Организация и ее деловая среда.
Организация это сознательно координируемое социальное образование, с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе, для достижения поставленных целей.
Для любой орг-ии хар-ны следущие признаки:

- комплексность – рассматривает степень дифференциации в рамках орг-ии и включает уровень специализации, количество уровней в иерархии и степень территориального распределения подразделений.

- формализация – заранее разработанные и установленные правила правила поведения и процедуры.

- соотношение централизации и децентрализации – показывает уровень, на котором вырабатывается и принимается решение.

Организация это открытая система, которая активно взаимодействует с внешней средой.


Организация как объект управления рассматривается как совокупность внутренней и внешней среды ее функционирования.
Внутренняя среда:

Формируется в зависимости от миссии и целей организации, которые являются отражением внешней среды и на реализацию которых направлена деятельность организации.

Внутреннюю среду можно рассматривать в статике, выделяя состав ее элементов и структуру и в динамике, рассматривая протекающие в ней процессы.

Внутренняя среда организации пронизывается организационной культурой, которая является интегрированной характеристикой организации и отражает систему ценностей, культурные нормы деловых взаимоотношений и культурные ценности, разделяемые персоналом.

Подсистемы внутренней среды организации:

1. 
   Социальная – это совокупность людей, работающих в организации со сложным комплексом отношений между ними. Она охватывает следующий процессы: взаимодействие менеджеров и подчиненных, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирования и создание и поддержание нормального психологического климата в коллективе.
   
2. 
   Производственно-техническая. Включает материальные средства, комплекс машин, оборудование, сырья, материалов и так. далее., которые обеспечивают переработку входящих ресурсов в готовый продукт.
   
3. 
   Информационная – это совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих поступление, распространение и переработку информации внутри организации.
   
4. 
   Экономические. Обеспечивает совокупность экономических процессов протекабщих в организации включая движение капитала, привлечение инвестиций и т. далее.
   
5. 
   Маркетинговая.
   
6. 
   Организационная. Включает в себя коммуникационные процессы, распределение прав и ответственности, нормы, правила процедуры, иерархию подчинения организационной структуры.
   

Внешняя среда:

Две составляющих: макро-внешняя среда или макроокружение и деловая среда или непосредственное окружение.

Макро-внешняя среда – это часть внешней среды организации, общая для всех организаций, на которую организации не могут оказывать непосредственного влияния, с которыми не взаимодействуют непосредственно.

Составляющие макро-внешней среды:

А) Экономическая. Она определяет общий уровень экономического развития,

рыночных отношений и конкуренции в определенной стране и в мире в целом.

Основные параметры: уровень инфляции, темпы роста ВВП, уровень % ставки, дефицит бюджета, валютный курс, уровень безработицы и т. д.

Б) Политическая. Она представлена органами государственной власти, партиями, блоками и другими организациями, которые определяют цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику.

В) Правовая составляющая. Включает законы и другие нормативно-правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организации, формы и методы защиты интересов контрагентов и общества.

Г) Социальная составляющая. Отражает социальные процессы и тенденции происходящие в обществе и влияющие на организацию. Включает традиции, ценности привычки, человеческие нормы, стили жизни, отношение людей к работе, вкусы и психология потребителей. Основные параметры, описывающие социальную составляющую: социально-демографическое состояние общества, уровень смертности и уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, темпы роста населения, уровень миграции, уровень образования и квалификации.

Д) Технологическая. Включает научные технологические факторы, развитие которых позволяет разрабатывать новые технологические процессы, производить новую продукцию и модернизировать старую.

Е) Природно-географическая. Включает климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическую обстановку и так далее.
Деловая среда или непосредственное окружение – это часть внешней среды, в которой организация непосредственно взаимодействует и влияет, она формируется в процессе функционирования организации и меняется со временем при изменении стратегии, сферы деятельности, рынка сбыта и так далее.

Элементы деловой среды:

А) Потребитель. Входят непосредственные покупатели, клиенты, торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, торговые агенты, а так же общество по защите прав потребителей, общество по охране окружающие среды, другие общественные организации, которые вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продкуции, добросовенности рекламы, соблюдение экологических требований. Анализ потребитель оценить их рыночную силу, которая может проявляться в следующем:

- группа потребителей сконцентрирована и закупает товар в больших количествах по сравнению с объемом продаж продавца.

- приобретаемые товары составляют значительную долю расходов покупателей, что побуждает их активно торговаться с производителем.

- товар производителя стандартен или недиффиринцирован, т. е., имеется возможность поиска альтернативных поставщиков.

- затраты покупателей на переход или смену поставщика не велики.

- покупатели представляют реальную угрозу интеграции назад, т. е., могут стать потенциально опасными участниками рынка.

- покупатели располагают полной информацией об объеме спроса о реальных рыночных ценах и издержек поставщика.

Б) Поставщики. Могут непосредственно оказывать влияние на организацию создавая ресурсную зависимость, которая позволяет им оказывать влияние на себестоимость продукции, сроки ее изготовления и качество продукции. Рыночная сила пставщиков зависит от следующих факторов:

- в группе поставщиков доминирует несколько компаний, а сама группа более сконцетрированна, чем группа покупателей.

- поставщики не испытывают угрозы со стороны товара-заенителя.

- поставщики могут обеспечить поставку ресурсов по более низким ценам, чем при их производстве фирмой потребителя.

- фирма-потребитель не является важным покупателем для поставщика.

- товар поставщика является важным входным ресурсом для бизнеса покупателя.

- группа поставщиков дифференцировала свою продукцию или создала высокие издержки переходов.

- группа поставщиков представляет реальную угрозу интеграции вперед.

Персонал также может рассматриваться как поставщик.

В) Конкуренты. При анализе конкурентов нужно учитывать два основных момента:

Во-первых, нужно оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, выделить основных конкурентов, и оценить реальную и потенциальную угрозу с их стороны. Во-вторых, необходимо оценить собственные конкурентные позиции и определить свое конкурентное преимущество.

Рассмотрим факторы, влияющие на увеличение интенсивности конкуренции:

- конкуренция усиливается при увеличении числа конкурирующих фирм с выравниванием их размеров и объем производства.

- медленный рост спроса на продукцию увеличивает интенсивность конкуренции.

- необходимость снижения цен, с целью увеличения объемов продаж также превышает интенсивность конкуренции.

- интенсивность конкуренции возрастает, когда затраты покупателя на переход от одной маркие к другой незначительны.

- конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических и маркетинговых решений.

- конкуренция усиливается, когда барьеры выхода с рынка выше, чем затраты на дальнейшее ведение конкурентной борьбы на существующем рынке.

Г) Инфраструктура.

Элементы в инфраструктуре:

- Финансы в организации.

- Рынок рабочей силы (кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда).

- Транспортная организация.

- Консультационные фирмы.

- Страховые компании.

- Государство и муниципальные организации.
Анализ и оценка деловой среды
Параметры оценки деловой среды:

1. 
   Простота-сложность деловой среды. Определяется количеством и разнообразием элементов, входящих в нее. Простая среда включает 3-4 группы однородных элементов. Сложная соответственно больше.
   
2. 
   Стабильность- нестабильность деловой среды. Показывает степень динамичности и скорость изменения элементов деловой среды.
   
3. 
   Неопределенность деловой среды. Означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений. Степерь определенности зависит от первых двух параметров. В зависимости от которых выделяют 4 уровня неопределенности:
   

- низкая степень определенности. Сочетание простоты и стабильности деловой среды.

- умеренная неопределенность деловой среды. Сочетание сложной и стабильной деловой среды.

- умеренно-высокая степень определенности. Сочетание простой и нестабильной деловой среды.

- высокая неопределенность. Сочетание сложной и нестабильной деловой среды.
Стратегия адаптации к изменениям деловой среды.
В зависимости от степени неопределенности деловой среды и рутинности используемых технологий, выделяют два типа организаций:

1) Механистическая (бюрократическая)

2) Органическая (адаптивная)
Механистическая организация. Особенности:

- четко определенные стандартные задачи;

- высокий уровень унификации и стандартизация в отношении продукции, технологии, поведения людей.

- узкая специализация работы сотрудников;

- централизованная структура;

- строгая иерархия полномочий;

- преобладание вертикальных связей;

- использование большого количества формальных правил и процедур;

- строгая система контроля, сопротивление изменений.
Бернс и Сталкер ввели термин органи
Особенности органических организаций:

- гибкий менеджмент и гибкая организационная структура;

- децентрализация полномочий ответственности;

- преобладание горизонтальной связи;

- минимальное использование правил процедуры;

- групповое принятие решений;

- высокая скорость принятия решений;
Организация это живой организм, в котором происходят процессы саморегуляции, а именно самоорганизации и самоуправления, которые обеспечивают выполнение основных функций для достижения поставленных целей.

Адаптация это процесс приспособления организации к изменяющимся условиям внешней среды.

Адаптивность – это способность организации изменять внутренние подсистемы при изменении внешних условий ее функционирования.
Способы адаптации:

1. 
   Корректировка дерева целей, при изменении условий внешней среды.
   
2. 
   Изменение критериев эффективности функционирования.
   
3. 
   Совершенствование организационной структуры.
   
4. 
   Повышение квалификации персонала.
   

Факторы, влияющие на выбор способа адаптации:

- тип производства (единичное, серийное и массовое);

- размер предприятия;

- используемая технология;

- территориальное размещение производства;

- поведенческие факторы (лидерство, стиль управления и т. д.)
Измерение адаптивности как показателя. Два подхода:

1. 
   Качественная оценка. Эксперты оценивают степень гибкости организационной структуры, уровень квалификации персонала, соответствие организационной структуры целям, задачам компании, межфункциональную координациюи т. д.
   
2. 
   Количественная оценка.
   

• 
  Определить цели развития организации.
  
• 
  Определить показатели оценки развития организации
  
• 
  Установить мотивы в росте данных показателей.
  
• 
  оценить соответствие между нормативной системой показателей и существующей.
  
• 
  Разработать мероприятия для достижения необходимых пропорций.
  
• 
  Перераспределить ресурсы организации.
  

Стратегии адаптации организации к изменениям деловой среды:

1. 
   Создание ролей, наблюдателей, дипломатов. Отделы и сотрудники, выполняющие эти роли, связывают и координируют взаимодействия организации с ключевыми элементами деловой среды. Они выполняют 2 функции:
   

- поиск и обработка информации об изменениях во внешней среде;

- представление интересов организации во внешней среде.

Конкурентная разведка. Промышленный шпионаж.

2. 
   Прогнозирование и планирование. Позволяет выявить тенденции развития деловой среды и на их основе предсказать возможные изменения и на этой основе разработать соответствующую стратегию поведения организации. Создание отдела прогнозирования и планирования целесообразно в условиях высокой неопределенности деловой среды.
   
3. 
   Создание интегрированных организаций. Интеграция может осуществляться в 3 формах:
   

- вертикальная интеграция, т. е., установление интеграционных связей с предприятием поставщиком или интеграция вниз или предприятием-потребителем или интеграция вверх, а также интеграция производства и сети сбытовых предприятий с целью укрепления связей между технологической и сбытовой цепочкой.

- горизонтальная интеграция, т. е., установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию через делегирования основному интегрирующему предприятию, функции связаны с интегрируемой деятельностью.

- диагональная интеграция, т. е., установление интеграционных связей с предприятием, невключенным в технологическую цепочку, но являющимся смежным или производящем однородную продукцию.
Преимущества интеграции:

• 
  Снижение неопределенности в снабжении и сбыте.
  
• 
  Создание устойчивого конкурентного преимущества.
  
• 
  Обеспечение качества по всей технологической цепочке.
  
• 
  Снижение издержек.
  

4. 
   Увеличение числа должностей в подразделении. Используется при возрастании сложности деловой среды.
   

5) Децентрализация и создание горизонтальной организации. Горизонтальная организация – организация, осуществляющая децентрализовнанную координацию в действии сотрудкинов разных функциональых подразделений, при выполнении общих задач.

Преимущества горизонтальной организации:

- повышается способность организации быстро принимать решения

- повышается возможность быстрого согласования и решения рутинных задач, специалистами, имеющими непосредственный контакт с рынком.

- возможность решения сразу нескольких задач.

- устранение межфункциональных барьеров.

6) Создание сетевых организаций. Сетевая организация – это объединение самостоятельных фирм или организационных единиц, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочками заказов и договорных отношений.

При создании компании-сети, организация освобождается от многих видов деятельности и концентрируется на уникальных процессах. Уникальными для организации являются те области, которые заключают в себе ее конкурентные преимущества (это как правило производство и НИОКР).

Модели сетевых организаций:

• 
  - Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании, которая представляет собой ядро сети и собирает вокруг себя компании меньшего размера, поручает им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в сети и является головным заказчиком для остальных компаний.
  
• 
  - Сеть компаний, близких по масштабу. В данном случае компании входящие в сеть сохраняют юридическую самостоятельность, но поддерживают устойчивые деловые отношения друг с другом.
  

Преимушества сетевых организаций:

А) быстрая реакция на изменение деловой среды;

Б) концентрация деятельности на уникальных процессах;

В) существенное сокращение издержек, их рациональная структура и рост доходов;
Выбор организациооной модели, в зависимости от уровня неопределенности деловой среды:

• 
  В условиях низкой неопределенности деловой среды. Соответствует механистическая модель, формальная централизация, небольшое количество подразделений, отсутствие интеграции.
  
• 
  В условиях умеренной неопределенности. Механистическая формальная, централизованная модель, наличие нескольких подразделений, взаимодействующих с деловой средой, незначительная интеграция.
  
• 
  Умеренно-высокая неопределенность. Органическая модель, работа в группах, децентрализация, увеличение количества подразделений, взаимодействующих с деловой средой, усиление интеграции.
  
• 
  В условиях высокой неопределенности. Органическая модель, работа в группах, децентрализация, большое количество подразделений, специализированных на взаимодействии с отдельными элементами деловой среды и значительная интеграция.
  

Жизненный цикл организации.
Это предсказуемые изменения организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью, а именно создание, рост, зрелость и упадок, смена которых происходит, как правило, в форме организационного кризиса.

1. 
   Стадия создания организации.
   

Общая характеристика. Цели четко не определены и связаны с уточнением представления о потребителя и конкурента. Творческий процесс протекает относительно свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и выживание в условиях рынка. Отношения между сотрудниками неформальны. Отсутствует иерархия, разделение труда и специализация. Контроль основан на личном наблюдении собственника. Вся ответственность за принимаемые решения лежит на собственнике. Стратегия предпринимательская. В основном разрабатываются проекты с высокой степенью риска.

Цели организации. Выйти на рынок, занять определенную нишу. Установить деловые отношения с партнерами. Обеспечить стартовый капитал. Найти своего потребителя, организовать продажи и сервис.

Функции руководителя. Изучение спроса и конкурентов. Поиск дополнительных источников финансирования. Организация управленческого процесса, распределение полномочий, ответственности и т. д.

Работа с персоналом. На данном этапе предъявляются следующие требования:

- готовность к риску;

- способность быстро принимать решения;

- способность генерировать идеи.

Функции по управлению персоналом ложатся на руководителя и заключаются в следующем: определение потребностей в персонале и расчет численности персонала, планирование кадровых мероприятий, определение критериев пригодности кандидатов, установление контактов с кадровыми агенствами и подбор персонала.

2. 
   Стадия роста.
   

Общая характеристика. Начало формирования миссии и стратегии развития организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. Высокая приверженность сотрудников организации, ориентированность на коллективную работу, начало процесса разделения труда и специализации и формирований иерархии. Формирование корпоративной культуры. В деятельности организации заметно снижается доля риска.

Цели организации. Обеспечение высокого качества товаров и услуг. Поиск и производство новых товаров и услуг. Расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров.

Функции руководителя: 1) Обеспечение баланса между текущей и инновационной деятельностью. 2) Формирование организационной структуры. 3) Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией. 4) Работа с персоналом.

На стадии роста начинают письменно закрепляться функциональные обязанности и формируется кадровая служба. Функции кадровой службы:

1. 
   Поиск и привлечение новых сотрудников.
   
2. 
   Оценка кандидата.
   
3. 
   Формирование команды управленцев.
   
4. 
   Поддержание организационной культуры.
   
5. 
   Адаптация новых сотрудников.
   

3. 
   Стадия зрелости организации.
   

Общая характеристика. Структура организации становится более сложной, формальной. Создаются и активно используются правила и процедуры. Высокая степень разделения труда и специализации. Усиление централизации в принятии решений. Повышение роли высшего уровня управлений. Усложнение и замедление процессов принятия решений. Ориентация на стабильность.

Цели организации.

1. 
   Обеспечение стратегического развития организации.
   
2. 
   Сохранение устойчивого положения на рынке.
   
3. 
   Поддержание существующего уровня прибыльности.
   
4. 
   Сокращение найма сотрудников.
   
5. 
   Контроль за исполнением правил и процедур.
   

Функции руководителя.

1. 
   Разработка стратегических планов развития организации.
   
2. 
   Создание условий для поддержания интеллектуального и технического потенциала развития организации.
   
3. 
   Мониторинг возможностей технического и технологического перевооружения производства.
   
4. 
   Работа с персоналом
   

Функции кадровой службы:

1. 
   Нормирование труда.
   
2. 
   Оценка эффективности труда.
   
3. 
   Аттестация и обучение персонала.
   
4. 
   Создание системы стимулирования и мотивации персонала.
   

Основные выводы стадии зрелости:

1. 
   Необходимо заблаговременно начать работу по созданию и освоению новой продукции.
   
2. 
   Необходимо периодически корректировать структуру управления. Создавать временные рабочие группы. Упразднять подразделения, выполнившие свою задачу.
   

4. 
   Стадия кризиса и ликвидация организации.
   

Общая характеристика:

1. 
   Уменьшение спроса на продукцию фирмы.
   
2. 
   Увеличение потребности в работниках, обладающих ценными знаниями.
   
3. 
   Рост количества конфликтов.
   
4. 
   Усиление бюрократизма.
   
5. 
   Очень высокая текучесть кадров.
   
6. 
   Частая смена высшего руководства.
   
7. 
   Снижение прибыльности.
   

Цели организации:

1. 
   Поиск возможностей для выхода из кризиса.
   

Функции руководителя на стадии кризиса:

1. 
   Исследование возможности экономия ресурсов.
   
2. 
   Исследование возможности слияния с другими организациями.
   
3. 
   Исследование возможности внутриорганизационных изменений.
   

Планирование как функция управления
Планирование – это процесс, включающий определение целей организации, установление стратегии достижения этих целей и разработку структуры планов, для координации деятельности организации.

Цели планирования:

1. 
   Установление направления развития организации.
   
2. 
   Снижение неопределенности деловой среды.
   
3. 
   Минимизация потерь и нерационального использования ресурсов за счет устранения, дублирования операций.
   
4. 
   Установление стандартов и норм для последующего контроля.
   
5. 
   Координация деятельности сотрудников.
   
6. 
   Мотивация персонала.
   

Типы планов:

1. 
   По широте охвата.
   

А) стратегические планы. Они составляются для организации в целом, устанавливают общие цели ее развития и призваны обозначить текущее положение организации в деловой среде на период планирования от 3-х лет.

Б) Тактические планы. Определяют конкретные действия подразделений, направленные на реализацию стратегических планов.

В) Операционные планы. Детально описывают последовательность действий и способы достижения отдельными сотрудниками и группами, целей установленных в стратегическом и тактическим плане. Период планирования до 1 года.

2) По временным рамкам.

А) Краткосрочные планы. Период до 1 года.

Б) Среднесрочные. От 1 до 3-х.

В) Долгосрочные. Свыше 3-х лет.

3) По характеру плана.

А) Конкретные планы. Они составлены предельно точно и детально, содержат четко определенные цели, конкретные мероприятия по распределению бюджета и графики выполнения.

Б) Общие планы. Устанавливают основные принципы будущей деятельности организации.

4) По частоте использования.

А) Одноразовые. Планы однократного использования, которые разрабатываются для работы в уникальных ситуациях и являются реакцией на непрограммируемые управленческие решения.

Б) Постоянные. Выполняются многократно, обеспечивают действие постоянно происходящее в организации и являются реакцией на программируемые управленческие решения.

5) По функциональным областям.

А) Планирование производства или производственных планов

Б) Финансовое планирование.

В) Планирование персоналом.

Г) Планирование сбыта.

Д) Планирование поставок и запасов.

Е) Маркетинговое планирование.

Ж) Планирование инвестиций и инноваций.

Факторы, влияющие на процесс планирования:

1. 
   Уровень менеджера в организации.
   
2. 
   Степень неопределенности деловой среды.
   
3. 
   Продолжительность будущих обязательств. Данный фактор связан с горизонтом планирования. Чем сильнее текущие планы влияют на будущие обязательства организации, тем более длительным должен быть период планирования. Концепция обязательств означает, что планы должны охватывать такой период времени, чтобы гарантировать выполнение организацией обязательств, принятых на себя сегодня.
   

Этапы процесса планирования:

8 этапов:

1) Формулировка целей или целепологание.

2) Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.

3) Составление перечня необходимых действий.

4) Составление программы работы рекламного мероприятия.

5) Анализ ресурсов.

6) Анализ разработанного варианта плана.

7) Подготовка детального плана действий.

8) Контроль за выполнением плана и корректировка в случае необходимости.
Этап целепологания в организации.

Процесс целепологания в любой организации начинается с определения и анализа ее миссии.

Существует узкое и широкое понимание миссии.

1) В случае широкого понимания, миссия рассматривается как констатация философии и предназначения смысла существования организации. Философия определяет ценности, верования, и принципы в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять и то, какого типа организации она собирается быть. Философия организации меняется крайне редко. Предназначение может меняться в зависимости от глубины изменений во внешней и внутренней среде организации.

2) В случае узкого понимания миссия рассматривается как сформулированное утверждение, раскрывающая смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других.

Цель формулирования миссии:

1. 
   Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, ее устремления, философию, средства достижения целей.
   
2. 
   Миссия способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации и субъектов внешней среды.
   
3. 
   Миссия способствует единению в организации и укреплению корпоративного духа. Это проявляется в следующем: Миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации, в результате чего, они ориентируются на действие в одном направлении. Во-вторых, миссия способствует тому, что работнику легче идентифицирует себя в организации. Кроме того, миссия способствует установлению нормального психологического климата в организации.
   
4. 
   Миссия создает возможность для более эффективного управления организацией за счет следующего: а) является базой для установления целей и обеспечивает непротиворечивость этих целей; б) Обеспечивает стандарты для распределения ресурсов и создает основы для оценки эффективности их использования; в) позволяет разрабатывать более действенные системы для мотивации сотрудников.
   

Рекомендации при формулировке миссии:

1. 
   Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы.
   
2. 
   В миссии не должно быть указания на цель получения прибыли, на вид продукции или технологию производства, так как это может существенно ограничить возможность ее развития.
   
3. 
   Между миссией организации и ее внешней средой не должно быть противоречий.
   
4. 
   Миссия должна содержать положения, подчеркивающие ценности ориентации организации.
   

Так как миссия является внешним заявлением организации о ее предназначении, она должна отражать интересы заинтересованных в ее деятельности групп, а именно:

1. 
   Собственники организации.
   
2. 
   Сотрудники организации.
   
3. 
   Покупатели.
   
4. 
   Поставщики.
   
5. 
   Общество в целом.
   
6. 
   Кредиторы
   
7. 
   Дистрибьюторы.
   

Факторы влияющие на миссию:

1. 
   История фирмы
   
2. 
   Существующий стиль управления
   
3. 
   Состояние среды функционирования организации.
   
4. 
   Имеющиеся ресурсы.
   
5. 
   Отличительные особенности, которыми обладает организация.
   

Характеристики организации, которые должны быть отражены в миссии:

1. 
   Целевые ориентиры организации. То есть то, на решение каких задач направлена деятельность организации и к чему стремиться организация в долгосрочной перспективе.
   
2. 
   Сфера деятельности организации.
   
3. 
   Философия организации.
   
4. 
   Возможности и способы функционирования организации, отражающие то, в чем сила организации, ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, способы и технологии выполнения работ, имеющиеся ноу-хау.
   

Цели

Цель – это желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации, это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижения которых является для нее желательным.

Роль целей в организации:

1. 
   Исходная точка планирования.
   
2. 
   Основа построения организационных отношений.
   
3. 
   Основа системы мотивации в организации.
   
4. 
   Исходная точка в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
   

Требования к целям:

1. 
   Достижимость целей. Нереальная для достижения цель, приводит к демотивации работников, снижению эффективности организации.
   
2. 
   Цели должны быть гибкими. Предполагает, что цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность сделать корректировку, в соответствии с изменениями во внешней среде.
   
3. 
   Цели должны быть измеримыми, то есть, сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо каким то другим образом, объективно оценить была ли цель достигнута. Неизмеримые цели порождают конфликты, затрудняют процесс оценки результатов деятельности.
   
4. 
   Цели должны быть конкретными. Показывается, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто будет это делать.
   
5. 
   Цели должны быть совместимыми. В случае требовании к целям совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии компании, краткосрочные цели долгосрочным. Важно также, чтобы цели не противоречили друг другу, особенно если они касаются прибыльности, установлению конкурентной позиции, усилению позиции на существующем рынке, проникновение на новые рынки, благотворительность.
   
6. 
   Цели должны быть приемлемыми для основных заинтересованных в деятельности организации лиц.
   

Классификация целей:

1. 
   По временному периоду:
   

А) Стратегические. Устанавливаются на длительный период, длительность которого колеблется в зависимости от состояния и устойчивости экономики и может составлять период от 1 года до 5-10 лет.

Б) Тактические. Являются логически развернутыми стратегическими целями. Устанавливаются на более короткий период. От 1 года до 5 лет при условии стабильного развития.

В) Оперативные. Представляют собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе.

Тактические и оперативные цели характеризуются не только конкретизацией плановых заданий, но и необходимостью количественного измерения.

2. 
   По содержанию:
   

А) Экономические.

Б) Социальные.

В) Организационные.

Г) Технические.

Д) Научные.

Е) Политические-экономические.

3) По значимости для компании:

А) Особо приоритетные. Те цели, с достижением которых, связано с получением общего результата развития организации.

Б) Приоритетные.

В) Остальные цели. Важные, но не срочные цели, требующие постоянного контроля.

4) По повторяемости:

А) Постоянные. Это цели, для которых разработаны методы и имеются ресурсы для достижения.

Б) Новые (разные). Цели, для которых необходимо создание нового методического обеспечения, обучение сотрудников, привлечение новых ресурсов.

Соотношение между новыми и постоянными целями в организациях разные. Под влиянием высокой скорости изменения деловой среды сегодня наметилась тенденция к росту удельного веса новых целей.

5. 
   По взаимодействию в деловой среде цели бывают внутренние и внешние.
   
6. 
   По стадии жизненного цикла организации.
   
7. 
   По направлению стратегического развития:
   

А) Цели роста организации. Отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпы изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, какого это соотношение, темп роста организации может быть либо быстры, либо стабильным. Цель быстрого роста устанавливается, когда организация развивается более высокими темпами, чем отрасль в целом. Для достижения этой цели руководство организации должно обладать такими качествами как, глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее выгодный сегмент рынка, сконцентрировать все усилия на нем, умение использовать имеющиеся в организации ресурсы, умение хорошо контролировать во времени, протекающие в организации процессы. Если ставится цель быстрого роста, компания должна иметь опытных менеджеров, умеющих правильно рисковать.

Цель стабильного роста. Предполагает, что при ее достижение организация развивается примерно таким же темпом, что отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, означает стремление к сохранению неизменной доли рынка.
Б) Цель сокращения. Ставится в тех случаях, когда по целому ряду причин, она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасли в целом, либо сокращать свое присутствие на рынке.
Наиболее распространенные направления установления целей в организации:

1. 
   Прибыльность. Отражается в таких показателях как величина прибыли и т. д.
   
2. 
   Положение на рынке. Доля рынка, объем продаж. Относительная доля рынка.
   
3. 
   Производительность. Выражается в издержках на единицу продукции, материалоемкости, объеме производства на единицу времени.
   
4. 
   Финансовые ресурсы.
   
5. 
   Мощность организации.
   
6. 
   Разработка производственного продукта и обновление технологий.
   
7. 
   Изменение организации и управления.
   
8. 
   Человеческие ресурсы. Текучесть кадров и т. д.
   
9. 
   ??????
   

Процесс установления целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, которая представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня и целей более низкого уровня.

Иерархия целей в организации играет важную роль, поскольку устанавливает структуры организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня.

Особенности иерархического построения целей в организации.

1. 
   Цели более высокого уровня
   
2. 
   Цели более низкого уровня выступают средствами для достижения целей более высокого уровня.
   
3. 
   На практике целеформирования иерархии целей, строится дерево целей, в форме древовидного графа. При этом соблюдаются следующие принципы:
   

А) Главная цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата.

Б) При развертывании главных целей в иерархическую структуру выполняется следующее правило. Реализация подцелей каждого последующего уровня, является необходимым и достаточным условием для достижения целей предыдущего уровня.

В) Количество уровней дерева целей, зависит от масштаба и сложности поставленных целей, от ее организационной структуры, от количества уровней управления.

Г) Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми.

Д) Основание дерева целей должно содержать задачи, представляющие собой формулировку работ, для непосредственных исполнителей, которые могут быть выполнены определенными способами в заранее установленные сроки.
Стратегическое управление

• 
  Стратегия организации.
  
• 
  Стратегическое планирование.
  
• 
  Стратегическое управление.
  

Стратегия организации.

Стратегия – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношения с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации.

1) Стратегия определяет значение организации через долгосрочные цели, программу действий, приоритеты на распределение ресурсов.

2) Стратегия определяет области деятельности для организации.

3) Предназначена определить устойчивое конкурентное преимущество, в выбранных областях деятельности, на основе соответствия возможностям угрозы.

4) Задача управления на корпоративном, организационном и функциональном уровнях управления.

5) Стратегия является согласованным, единым, интегрирующим комплексом решений.

6) Определяет экономические и неэкономические выгоды акционеров.

7) Является выражением стратегического намерения организации.

8) Является выражением развития ключевых компетенций организации.

9) Формулирует способ развития ресурсов в организации для обеспечения конкурентного преимущества.

Таким образом, стратегия – это некий генеральный план, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главной задачей стратегии является привести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущего состояния.
Требования, предъявляемые при разработке стратегии:

1. 
   Стратегия должна содержать ясные цели, достижение которых является решающим для развития организации
   
2. 
   Стратегия должна концентрировать главные ресурсы и усилия организации в нужное время в нужном месте.
   
3. 
   Стратегия должна предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов, для достижения максимального результата
   
4. 
   Стратегия должна обеспечивать ……
   
5. 
   Стратегия должна предполагать конкретный план действия на определенный период.
   

Классификация стратегий:

1. 
   По организационному аспекту:
   

А) Корпоративная стратегия.

Б) Стратегия СЗХ (стратегическая зона хозяйствования).

В) Функциональная стратегия.

Г) Оперативная стратегия.

2) По функциям:

А) Стратегия сбыта.

Б)

В)

Г) Инвестиционная стратегия.

Д) Финансовая.

Е) Кадровая.

Ж)

3) ПО направлению развития:

А) Концентрированного роста.

Б) Интегративного роста.

В) Стратегия сокращения.

4) ПО конкурентной среде:

А) Лидерства в издержках.

Б)

В)
Классификация стратегий по типу конкурентной среды.
В основе разработки конкурентной стратегии лежит анализ конкурентных сил, действующих в отрасли. Эта модель анализа также известна как, расширенная концепция соперничества по Котлеру. Суть этой концепции заключается в том, что выделяется 5 конкурентных сил:

1) Конкуренция между существующими внутри отрасли компании.

2) Угроза появления новых участников рынка.

3) Угроза товаров-субститутов.

4) Рыночная сила покупателей.

5) рыночная сила поставщиков.

Первые две силы представляют собой прямую угрозу, остальные косвенную, зависящую от способности диктовать свои условия.
Конкуренция между существующими отраслями.

Наибольшее влияние на выбор конкурентной стратегии оказывает эта сила. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько используются средства конкурентной борьбы, а именно более низкие цены, улучшенные характеристики товара, лучше уровень обслуживания клиентов, в некоторых случаях сроки гарантии, частота появления новых товаров. Проблема при выборе конкурентной стратегии состоит в том, что она определяется двумя факторами: а) Стратегия используемая конкурентами; б)

Угроза появления новых участников.

Число потенциальных участников рынка можно отнести следующим:

1. 
   Фирмы, которые могут легко преодолеть входные барьеры;
   
2. 
   Фирмы, для которых выход на рынок создает значительный синергический эффект;
   
3. 
   Фирмы, для которых выход на рынок, является логическим продолжением их стратегии;
   
4. 
   Клиенты, поставщики, которые могут реализовать интеграцию назад или вперед.
   

Угроза появления новых участников, зависит от 2 факторов:

1. 
   Входные барьеры:
   
   • 
     Экономия на масштабе;
     
   • 
     Правовая защита (лицензии, патенты и т. д.);
     
   • 
     Дифференциация товара;
     
   • 
     Потребности в капитале. Как в первоначальном капитале, так и дополнительные издержки на рекламу, каналы сбыта и т. д.
     
   • 
     Издержки перехода. Единовременные психологические и физические затраты покупателя, желающего перейти на нового участника рынка.
     
   • 
     Доступ к каналам сбыта.
     
   • 
     Эффект опыта.
     
2. 
   Сила реакции со стороны существующих на рынке конкурентов:
   

• 
  Прошлый опыт и агрессивность существующих фирм, в отношении новых участников рынка.
  
• 
  Степень заинтересованности существующих фирм на товарном рынке.
  
• 
  Наличие достаточного объема ресурсов для противодействия.
  

Угроза товаров-субститутов.

Товары-субституты – это товары, выполняющие ту же функцию для тех же групп потребителей, но основаны на другой технологии. Эта угроза может быть особенно опасна при технологическом прогрессе, в результате которого соотношение цена-качество на товар-субститут может стать более привлекательной для потребителя.

Цельность модели конкурентных сил по Котлеру, в том, что она помогает определить структуру этих сил, а также разработать конкурентную стратегию. Первый шаг в разработке конкурентной стратегии это определение природы конкурентного преимущества. Две природы конкурентных преимуществ:

• 
  Производительность. Дает преимущество по издержкам.
  
• 
  Рыночная сила. Основана на воспринимаемой потребителем уникальности товара.
  

В зависимости от сочетания типа конкурентного преимущества и целевого рынка выделяют 4 конкурентной стратегии:

1) Стратегия дифференциации. Привлекательна, когда предпочтения потребителей становятся разнообразными и не могут быть удовлетворены стандартными товарами. Она заключается в предложении покупателю одной или нескольких дополнительных характеристик, за которые он готов платить повышенную цену.

Сферы, где существует возможность для дифференциации:

• 
  Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта.
  
• 
  Научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность, позволяющая потенциально улучшить дизайн товара и его характеристики, расширить сферы его конечного использования, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей и обеспечить возможность вторичной переработки.
  
• 
  Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, увеличить срок жизни товара, повышать экономичность его использования.
  
• 
  Обеспечение отгрузок и действие по распределению продукции позволяют ускорить поставку, сократить складские площади и снизить запасы готовй продукции.
  
• 
  Действие по обслуживанию клиентов.
  

Существуют 3 подхода в дифференциации:

• 
  Первый подход, состоит в том, чтобы разработать такие характеристики и особенности товаров, чтобы снизить совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании. Важно то, что компания не должна снижать цену, но придать товару такие особенности, которые позволят добиться следующего: а) сократить выбрасываемые покупателям материалы; б) сократить затраты труда покупателя; в) сократить затраты времени покупателя; г) сократить затраты покупателя на хранение; д) сократить затраты покупателя по материально-техническому снабжению; е) сократить затраты по обслуживанию и ремонту; ж) снизить затраты покупателя на установку и поставку; з) сократить потребности покупателя в других товарах;
  
• 
  Второй подход состоит в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применение потребителем.
  
• 
  Третий подход состоит в создании конкурентного преимущества, основанное на желании покупателя подчеркнуть свой имидж, статус, стиль, образ жизни.
  

Защита стратегии дифференциации от конкурентных сил:

• 
  Дифференциация создает входные барьеры за счет лояльности покупаетял и уникальности товара.
  
• 
  Дифференциация сглаживает влияние покупателя, так как продукция альтернативных продавцов менее привлекательна.
  
• 
  Дифференциация позволяет избежать угрозу товаров-субститутов, так как их характеристики несравнимы с дифференцированной продукцией.
  
• 
  Дифференциация позволяет компании устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, создает возможность противостоять поставщикам.
  

Условия использования стратегии дифференциации:

• 
  Существует много способов изменения товара и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность.
  
• 
  Потребности покупателей или способы использования товара разнообразны.
  
• 
  Небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
  

Риски в стратегии дифференциации:

• 
  Разница в ценах, в сравнении с фирмами с низкими издержками, становится слишком большой, чтобы потребители оставались лояльными к дифференцируемому товару. То есть, они готовы пожертвовать частью функции ради экономии.
  
• 
  Потребности покупателей в дифференциации могут исчезнуть с увеличением их разборчивости.
  
• 
  Стратегия может быть легко скопирована конкурентами при технологическом прогрессе.
  

2) Стратегия лидерства в издержках. Предполагает создание устойчивого конкурентного преимущества, уровней цен и его использование в конкурентной борьбе. Основные пути снижения издержек:

• 
  Упрощение процесса разработки товара.
  
• 
  Удаление излишеств и стандартизация товара.
  
• 
  Изменение производственного процесса, с целью удаления непроизводительных звеньев.
  
• 
  Использование менее капиталоемкой или трудоемкой технологии.
  
• 
  Перенос производственных мощностей ближе к потребителю или поставщику.
  
• 
  Поиск более дешевых каналов сбыта.
  

Защита стратегии лидерства в издержках от 5 конкурентных сил:

• 
  Фирма лидер по издержкам, в случае ценовой войны будет занимать более выгодную позицию, даже если конкуренты будут работать по себестоимости.
  
• 
  Влиятельные покупатели могут добиться снижения цены, только до уровня лидера по издержкам.
  
• 
  Защита от влиятельных поставщиков, обеспечивается за счет большей гибкости в случае увеличения цен на материалы и комплектующие.
  
• 
  Низкие издержки являются сильным входным барьером
  
• 
  Фирма лидер по издержкам занимает более выгодную позицию по сравнению с заменителями, чем другие конкуренты в отрасли.
  

Условия использования стратегии лидерства по издержкам:

• 
  Сильная ценовая конкуренция между продавцами.
  
• 
  Производимый в отрасли продукт стандартен, а решение покупке принимается на основе цены.
  
• 
  Издержки перехода для покупателей очень низкие.
  
• 
  Существует большое количество покупателей имеющих серьезную силу для снижения цены.
  

Риски, в стратегии лидерства в издержках:

• 
  Технологический прорыв конкурентов, дает им возможность для снижения издержек.
  
• 
  Фирмы конкуренты могут найти простые и недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам.
  
• 
  Чрезмерное увеличение проблемы снижения издержек, отвлекает компанию от решения других проблем, связанных с потребителями, поставщиками и так далее.
  

3) Стратегия сфокусированной дифференциации.

4) Стратегия сфокусированного лидерства издержек.
Сфокусированные стратегии низких издержек при дифференциации.

В отличие от первых 2 стратегий эти стратегии ориентированны на узкую часть рынка.

Целевой сегмент может быть определен из географической уникальности, особенности покупателей, особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента.

Условия использования сфокусированных стратегий:

• 
  Сегмент достаточно большой, чтобы быть прибыльным.
  
• 
  Сегмент имеет хороший потенциал роста.
  
• 
  Сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов.
  
• 
  Компания, использующая сфокусированную стратегию имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной борьбы с конкурентами.
  
• 
  Имеет достаточно лояльных клиентов, способных защитить компанию от конкурентов.
  

Риски:

• 
  Разница между товаром, востребованным целевым сегментом и всем рынком, становится менее заметной.
  
• 
  Конкуренты находят подсегменты в целевом сегменте, еще более увеличивается … снижая общую прибыль
  
• 
  Сегмент может стать привлекательным для конкурентов.
  

Конкурентные стратегии по направлению развития.
Стратегия концентрированного роста.

1. 
   Стратегия проникновения.
   
2. 
   Стратегия развития через рынок.
   
3. 
   Стратегия развития через товар.
   

Стратегия проникновения на рынок.

В рамках данной стратегии компания пытается увеличить объем продаж, …

Этого можно достичь следующим способом:

1. 
   Развитие первичного спроса, путем привлечения новых пользователей, побуждения покупателей, к более частому использованию товаров или к большему разовому потреблению. Характерна для компаний-лидеров на рынке.
   
2. 
   Увеличение своей доли рынка, путем привлечения покупателей конкурентов.
   
3. 
   Рационализация рынка. Путем концентрации на самых рентабельных сегментах, сокращение количества клиентов и использование самых эффективных посредников.
   

Стратегия развития рынка.

Стратегия направлена на увеличение объемов продаж имеющихся товаров на новых рынках.

Способы:

1. 
   Выход на новые сегменты, путем предложения товаров промышленного значения потребительскому рынку.
   
2. 
   Изменение позиционирования с целью продажи другой группе покупателей.
   
3. 
   Использование новых каналов сбыта.
   
4. 
   Территориальные экспансии.
   

Стратегия развития через товар.

Направлена на увеличение объема продаж новых товаров на существующих рынках.

Способы:

1. 
   Добавление новых функций и характеристик.
   
2. 
   Расширение товарной гаммы, путем разработки новых моделей или вариантов товара, с разным уровнем качества.
   
3. 
   Обновление линейки товара путем замены устаревших товаров на обновленных функционально или технологически.
   
4. 
   Приобретение гаммы товаров, путем покупки фирм, выпускающих дополнительные товары.
   

Стратегия диверсификации.

Используется, когда организация не может развиваться на данном рынке с данным продуктом. К этой стратегии прибегают в следующих ситуациях:

1. 
   Усиление позиций конкурентов.
   
2. 
   Насыщение спроса на рынке.
   
3. 
   Переход рынка в стадию спада.
   

При принятии решения о диверсификации нужно учитывать 3 критерия:

- Увлекательность новой отрасли в долгосрочном периоде.

- Затраты на вхождение в отрасль с точки зрения потенциала будущей прибыли.

- Возможность создания устойчивого конкурентного преимущества в новой отрасли.
Виды стратегии диверсификации:

1. 
   Стратегия вхождения в новую отрасль. Эта стратегия также может быть реализована в трех формах:
   

А) поглощение существующих компаний. Это наиболее популярный способ вхождения в новую отрасль за счет преимущества в быстроте проникновения на новый рынок

Б) создание нового предприятия с нуля. Эта стратегия привлекательна в следующих случаях: - имеется достаточно времени;

- фирмы-конкуренты не агрессивно реагируют на появление новых участников рынка;

- когда это дешевле, чем поглощение существующих компаний;

- когда создание новых производственных мощностей не будет негативно сказываться на соотношения спроса и предложения отрасли.

- когда новая отрасль наполнена не крупными конкурентами.

В) создание совместных предприятий. Преимущество этой стратегии:

- Совместное предприятие дает возможность распределения рисков и затрат.

- Позволяет создать организацию с более сильным конкурентным преимуществом.

- Совместные предприятия с иностранными партнерами зачастую единственный способ преодоления культурных и других барьеров.

2) Диверсификация в родственные отрасли. Диверсификация производится в отрасли, которые обладают стратегическим соответствием. Стратегическое соответствие возникает, когда различные организации имеют достаточно схожие технологические цепочки, что позволяет передавать опыт одной компании к другой. А также объединять различные производства с целью сокращения издержек.
А) Вхождение в отрасли, где бытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно.

Б) Вхождение в отрасли, где возможно использование родственных технологий.

В) Вхождение в отрасль, где возможна передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другой.

Г) Передача фирменного наименования репутации нового продукта или услуги.

Д) Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

3) Диверсификация в неродственные отрасли. Основная цель использования стратегии – это приобретение фирм в новых отраслях с целью получения быстрой финансовой отдачи. В рамках этой стратегии выделяют 3 типа компании, которые рассматриваются в качестве кандидата на покупку:

А) Компании, чья стоимость сильно занижена, что дает возможность ее перепродажи по более высокой цене.

Б) Компании, имеющие финансовое затруднение, но функционирующее в привлекательных отраслях.

В) Компании, имеющие хорошие возможности для роста, но лишенные источника финансирования.
Стратегии интегративного роста.

Выделяют:

1. 
   Стратегия интеграции назад, то есть объединение с поставщиками. Основная причина использования интеграции назад, это защита стратегически важного источника сырья или доступ к новой технологии.
   
2. 
   Статегия интеграции вперед, направлена на объединение с дистрибьюторами или посредниками. Основной мотив это осуществление контроля над сбытом и улучшение взаимодействия с потребителями.
   
3. 
   Горизонтальная интеграция. Направлена на объединение с конкурентами. Основные причины использования:
   

- необходимость интеграции конкурентов;

- необходимость географического расширения рынков сбыта;

- получения доступа к закрытым каналам сбыта;

- достижение критической точки для обеспечения экономии на масштабе.
Стратегии сокращений.

4 типа:

1) Стратегия ликвидации.

2) Стратегия сбора урожая. Предполагает отказ от долгосрочных целей в пользу получения максимального дохода в долгосрочном периоде. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в период сбора урожая. Кроме того, стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу, и максимальное получение дохода от распродажи имеющихся товаров и сокращение производства.

3) Стратегия сокращения. Заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений с целью финансирования долгосрочных проектов.

4) Стратегия сокращения расходов. Направлена на поиск возможностей сокращения издержек, повышения производительности, сокращения найма и увольнения работников, сокращения производства неприбыльных товаров.

Функциональные стратегии. Прочитать Попов С. А. «Стратегическое управление: модульная программа для менеджеров». Пункт 3.3
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Стратегическое управление развивалось в 3 основных этапа:

1. 
   Долгосрочное планирование. Оно получило свое развитие в 50-е годы XX века. Само по себе долгосрочное планирование предполагало экстраполяцию основных факторов определяющих развитие организации в прошлом, с некоторой коррекцией на будущее. Применялось долгосрочное планирование крупными компаниями. Само его появление было реакцией на корпоративный рост, увеличение размеров организации и увеличение самой организации.
   
2. 
   Стратегическое планирование. Оно получило свое развитие в 60-е – 70-е годы и отличалось от долгосрочного планирования направленностью на внешнюю среду, анализ потребителей, анализ конкурентов и так далее. Реализовывалось в крупных компаниях, в которых создавались отделы корпоративного планирования. Основной недостаток стратегического планирования в том, что будущее планировалось исходя из прошлых тенденций.
   
3. 
   Стратегическое управление. Период после 70-х годов. Причины перехода к стратегическому управлению: а) рост неопределенности внешней среды; б) замеделние темпов роста большинства рынков, усиление конкуренции; в) ускорение технологического прогресса; г) появление новых методов решения стратегических проблем, предложенное консалтинговой компанией.
   

Стратегическое управление – это комплекс стратегических, управленческих решений, ….. , а также конкретные мероприятия, обеспечивающие проактивную реакцию организации на изменение внешней среды.

Процесс стратегического управления включает 6 этапов:

1. 
   Стратегический анализ. Включает в себя анализ внешней среды и анализ внутренней среды.
   
2. 
   Определение миссии и цели организации.
   
3. 
   Разработка корпоративной и конкурентной стратегии.
   
4. 
   Разработка функциональной стратегии.
   
5. 
   Реализация стратегии.
   
6. 
   Оценка результатов и обратная связь или стратегический или оперативный контроль.
   

1. 
   Стратегический анализ.
   

Анализ внешней среды. Включает в свою очередь: - отраслевой и конкурентный анализ; - ситуационный анализ.

Отраслевой и конкурентный анализ. Этот анализ позволяет получить ответы на следующие вопросы:

1. Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

К экономическим характеристикам отрасли относят следующие:

- размер рынка;

- область конкурентного соперничества (локальная, национальная, региональная, глобальная);

- скорость роста рынка и стадия ЖЦТ отрасли;

- число конкурентов, относительные размеры, степень концентрации ;

- число покупателей и их относительные размеры;

- уровень или степень обратной или прямой интеграции;

- легкость входа и выхода;

- степень дифференциации товаров-конкурентов;

- уровень технологических изменений в процессе производства;

- требования к капиталу;

- прибыльность в отрасли;

2. Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

Число движущих сил изменений отрасли:

- изменение долговременной скорости роста;

- изменения в потребительских предпочтениях;

- инновация продукта;

- технологические изменения;

- маркетинговые инновации;

- увеличение глобализации в отрасли;

- изменение эффективности и производительности в отрасли;

- изменение законодательной, политической, социально-демографической ситуации;

3. Какие конкурентные силы действуют в отрасли? Насколько они сильны?

Смотрите лекцию конкурентные силы по Котлеру.

4. Каковы конкурентные позиции и возможные действия конкурирующих фирм?

Для этого используется процедура графической, стратегической группировки. Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам. Таким как, широта ассортимента продукта, используемые каналы сбыта, географические характеристики рынка, используемые технологии, степень вертикальной интеграции, уровень сервиса, цена, качество, предназначение аналогичных продуктов для аналогичных покупателей и т. д.

Построение карты стратегической группировки состоит из 4 этапов:

- Идентификация конкурентных характеристик, которые дифференцируют фирмы в отрасли.

- Нанесение позиций конкурирующих фирм на двух координатный график по парам выбранных характеристик.

- Объединение фирм в стратегические группы.

- Оценка доли каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Правила построения карты стратегической группировки:

1. 
   Переменные по осям координат не должны коррелировать между собой.
   
2. 
   Переменные должны отражать существенные отличия конкурентов.
   
3. 
   Площадь обозначения стратегической группы должна отражать относительную долю в продажах отрасли.
   
4. 
   Если важных переменных больше двух, целесообразно строить несколько карт.
   

5. Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

Ключевые факторы успеха – это главные составляющие финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли, обычно для каждой отрасли характерно 3-4 таких ключевых факторов успеха:

Виды ключевых факторов успеха и их составляющие:

1. 
   Факторы, связанные с технологиями. Качество производимых научных исследований, инновации в производственном процессе, инновации в новых продуктах и способность овладения современными технологиями.
   
2. 
   Факторы, связанные с производством. Низкая себестоимость продукции, за счет эффекта масштаба или эффекта опыта. Качество продукции. Интенсивное использование основных средств. Выгодное месторасположение предприятия. Высокая производительность труда. Изготовление продукции точно в срок.
   
3. 
   Факторы, связанные со сбытом. Широкая сеть оптовых посредников. Широкий охват розничной сети. Наличие собственных точек сбыта. Быстрая доставка.
   
4. 
   Факторы, связанные с маркетингом.
   
5. 
   Факторы, связанные с профессиональной подготовкой персонала. Высокий профессионализм работников. Ноу-хау в области технологии производства, контроля качества.
   
6. 
   Факторы, связанные с организационными возможностями. Быстрая реакция на изменение деловой среды. Гибкая организационная структура. Компетентность в управлении. Первоклассные информационные системы.
   
7. 
   Прочие ключевые факторы успеха. Благоприятный имидж и репутация партнера. Доступ на финансовые рынки. Патентная защита. Осознание себя как лидера.
   

6. Насколько привлекательна отрасль, с точки зрения получения прибыли в будущем?

Факторы привлекательности отрасли:

1. 
   Потенциал роста отрасли.
   
2. 
   Перспектива окупаемости инвестиций, при существующих условиях конкуренции в отрасли.
   
3. 
   Перспективы изменения конкуренции в будущем.
   
4. 
   Влияние основных движущих сил на прибыльность в отрасли.
   
5. 
   Конкурентная позиция компании и возможности ее изменения.
   
6. 
   Способность компании противодействовать негативному влиянию движущих сил.
   
7. 
   Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли.
   

Ситуационный анализ.
Основная цель анализа оценить позицию конкретной компании в отрасли и в конкурентной среде.

Ситуационный включает:

1 ШАГ – SWOT анализ. Это инструмент оценки сильных и слабых сторон компании, ее внешних возможностей и угроз, который позволяет оценить стратегическое положение компании и позволяет обеспечить соответствие внутренних возможностей компании внешней ситуации.

Этапы проведения SWOT анализа:

1. 
   Определение цели проведения SWOT анализа.
   
2. 
   Формирование списка сильных и слабых сторон компании с точки зрения цели. Сильные и слабые стороны это характеристики внутренней среды компании. На этом этапе нужно составить максимально полный перечень сильных и слабых сторон, с учетом позиций конкурентов.
   

Сильные стороны:

- Навыки и опыт. Низкая себестоимость продукции. Технологические ноу-хау. Низкий уровень брака. Традиции первоклассного обслуживания. Опыт в организации торговли.

- Ценные материальные активы. Современные производственные мощности. Удобное расположение. Мощная система сбыта. Право собственности на ценные природные ресурсы. Современные компьютерные и информационные системы и технологии. Высокая ликвидность активов.

- Квалифицированные кадры.

- Ценные организационные ресурсы. Наличие системы контроля качества. Патенты. Права на добычу полезных ископаемых. Стабильная клиентская база. Устойчивое финансовое положение. Хорошая кредитная история.

- Ценные нематериальные активы. Привлекательный имидж ТМ. Сильный бренд. Хорошая репутация и приверженность или лояльность покупателя.

- Конкурентные возможности. Наличие устойчивого конкурентного преимущества. Быстрая разработка и выведение на рынок новых товаров. Налаженные связи с ключевыми поставщиками и дистрибьюторами.

- Партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ к агрессивным технологиям или привлекательным географическим рынкам.

Слабые стороны:

- Отсутствие четко сформулированного стратегического направления развития компании.

- Устаревшие производственные мощности.

- Неустойчивое финансовое положение.

- Высокие издержки по сравнению с конкурентами.

- Неэффективный менеджмент.

- Низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами.

- Низкая прибыльность.

- Недостаточный ассортимент.

- Слабый имидж, репутация.

- Неразвитая дистрибьюторская и дилерская сеть.

- Недостаток финансовых ресурсов.

- Низкий уровень загрузки производственных мощностей.

- Отставание в качестве продукции.

- Слабый приток клиентов.

- Слабая конкурентоспособность продукции.
Формирование списка рыночных возможностей и угроз, с точки зрения цели.

Характеристики внешней среды. Нужно составить максимально полный перечень возможностей и угроз.

Внешние возможности:

- Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов.

- Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателя.

- Использование новых технологий для производства новых видов продукции.

- Использование Интернет-технологий или электронной коммерции.

- Вертикальная или горизонтальная интеграция.

- Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках.

- Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов.

- Возможность быстрого роста за счет изменения спроса в одном или нескольких сегментах.

- Приобретение конкурирующих или обладающих новыми знаниями компаний.

- Использование кредитных ресурсов для организации нового бизнеса.

- Благоприятные изменения в экономической, политической, социальной среде.

Внешние угрозы:

- Угроза выхода на рынок новых конкурентов.

- Рост спроса на товары-заменители.

- Ужесточение конкуренции на рынке.

- Технологические изменения или инновации, ведущие к падению спроса на существующие товары.

- Замедление темпов роста рынка.

- Неблагоприятные внешнеэкономические изменения.

- растущее давление со стороны компании, потребителей или поставщиков.

- Изменение предпочтений потребителей.

- Неблагоприятные экономические, политические, социальные изменения.

ШАГ 4. Ранжирование сильных и слабых сторон компании по степени значимости. Должно остаться не более 3-5.

ШАГ 5. Ранжирование внешних возможностей и угроз по степени значимости.

ШАГ 6. Формирование матрицы SWOT анализа.
Матрица SWOT.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегическое действие 1	Стратегическое действие 2
Слабые стороны	Стратегическое действие 3	Стратегическое действие 4

Стратегическое действие 1. Отвечает на вопрос, что мы собираемся делать, для реализации возможности опираясь на сильные стороны компании, в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз. Это агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма.

Стратегическое действие 2. Отвечает на вопрос, какие сильные стороны могут быть использованы для защиты от внешних угроз, в предположении, что нет возможностей и слабых сторон. Это консервативная стратегия.

Стратегическое действие 3. Отвечает на вопрос, как использовать возможности рынка для нейтрализации слабых сторон, в предположении, что нет угроз и сильных сторон. Это конкурентная стратегия.

Стратегическое действие 4. Отвечает на вопрос, имеет ли смысл дальнейшее ведение бизнеса? Это стратегия сокращения.
ШАГ 7. Определение критериев выбора стратегии. Нужно определить при каких условиях та или иная стратегия реализуется, а также базовую, на данный момент стратегию.

ШАГ 8. Разработка комплекса мероприятий по реализации стратегии.

ШАГ 9. Оценка финансовых, материальных, временных затрат для реализации стратегии.

ШАГ 10. Утверждение плана графика и бюджета реализации стратегии.
2 этап ситуационного анализа – оценка эффективности действующей стратегии.

Для оценки эффективности нужно ответить на следующие вопросы:

1. 
   Как изменяется доля рынка компании?
   
2. 
   Как изменяется объем прибыли компании и насколько она велика по сравнению с конкурентами?
   
3. 
   Каковы тенденции изменения чистой прибыли и скорости возврата инвестиций?
   
4. 
   Каков рост объема продаж фирмы, больше или меньше, чем на рынке в целом?
   

3 этап ситуационного анализа – оценка устойчивости конкурентной позиции компании.

Вопросы:

1. 
   Насколько сильна текущая конкурентная позиция фирмы?
   
2. 
   Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании текущей стратегии?
   
3. 
   Каков ранг фирмы относительно ключевых конкурентов в каждом компоненте конкурентной силы по Портеру и в каждом ключевом факторе успеха?
   
4. 
   Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?
   
5. 
   Какова возможность фирмы защищать свою позицию с учетом отраслевых движущих сил конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?
   

Признаки силы конкурентной позиции:
- Наличие важных, реальных отличительных преимуществ.

- Большая доля рынка по сравнению с конкурентами.

- Последовательная четкая стратегия.

- Рост количества потребителей и их лояльности.

- Нахождение в фаворитной стратегической группе.

- Концентрация на быстро растущих рыночных сегментах.

- Ценовое преимущество.

- Прибыль выше средней.

- Маркетинговые, технологические и инновационные способности выше средней.
Этап 4 – определение предпочтительных стратегических действий компании.
Вопросы:

1. 
   Адекватна ли существующая стратегия к движущим силам изменения в отрасли?
   
2. 
   Насколько существующая стратегия связана с будущими отраслевыми ключевыми факторами успеха?
   
3. 
   Насколько существующая стратегия защищает от 5 конкурентных сил по Портеру?
   
4. 
   Способна ли существующая стратегия защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?
   
5. 
   Способна ли существующая стратегия защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?
   
6. 
   Нужны ли дополнительные действия для накопления внутренних сильных сторон и улучшение конкурентной позиции?
   

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ АНАЛИЗЕ.
1. Организационно-управленческий анализ. Направлен на исследование системы управления компании и ее текущего состояния.

Несколько направлений:

1. 
   Анализ системы целей компании и стратегии их достижения. Выявление и анализ миссии, стратегические и тактические операционные цели, оценка их соответствия внешней среде и внутренним возможностям.
   
2. 
   Анализ организационной структуры. Включает исследование существующих организационных единиц, взаимосвязи между ними, соотношение централизации и децентрализации,
   
3. 
   Анализ процессов управления (идентификация, моделирование и описание процессов).
   
4. 
   Анализ структуры информации.
   
5. 
   Анализ организационной культуры.
   

2. Финансово-экономический анализ.

1) Анализ финансовых результатов деятельности компании.

2) Анализ потока денежных средств.

3) Анализ финансового состояния.

4) Анализ эффективности деятельности.

5) Анализ эффективности инвестиционных проектов.

3. Производственно-хозяйственный анализ.

1) Анализ использования основных фондов. Показатели фондоотдачи, фондоемкости, оборачиваемость основных фондов.

2) Анализ использования материальных ресурсов. Показатели материалоотдачи и материалоемкости.

3) Анализ использования труда и заработной платы. Показатели производительности труда, доля заработной платы и себестоимости продукции, темпы роста заработной платы.

4) Анализ кадрового потенциала. Ориентирован на выявление резервов коллектива, структуры психологических и социальных качеств персонала.

Критерии оценки персонала:

1. 
   Уровень образования, профессиональной подготовки.
   
2. 
   Практический опыт и знания.
   
3. 
   Организационные качества. Включая дисциплинированность, чувство ответственности, способность к налаживанию связей, трудовое рвение, степень уклонения от обязанностей.
   
4. 
   Качество и количество работы.
   
5. 
   Интеллектуальные способности.
   
6. 
   Состояние здоровья, возраст семейное положение и т. д.
   

Результатом анализ внутренней среды является построение SNW матрицы. Это часть SWOT анализа, только в разделе анализа внутренних сильных и слабых сторон. N – нейтральная позиция. В качестве нейтральной позиции постоянно рассматриваются средние рыночные показатели для отрасли.

Направления стратегического анализа для построения SNW матрицы:

1. 
   Корпоративная стратегия.
   
2. 
   Конкурентная или бизнес-стратегия для каждого направления деятельности.
   
3. 
   Организационная структура.
   
4. 
   Финансы, включая:
   

- состояние текущего баланса;

- уровень бух. учета.

- финансовая структура.

- доступность инвестиционных ресурсов.

5) Конкурентоспособность компании включая конкурентоспособность отдельных видов продукции.

6) Структура затрат в целом и по отдельным видам продукции

7) Система дистрибьюции как материальная структура и как умение торговать.

8) Информационная технология.

9) Инновации, как способность реализации на рынке новых продуктов.

10) Способность к лидерству. Включая, способность к лидерству первого лица организации, способность к лидерству всего персонала.

11) Уровень производства в целом, а также включая следующее:

- качество материальной базы.

- качество ключевых производственных специалистов.

- качество производственных рабочих.

12) Уровень маркетинга.

13) Уровень менеджмента.

14) Репутация торговой марки.

15) Репутация на рынке.

16) Репутация как работодателя.

17) Качество персонала.

18) Отношения с органами власти в целом, а также с федеральным правительством, правительством субъекта федерации, местными органами самоуправления, органами налогового контроля.

19) Отношения с корпоративными и отраслевыми профсоюзами.

20) Отношения с поставщиками.

21) Отношения с дистрибьюторами.

22) Инновации как исследования и разработки.

23) Послепродажное обслуживание.

24) Степень вертикальной интеграции.

25) Степень горизонтальной интеграции.

26) Корпоративная культура.

27) Специфические особенности организации.
Факторы, влияющие на разработку корпоративной, конкурентной и функциональной стратегии:

1. 
   Соответствие выбранной стратегии состоянии и требованиям факторам внешней среды.
   
2. 
   Соответствие выбранной стратегии потенциалам и возможностям фирмы. Нужно оценить насколько выбранная стратегия взаимосвязана и соответствует другим стратегиям, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли организационная структура реализовать стратегию и т. д.
   
3. 
   Приемлемость риска, заложенного в стратегию. Оценка риска проводится по 3 направлениям:
   

- Реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии.

- Оценка негативных последствий для фирмы, в случае провала стратегии.

- Оправдывает ли возможность положительный результат риск потери от провала реализации стратегии.
Реализация стратегии.

Направлена на решение 3 основных задач:

1. 
   Установление приоритетности, среди организационных целей.
   
2. 
   Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, такими как система мотивации и стимулирования, взаимодействия между подразделениями, нормы, правила поведения, разделенные ценности, квалификация работников и менеджеров.
   
3. 
   Выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства и подхода к управлению.
   

Все 3 задачи решаются посредством изменений. В зависимости от состояния отрасли, организации, продукта и рынка выделяют 5 типов изменений:

1) Перестройка организации. Данный тип изменения предполагает координальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Как правило, такие изменения происходят, когда организация меняет отрасль.

2) Радикальное преобразование. Происходит, когда организация не меняет отрасль, но при этом происходит ее слияние с аналогичными организациями. В этом случае, слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует серьезных, внутренне-организационных изменений в особенности в организационной структуре.

3) Умеренное преобразование. Реализуется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь внимание новых покупателей. В этом случае, изменение касается производственного процесса и маркетинговой деятельности.

4) Обычные изменения. Связаны с преобразованием маркетинговой деятельности с целью поддержание интереса существующих продуктов.

5) Неизменяемое функционирование. Когда организация реализует одну и ту же стратегию.
Стратегический и тактический контроль.
Стратегический контроль – это координация функций стратегического анализа, целеполагания и планирования, а также осуществление контроля за функционированием всей системы стратегического управления в целом.

Функции стратегического контроля:

1. 
   Контроль реализации корпоративной стратегии.
   
2. 
   Формирование и развитие информационного обеспечения стратегического управления.
   
3. 
   Мониторинг стратегических показателей, в том числе отдельных во внешней и внутренней среде.
   
4. 
   Координация всех этапов стратегического планирования и управления.
   
5. 
   Анализ стратегической эффективности.
   

Тактический контроль – направлен на обеспечение оперативной прибыльности и ликвидности организации и выполняет следующие функции:

1. 
   Оценка эффективности отдельных функций и операций.
   
2. 
   Мониторинг текущей деятельности организации.
   
3. 
   Контроль тактических показателей и текущего и оперативного планирования.
   
4. 
   Анализ плановых и тактических показателей оперативного управления и причины отклонения.
   
5. 
   Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления.
   

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Организация как функция управления ориентирована на создание, совершенствование и поддержание исполнительной или организационной структуры по реализации принятого решения и разработанного плана мероприятий.

Организационная деятельность это процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, наделение сотрудников соответствующими полномочиями и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в организации.

Субъекты организационной деятельности – руководители различных уровней, наделенные полномочиями в области принятия решений и включают 2 группы:

1. 
   Линейные руководители. Руководители производственных подразделений высшего и
   
2. 
   Функциональные руководители разных уровней направлений.
   
3. 
   Организаторы отдельных видов работ. Например руководители проекта.
   

Объекты организационной деятельности. Весь состав взаимосвязанных структурных подразделений любого уровня и назначения.

Задачи, решаемые функцией организации:

1. 
   Определение оптимальных и рациональных форм разделения труда.
   
2. 
   Распределение между сотрудниками, группами и подразделениями ответственности и обязанности и полномочий.
   
3. 
   Разработка структуры органов управления.
   
4. 
   Регламентация функций и работ, реализуемых сотрудниками.
   
5. 
   Подбор и расстановка кадров.
   
6. 
   Формирование служебных инструкций для сотрудников и положений для подразделений.
   
7. 
   Обеспечение деятельности организации необходимыми ресурсами.
   

Организационная структура – это устойчивая характеристика системы управления предприятием, отражающая способ организации элементов системы, посредством устойчивых связей и отношений между ними.

Организационная структура – это внутреннее строение организации, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями для обеспечения эффективного функционирования предприятий.

Организационная структура – это понятие многоплановое, включающее следующие составляющие: 1) систему целей и их распределение между различными звеньями; 2) состав подразделений, которые связаны определенными отношениями по горизонтали и вертикали; 3) распределение задач, функций, ответственности, полномочий и прав внутри организации отражающие соотношение централизации и децентрализации; 4) коммуникации, потоки информации и документооборот в организации; 5) поведенческая система, состоящая из работников и их групп, взаимодействие между которыми направлено на решение общих задач.
Признаки эффективной организационной структуры:

1. 
   Соответствие организационной структуры стратегическим целям развития организации.
   
2. 
   Соответствие организационной структуры внешней и внутренней среде функционирования организации.
   
3. 
   Отсутствие противоречия между элементами организационной структуры.
   
4. 
   Минимизация индивидуального поведения на функционирование организации.
   
5. 
   Содействие организационной структуры в реализации прав, ответственности и полномочий.
   

Правила формирования организационной структуры:

1. 
   Стратегические, наиболее важные виды деятельности должны быть наиболее важными основными звеньями организационной структуры, а статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности в организации.
   
2. 
   Организационная структура должна быть целостной, то есть обеспечивать достижение общих целей организации через функционирование отдельных подразделений, сотрудников и их групп.
   
3. 
   Каждый элемент организационной структуры должен обладать определенной автономностью с точки зрения финансирования, территориального положения и т. д.
   
4. 
   Организационная структура должна корректироваться при изменении стратегии организации и ее внешней среды.
   
5. 
   Необходимо активно использовать аутсорсинг, чтобы снизить издержки и усилить конкурентное преимущество.
   
6. 
   Приоритет целей и функций над составом звеньев.
   
7. 
   Основные функции и виды деятельности в рамках стратегических направлений развития организации должны быть подчинены одному руководителю.
   
8. 
   Организационная структура должна обладать свойством адаптивности к изменениям внешней среды, целевой переориентации и новой стратегии развития.
   
9. 
   Связанные между собой виды деятельности должны выполняться скоординировано, посредством специальных инструментов взаимодействия.
   

Любая организационная структура может быть описана с помощью структурных параметров, а различное сочетание этих структурных параметров дает нам разные виды организационных структур.

Структурные параметры:

1. 
   Элементы организационной структуры и их специализация.
   
2. 
   Связи и координация.
   
3. 
   Уровни управления или этажность организационной структуры.
   
4. 
   Масштаб управляемости или нормы управления.
   
5. 
   Распределение прав и ответственности как соотношение централизации и децентрализации.
   

При этом, организационная структура располагается, как правило, на границах или вдоль континииума от высокой до низкой специализации элементов, от узкого до широкого масштаба управляемости, от централизованного до децентрализованного распределения прав и ответственности.

Таким образом, формирование организационной структуры представляет собой выбор между различным типом или уровнем структурных параметров.
1) Элементы организационной структуры могут быть представлены как отдельными работниками, так и структурными подразделениями, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющие определенные функциональные обязанности.

Структурные подразделения формируются на основе определенных критерий, а процесс формирования структурных подразделений называется департаментализация.

Департаментализация – это процесс постадийного разделения работ в организации, начиная с поступления ресурсов и заканчивая выходом готовой продукции и обеспечивает координацию деятельности работников.

Департаментализация может осуществляться по 3 направлениям:

1) В зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья организационной структуры, осуществляющие управление функциональными областями предприятия. Функциональная область это объект управления, который характеризуется совокупностью основных видов деятельности, объединенным специфической целью и однородность взаимосвязанных задач, выполнение которых необходимо для достижения целей организации.

Функциональные области:

А) Общее руководство;

Б) Основное производство;

В) Энергетическое хозяйство;

Г) ремонтное хозяйство;

Д) Складское хозяйство;

Е) Транспортное хозйство

Ж) Материально-техническое снабжение;

З) НИОКР;

И) Управление качеством;

К) Финансы;

Л) Маркетинг;

М) Сбыт;

Н) Управление персонала;

О) Администрирование
2) Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся организацией, планированием и контролем маркетингом, производством, сбытом и т. д.

3) Исходя из однородности выпускаемой продукции обслуживаемого рынка или региона, группируются функциональные области и функции управления, обеспечивающие полный цикл принятия управленческих решений, в отношении конкретного продукта, рынка или региона.

4) Критерий специализации и последующий тип . ……………………. определяет тип организационной структуры, а именно функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная и многомерная.
ЧЕ ТО ВТОРОЕ ………..! Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются с помощью связей, определяют возможность взаимодействия и обеспечивают координацию, целенаправленность и целостность деятельности по распределению элементов и достижение поставленной цели.

Наиболее важно определяют устойчивость и целостность организационной структуры вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи – это связи соподчинения, они соединяют иерархические уровни в организационной структуре, формализуются в процессе формирования организационной структуры и отражают распределение полномочий и ответственности, создавая таким образом стабильность организационной структуры.

Необходимость в вертикальных связях возникает при иерархической системе управления, то есть при наличии различных уровней управления на каждым из которых преследуются свои цели.

Способы там че то верикальных связей ……………….:

1. 
   Цепочка формальных и неформальных устных и письменных команд;
   
2. 
   Система подчинений отчетности;
   
3. 
   Вертикальные информационные системы.
   

Горизонтальная связь – это …………………………..

Горизонтальные связи способствуют укреплению вертикальной связи, повышению адаптивности и устойчивости организационной структуры и различных внешних и внутренних изменениях.

Механизмы горизонтальных связей:

1. 
   Прямые контакты между сотрудниками разных функциональных изменений;
   
2. 
   Введение специального посредника-координтора;
   
3. 
   Создание временных комитетов проектных команд;
   
4. 
   Связующая должностная позиция;
   
5. 
   Локальные базы данных и сети, например серверные системы.
   

Масштаб управляемости и …………….

Уровень управления в организационной структуре – это та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или нижестоящими частями в организации.

Иерархия управления это совокупность взаимодействующих и расположенных друг над другом уровней управления. Общее количество уровней управления определяет этажность организационной структуры, которая при прочих равных условиях обратно пропорциональна организационной эффективности.

Формирование уровней управления осуществляется исходя из масштаба или норм управления.

Норма управления это среднее количество персонала, которое возможно подчинить одному руководителю, ограниченное пределами его умственных и физических возможностей или объем информации, замкнутой на одного руководителей.

Грайчунас полагал, что возможность руководителя координировать деятельность ограниченного количества подчиненных, зависит от его ограниченных знаний и квалификаций. Так как, увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем у руководителя. Оптимальная норма управления это 5-6 подчиненных.

Факторы, влияющие на нормы управления:
1) Факторы, связанные с выполняемой работой. Территориальная удаленность работ и размещение рабочих мест, степень требуемой координации, необходимость планирования работы, уровень потребности в публичном контакте с подчиненным.

2) Факторы, связанные с руководителем и подчинением. Уровень подготовки подчиненных, уровень профессионализма руководителей. Степень самостоятельности руководителя, степень ответственности подчиненного, наличие помощников руководителя.

3) Факторы, связанные с организацией. Степень ясности делегирования прав в ответственности, простота или сложность организационной структуры, степень четкости постановленных целей, степень стабильности в организации, иерархический уровень в организации, степень объективности измерения результатов.
В настоящее время, для определения оптимального масштаба управляемости или нормы управления, используется модель охвата контроля, которая была разработана компанией Локхид. Разработчики этой модели прищли к выводу, что оптимальная норма управления зависит от 7 переменных:

1) Сходство функций;

2) Географическая близость подразделений;

3) Сложность функций, которая определяется количеством видов деятельности, необходимых для реализации данной функции;

4) Руководство и контроль, необходимое подчиненным;

5) Координация деятельности подчиненных;

6) Планирование необходимых значений в сложности и времени;

7) Помощь, получаемая от руководства организации.

Когда основные переменные, в отношении руководитель-подчиненный определены, каждому элементу модели присваивается весовой коэффициент (модель на ящике).

В результате использования лохидской модели весов, получается индекс руководителя, который отражает оптимальную норму управляемости, которая в свою очередь может рассматриваться как нормативная.
Соотношение централизации и децентрализации.
Это соотношение отражает принятые в организации распределение прав и ответственности.

Централизация – это концентрация прав принятия решений на высших уровнях управления. Она является реакцией организации на возможное искажение информации, при ее передачи через разные уровни управления. Централизация является самым сильным механизмом, обеспечивающем координацию в организации. Она наиболее эффективна в условиях кризисной ситуации и враждебности внешней среды. Однако, централизованные организационные структуры требуют существенных расходов, медленно приспосабливаются к изменениям внешней среды и не эффективна в условиях высокой конкуренции.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности на более низкие уровни управления. Необходимость децентрализации возникает в условиях роста неопределенности деловой среды, когда требуется целенаправленная и оперативная реакция со стороны организации. Децентрализация позволяет решить проблему загруженности руководителей.

Централизация и децентрализация представляют собой два полюса континиума, а оптимальное соотношение следует искать с учетом следующих факторов:

Факторы централизации:

1. 
   Вертикальный рост монопродуктовой компании;
   
2. 
   Схожесть производственных подразделений, обеспечивающая возможность в получении экономии от масштаба;
   

Факторы децентрализации:

1. 
   Наличие нескольких независимых производственных подразделений;
   
2. 
   Диверсификация деятельности по продукту, рынку, региону;
   
3. 
   Отсутствие общности использования подразделениями ресурсов;
   
4. 
   Несвязанность подразделений по технологическим цепочкам;
   
5. 
   Неопределенность и непрерывные изменения технологии или рынков сбыта.
   

Принципы формирований и изменений организационной структуры.

1. 
   Принцип целевой направленности организационной структуры.
   
2. 
   Принцип объективности организационной структуры. Организационная структура является отражением стратегий и целей с одной стороны и технологического процесса с другой стороны. Таким образом, организационная структура должна обеспечивать устойчивость организации, при различном состоянии субъективных факторов, например персонала.
   
3. 
   Принцип первичности функций над составом звеньев.
   
4. 
   Принцип адаптивности организационной структуры. Предполагает, что в организационной структуре должны быть заложены механизмы приспособления организации к изменениям внешней и внутренней среды, целевой переориентации и изменениям технологий.
   
5. 
   Принцип обеспечения соответствия параметров организационной структуры, характеристикам внешней среды, размерам организации, целям и стратегиям.
   

Во-первых, увеличение организации способствует усложнению ее организационной структуры, углублению горизонтального разделения труда и специализации, увеличению нормы управляемости за счет усиления формализации поведения.

Во-вторых, усложнение технологии производства приводит к сокращению уровней управления, усилению горизонтальной связи и децентрализации.

В-третьих, увеличение скорости изменения внешней среды приводит к увеличению диапазона контроля и децентрализации.

6) Принцип обеспечения соответствия параметров организационной структуры уровням управления.
Виды организационных структур.
1 группа. Иерархические организационные структуры.

- линейно-функциональные структура;

- дивизиональная организационная структура

2 группа. Органические орг структуры.

- матричная орг структура;

- командная орг структура;

- проектная орг структура;

Сетевая оргструктура;

3 группа Современные организационные структуры.

Эхократическая орг структура;

- многомерная;

- партисипативная;

- предпринимательская;

- вирутальная
Линейно-функциональная организационная структура.
Эти структуры исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и отражали реакцию организации на усложнение производства и деловой среды. В основе схемы такой структуры лежат линейные подразделения, осуществляющие в организации основные виды деятельности и функциональные подразделения, обслуживающие линейные подразделения.
СХЕМА

Директор
Финансы кадры планирование снабжение
Разработка товара Производство Сбыт
Линейно-функциноальные организационные структуры получили наибольшее развитие в первой половине 20 века, поскольку повзоляли удовлетворить массового потребителя стандартной, оптимальной по цене и качеству продукцией. Линейная фукциональная структура обеспчивает рост вертикально интегрированных организаций, которые охватили весь цикл производства продукции……………….. кц
Условия использования линейно-функциональных структур:

1. 
   Простая и стабильная внешняя среда.
   
2. 
   Массовое производство.
   
3. 
   Узкая номенклатура продукции.
   
4. 
   Стремление к экономии на масштабе.
   
5. 
   Рынок представляет собой единое целое и отличается однородностью потребления.
   

Премущества линейно-функц струк

1. 
   Эффективное использование ресурсов.
   
2. 
   Индивидуальное развитие за счет усиления специализации.
   
3. 
   Карьерный рост внутри функциональных подразделений.
   
4. 
   Высокая степень координации за счет централизации.
   
5. 
   Высокий уровень технического решения проблем.
   

Недостатки линейно-функц струк:

1. 
   Слабое взаимодействие между функциональными отделами;
   
2. 
   Замедленная реакция на изменение внешней среды;
   
3. 
   Слабая инновационная деятельность;
   
4. 
   Замедленный процесс принятия решений;
   
5. 
   Размывание общей стратегии компании;
   
6. 
   Эффект бутылочного горла. В условиях высокой централизации организационной структуры, руководство больше времени тратит на решение текущих задач в ущерб разработки стратегии развития организации.
   

Дивизиональная организационная структура.

Они впервые появились в конце 20х годов 20 века на предприятиях дженерал моторс и получили свое развитие 50-70 годы 20 века.

Дивизиональные орг структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений, отделений или дивизионов с предоставлением этим подразделениям оперативной самостоятельности и перенесением на уровни подразделений ответственности за получение прибыли.

Дивизион или отделение – это организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри собственные функциональные подразделения, необходимые для производства и сбыта определенного вида продукции. В результате, в организации появляется 2 уровня управления: 1) Оперативные, отвечающие за производство и сбыт продукции на определенной территории, регионе и так далее. 2) Стратегический или штаб квартира, который отвечает за рост и развитие компании, научно-исследовательскую деятельность, распределение финансов, инвестиций и так далее.
СХЕМА
Особенность дивизиональной структуры это четкое разделение прав и ответственности между стратегическим и опперативным уровнем.

Полномочия штаб-квартиры или стратегического уровня управления:

1. 
   Формирование общей товарно-рыночной стратегии организации;
   
2. 
   Управление стратегическим портфелем организации;
   
3. 
   Распределение общих финансовых ресурсов;
   
4. 
   Разработка системы контроля за исполнением;
   
5. 
   Смещение и назначение руководителей подразделений, в дивизионах;
   
6. 
   Обеспечение и предоставление подразделениям общих вспомогательных услуг.
   

Виды дивизиональных структур:

1. 
   Продуктовая. Все полномочия, связанные с руководством, за производство и сбыт определенного вида продукции передаются одному руководителю, ответственному за конкретный продукт.
   

Преимущества:

- быстрое реагирование на изменения условий конкуренций, технологий, покупательского поведения;

- улучшение координации;

2. 
   Рыночная. Подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, с целью предоставления им всего спектра необходимых товаров и услуг, отвечающим их индивидуальным потребностям.
   
3. 
   Региональная. Применяется, когда деятельность компании распространена на несколько регионов, в каждом из которых предоставляется определенный спектр товаров и услуг.
   

Преимущества:

- облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностей законодательства, социально-экономическим ситуациям;

- экономия расходов;

- возможность подготовки бла бла бла