Содержание
Введение……………………………………………………………..……… .. 3

Основная часть…………………………...……………………………………5

1. Природа возникновения конфликта………………………………...... 5

1. 
   Сущность конфликта, его понятие……………………………… 5
   
2. 
   Типы конфликтов………………………………………………… 9
   
3. 
   Инициаторы конфликтов …………………………………………18
   
4. 
   Причины конфликтов……………………………………………..21
   
5. 
   Последствия конфликтов…………………………………………24
   

2. Разрешение конфликтов…………………………………...………….. 27

1. 
   Структурные методы разрешения конфликта…………………...27
   
2. 
   Межличностные стили разрешения конфликтов………………..28
   
3. 
   Разрешение конфликтных ситуаций по Блейку и Мутону ...…. 37
   
4. 
   Модели взаимодействия конфликтующих сторон…………..…..44
   
5. 
   Правовое регулирование трудовых конфликтов..……………….46
   
6. 
   Предупреждение конфликтов глазами кадрового специалиста…………………………………………………...…….50
   
7. 
   Антиконфликтная мотивация……………………………….……60
   

Заключение……………………………………………………………………64

Глоссарий……………...………………………………………..……………..66

Список литературы…………………………………… …………………… 70
Введение

Тема является актуальной, так как конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит и организации, поэтому для успешного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике.

Целью курсовой работы является изучение природы конфликтов, способов разрешения и предупреждения конфликтных ситуаций в менеджменте.

Задачами курсовой работы являются рассмотрение сущности, типов, причин и последствий конфликтов, методов разрешения и предупреждения конфликтных ситуаций.

Под предметом конфликта понимается объективно существующая или

мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной раздора между сторонами. Каждая из сторон заинтересована в разрешении этой

проблемы в свою пользу. Предмет конфликта — это и есть то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это могут быть властные отношения, желание обладать теми или иными ценностями, стремление к первенству или совместимости (в когнитивном конфликте это называют предметом дискуссии) [34- стр. 33].

Объект конфликта – это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликт [34- стр. 29].

Чтобы стать объектом конфликта, этот элемент должен находиться на пересечении интересов различных социальных субъектов, которые стремятся к единоличному контролю над ним. Примеров таких ситуаций можно найти множество: от ссоры малышей из-за красивой игрушки до напряженности в отношениях двух государств из-за неурегулированности вопроса о принадлежности той или иной территории.

Объект конфликта в конкретной системе отношений — это всегда некий дефицитный ресурс. Одна должность директора, на которую претендуют два заместителя. Один Черноморский флот и военный порт и две державы, претендующие на них... Действительно, компенсация дефицита ресурсов во многих случаях может решить спорную проблему. Однако дефицит ресурсов не всегда является объектом конфликта. Им может быть конфликт ценностей либо спор по поводу принадлежности к той или иной группе. Иногда конфликт может и не иметь видимого объекта (ложный конфликт).

Субъекты конфликта – стороны, участвующие в конфликте.
Основная часть

1. Природа возникновения конфликта.

1.1 Сущность конфликта, его понятие.

В научной литературе, впрочем, как и в публицистике, конфликт трактуется неоднозначно. Существует множество определений этого термина. Наиболее распространенный подход состоит в определении конфликта через противоречие как более общее понятие и, прежде всего, — через социальное противоречие.

Развитие любого общества представляет собой сложный процесс, который совершается на основе зарождения, развертывания и разрешения объективных противоречий. Признавая это на словах, господствовавшая в течение десятилетий марксистская теория, по существу, не относила это к советскому обществу. Известно, что один из идеалов социализма состоял в изживании классовых конфликтов. Именно поэтому еще в конце 30-х гг. у ряда авторов появилась идея «бесконфликтности» развития социалистического общества, отсутствия в нем антагонистических противоречий. Наиболее полно эта идея была представлена в тезисе о полном соответствии производственных отношений характеру производительных сил при социализме.

Позднее было признано, что это соответствие проявляется не всегда, а лишь тогда, когда противоречия объединяются неким единством противоположных друг другу сторон, т.е. соответствие было представлено на раннем этапе развития противоречий, когда противоположности еще объединены в рамках единства. В то же время большинство тогдашних социальных философов, занятых поисками основного противоречия социализма, считали таковым противоречие между производительными силами и производственными отношениями. Иногда — между производством и потреблением, старым и новым и т.п.

Так или иначе, проблема противоречий в нашей литературе разрабатывалась, чего нельзя сказать о теории конфликтов; ей, по существу, не уделялось никакого внимания. Между тем противоречия и конфликт, с одной стороны, не могут рассматриваться как синонимы, а с другой — противопоставляться друг другу. Противоречия, противоположности, различия — это необходимые, но недостаточные условия конфликта. Противоположности и противоречия превращаются в конфликт тогда, когда начинают взаимодействовать силы, являющиеся их носителями. Таким образом, конфликт – это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон.

Иными словами, конфликт — это процесс, в котором два (или более) индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды и социальные позиции [22- стр. 9]. Термин «конфликт», кажется, может быть распространен на многие явления, вплоть до борьбы с неодушевленными предметами (в борьбе за существование, например). Но в социальном конфликте все стороны представлены людьми, группами людей. Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны [22- стр.11]. Социальный конфликт включает в себя активность индивида или групп, неумышленно блокирующих функционирование или наносящих ущерб другим людям (группам).

Некоторые рассматривают, например, конфликт общества с природой или конфликт человека с самим собой. В этих случаях слово «конфликт» для подобных ситуаций не всегда подходит, поскольку оно неадекватно общепринятому представлению.

Итак, для социального конфликта всегда необходимы по меньшей мере две противодействующие стороны. Их поступки обычно направлены на достижение взаимоисключающих интересов, что ведет к столкновению сторон. Именно поэтому всем конфликтам свойственно сильное напряжение, которое побуждает людей так или иначе менять/поведение, приспосабливаться либо «ограждаться» от данной ситуации.

В отечественной научной литературе наиболее полное определение социального конфликта дал, на мой взгляд, Е.М. Бабосов:

«Конфликт социальный (от лат. conflictus — столкновение) есть предельный случай обострения социальных противоречий, выражающийся в многообразных формах борьбы между индивидами и различными социальными общностями, направленной на достижение экономических, социальных, политических, духовных интересов и целей, нейтрализацию или устранение действительного или мнимого соперника и не позволяющей ему добиться реализации его интересов» [3- стр. 55].

«Конфликт социальный складывается и разрешается в конкретной социальной ситуации в связи с возникновением требующей разрешения социальной проблемы. Он имеет вполне определенные причины, своих социальных носителей (классы, нации, социальные группы и т.д.), обладает определенными функциями, длительностью и степенью остроты» [34- стр. 80].

Правда, это определение, схватывая основную суть дела, не отражает всех черт конфликта, в частности его психологизма. Эта особенность прослеживается и в работе Ю.Г Запрудского «Социальный конфликт»:

«Социальный конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных субъектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству»[10- стр. 54].

Здесь все верно, но слишком масштабно. Не оказалось места для бытовых, семейных, трудовых — словом, конфликтов более «низкого уровня», а их не следует игнорировать.

Приведем еще одно определение, принадлежащее В.И. Сафьянову:

«Конфликт в общении» — это насильственное межличностное противоборство, связанное с сознательным ущемлением нравственного достоинства и потребностей партнера» [27- стр. 101].

Конфликт, считает он, имеет место только тогда, когда ущемляется достоинство (как правило, насильственно) хотя бы одного из субъектов общения. В данном случае конфликт отличается от противоречия, от борьбы противоположностей степенью ущемления нравственного достоинства.

В целом, общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.


1.2. Типы конфликтов

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации: [13- стр. 301-303].

Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации).

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации: [33- стр. 89 -93].

Внутриличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт – это конфликт, происходящий внутри человека. В случае внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерно психологическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Он может быть у любого человека. Внутриличностный конфликт может протекать на подсознательном уровне, когда необходимая потребность устроиться на работу есть, а неадекватная самооценка и неумение психологически адаптироваться новым условиям не позволяют поставить правильные цели, способные привести к удовлетворенности. [22- стр. 105].

Весьма часто по своей природе внтрутриличностный конфликт является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становиться тога, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы, когда к одному человека предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт возникает, когда одному человека даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты. В других случаях мотив, отражающий объективную потребность трудоустройства, осознан, но невозможна четкая постановка цели ввиду неопределенных условий ее достижения или недостатка сил и средств для реализации. Это может быть отсутствие вакансий на желаемую профессию, сложность самостоятельного трудоустройства после переобучения, несоответствие психологических свойств личности или отсутствие профессионально важных качеств для получения новой специальности и др. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности (через изменение своих мыслей, ценностей, поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей это несостоятельность). Примером служит противоречие между производствами требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями – с другой. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со стрессом.

Возможны также ситуации, когда само содержание цели или способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами человека и т.п.

Во всех случаях внутриличностного конфликта не находит удовлетворения одна из важнейших личностных потребностей – самореализация.

Внутличностный конфликт может быть скрытой причиной, предвестником, а иногда и спутником межличностных конфликтов, которые в организации являются самыми распространенными, но внутриличностный конфликт может и не вызывать других конфликтов, если личность переживает конфликт внутри себя и не является источником других типов конфликтов [4- стр. 19]. Такое состояние порождает тревожность (личностную и ситуативную), фрустрацию и стресс.

Синонимами понятия тревожность “тревожность” в повседневном языке являются такие слова, как беспокойство, страх, опасение, боязнь. Согласно теории тревожности, предложенной сторонниками концепции социального научения, cуществует два основных ее вида: личностная тревожность и ситуационная тревожность.

Личностная тревожность представляет собой базовую черту личности, которая формируется и закрепляется в раннем детстве. Она проявляется в конкретной социальной обстановки, реакция человека – состоянии повышенного беспокойства – на угрожающую его личности ситуацию или кажущуюся таковой. Личностная тревожность обычно не существует как отдельная черта: она оказывает отрицательное влияние на формирование и развитие других свойств и особенностей человека, таких, например, как мотив избегания неудачи, стремления уходить от ответственности, боязнь вступать в дискуссию с другими людьми.

Мотив избегания неудачи – это стойкая тенденция человека делать все от себя зависящее не для того, чтобы в каком-то деле добиться значительного успеха, а для того, чтобы выполнить его просто не хуже большинства других [4- стр. 21]. Человек, имеющий такой мотив, не прилагает максимума усилий в деятельности, а довольствуется минимумом, достаточным для того, чтобы его не наказали, хотя способен, как правило, на большее. Следовательно, с отрицательных черт, и малую группу, порождающую у личности тревожность, следует рассматривать как препятствующую развитию данной личности.

Ситуационная тревожность – это внешнее проявление тревожного поведения индивида в конкретной ситуации, которое, однако, не связано с наличием у него личностной тревожности [28- стр. 56]. Она может проявляться у разных людей в самых различных ситуациях, причем в одних из них она выступает отчетливо, а в других не проявляется вовсе. Например, есть люди, которые обнаруживают специфическую тревожность, повышенное состояние беспокойства на экзаменах, а в других случаях жизни ведут себя более уверенно и смело. Встречаются люди, у которых особое беспокойство порождает ситуация общения с лицами противоположного пола. Есть такие люди, которым с трудом даются разговоры по телефону.

Личностная и ситуационная тревожность связаны таким образом, что первоначально у человека возникает только ситуационная тревожность, а потом она может перерасти при неблагоприятных условиях в личностную. Особенно большое значение в этом процессе имеет опыт раннего и дошкольного детства.

Ситуационная тревожность так же, как и личностная, проявляется в малых группах. Она возникает в системе неблагоприятных взаимоотношений членов группы, порождаемых подозрительностью, недоверием друг к другу, отчужденностью. По мере развития группа на пути к коллективу тревожность, которую испытывают ее члены в общении друг с другом, постепенно уменьшается.

Однако при неблагоприятных условиях тревожность может способствовать возникновению фрустрации. В психологии фрустрация понимается как временное состояние эмоционального расстройства, связанное с переживанием неудачи в достижении поставленной цели или тщетностью усилий, прилагаемых для ее достижения. Фрустрация часто сопровождается разочарованием, раздражением, тревогой и отчаянием; она отрицательно влияет на взаимоотношения людей, если хотя бы один из них находится в состоянии фрустрации. В групповых отношениях фрустрация нередко способствует возникновению межличностных конфликтов.

У разных людей в состоянии фрустрации может быть различная реакция, которая может выступать в форме агрессивности, апатии, регрессии. Агрессивные действия нередко возникают тогда, когда внутренняя напряженность, порожденная неудовлетворенным желанием, ищет внешней разрядки и находит точку ее приложения в другом человеке, который фрустрируемым воспринимается как причина его отрицательного эмоционального состояния[13- стр. 119].

Объектом агрессивности фрустрированного, раздраженного человека может стать все, что окажется под рукой в данный момент времени, в том числе и другой человек. Часто объектом вымещения агрессивности для фрустрированного человека становятся другие члены его малой группы, которые раздражают фрустрированного и неспособны дать ему отпор. Такое агрессивное поведение обычно называют “смещенное”, так как объектом акта агрессии становится на фрустратор, а некоторый другой, случайно оказавшийся рядом объект.

Агрессивные реакции, порожденные фрустрацией, могут оказаться направленными не только на внутригрупповые, но и на межгрупповые отношения.

Такого рода акты нередко наблюдаются в периоды социальных и экономических депрессий, массового недовольства людей условиями жизни. В таких ситуациях объектами смещенной агрессии могут стать люди, принадлежащие к другим социальным группам, другой национальности и вероисповедания.

Если в силу сложившихся обстоятельств агрессия оказалась вымещенной на каком-либо объекте или по истечении значительного периода времени вызванная ею внутренняя психологическая напряженность сама спала, то следующей типичной психологической реакцией, наступающей за агрессией, является апатия – состояние, характерное эмоциональной пассивностью, безразличием, упрощением чувств, равнодушием к окружающим событиям и ослаблением побуждений и интересов. Быстрота ее возникновения вслед за агрессией и глубина могут быть индивидуально различными, по-разному проявляется в различных социальных группах. Но чем больше группа приближается к высокоразвитому коллективу, тем быстротечнее и менее выражено это негативное состояние.

Апатия может иногда сопровождаться специфическим состоянием расстройства поведения и снижения уровня способностей, называемых регрессией. Регрессия представляет собой временное возвращение личности на более низкий уровень психологического развития.

Межличностный конфликт.

Это один из самых распространенных типов конфликта. Он возникает из - за личной неприязни на основе несовпадений ценностей, норм, установок, как при наличии, так и отсутствии объективных причин конфликта [28- стр. 127]. Они всегда индивидуальны и неповторимы. Зависят от конкретных условий взаимодействия, психологических особенностей состояния людей.

Во многих случаях причиной межличностного конфликта является сам человек, личностные особенности, формы его поведения, то есть ситуационные предпосылки развития конфликта, таких, как физическое утомление, плохое настроение, так и характерологических предпосылках, таких, как устойчивые качества личности, ее характера, которые располагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия.

Такой конфликт проявляется по - разному, например, как борьба руководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения. Каждый руководитель считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не кто другой. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера. Например, два начальника, имеющих холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. По субъективному признаку можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

• конфликт между управляющими и управляемыми в рамках данной организации;

• конфликт между рядовыми сотрудниками;

• конфликты на управленческом уровне, т.е. конфликты между менеджерами одного ранга.

Конфликт между личностью и группой.

Это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на результаты работы группы в целом. Отдельные группы людей определяют нормы поведения присущие только им. Каждый член группы должен их соблюдать и подчиняться, чтобы потом быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает тогда, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также, позиция, занимаемая отдельной личностью, находится в противоречии с позицией группы. Такой конфликт может возникать на почве должностных обязанностей руководителя обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать «правила» организации. В свою очередь подчиненные могут изменить отношения к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности. Можно выделить конфликты между группой и личностью - не членом группы, а также внутригрупповые конфликты - между группой и одним из ее членов. Другой распространенный конфликт этого типа - конфликт между группой и руководителем. Здесь следует различать конфликт [13- стр. 147].:

• между менеджером и подчиненным ему подразделением;

• подразделением и руководителем другой группы;

• между менеджерами различных подразделений, если в конфликт вовлекаются члены разных групп.

Межгрупповой конфликт.

Представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь различную основу. Например, конфликт между конструкторами, производственниками и маркетологами (профессионально - производственный), рабочими и руководством. Ярким примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт профсоюзов с администрацией.

Межгрупповой конфликт носит интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной стороне выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно - эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника. Различают следующие типы такого конфликта [13- стр. 151].:

• конфликт между высшим и более низким уровнями управления;

• между линейным и штабным персоналом;

• между неформальными группами внутри подразделений;
Рассмотренные типы конфликтов необходимо дополнить следующим замечанием. Любая классификация условна, не является исключением и классификация конфликтов. При этом следует иметь в виду, что все названные типы конфликтов находятся между собой во взаимодействии и влияют друг на друга.
1.3 Инициаторы конфликтов
Рассмотрим достаточно образную классификацию разнообразных активных и пассивных инициаторов конфликтов английского конфликтолога Р.Брамсона. Он делит такого рода людей на пять типов: агрессивные, «жалобщики», «нерешительные», «тревожные личности», «всезнайки» [32- стр. 92].

1. Агрессивные. Они подразделяются на три вида:

• Танки

• Снайперы

• Взрывники

«Танки» - наиболее явно выраженный тип агрессивных личностей. Для них характерны самоуверенность, громкий голос, невнимание к окружающим. Они абсолютно уверенны в своей компетенции и в прекрасном знании интересов и мнений коллег. «Танки» особенно не любят агрессивных реакций со стороны тех, с кем общаются. С «танками» трудно, но можно ладить. Для этого им нужно смотреть прямо в глаза, называть по имени и фамилии, а при высказывании несогласия чаще употреблять такие выражения, как «по моему мнению», «на мой взгляд» и другие. Чтобы добиться в споре с ними каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», после этого они не редко становятся даже ручными.

«Снайперы» - действуют иначе, преимущественно исподтишка. Они ехидничают, отпускают в адрес людей всякие колкости, остроты и тем самым сеют не доверие между членами группы, дезорганизуют коллективные действия. Самое эффективное оружие против «снайперов» - прямая атака. Для того чтобы нейтрализовать «снайпера», надо потребовать от него подробно объяснить замечание и остроту, а затем непременно попросить дать конструктивное предложение. Обычно после этого «снайпер» затихает и ведет себя скромнее. Ставя «снайперов» на место, важно избегать прямых оскорблений, давать им возможность сохранить свое лицо. В противном случае они взрываются или затаиваются « с камнем за пазухой» до удобного случая.

«Взрывники» - люди, которые способны внезапно оглашать помещение криками, обрушиваться на оппонентов с бранью. Они часто так артистично выходят из себя, что создают впечатление, будто их действительно сильно обидели или кто-то делает под них «подкоп». Нейтрализовать конфликтный потенциал подобных людей довольно просто: им надо выплеснуть из себя накопившиеся эмоции. В таком случае через некоторое время (пять - десять минут) они резко смягчаются, а то и вовсе начинают извиняться.

2. «Жалобщики» - типичные провокаторы конфликтов. В чем угодно они склонны усматривать личные оскорбления и жаловаться по этому поводу во все инстанции. Обычно они так красочно описывают свои «беды», что у не знающих их слушателей нередко складывается мнение в их пользу. «Жалобщики» хотят, чтобы им уделяли много внимания, слушали их в спокойной обстановке и непременно сидя. С ними нельзя соглашаться или доказывать их неправоту. Лучше попросить их изложить все кратко своими словами или в письменной форме и дать понять, что их переживания замечены.

3. «Нерешительные» - сами непосредственно не порождают конфликт, но создают благоприятную для него почву и провоцируют других на конфликтные действия.

Встречаются два вида «нерешительных»: «аналитики» - это перестраховщики, боящиеся допустить малейшую ошибку, и «добряки» - люди, никогда не выступающие против из-за боязни нажить себе врагов. Своей нерешительностью они вызывают раздражение окружающих, поэтому из-за них часто нарушается трудовой режим. Будучи слишком осмотрительным, такие работники отличаются исполнительностью. Как правило, они сторонятся тех, кто оказывает на них давление. Работникам такого типа необходимо четко ставить задачу, определять срок исполнения, а также, особенно «добрякам», указывать на их обязанности по пересечению сил недопущению различного рода беспорядков и организационных нарушений.

4. «Тревожные личности» («безответственные») - люди мнительные и подозрительные. Они обладают реактивной ответной, по их убеждению агрессивностью. Тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Лучше всего на таких людей действует дружеское расположение к ним. С ними нужно тратить время на разговоры. Если они чувствуют к себе теплое отношение, то их поведение постепенно нормализуется.

5. «Всезнайки» («эрудиты») - сотрудники, которые пытаются создать у окружающих впечатление, что они все знают, и при этом постепенно лезут не в свое дело. Они делятся на «подлинных» или «липовых» эрудитов. Суждения первых в большинстве случаев профессионально обоснованы, вторые же лишь на словах пытаются доказать свой профессионализм. «Липовых» эрудитов легко поставить на место, показав их необоснованную претенциозность и профессиональную несостоятельность. Подлинные же эрудиты являются ценными работниками, однако, своим вызывающим поведением они нередко порождают у окружающих раздражение и чувство неполноценности. Если они слишком зарываются, то их можно остановить, «отрезвить» конкретными вопросами, просьбой высказать собственные конструктивные предложения. Следует учитывать, что «эрудиты» редко признают свои ошибки.
Обращение с каждым типом инициаторов конфликтов требует от руководителя умения поставить точный диагноз и использовать соответствующую тактику воздействия.

1.4 Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации [19- стр. 577].

Ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Когда руководитель или подчиненный получает большую долю ресурсов, то другие соответственно меньшую от всего числа ресурсов. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, то независимо от того: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - это неизбежно ведет к возникновению конфликта [25- стр. 206].

Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Например, руководитель производственного отдела может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла новых работников, в которых нуждались ремонтники. Возможность конфликта возрастает в зависимости от типа организационных структур, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия, а также в функциональных структурах. В структурах, где основой организационной схемы являются отделы и где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта уменьшается.

Различие в целях. Когда организация становится более специализированной и разбивается на много подразделений, то возможность появления конфликта увеличивается. Это происходит из-за того, что специализированные подразделения организации сами формулируют свои цели и уделяют больше внимания на их достижение, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, производственному отделу легче добиться своих целей, если номенклатура менее разнообразна. Также отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно и системно оценивать ситуацию, люди рассматривают те варианты ее решения, которые, по их мнению, благоприятны для них или для их группы. Различие в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликта зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности быстрее вступают в конфликт. Возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте, социальных характеристиках.

Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной или следствием конфликта. Также информация может быть в качестве катализатора, мешая его участникам понимать друг друга. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другими распространенными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт, неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Таким образом, основные причинами конфликта - ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.


1.5 Последствия конфликтов

Последствия конфликтов делятся на функциональные и дисфункциональные [19- стр. 589].

Можно выделить следующие функциональные последствия конфликтов:

• четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

• мобилизация внимания, интереса, и ресурсов для решения проблем и вследствие чего экономия рабочего времени и средств организации;

• формирование у участников конфликта чувства причастности к принятому решению, что облегчает его реализацию;
• побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость;

• развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон;

• вовлечение обычно пассивных части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

• выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;
К дисфункциональным последствиям конфликта относятся:

• дестабилизация организации, порождение хаотических процессов, снижение управляемости;

• отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации;

• неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, дегрессий, стрессов и, как следствие, снижение производительности труда;

• ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

Итак, можно сделать вывод, что конфликт не обязательно отрицательное явление. В результате конфликта могут выявиться лидеры, неформальные группы; конфликт может вовлечь пассивных работников в активное решение задач. С другой стороны, ввиду разногласий, конфликт может породить снижение производительности и другие негативные явления.
2. Разрешение конфликтов.

2.1. Структурные методы разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликтов включают в себя четыре основные разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому - либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчинятся.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут приниматься разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп и лиц. Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет работникам понять как ему следует поступить в конфликтной ситуации.

Таким образом, четкая формулировка задачи руководителем, установление иерархии полномочий, эффективной системы вознаграждений являются эффективными методами разрешения конфликтных ситуаций.
2.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Принято различать пять стилей поведения в конфликтной ситуации Томаса – Килменна [19 - стр. 581]. В основе этой системы предполагается то, что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта ортогональной зависимости интересов сторон. Рассмотрим каждый стиль поведения менеджеров по следующим трем аспектам:

• случаи, когда целесообразно применение стиля;

• использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;

• использование стиля при разрешении конфликта;
Уклонение (избегание).
Этот стиль широко распространен в менеджменте. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы.

Случаи целесообразного применения стиля:

• менеджер ощущает высокую напряженность и чувствует необходимость снижения накала;

• у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

• менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить время и силы;

• менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию)

• менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;

• менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации;
Предотвращение конфликта.

Менеджер принимает тактику отхода на задний план: у окружающих складывается мнение, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу передаточным звеном «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем» [16- стр. 104]. Таким образом, менеджер избегает от ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликта.
Разрешение возникшего конфликта.

Менеджер, прежде всего, стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не скрывать своих взглядов. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Вам виднее...». В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...». Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если этого не произойдет, то остается возможность заняться после более тщательной подготовкой, получив выигрыш во времени.
Приспособление

Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым [15- стр. 137]. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если он не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Случаи целесообразного применения:

• менеджер стремиться сохранить отношения с подчиненными;

• менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;

• менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него не достаточно полномочий;

• менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
Предотвращение конфликта

Возможно в результате подержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с высшим руководством. Противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказываться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факторы замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. В случае необходимости проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособление может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложным и категоричным.

Разрешение конфликта

Менеджер применяет в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).
Конкуренция

Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересует мнения других, он не стремиться к сотрудничеству и все решает волевым усилием.
Случаи целесообразного использования:

• менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;

• менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

• исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремиться добиться своего;

• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим;

Предотвращение конфликта

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер отвергает аргументы подчиненных навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход вашей мысли. Я знаю, что делать надо так ...А вы ...». Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, умаляются их достоинства, заслуги. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги ставятся на место:

«На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению работников и их увольнению.

Компромисс

Овладение этим стилем при разрешении конфликта поднимает менеджера до уровня профессионального работника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.
Случаи целесообразного использования:

• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

• менеджер должен быстро договориться - это эффективно и экономично;

• менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;

• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.
Предотвращение конфликта

Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласия с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношение между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремиться побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведением. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнение окружающих. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер данного стиля стремиться достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер должен развести конфликтные стороны. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет источников конфликтов. Поэтому подобный подход чреват новыми столкновениями.
Сотрудничество

Менеджер активно участвует в разрешение конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, достижение более прочных и долговременных отношений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.
Случаи целесообразного применения:

• решение данной стороны проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;

• менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;

• есть время проработки напряженных отношений;

• оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний);

• стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;

• конфликтующие стороны имеют равные властные позиции;

Предотвращение конфликта

Сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработки критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, прорисовывает их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «выпуск пара», апелляция к третьим лицам.

Итак, стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная - разрешить его.
2.3 Разрешение конфликтных ситуаций по Блейку и Мутону
В 1964 году Блейк и Мутон создали сетку поведения менеджера, которая отражает переменное отношение между параметрами руководства «ориентирование на производство» и «ориентирование на человека» [33- стр. 506]. Она представлена на схеме.



Каждый параметр обозначен девятью ступенями, причем первая ступень имеет наименьшее выражение, а девятая - наивысшее. Исходя из концептуального подхода к разрешению конфликтных ситуаций, характерных для каждого типа управления, рассмотрим действия менеджера.

Первый концептуальный подход - "Я сохраняю авторитет или даже стремлюсь в конфликтную ситуацию"

Исходя из управленческой решетки это тип управления 9.1, "Режим подчинения руководителя". Менеджер этого типа имеет много способов разрешения конфликтов. Но перед ним очень часто возникает дилемма: смириться со сложившейся ситуацией или внести в нее свои коррективы? Такая дилемма возникает тогда, когда подчиненные сохраняют свою, отличную от руководителя, позицию и не выполняют требований менеджера, хотя он сообщает им, что необходимо делать. При этом менеджер дает указания почти по каждой операции или стадии работы, тем самым снижает возможность ошибки, а также он является единственным человеком, который полностью представляет себе картину производственного процесса. Сосредотачивая все внимание на назначение подчиненных и определении сроков, способов и места выполнения определенных задач, менеджер надеется, что подчиненные не станут задавать вопросов о том, почему задание следует выполнять так, а не иначе. Подчиненный всегда должен давать положительный ответ на вопрос о том, ясна ли ему задача или нет. Менеджер такого типа ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, поэтому при разрешении конфликта он навязывает свою точку зрения. Большой ошибкой является то, что менеджер автоматически соотносит свою должность и реальную власть. Подавление рассматривается в качестве мощного средства, обеспечения дисциплины подчиненных и используется для сохранения режима контроля. Если у менеджера возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то он разрешает конфликт путем доказательства их ошибок, пытается заставить оппонентов отступить. Таким образом, менеджерам такого типа надо менять стиль руководства. Если очень часто наблюдается расхождение во взглядах, то это приводит к серьезным конфликтам и необходимо пересмотреть отношение к конфликту.

Второй концептуальный подход
- "Я избегаю конфликтных ситуаций", но когда они возникают, я "сглаживаю острые углы во имя единства коллектива".

Исходя из подходов менеджеров типа 1.9, конфликты не одобряются так, как они отрицательно действуют на психологический климат коллектива. Отрицательное отношение такого типа менеджеров объясняется тем, что ему трудно найти «золотую середину» в противоречиях идей коллектива, так и собственных. Предотвращение конфликта происходит следующими путями:

1. Представление другим возможности для выражения их мнений. Характеризуются тем, что конфликты не допускаются благодаря поддержании руководителем тесного контакта с окружающими - подчиненными, вышестоящим руководством;

2. Создание климата дружелюбия. В этом случае менеджер поддерживает дружеские отношения со всеми. Эти отношения создают у сотрудников ощущения сплоченности и влияние недовольного сотрудника «локализуется». Стремление менеджера к хорошим взаимоотношениям можно объяснить тем, что он стремится показать заинтересованность в делах своих сотрудников. Эти проявления хорошего расположения руководителя к подчиненным способствует созданию в организации духа коллективизма, атмосферы теплоты и защищенности;

3. Сдерживание разногласий. Эта тактика предполагает действия руководителя. Он неохотно продвигает новую точку зрения, которая может привести к конфликту. Менеджер не должен допускать предложения вроде «Я не согласен». Он замечает даже мельчайшие недостатки, но старается не подымать шум. Он не навязывает новую идею, а ведет себя так, чтобы обсуждение этой идеи возникло само собой.

При разрешении возникших конфликтов менеджер такого типа широко использует отказ от собственной точки зрения. Он без колебаний принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. Главное заключается в том, что в коллективе сохраняется гармония и согласие. Когда менеджер сталкивается с резко отрицательной или даже враждебной реакцией со стороны подчиненных он идет по пути поиска причин для объяснения негативных факторов и обычно старается придать своим высказываниям оттенок доброты и сочувствия. А если менеджера критикуют, то он будет создавать у подчиненных иллюзию "кротости" своего характера.
Третий концептуальный подход
- "Если конфликт возникает, то я пытаюсь занять такую позицию, которая устраивает всех остальных".

Менеджер, осуществляющий управление по типу 1.1, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Неприятные факторы фиксируются, но игнорируются, и чаще всего конфликты разрешаются сами собой. При предотвращении конфликтов, такой менеджер использует тактику "отхода на задний план" или выдачу распоряжений и сообщений. При первом подходе наблюдаются различия в поведении - явное и неявное. Явное поведение характеризуется соответствием функциональным обязанностям, то есть может быть присутствие на рабочем месте "от звонка до звонка", нежелание брать больничный лист. Он периодически проявляет слабый интерес к делу, тем самым отвлекает внимание окружающих от реальной ситуации, которую он испытывает к работе. Прибегая к такой тактике, менеджер создает у окружающих иллюзию причастности к более масштабным целям деятельности организации, маскируя тем самым свое "одиночество". Использование метода доведения распоряжений и сообщений заключается в том, чтобы ничего не прибавлять, но и не убывать в плане содержания сообщений, то есть не нести ответственности за определенные действия. Но в тоже время информация, которая идет от подчиненных к вышестоящим руководителям, дублируется таким руководителем, чтобы не казаться отсутствующим "звеном" в информационном процессе. При разрешении возникшего конфликта менеджер выбирает один из следующих способов поведения без раскрытия своих взглядов:

1. Сохранение нейтралитета. При таком методе стиль общения направлен на уклонение от обсуждения противоречий и спорных вопросов. Менеджер такого типа позволяет оппоненту взять вверх в споре или обсуждении, но избегает при этом создавать впечатление, что он "сдается". Нейтралитет в споре сохраняется благодаря таким высказываниям, как "Превосходство, это Ваше мнение и Вы имеете на него право".

2. Разрешение "местной" инициативы. Менеджер, понимая и усматривая преимущества в возможности "сортировки" противоречий, отдает себе отчет в том, что полного успеха в этом деле добиться не возможно. В этой ситуации он может предоставить инициативу руководителям на местах, но при этом принять меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия таких действий.

3. Тактика двойственной позиции. Иногда в организации существуют две точки зрения, каждую из которых разделяют и поддерживают две группы, а менеджер должен выбрать и обязательно высказать свое мнение. Он может и поддерживает право существования обеих точек зрения, но в дальнейшем должен присоединиться к любой точке зрения.

4. Метод "внутренней эмиграции". Он направлен на возможность "сосуществования" с конфликтной ситуацией и связан с самоустранением от ее разрешения. Если подчиненные требуют от руководителя решения, то он использует тактику затягивания решения.
Четвертый концептуальный подход
- "При возникновении конфликтной ситуации я пытаюсь "пресечь " ее либо доказать преимущество моей точки зрения".

Такая концепция, в основном, характеризует менеджеров типа 5.5. Такой менеджер, выбирая между интересами производства и коллектива, ищет компромисс, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого.

Для предотвращения конфликта менеджер типа 5.5 использует следующие подходы:

1 Опора на прошлый опыт. Каждая организация имеет какие-то традиции, свод неписаных законов, к которым менеджер такого типа относится с уважением. До тех пор пока поведение подчиненных соответствует этим правилам, он считает, что все нормально. В тех случаях, когда можно использовать прецеденты в истории организации, руководитель собственных решений не принимает.

2. Протокол. В значительной степени позволяют снизить степень конфликтности, поскольку регламентирует отношения между сотрудниками. Определяет образ действий сотрудников в случаях, когда они не имеют представлений о целесообразности и обоснованности конкретных поступков, а правила помогут ослабить остроту конфликтов.

3. Выработка правил. Широкое использование и разработка новых правил помогают снизить вероятность межличностных конфликтов, но вместе с тем правила содержат "зачатки" бюрократического правления. Их чрезмерное распространение в жизни начинает сковывать инициативу работников, без которой нельзя добиться высоких конечных результатов.

При разрешении конфликта менеджер использует компромисс или пытается развести конфликтующие стороны. Зная сложность практически неразрешимой проблемы, а также мнения конфликтующих сторон о путях разрешения конфликта, менеджер будет пытаться предложить сторонам принять частичное решение, пойти на компромисс. Физическое разъединение конфликтующих сторон позволяет в значительной степени снизить уровень конфликтности, ослабить положение в коллективе.

Пятый концептуальный подход
- "При возникновении конфликта я пытаюсь определить причины, породившие его, и устранить источник конфликта".

Менеджер типа 9.9 создает условия, которые помогают подчиненным понять стоящей перед ними проблемы и выработать личные мотивы для достижения успешных результатов. Для предотвращения конфликта он использует подход "вентилирование". Хорошие результаты дает вентилирование, когда обсуждение проблем, порождающих отчаяние, безысходность, идет с третьей стороны. Это может в достаточной степени ослабить напряжение, что позволяет участникам конфликта внести вклад в решение проблемы.

При разрешении конфликта менеджер использует подход конфронтации. Существует два значения этого слова. Одно значение слова "конфронтация" подразумевает ситуацию, когда имеет место концепция резкого фокусирования противоположных точек зрения, то есть рассуждения базируются на предложении о том, что одна из точек зрения победит. Конфронтация, как метод контрастного сравнения, имеет весьма специфическое содержание и предполагает разрешение конфликта в процессе сосредоточивания внимания на различиях, и если создана атмосфера открытости, то эти различия во взглядах и понимании могут устраняться непосредственно их носителями. Сопровождающие конфликт отрицательные эмоции нейтрализуются одновременно с разрешением конфликта, то есть внимание оппонентов как бы фокусируется на разногласиях с таким расчетом, чтобы они могли быть поняты и устранены в результате создания атмосферы взаимопонимания.
Каждый их подходов в разной степени ориентирован на производство и человека. Задача менеджера выбрать подход, максимально удовлетворяющий производственной части и при этом не ущемляющий интересы работников.
2.4 Модели взаимодействия конфликтующих сторон.

Рассмотрим основные модели конфликтующих сторон, представленных на схеме [6- стр. 183].



Модель 1. Деловой спор

В ситуациях этого типа между участниками существуют разногласия по какому - то конкретному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предметна и определена. Оппоненты верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение становится интенсивным. Они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используя аргументы. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересованности в общем деле.
Модель 2. Формализация отношений

Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расширение зоны разногласий: они касаются не одного какого - то аспекта взаимодействия или одной проблемы, а распространяются на другие вопросы. Так, дополнительно предъявляют претензии основ деловой политики, проводимой кем-то из участников, общего стиля поведения. Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, иногда и сомневаются обсуждать спорные вопросы, предвидя возможные осложнения ситуации. При необходимости принятия решения ищут внешние способы выхода из конфликта. Общение партнеров становиться сугубо официальным, они не стремятся, а, напротив, предпочитают по возможности их ограничить.
Модель 3. Психологический антагонизм

Зона рассогласования не определенна и имеет тенденцию к расширению. Участники конфликта порой затрудняются четко определить ее. Любой их контакт или предмет обсуждения может стать источником дополнительной напряженности. И не стараясь прийти к соглашению, партнеры ограничиваются минимум общения. Психологически участники ситуации откровенно не принимают друг друга. Попытки взаимодействия если и осуществляются, то скорее в духе откровенной враждебности. В этом типе ситуаций неофициальное взаимодействие осуществляется с «отрицательным знаком».

2.5 Правовое регулирование трудовых конфликтов

Трудовые конфликты - коллективные трудовые споры по вопросам применения действующего законодательства о труде, установления новых или изменения существующих условий труда и быта между коллективами предприятий и администрацией. Законодательством устанавливается порядок разрешения трудовых конфликтов.

Трудовой кодекс содержит исчерпывающий перечень возможностей бесконфликтно регулировать трудовые отношения.

Прием на работу

Работодатель имеет право отказать соискателю, но при наличии достаточных для того оснований, а именно при несоответствии его деловых и личных качеств поручаемой работе. Это может быть: отсутствие специального образования или его низкий уровень, неудовлетворительное состояние здоровья, отсутствие опыта работы.

Закрепленное Трудовым кодексом право работодателей устанавливать испытания при приеме на работу (ст. 70 ТК РФ) позволяет выбрать из числа претендентов лучшего. Продолжительность испытаний закреплена в кодексе и не может превышать 3 месяцев, а для руководителей и их заместителей —6.

Если очевидно, что кандидат не подходит, то можно отказаться от его услуг и до истечения испытательного срока. Однако необходимо письменно предупредить работника об этом не позднее чем за 3 дня, указав причину решения.

Изменение условий трудового договора

Кодекс предоставляет работодателю право изменить место работы, обязанности, размер заработной платы, режим рабочего времени, то есть условия трудового договора конкретного сотрудника.

Перемещение — право работодателя без согласия сотрудника изменить его рабочее место или структурное подразделение (ст. 72 ТК РФ).

Перевод — всегда работа, которая отличается от ранее оговоренной и поэтому требует письменного согласия работника. Это может быть перевод в другую местность, если компания намерена сменить местонахождение, или на иную должность в другую организацию (ст. 72 ТК РФ).

При введении новшеств в организационные и технологические условия труда (ст. 73 ТК РФ) ни должность, ни обязанности работника не должны меняться. Такое право будет считаться законно реализованным, только если сотрудник будет предупрежден за 2 месяца до начала предполагаемых мероприятий.

Производственная необходимость (исключительный, непредвиденный случай на предприятии) дает работодателю право временно перевести сотрудника на не предусмотренную договором работу. Для этого не требуется его согласие. Это возможно, например, для предотвращения катастрофы, аварии или стихийного бедствия (ст. 74 ТК РФ). Следует иметь в виду, что закон не ограничивает количество таких переводов, но каждый раз срок должен быть не больше одного месяца.

Санкции

В процессе работы сотрудник может потерять или повредить имущество, принадлежащее организации. В этом случае работодатель имеет право требовать от него возмещения подобного ущерба (ст. 238 ТК РФ). В случае если работник, например, получил под отчет деньги, но не израсходовал их и не вернул, можно удержать эту сумму из его заработной платы (ст. 137 ТК).

Внеплановая работа

Кодекс дает право отозвать сотрудника из ежегодного оплачиваемого отпуска (ст. 125 ТК). Для этого издается приказ администрации, под текстом которого работник письменно выражает свое согласие. Работодатель не имеет права считать отказ сотрудника нарушением трудовой дисциплины. Статья 113 ТК РФ предоставляет работодателю возможность привлекать к работе сотрудников в выходные и праздничные дни, но в строго определенных случаях:

• 
  для выполнения непредвиденных работ, требующих срочного выполнения;
  
• 
  для предотвращения производственной аварии, катастрофы и устранения их последствий;
  
• 
  для предотвращения несчастных случаев, уничтожений или порчи имущества.
  

Следует иметь в виду, что в этом случае работа сотрудника оплачивается в повышенном (не менее чем в двойном) размере.
Увольнение

Руководитель вправе требовать от работников выполнения должностных обязанностей. Следовательно, за их неисполнение возможно применение дисциплинарного взыскания. В соответствии со ст. 192 ТК РФ это: замечание, выговор, увольнение.

Увольнение — малоприятная процедура для сотрудника. Работодатель имеет на это полное право при определенных обстоятельствах, которые закреплены в ст. 81 ТК РФ. Они могут быть связаны с виной работника: прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд), появление на работе в нетрезвом виде или под воздействием наркотиков, совершение хищения, растраты и т.д.

Итак, одно грубое нарушение работником своих обязанностей — и есть полное право искать на его место нового человека. Работодатель может уволить сотрудника, который неоднократно не исполняет свои трудовые обязанности без уважительных на то причин, но только если он уже имеет дисциплинарное взыскание.

Кодекс содержит и другие основания для увольнения по инициативе работодателя. В любом случае, чтобы оно было законным, необходимо соблюсти все установленные для этого трудовым законодательством требования (ст. 81 ТК РФ). В противном случае руководителю грозит судебное разбирательство по факту необоснованного увольнения.

Сегодня все чаще работники обращаются в суд за защитой нарушенных прав. И большинство дел решается в их пользу. Об этом следует помнить работодателям.

2.6 Предупреждение конфликтов глазами кадрового специалиста

Деятельность кадровика относится к одному из конфликтогенных типов деятельности, т.к. подразумевает интенсивное взаимодействие в системе «человек-человек». По сравнению с такими типами деятельности как «человек-машина» или «человек-природа» эта деятельность насыщена межличностными противоречиями. Конечно, это не значит, что кадровая работа сплошь и рядом конфликтная. Социально-психологическая компетентность кадровика, умение предвидеть возможные варианты развития событий, оптимизация своей повседневной деятельности создает условия для результативного взаимодействия.

Прогнозирование возможных конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению. Кроме того, кадровый менеджер в значительной степени может влиять на упорядочение повседневной жизнедеятельности предприятия. Поэтому прогнозирование и профилактика конфликтов выступают направлениями управленческой деятельности по регулированию противоречий на предприятии.

Управление конфликтами характеризуется рядом существенных моментов.

Главным является компетентность кадровика. Для того чтобы управлять проблемными и предконфликтными ситуациями, кадровый работник должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.

Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта.

Во-вторых, необходимо собрать максимально разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства кадрового менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

Кадровик не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить противоречие неконфликтными способами. Это второй существенный момент управления конфликтами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и  т.п. Это одна точка зрения.

Но есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.

Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий.

Чем раньше Вы обнаружили проблемную ситуацию в отношениях с подчиненными или руководством, тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.

Исследования психологов показывают, что точный прогноз проблемной ситуации в отношениях людей играет важную роль в недопущении ее эскалации и, следовательно, успешном разрешении. В принципе, любая трудная ситуация взаимодействия — это ситуация неопределенности. Ее неопределенность заключается в вероятностном характере адекватности действий сторон сложившимся обстоятельствам, многовариантности поведения оппонента, неизбежной фрагментарности учета факторов ситуации и в искажении восприятия ситуации в целом.

Поэтому прогноз развития ситуации значительно снижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятность оптимального разрешения противоречия. Психологические исследования выявили определенную зависимость успешного разрешения ситуации от точности прогноза ее развития (см. рис).



Как видно, чем значительнее ошибка в прогнозе развития ситуации, тем ниже эффективность разрешения противоречия между оппонентами. Если Вы как руководитель или просто участник проблемной ситуации вообще не прогнозируете развитие противоречия, то, как показывают исследования, проблему удается решить полностью или в основном только в 37,6% случаев, а в 40,4% противоречие вообще не разрешается или еще более обостряется [20 - стр. 123]. Если же Вам удается точно или почти точно спрогнозировать развитие трудной ситуации, то в 56,4% проблема полностью или в основном разрешается, и только в 19,8% случаев противоречие не разрешается или в 4,6% — обостряется.

Однако экспериментальные результаты показывают, что при значительных ошибках прогноза развития ситуации степень ее разрешения повышается, что противоречит гипотетической линейной зависимости (это видно из представленного графика). Дополнительный анализ характера ошибок в прогнозировании развития ситуаций показал, что ошибки в «лучшую» или в «худшую» сторону по-разному влияют на исход ситуации. Если человек неточно прогнозирует ситуацию и недооценивает негативные варианты в ее развитии (т.е. надеется на лучшее развитие событий), то ситуация разрешается с меньшей эффективностью. К этому приводит самоуспокоенность человека, его недостаточная настойчивость и энергичность в действиях. Если же участник взаимодействия допускает значительные ошибки в прогнозе ситуации, переоценивая возможные негативные тенденции в ее развитии, то он вынужден принимать дополнительные меры по их нейтрализации, и в результате ситуация разрешается значительно лучше, чем он предполагал.

Таким образом, точный прогноз развития конфликтной ситуации способствует более эффективному ее разрешению. Если возрастает вероятность ошибки в таком прогнозе, то необходимо стараться перестраховаться, т.е. лучше переоценить возможные негативные тенденции, чем их недооценить. Другими словами, будучи «оптимистом по жизни», необходимо быть «пессимистом по ситуации».

При этом нужно также учитывать следующие обстоятельства.

Прежде всего, необходим четкий анализ проблемной ситуации, определение объекта и предмета конфликта, возможности сторон по ведению борьбы, функции конфликта, предыстории развития проблемы. То есть надо создать описательную модель конфликта.

Кроме того, надо представить объяснительную модель конфликта. Это значит вскрыть движущие силы развития конфликта, его факторы и причины. Разобравшись в причинах конфликтной ситуации, мы сможем спрогнозировать ее развитие.

Следующим важным направлением по управлению конфликтами является их профилактика. Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их.

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Что же может предпринять и что должен учесть кадровик как менеджер среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются [20 - стр. 141]:

1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

• 
  наличие хорошей и перспективной работы (должности);
  
• 
  возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
  
• 
  взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
  
• 
  здоровье человека;
  
• 
  материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;
  
• 
  отношения в семье;
  
• 
  наличие времени для полноценного отдыха и т.п.
  

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

Справедливое распределение духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников.

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

• 
  унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
  
• 
  определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
  
• 
  назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
  
• 
  перевод сотрудника на новое место работы;
  
• 
  увольнение сотрудника и др.
  

Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы Вы вовремя внедрили на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Создание рекреационной среды труда. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

• 
  удобную планировку рабочих помещений;
  
• 
  оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
  
• 
  цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
  
• 
  наличие комнатных растений, аквариумов;
  
• 
  отсутствие раздражающих шумов.
  

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.

5. Оптимизация структуры предприятия. Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой — как социальной группы. Кадровый работник, как никто другой, представляет соответствие структуры предприятия тем задачам, которые оно решает в настоящий момент. Штатное расписание не должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия. В силу своего должностного положения менеджер по кадрам может и должен обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам. Это обеспечит минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами предприятия, и уменьшит вероятность возникновения конфликтов между работниками.

6. Сбалансированность рабочих мест на предприятии. Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.



Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

7. Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с теми и будешь работать» — эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

8. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней. Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более — менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия — это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.

Таким образом, учет кадровиком ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.


2.6 Антиконфликтная мотивация
Пути решения конфликтов с помощью мотивации. Разнообразие различных конфликтных ситуаций, возникающих в организации вследствие ошибок в управлении и недостаточного внимания к проблемам со стороны руководства, требует дифференцированного подхода к решению конфликтов. Мотивация может использоваться менеджерами компании с целью предотвращения возникновения различных конфликтов. В данном случае, аниконфликтную мотивацию в организации можно охарактеризовать как компенсационный пакет, имеющий целью устранение на начальном этапе развитие всех возможных конфликтных ситуаций [7- стр. 82]. Вследствие такого подхода, можно дифференцировать методы антиконфликтной мотивации по типам возможных конфликтов, то есть возникающие в организации проблемы должны решаться адекватными методами, соответствующими сложившейся ситуации и учитывающими прогнозы изменений в будущем. Этот подход также обеспечивает более детальное рассмотрение возможных альтернатив развития конфликтных ситуаций. Поскольку существует четыре основных типа конфликтов, то целесообразно сразу выделить мотивационные характеристики каждого типа.

Антиконфликтная мотивация при внутриличностном и межличтностном конфликте.

Внутриличностный конфликт. Причины его возникновения и развития находятся внутри личности человека, поэтому пути его предотвращения следует искать в структуре потребностей и устремлений каждой конкретной личности. Зачастую ценности, принимаемые индивидом за идеал, не согласуются с теми ценностями, которые навязывает ему компания, отсюда возникают разногласия. И главным методом предотвращения данного конфликта будет тщательное изучение руководством компании ценностных установок и структуры потребностей своих сотрудников. На основе сформировавшегося понимания ценностных ориентиров работников менеджер может принять верное решение о способе его мотивации: от верного понимания этой проблемы зависит, будут ли использоваться внутренние и внешние вознаграждения. Внешние вознаграждения представляют собой регулируемые менеджером способы оценки деятельности работника: его зарплата, премии, социальные выплаты, повышение по службе, расширение возможностей в работе, предоставление гарантий различного рода. Все эти факторы находятся во власти менеджера, и если именно они определяют потребности человека, умелое использование руководителем приводит к разрешению конфликта.

Внутренние вознаграждения характеризуются высокой сложностью внешнего управления. Они представляют собой удовлетворение от выполняемой работы, чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение на работе также относится к внутреннему вознаграждению. Вся сложность управления этими факторами складывается из трудности восприятия руководством компании важности этих факторов, а также не возможности контролировать их использование, но, тем не менее, значительная часть конфликтов (внутриличностных) возникает именно на этой почве, из-за расхождения реальных внутренних потребностей индивида и реальных условий труда.

Межличностный конфликт. Проблемы мотивации этого наиболее распространенного конфликта лежит в плоскости взаимодействия и коммуникации членов трудового коллектива, или же руководителей различных подразделений. Сложность антиконфликтной мотивации в данном случае заключается в расхождении структуры ценностей у разных людей, что обусловлено различиями в условиях восприятия, уровня образования и профессионального опыта людей. Пути мотивации по предотвращению межличностного конфликта складываются следующим образом, в принципе сходным с предыдущим. Необходимо разобраться в ценностных ориентациях конфликтующих сторон, первоочередности удовлетворения их потребностей, а затем уже выносить окончательное решение по поводу разрешения конфликта. Даже если взгляды индивидов различны в корне, следует пытаться разобраться в их установках и потребностях, чтобы избрать наиболее эффективные методы для удовлетворения их интересов.

Антиконфликтная мотивация в группах (формальных и неформальных). Существует 2 типа конфликтов еще не рассмотренных ранее в контексте мотивации и имеющих отношение к рабочим группам:

• конфликт между личностью и группой;

• межгрупповой конфликт;
Первый конфликт может развиваться в двух направлениях: между членом группы и его коллегами; между руководителем и группой. В основе конфликта такого типа лежат разногласия в плане занимаемой индивидами позиции, то есть различие во взглядах на решение тех или иных вопросов. В данном случае уместно вспомнить теорию справедливости Стейси Адамса. Основная ее идея в том, что человек оценивает вознаграждения исходя из собственных понятий о справедливости. Если один из членов группы стремиться работать более эффективно чем другие и вследствие чего его работа оплачивается выше чем у остальных, то может возникнуть конфликт, поскольку остальные работники могут посчитать, что их работу оценили менее справедливо, чем работу их коллеги. Пути разрешения таких конфликтов заключаются в интеграционных механизмах работы, поскольку четкое взаимодействие людей в группах способствует повышению эффективности их работы.

Межгрупповые конфликты. Чаще всего возникают на основе разногласий между структурными подразделениями предприятия, чем между неформальными группами одного коллектива. Это связано с тем, что у подразделений предприятия различаются задачи и цели. Возникающие между ними конфликты являются следствием непродуманной стратегии управления предприятием. Антиконфликтная мотивация в данном случае заключается в выработке руководством видения и миссии компании, которые могли бы объединить ее подразделения на основе общих целей. Также необходимо структурировать сферы деятельности подразделения таким образом, чтобы не было возможностей для столкновения интересов и задач.

В итоге можно сказать, что обычно компенсационные пакеты на крупных фирмах являются составными частями более широких программ, нацеленных на стимулирование преданности работников своей компании. Подобные программы включают прием на работу на основе достоинств кандидатов (конкурсный отбор), аттестацию, работу, ориентированную на карьеру, программы повышения участия работников в управлении делами фирмы. В планах вознаграждения обычно отражается степень доверия фирм к своим сотрудникам и тот факт, что работники - это партнеры по бизнесу.

Итак, антиконфликтная мотивация является хорошим способом разрешения кофнликтов на ранних этапах, а также упреждающим фактором. Такую мотивацию используют многие ведующие компании не только российского, но и мирового масштаба. Например, опыт компенсационной политики в «Макдональдсе»: план оплаты построен на следующих принципах: оклад, доверие, ежегодная аттестация, постоянное повышение квалификации, преданность компании и стимулирование, основанное на эффективности труда.
Заключение

В работе были решены поставленные задачи - рассмотрена природа конфликтов, методы разрешения и предупреждения конфликтных ситуаций в менеджменте, в частности, глазами кадрового специалиста, способы разрешения конфликтных ситуаций с помощью мотивации.

Конфликт — это процесс, в котором два (или более) индивида или группы активно ищут возможность помешать друг другу достичь определенной цели, предотвратить удовлетворение интересов соперника или изменить его взгляды и социальные позиции.

Существуют четыре основных типа конф­ликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации

По возможным последствиям конфликты делятся на функциональные и дисфункциональные. Конфликты пер­вой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удов­летворенности, разрушению группового сотрудничества.

Способы разрешения конфликтов делятся на структурные и межличностные. Структурный метод включает в себя четыре разновидности: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные комплексные цели, структуру системы вознаграждений, а межличностный – пять стилей поведения в конфликтной ситуации – уклонение (избегание), приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество.

Отечественная и зарубежная практика все больше убеждает, что в организациях, где создана и высоко ценится корпоративная культура, конфликтов бывает намного меньше, нежели там, где культурные ценности еще не стали основой жизни коллектива. Это объясняется тем, что корпоративная культура базируется на таких принципах и отношениях, реализация которых призвана выбивать почву из-под конфликтов. Ну, а если конфликтные ситуации становятся реальностью, разрешаются они гораздо быстрее и меньшими потерями.

Многие ученые отмечают многоаспектность конфликтных ситуаций, в следствие чего резко увеличивается сложность разрешения, а компромиссный подход состоит в том, что конфликты наряду со всеми его недостатками может приносить пользу организации.

О потенциальных отрицательных последствиях конфликтной ситуации было также много сказано, при чем внимание конфликтующих сторон всегда концентрируется на недостатках соперника, а не своих собственных, поэтому основным путем разрешения конфликта является тщательный анализ сложившийся ситуации с выявлением всех аспектов и нюансов. Нужно отметить, что суть управления конфликтов сводится к нескольким методам, при чем выбор наиболее эффективного определяется ситуацией, в которой оказалась организация. Внутренняя и внешняя среда фирмы постоянно изменяется, что нередко становится источником конфликта. Для того, чтобы эффективно предотвращать конфликты, необходимо обеспечивать непосредственное участие всех работников фирмы в процессе принятия решений, но делегировать полномочия следует разумно.

Думается, что будущее в разрешении конфликтов определяется, скорее всего, достижениями в развитии процессов коммуникации и сотрудничества не только на вертикальном, но и на горизонтальных уровнях организации.
Глоссарий

Внутриличностный конфликт - трудно разрешимое противоречие, вызванное столкновением между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.п.

Внутриличностные методы управления конфликтами - методы управления конфликтами, заключающиеся в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Групповой конфликт - состояние дезорганизации по отношению к предшествовавшему равновесию в группе. По источникам группового конфликта различают личные, межличностные, конфликты принадлежности, межгрупповые и социальные конфликты. Обычно последствия конфликтов выражаются:

- в образовании подгруппы; и/или

- в удалении инакомыслящих членов; и/или

- в выборе "козла отпущения"; и/или

- в организованных изменениях в группе; и/или

- в появлении или сменe руководителя; и/или

- в распаде группы.

Естественный конфликт - конфликт, возникающий сам собой, когда достигается большое несоответствие в отношениях людей. Обычно посредством естественного конфликта снимают накопившуюся напряженность в отношениях людей и переводят их на какое-то время на прежний уровень.

Инцидент – это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы

Карта конфликта - графическое отображение потребностей и опасений участников конфликта. Карта конфликта создает условия для принятия решений, возможных после окончания процесса картографии конфликта.

Картография конфликта - метод определения причин конфликтного поведения личности, состоящий в графическом отображении составляющих конфликта в виде карты конфликта.

Конфликт в общении — это насильственное межличностное противоборство, связанное с сознательным ущемлением нравственного достоинства и потребностей партнера

Конфликт между личностью и группой - столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на результаты работы группы в целом.

Культурный конфликт - конфликт, возникающий в сознании индивида, находящегося на стыке двух культур, обладающих противоречащими друг другу нормами, стандартами, требованиями.

Компромисс - метод разрешения конфликтов путем переговорного процесса конфликтующих сторон, глубокого изучения предмета спора, осознания пределов уступок каждой стороной.

Конфликт социальный (от лат. conflictus — столкновение) есть предельный случай обострения социальных противоречий, выражающийся в многообразных формах борьбы между индивидами и различными социальными общностями, направленной на достижение экономических, социальных, политических, духовных интересов и целей, нейтрализацию или устранение действительного или мнимого соперника и не позволяющей ему добиться реализации его интересов

Латентный конфликт - конфликт, не проявляющийся открыто. Латентный конфликт не осознается конфликтующими сторонами.

Межличностный конфликт – конфликт, возникающий из - за личной неприязни на основе несовпадений ценностей, норм, установок, как при наличии, так и отсутствии объективных причин конфликта

Объект конфликта – это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликт.

Проблема - задача, вопрос, загадка, что предложено на разрешенье, на научное решенье; задача, для отысканья неизвестного по данному.

Оппонент – это участник конфликтной ситуации, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных, исходных или по сравнению с вашими

Предмет конфликта - объективно существующая или

мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной раздора между сторонами.

Противоречие - взаимодействие противоположных, взаимоисключающих сторон и тенденций предметов и явлений, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве и взаимопроникновении, выступая источником самодвижения и развития объективного мира и познания.

Ситуационная тревожность – это внешнее проявление тревожного поведения индивида в конкретной ситуации, которое, однако, не связано с наличием у него личностной тревожности

Субъекты конфликта - стороны, участвующие в конфликте.

Трудовой конфликт - конфликт между работодателем и работниками или между работодателем и профсоюзом работников. Обычно трудовые конфликты возникают по поводу заработной платы или условий труда. Различают индивидуальные или коллективные трудовые конфликты.

Список литературы

1. 
   Конституция Российской Федерации. От 12.12.1993
   
2. 
   Трудовой Кодекс Российской Федерации. От 21.12.2001
   
3. 
   Бабосов Е.М. Основы конфликтологии Минск. - Вектор, 1997
   
4. 
   Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. – М.: ТК Велби, 2008
   
5. 
   Ворожейкин И.Е. Конфликтология. Учеб. для вузов по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом», «Гос. и муниципальное управление». – М.: Инфра-М., 2003.
   
6. 
   Глухов В.В. Менеджмент. Учебник для вузов.- 3-е изд - СПб.: Питер, 2008
   
7. 
   Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. – СПб: Питер, 2006
   
8. 
   Детковская Т. Н. Конфликты в фирмах. – М.: СаКо, 1999
   
9. 
   Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарика, 2000
   
10. 
    Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. - Ростов н/Д. Феникс, 1992
    
11. 
    Зеркин Д.П. Основы Конфликтологии. - Ростов н/Д. Феникс, 1998
    
12. 
    Кибалов А. Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА – М, 2002
    
13. 
    Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие для вузов. -М.: Дека, 1999
    
14. 
    Кричевский Р.Л. Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы. – М.: Аспект-Пресс, 2007
    
15. 
    Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: «Элник», 1995
    
16. 
    Лукин Ю.Ф. Управление конфликтами: Учеб. пособие для менеджеров. – Архангельск, Юнигма, 2007
    
17. 
    Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2008
    
18. 
    Макаревич Л.М. 250 правил бизнеса: практическое руководство. – М.: ДиС, 2006
    
19. 
    Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1998
    
20. 
    Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. – М.: Международные отношения, 1998
    
21. 
    Молодчик А.В, Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знания. – М.: ГУ ВШЭ, 2005
    
22. 
    Наумов Н. Г. Конфликты в менеджменте. – М.: Вика, 2008
    
23. 
    Одегов Ю. Г., Журавлёв П.В. Управление персоналом. – М: Луч, 1997
    
24. 
    Петрушин В. И. Психология менеджмента: Как сделать счастливыми себя и своих подчиненных: Учебное пособие. – М.: Институт практической психологии, 2008
    
25. 
    Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы. – М.: «Ось-89», 2006
    
26. 
    Пугачев П.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 1998
    
27. 
    Сафытов В.И. Этика общения: проблема разрешения конфликта. М.: Меркурий, 1997
    
28. 
    Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник. – М.: КНОРУС, 2006
    

29. 
    Управление персоналом. /Под общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2003
    
30. 
    Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: Тандем, Экмос, 1998
    
31. 
    Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. – М.: «Наука», 1992
    
32. 
    Фомичев А. Н. Административный менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд. – М.: "Дашков и К", 2005
    
33. 
    Хайнтце И., Метцнер И. Теория управления кадрами в рыночной экономике/перевод с нем. Рахманина Г.А. – М.: Международные отношения, 1998
    
34. 
    Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск.: Алмафея, 2000
    
35. 
    Социологический словарь. - Минск, Авангард, 1991
    
36. 
    Журнал Кадры Предприятия. №4-№9 за 2002
    
37. 
    http://
    www.
    azps.ru/
    
38. 
    http://www.hde.ru