Оглавление

Введение

Сегодня рынок предъявляет требования к организациям самостоятельно решать деловые проблемы, а это невозможно без знаний, умений и инициативы. Необходимо овладеть навыками использования экономических знаний на практике, особенностями управления организациями в современных условиях. Данная тема актуальна в силу того что, множество целей и задач, стоящих перед организациями приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

Достижение целей организации, реализация ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяется правильностью построения структуры организации.

Цель курсовой работы: применение теоретических основ менеджмента в организации и разработка мероприятий по совершенствованию управления. На основе исследования теоретических аспектов управления современной фирмы необходимо решить следующие задачи:

• 
  исследовать понятие процесса управления в организации, его цели и задачи;
  
• 
  изучить влияние внешней среды организации на управление в организации;
  
• 
  исследовать виды организационных структур; выявить их недостатки и преимущества;
  
• 
  провести анализ состояния менеджмента на анализируемом предприятии и разработать мероприятия по его совершенствованию.
  

В первой главе будут раскрыты понятие и сущность организации, как объекта управления. Показана зависимость от внешней среды, разделение труда, структура управления. Выделен состав ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации. Будут проанализированы подходы к процессу управления в организациях, показана роль и значение менеджеров в достижении эффективности управления.

Во второй главе будет дана характеристика ГУП «Медтехника» РБ, краткая историческая справка, описан характер оказываемых услуг, показана структура управления. Проанализированы сильные и слабые стороны в деятельности организации.

В третьей главе будут сформулированы предложения и рекомендации по совершенствованию деятельности ГУП «Медтехника» РБ, в частности мотивации к труду, заинтересованности персонала в эффективной работе компании.

Глава 1. Организация, как объект управления

1.1. Понятие и сущность организации

Мир бизнеса очень сложен. В нем действует множество фирм. Они отличаются друг от друга размерами, разнообразием видов выпускаемой продукции, способами владения собственности; одни из их них преуспевают, другие разоряются. Все эти фирмы являются организациями. Организация составляет основу мира менеджера и является причиной существования менеджмента.

Организация – это процесс взаимодействия людей, направленный на достижение четко поставленной цели. [7, стр. 18]

Все организации характеризуются общими чертами: они используют определенные ресурсы, они функционируют в определенной внешней среде. Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования. [4, стр. 6-7]

В экономике организация является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интересы посредством производства (путем соединения факторов производства и управления ими) и реализации товаров (услуг) на рынке. Каждая организация имеет, несколько целей, для достижения которых требуются достижения промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.

Очевидно, что соединение элементов системы определенными материально-вещественными и информационными связями, порядок их взаимодействия образует структуру и целостность системы. Она характеризуется определенными для данной системы ресурсами и продуктом, свойства которого, не сводятся к сумме свойств составляющих элементов. В системе управления обязательно присутствует субъект (орган) управления, соединенный с элементами объекта управления информационными (прямыми и обратными) связями (рис. 1).

О
Входной блок Выходной блок
бъект управления


Продукт труда


Ресурсы: предмет, средства труда,

люди, информация

Процесс переработ-ки ресурсов в про-дукт труда





Субъект управления



Цели

Рис. 1. Информационная модель системы управления

предприятием [6, стр. 69]
Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но в соответствии с условиями, в которых формируется система управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.

Практически любые системы управления являются сложными, их характеризуют следующие свойства:

• 
  большое число элементов;
  
• 
  между элементами циркулируют не только вещество и энергия, но и сигналы (информация);
  
• 
  наличие нескольких, в том числе противоречивых, целей;
  
• 
  несколько уровней и способов достижения;
  
• 
  несовпадение интересов групп субъектов;
  
• 
  наличие элементов, функционирующих в условиях неопределенности;
  
• 
  невозможность одному наблюдателю одновременно охватить и описать количественно взаимосвязи между элементами.
  

Сложность объектов управления и среды, воздействующей на них, обусловливает вероятностный характер систем управления. Причем бесконечно малые начальные изменения некоторых элементов объекта управления могут привести к существенным изменениям системы в целом. Взаимосвязь с внешней средой и зависимость от нее важные свойства организации. Они определяют открытость организации как системы.

Для исследования сложных систем применяют декомпозицию разделение системы на части (подсистемы), которые рассматривают как самостоятельные объекты. Декомпозиция – это анализ систем по различным целям, функциям, способам достижения целей и др. [6, стр. 70]

В производстве можно выделить подсистемы технологической подготовки производства, основного и вспомогательного производства, материально - технического снабжения, контроля качества и др. Эти подсистемы охватывают производственные функции, каждая из которых требует управления. В системе управления можно выделить целевые подсистемы: управление ресурсами, управление качеством, управление охраной окружающей среды, управление развитием производства (инновациями), управление развитием комплекса и др.

Типичные функциональные подсистемы маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, которые обособлены в специальных подразделениях организации. Целевые подсистемы обычно не имеют соответствующих подразделений в аппарате управления, однако их функции закрепляются за линейными и функциональными подразделениями.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение: организационная структура (оргструктура) системы управления – это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Оргструктура управления базируется на структуре производства. Средством построения и рационализации организационных структур служат моделирование информационных процессов и построение рациональных информационных структур управления. Понятия организационной и информационной структур управления тесно связаны, поскольку управление информационный процесс между объектами и органом управления, образующими организационную структуру. Организационная структура в большей степени имеет отношение к разделению труда в сфере управления, проявляющемуся в обособлении отдельных звеньев или подразделений органа управления и устойчивости связей, как между собой, так и с объектами управления. Информационная структура управления призвана отражать развитие производства и возникающие в связи с этим новые функции и задачи управления, которые в силу уже сложившихся связей, закрепленных соответствующими нормами, могут вступать в противоречие с действующей организационной структурой. Совершенствование организационных структур осуществляется посредством совершенствования информационных структур управления. Неоднократно подчеркивавшийся выше информационный характер управленческой деятельности делает очевидными значение и роль совершенствования информационных процессов для эффективности управления. В настоящее время это связано с использованием информационных технологий, выводящих предприятие на новый уровень управления, что обеспечивается устранением промежуточных звеньев обработки информации, доступом к огромному количеству разнообразной информации вообще и практически мгновенным доступом к необходимой информации внутри фирмы.

Работа предприятия опирается на три функциональные области управления: планирование деятельности предприятия, техническое проектирование и производственные планирование и контроль. Само предприятие выполняет четвертую функцию - физическое производство. Эти четыре функции перекрываются, и обеспечение их интеграции путем адекватного обмена информационным продуктом может рассматриваться как пятая функция. [6, стр. 73-74]

1.2. Ресурсы организации

Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации; это деятельность по согласованию и координации совместных действий участников организации, а также по приспособлению внутренней среды организации в постоянно меняющейся внешней среде.

В понятие «ресурс» включается все то, чем располагает организация – в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, люди, время, информация, знания и технологии. Существуют две взаимосвязанные группы ресурсов: материально-технические и трудовые. Целесообразно также выделить два основных типа ресурсов.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые – в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные в данном отрезке времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Например: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, не складируемые, не накапливаемые – в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют ресурсами типа «мощности». Примеры: люди, средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.). [11, стр. 500]

1.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Целостность организации и ее открытость как системы обусловливают четкое разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими.

Внутреннюю среду организации представляют все рассмотренные выше ее составляющие элементы, связи и отношения между ними по поводу производства продукции (услуг) и управления.

Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды организации относятся структуры (производства, управления), цели и задачи управления, технологии, люди. Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления. Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений со временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые. Управляемость, помимо отмеченных условий, зависит и от технологии.

Цели, относясь к переменным факторам внутренней среды, характеризуют конкретные конечные состояния организации. Доведение до исполнителей целей, средств их достижения и причин, затрудняющих достижение, представляет собой важное средство координации работ и элементов организации.

Внешняя организационная среда включает находящиеся вне пределов компании, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия. Внешнюю среду организации обычно подразделят на два уровня: общую среду и среду задач.

Общая среда представляет собой внешний слой самых разнообразных, но оказывающих лишь косвенное влияние на деятельность организации элементов. Она включает в себя социальные, демографические и экономические факторы, примерно в равной степени, воздействующие на все компании (увеличение темпов роста инфляции). Такие события влияют на деятельность фирмы напрямую, но, так или иначе, воздействуют на функционирование всех организаций. Окружение, в котором непосредственно оперирует организация, или среда задач, воздействует на большинство повседневных функций, напрямую связанных с основными видами деятельности (конкуренты, поставщики и потребители) [3, стр. 84].

Среда задач


Рынок труда

Конкуренты

Поставщики



Внутренняя среда организации
Социокультурная

Международная

Политическая

Законодательная

Экономическая


Общая среда
Рис. 2. Внешняя среда организации [7, стр. 101]

1.4. Разделение труда

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего в специализации работников по видам деятельности.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Структурное разделение труда специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления – низового, среднего и высшего.

Фактически число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного двух на малых предприятиях до восьми десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления [10, стр. 32].

Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация, и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей [9, стр. 35].

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители, главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным [9, стр. 35].

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления [9, стр. 36-37].

1.5. Структура управления

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для наиболее эффективного осуществления миссии организация должна иметь определенную структуру, т.е. элементы организации должны быть целесообразно распределены, а усилия работников согласованы и направлены на достижение поставленных целей.

Построение структуры организации включает выбор типа структуры, уровня делегирования и распределение полномочий на основе изучения внутренней среды фирмы. При построении организации необходимо учитывать:

• 
  единство целей, определяющие идеи, решения и усилия работников организации;
  
• 
  разделение труда, т.е. разные возможности и разные трудовые навыки работников, а, следовательно, чтобы разные работы выполнялись наиболее подготовленными для этого работниками;
  
• 
  определенная численность работников, которым необходимо объединить усилия для достижения общей цели (или целей);
  
• 
  организация совместной работы таким образом, чтобы умения и опыт сотрудников были соединены вместе, с наибольшей пользой для достижения миссии фирмы.
  

Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формальных и точно определенных взаимоотношениях ее сотрудников, определяемых организационно-структурной схемой. Она демонстрирует управленческую иерархию и определяет, кто кому подотчетен и кто за что отвечает. Иными словами, организационная структура устанавливает:

• 
  ответственность за принятие определенных решений и их исполнение;
  
• 
  порядок прохождения информации в виде потоков обратных связей в процессе управления;
  
• 
  порядок делегирования полномочий, власти и ответственности.
  

Однако на практике в процессе деятельности фирмы происходят отклонения от формальной структуры, и формируется, неформальная структура, т.е. появляется разрыв между тем, что должно быть, и тем, что происходит в действительности. Неформальная структура может поддерживать и усиливать формальную, открывая более эффективные каналы коммуникаций, но бывает и наоборот.

Организационная структура должна совершенствоваться по мере развития. При этом должны учитываться определенные признаки эффективной организационной структуры управления. К числу таких признаков можно отнести:

• 
  устойчивость организационной структуры, т.е. ее способность сохранять свои основные свойства при различных изменениях во внешней и внутренней среде;
  
• 
  гибкость, т.е. способность адекватно реагировать на внутренние и внешние изменения;
  
• 
  экономичность, т.е. минимизацию затрат на содержание аппарата управления.
  

При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации [2, стр. 144].

Различают следующие типы организационных структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, программно-целевую, матричную и матрично-штабную структуру управления.

Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него [6, стр. 120]. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций. (Приложение №1)

Функциональная структура управления, в ее основе лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. (Приложение №1)

Линейно-функциональная структура долгое время считалась наиболее универсальной формой организации управления. Линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. (Приложение №1)

Программно-целевые структуры. Их сущность заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдаленную цель, одной из разновидностей является структура, построенная по проектному принципу.

Система управления по проекту применяется в тех организациях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях форсирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.д. Обычно такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или трансформируется.

Матричная структура управления тоже создается, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется обычно на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту. Линейная организация управления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия научным исследованиям, технологической подготовке, опытному производству, сбыту и т.п. Вместе с тем ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриорганизационные барьеры и ликвидируя возможные противоречия, возникающие в звеньях линейной структуры. (Приложение №1)

Матрично-штабная структура. Ее отличительная особенность состоит в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

Исследование существующих форм организационного построения организации показывает, что каждому из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления. У каждой организационной структуры есть свои плюсы и недостатки.

1.6. Роль менеджера в достижении эффективности управления

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. Он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах [10, стр. 30]. Рассмотрим подробнее основные функции управления.

Планирование – это набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения предприятием своих целей.

Распределение ресурсов предприятия связано с наиболее рациональным использованием оборудования, производственных площадей, оптимальным маневрированием товарными ресурсами, формированием запасов, ускорением оборачиваемости оборотных средств, оптимизацией издержек обращения, оптимизацией расстановки кадров.

Контроль – проверка выполнения поставленных задач исходящих из стратегических и тактических целей организации [2 , стр. 27].

Мотивация – максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Менеджер – это человек, профессионально занимающийся управленческой деятельностью, который повседневно управляет функциями фирмы с целью сохранения её основных пропорций; это также человек, наделённый полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Целью менеджера является обеспечение стабильной конкурентоспособности фирмы. В компании он занимает, по сути, положение человека, нанятого на работу, выполняющего кропотливую и методичную работу, но никак не владельца, как некоторые думают. Функциями менеджера (руководителя) являются:

1. 
   Межличностная роль. Заключается в том, что руководитель играет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также менеджер является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель играет роль единоначальника – главного верховного руководителя.
   
2. 
   Информационная роль. Являясь приёмником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует её в целях организации. Эта роль также заключает в себе распространение информации среди членов организации.
   
3. 
   Представительская роль. Менеджер представляет интересы фирмы на различных мероприятиях, передает информацию об организации при внешних контактах.
   
4. 
   Управленческая роль. Руководитель (менеджер) выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершению деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в деятельности организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.
   

Менеджер осуществляет ряд конкретных функций, все они отличаются высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Глава 2. Анализ деятельности ГУП «Медтехника» РБ

2.1 Краткая характеристика предприятия как объекта управления
Государственное унитарное предприятие «Медтехника» Республики Башкортостан – это многопрофильная компания, предоставляющая весь спектр услуг в сфере обращения медицинской техники.

Пройден более чем полувековой путь от небольшой рентгеновской ремонтно-монтажной мастерской,  созданной в 1953г в г. Уфе,  до крупнейшей в республике организации по техническому обеспечению лечебного процесса.

Предприятие оказывает широкий спектр услуг в сфере обращения медицинской техники:

·          Поставка и монтаж

·          Техническое обслуживание и ремонт

·          Метрологическое обслуживание

·          Услуги, сопутствующие процессу эксплуатации

·          Организация и проведение выставок, конференций медицинской тематики

·          Сеть розничных магазинов в городах Уфа, Стерлитамак, Салават, Нефтекамск, Белорецк.

  Сегодня на предприятии трудятся более 400 человек. «Медтехника» – это сильный, динамично развивающийся коллектив, с честью выполняющий свою миссию, непрерывно повышающий свой профессиональный уровень, принимающий активное участие в общественной жизни, поддерживающий сложившиеся годами традиции.

ГУП Медтехника РБ активно участвует в процессе реализации приоритетного национального проекта «Здоровье» на всех его этапах, начиная с создания перечня оборудования для оснащения ЛПУ и разработки проектно-сметной документации для рентгенкабинетов, заканчивая монтажом и гарантийным обслуживанием  сложного диагностического оборудования.

Структура управления предприятием относится к классической функциональной организационной структуре. Данная структура имеет ряд недостатков:

• 
  В подразделениях больше заинтересованы в решении вопросов своих подразделений и потому требуется мудрость руководителей предприятия каждый вопрос и проблему рассмотреть в комплексе, в том числе со всеми возможными побочными эффектами и последствиями.
  
• 
  Несмотря на кажущуюся стройность структуры, она не гарантирует покрытия всех функций требуемых для нормального функционирования предприятия.
  
• 
  Несоответствие функций предложенных для решения, согласно структуры, фактической подготовке специалистов и вообще наличие должностей по выполнению закрепленных функций в штатном расписании.
  

Одной из важнейших сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия является сохранение и развитие своего производственно-экономического потенциала.

ГУП «Медтехника» РБ одной из своих приоритетных задач считает постоянное повышение качества выпускаемой продукции, удовлетворение требований и запросов потребителей.

В настоящее время ГУП «Медтехника» РБ является монополистом в России по выпуску коробок стерилизационных прямоугольных с фильтром, кресел гинекологических, кроватей акушерских и др.

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки.

Ключевым этапом для всего процесса разработки стратегии развития организации является постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели, по сути, касаются только двух аспектов товаров и рынков: какие товары мы хотим продать и на каких рынках. Основная цель ГУП «Медтехника» РБ – продажа медицинского оборудования на российском рынке. Наряду с этой целью решаются и параллельные задачи: освоение новых рынков и выпуск новых товаров как медицинского, так и немедицинского направления.

На текущий момент предприятие переживает не лучшие свои времена. Динамика объемов продаж и размеров прибыли за последние несколько лет отрицательна. Все жестче становится конкуренция. Имеются проблемы на организационном и управленческом уровнях. Однако у предприятия есть резервы для преодоления негативных тенденций и улучшения своего финансового положения.

Деятельность всех служб направлена на выполнение общих целей предприятия ГУП «Медтехника» РБ: дальнейшее развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящих к получению предприятием высокой прибыли.

Исходя из общих целей предприятия ГУП «Медтехника» РБ целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решение, влияющее на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию со службой маркетинга.

Главные задачи маркетинга заключаются в следующем:

• 
  оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов на них влияющих: разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
  
• 
  совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегии рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно товарной и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продукции;
  
• 
  разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
  
• 
  оперативное информационное обеспечение о маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;
  
• 
  выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его производственно- сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия, улучшению качества продукции, видоизменению в конструкциях изделий и т.д.
  
• 
  выработка рекомендаций по установлению контактов с внешнеторговыми организациями стран СНГ и дальнего зарубежья, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими предприятиями, организациями, ведомственными структурами. Порядок и уровень подобных контактов определяется руководством предприятия.
  
• 
  создание для ГУП «Медтехника» РБ имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
  

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2008 -2009 годы , представленные табл. 1.

Таблица 1
На основе анализа изменений основных технико-экономических показателей деятельности предприятия можно сделать следующие выводы.

Прослеживается положительная тенденция увеличения объемов товарной и реализованной продукции, соответственно на 161754 тыс.руб. или 21,4 % и на 142146 тыс.руб. или 19,5 % в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Это объясняется как увеличение объемов выпуска и реализации продукции предприятия в натуральном выражении, так и снижением цен на нее.

2.2. Анализ управления ГУП «Медтехника» РБ

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников ГУП “Медтехника” РБ. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал розничного торгового предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие – директор (заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, товароведы, заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т.д.

Главный бухгалтер

Зам. Директора по административной работе

Ген.директор



Торговый зал

Бухгалтерия

Охрана

Начальник коммерческого отдела




Коммерческий отдел

Касса


Отдел планирования


1

2


Отдел сбыта

3

4



Отдел снабжения


5

6

Общее руководство магазином осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Заместитель директора (заведующего) магазином руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д.

Товароведы выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуют доставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т.д.

Заведующие товарными отделами (секциями) организуют работу своих отделов (секций), следят за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, выполняют другие функции, связанные с работой отделов (секций).

Основной (торгово-оперативный) персонал - продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.

В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.

Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Контролер проверяет сортность, комплектность, размеры, эксплуатационные свойства и цены товаров. Осуществляет перемеривание оплаченных товаров, заполняет паспорта на приобретенные товары, консультирует покупателей, упаковывает и отпускает товары покупателям.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.

Товарно-отраслевое разделение позволяет работникам магазина специализироваться на продаже отдельных или нескольких товарных групп. Это способствует более глубокому изучению ассортимента товаров, более квалифицированному и производительному обслуживанию покупателей.

Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры — коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании.

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть — каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании — начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т. д.

Глава 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию деятельности ГУП «Медтехника» РБ

Особенности деятельности компании, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки. Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров. Цели обучения персонала компании: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений. Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала. Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников. Роль и задачи кадровой службы компании в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала. Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы. Формы обучения работников, применяемые кадровой службой компании:

индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач; постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в компании мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

Укрепление служебной дисциплины в организации;

Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта. Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества обслуживания. Немаловажным аспектом повышения конкурентоспособности компании является жесткий контроль качества оказываемых услуг. Мы предлагаем систему контроля качества ведения бизнеса в компании, которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность и назначить ответственных.

Увеличение оборота абсолютно не означает увеличение прибыли. Поэтому нас интересует уровень воздействие обучаемого персонала именно на прибыль компании. Нужно заметить, что у разных категорий персонала разные полномочия и возможности воздействия на оборот и прибыль. К примеру, торговый представитель мало может (или не может вообще) воздействовать на уровень наценки (марки) товара, или уровень расходов (который напрямую влияет на прибыльность), но при этом напрямую воздействует на объемы продаж и оборот компании (больше продажи и дистрибуция – больше бонусы от производителей, снижение доли постоянных расходов – увеличение прибыли). Решения и действия руководящего персонала также могут, как значительно увеличить обороты и прибыльность команды и компании, так и катастрофически снизить их.

Какова продолжительность тренингового эффекта. Продолжительность тренингового эффекта зависит от уровня мотивации персонала, требований компании по применению полученных знаний и навыков в работе, а также после-тренинговой поддержки и системы обучения персонала на рабочем месте. В итоге – при отсутствии пост-тренинговых мероприятий (особенно у низко мотивированного персонала) тренинговый эффект может длиться всего 1, максимум 2 месяца. При этом, при построенной в компании системе наставничества на всех уровнях, тренинговый эффект непрерывен.

Ожидаемое (в %) воздействие тренингового эффекта на оборот и прибыль человека (команды, компании). Какое воздействие окажет повышение эффективности работы обучаемого персонала на обороты и прибыль. К примеру, если супервайзеров обучить качественно подбирать и обучать торговых представителей, то обороты команды могут вырасти на 20-40%, прибыль – на 10-12%. Если менеджеров по работе с ключевой розницей научить системно и эффективно работать и вести переговоры с сетями, то можно увеличить оборачиваемость денежных средств на 50%, уменьшить потери от out-stock на 25-30% и т.д., что принесет дополнительных 15-20% прибыли.

Сколько стоит обучение? В стоимость аудиторного обучения необходимо не забывать включать стоимость конференц-сервиса (проезд, проживание, питание участников тренинга). При этом, выстроенная система наставничества (обучения на рабочем месте), практически ничего не стоит компании – обучение подчиненных является одной из основных обязанностей менеджеров (их только нужно научить учить).

Изначально рассмотрим проведение одноразовых тренингов без пост-тренинговой поддержки.

Оценка возврата инвестиций в обучение персонала (без пост-тренинга)

Категория работников	Кол-во обучаемых (чел.)	Уровень воздействия на прибыль компании	Оборот на одного человека (команды, региона, филиала) в месяц, $	% прибыль- ности от оборота	Продолжитель- ность тренингового эффекта, мес.	Ожидаемый прирост прибыли, %	Стоимость аудиторного обучения, $ (вместе с конференц- сервисом)	Дополнител. прибыль за время длительности тренингового эффекта, $	Дополнител. прибыль минус стоимость обучения, $
Торговый представитель	12	60%	15 000	10%	1	15%	2 600	1 620	- 980
Супервайзер	12	50%	75 000	10%	3	15%	4 500	20 250	15 750
Директор филиала	8	50%	300 000	10%	4	10%	4 500	48 000	43 500

дополнительная прибыль = кол-во обучаемых Х уровень воздействия на прибыль компании Х оборот на одного человека Х % прибыльности от оборота Х продолжительность тренингового эффекта Х ожидаемый прирост прибыли

дополнительная прибыль (чистая) =дополнительная прибыль – стоимость обучения

Как мы видим, чем выше уровень персонала – тем выгодней проводить обучение персонала, тем больше рентабельность инвестиций в обучение и соответственно меньше рисков потратить деньги бессмысленно.

Что еще мы видим: проводить одноразовые тренинги для торговых представителей – дело убыточное.

Так что, торговых представителей нет смысла учить?!!! А ведь тренинги по продажам – самые востребованные на рынке. Правильный ответ – без пост-тренинговой поддержки и системы наставничества – учить бессмысленно...

– Что, еще и платить за пост-тренинговую поддержку? – это ж вообще убытки!!!

При привлечении внешних провайдеров к пост-тренингу и наставничеству – да, эти инвестиции весьма спорные. Но при выстраивании системы наставничества внутри компании, обучении и введении в стандарт работы всех категорий менеджеров обучать своих подчиненных – эти инвестиции  окупятся с лихвой. Как? Давайте посмотрим вторую таблицу:

Оценка возврата инвестиций в обучение персонала с пост-тренингом (расчет за год)

Категория работников	Кол-во обучаемых (чел.)	Уровень воздействия на прибыль компании	Оборот на одного человека (команды, региона, филиала) в месяц, $	% прибыль- ности от оборота	Продолжитель- ность тренингового эффекта, мес	Ожидаемый прирост прибыли, %	Стоимость аудиторного обучения, $ (вместе с конференц- сервисом)	Стоимость курса "учись учить"	Дополнител. прибыль за время длительности тренингового эффекта, $	Дополнител. прибыль в месяц, $	Дополнител. прибыль минус стоимость обучения, $
Торговый представитель	12	60%	15 000	10%	8	25%	2 600		21 600	2 700	19 000
Супервайзер	12	50%	75 000	10%	12	15%		6 900	81 000	6 750	74 100
Директор филиала	8	50%	300 000	10%	12	15%		6 900	216 000	18 000	209 100
Итого							2 600	6 900	102 600	9 450	93 100

При системном пост-тренинге инаставничестве увеличивается длительность тренингового эффекта, процент прироста дополнительной прибыли. В итоге, при небольших дополнительных вложениях, – обучение персонала становится весьма выгодными инвестициями.

И это без учета всех остальных положительных тренинговых эффектов.

Эта система расчета ни в коем случае не является 100% идеальной (она не учитывает уровень мотивации персонала, уровня корпоративной культуры и т.д.) – но она показывает основные принципы инвестирования денег в обучение персонала.

Заключение

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию.

Организация, как система характеризуется, по крайней мере, тремя элементами:

• 
  входом в систему (поступающие ресурсы);
  
• 
  процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу);
  
• 
  выходом из системы (продукт).
  

Чтобы организация могла успешно функционировать, необходимо эффективное руководство и немало важную роль в этом играет – менеджер.

Также на функционирование организации влияет внешняя среда. Управление процессом взаимодействия организации с внешней средой направленно на поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным деловым окружением, что и было показано в теоретической части курсовой работы.

Среди проблем функционирования предприятий можно выделить проблемы само­стоятельного осуществления всех функций управления производством, построения эффективной организационной структуры, необходимости обновления ас­сортимента и повышения качества продукции, ограниченности финансовых ресурсов и другие.

Одним из путей повышения эффективности функциони­рования предприятий является совершенствование организационных форм управления, основанных на разграничении и делегировании функций управ­ления, создании качественно новых отношений между производственными структурами, повышения мотивации к труду у персонала, в частности в рассмотренной организации – ГУП «Медтехника» РБ.

Была дана экономическая характеристика ГУП «Медтехника» РБ и представлены таблицы, на основе которых были сделаны выводы и сформулированы конкретные предложения.

На основе анализа изменений основных технико-экономических показателей деятельности предприятия можно сделать следующие выводы.

Прослеживается отрицательная тенденция уменьшения объемов товарной и реализованной продукции.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач; постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Литература

1. 
   Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – 2-е изд., исп. и доп. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.
   
2. 
   Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник – 4-е изд. – М.: Гардарика, 2003.
   
3. 
   Дафт Р. Менеджмент/ Учебное пособие – СПб: Прайм еврознак, 2000.
   
4. 
   Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Пер. с франц. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.
   
5. 
   Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело ЛТД, 1992.
   
6. 
   Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 1998.
   
7. 
   Менеджмент. Учебник/ Г.Б. Казначевская – Изд. 4-е доп. и перераб. – Ростов Н/Д: «Феникс»,2005.
   
8. 
   Основы менеджмента: Учебник для студентов/ под ред. Бородушко И.В., Лукашевича А.В. – М.: ЮНИТИ, 2007.
   
9. 
   Основы менеджмента: Учеб. пособие/ Н.И. Кабушкин – 4-е изд. – Мн.: Новое знание,2001.
   
10. 
    Управление организацией: Учебник/под. ред. Поршнева Н.Д. – М.: ИНФРА-М, 2000.
    
11. 
    Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающих по специальности «Менеджер организации» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазура. – 3-е изд. – М.: Омега – Л, 2005.
    

Приложение

Линейная организационная структура управления [6, стр. 121].




Функциональная структура управления [2 , стр. 144].




Линейно-функциональная структура управления [6, стр. 121].




Матричная структура управления [6, стр. 126]