Реферат

Реферат Организационная культура 20

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 23.11.2024


Вступление
Как не существует двух абсолютно одинаковых людей, так не существует и двух одинаковых компаний. Каждая формирует свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, иден­тифицируемой по определенным параметрам. Если можно наблю­дать определенную схожесть организаций в силу наличия у них одинаковых ресурсов, производственных технологий, средств транс­порта и техники, то в отношении «души» компании, каковой яв­ляется ее культура, такое сходство отсутствует. Что же мы вклады­ваем в понятие «культура»?

Это понятие принято рассматривать в двух аспектах - узком и широком.

В узком смысле слова культура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций. Согласно краткому словарю по социологии, это «личностная система осо­знаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в про­цессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нрав­ственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональ­ной, гуманитарной и научно-технической культуре. В обыденном сознании культура ассоциируется с развитыми творческими спо­собностями, эрудицией, пониманием произведений искусства, сво­бодным владением языками, аккуратностью, вежливостью, само­обладанием, моральной ответственностью, художественным вкусом, уровнем приобщенности к культурному наследию, степенью раз­витости индивидуальных способностей»¹.

В широком смысле культура включает в себя результаты де­ятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. Это «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в обще­ственной практике и сознании общества форм деятельности»². Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.

Различные авторы, давая определение организационной куль­туры, вкладывают в него тот или иной набор важнейших состав­ляющих, соответствующих пониманию
¹ Гвишиани Д.М. Краткий словарь по социологии. - М.: Политиздат, 1989. С. 73.

² Гвишиани Д.М. Указ. соч. - С. 74
культуры в узком или ши­роком смысле слова. Чаще всего происходит смешение этих со­ставляющих в одном определении. Самым лаконичным следует признать определение Л. Раглана: «Культура - это приблизи­тельно все то, что делаем мы и не делают обезьяны»¹.

Корпоративная культура – это те нормы и принципы пове­дения (писаные и неписаные), соблюдая которые, компания дви­жется к успеху.

Термин «корпоративная культура» впервые применил (в XIX в.) не­мецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке. Он использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде, которые в то время регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэля­ми: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежнос­ти к офицерской «корпорации».

Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внут­ри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли стать причиной исключения членов гиль­дий из этих сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты - обычно это были специальный покрой и цвет одежды, аксессуары, тайные символы принадлежнос­ти, поведенческие знаки, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор студенты Оксфордского и Кембридж­ского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартуского университета - особые фуражки.

Р. Уотерс, директор отдела по работе с персоналом СНГ ком­пании Aпderseп, отмечает, что, по мнению некоторых людей, кор­поративная культура - это установки руководства, как людям надо себя вести и как компания должна функционировать в целом.

Существует и другая точка зрения: корпоративная культура – это то, как осуществляется вся работа компании. Сюда входят и от­ношения между сотрудниками компании (например, менеджеров и персонала), и работа с клиентами и партнерами, и, наконец, от­ношение сотрудников к своей компании, т.е. на первом плане от­ношения, взаимодействие людей. По его убеждению, определе­ние «корпоративная культура» - не самое удачное. Оно возник­ло в тот момент, когда эксперты начали изучать, что делает успешными американские корпорации. Правильнее говорить «орга­низационная культура» - она присутствует и в многонациональной корпорации, и в фирме, где
¹ Ходырев А. Культурный слой / / Карьера. - 2001. - N~ З.

www.mars.udsu.ru/cgi-bin/cls/journal~ content?504
работают всего 5-10 человек.

Действительно, понятие организационной культуры более разумно при­менительно к компании, фирме, организации - ведь не всякая орга­низация является корпорацией. Иными словами, понятие «орга­низационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Однако если понятие «корпоративная» толковать как обще­профессиональная культура, на уровне ценностей и норм дан­ного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы деятель­ности. В этом случае понятие «корпоративная культура» погло­щает организационные культуры отдельных компаний, занима­ющихся данным бизнесом.

В конце 70-х - начале 80-х гг. ХХ в. менеджеры, исследовате­ли и консультанты обнаружили, что прежние концепции менед­жмента имеют существенные практические ограничения, так как не учитывают многие культурные аспекты. В поисках нового путик успешности предприятия они установили особый феномен, су­ществующий в организациях, - «организационная культура», ко­торый необходимо учитывать в работе компаний. В результате по­нятие «организационная культура» активно рассматривается в ми­ровой научной литературе, посвященной организационному поведению, и даже стало очередным направлением в развитии на­уки об управлении предприятием.
Понятие «организационная культура»

Таким образом, понятие «организационная культура», сущест­вующее столько же, сколько само понятие «организация», объек­том исследования стало относительно недавно. Приведу неко­торые определения организационной (корпоративной) культуры (табл. 1).
Табл.1
Определения организационной (корпоративной) культуры

Год

Автор

Сущностное понимание

1952

Э. Джакус

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»

1974

Л. Эллридж

А. Кромби

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и Т.П., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей

1981

Х. Шварц

С. Дэвис

Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение организации отдельных личностей и групп

1981

У. Оучи

Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях

1982

К. Голд

Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли

1982

М. Пакановский

Н.ОДоннел-Тружилио

Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является

1983

Л. Смирсич

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности

1985

С. Мишон,

П. Штерн

Организационная культура - совокупность поведений,

символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют

разделяемым ценностям, присущим предприятиям,

и передаются каждому члену из уст в уста в качестве

жизненного опыта

1985

В. Сате

Культура представляет собой набор важных установок

(часто не формулируемых), разделяемых членами того

или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из

норм, ценностей, подходов, убеждений

1985

Э. Шейн

Культура - это совокупность коллективных базовых

правил, изобретенных, открытых или выработанных

определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией

к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем

1986

Г. Морган

Культура в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности

посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей,

убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло

1986

Р. Килманн

М. Сакстон

Организационная культура - это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами

1987

К. Шольц

Корпоративная культура представляет собой неявное,

невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь,

само формируется под воздействием их поведения

1991

Г. Хофстеде

В широком смысле организационная культура - коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой

1992

Д.Дреннан

Культура организации - это все то, что для последней

типично: ее характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения

1993

А. Уильямс,

П. Добсон,

М. Уотерс

Культура - это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации

1993

А. Фурнхам,

Б. Гунтер

Культура - разделяемые всеми верования, установки

и ценности, которые существуют в организации. Иными

словами, культура - это то, как мы здесь работаем

1993

А. Мак-Лин,

Ж. Маршалл

Организационная культура есть совокупность традиций,

ценностей, установок, убеждений и отношений, которые создают всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации

1995

Э. Браун

Организационная культура - это набор убеждений,

ценностей и усвоенных способов решения реальных

проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации

1998

Б. Карлофф

Культура корпорации - определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике

1998

М. Армстронг

Корпоративная культура -это совокупность убеждений,

отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы

2006

С. Роббинз

Под организационной культурой мы понимаем систему

представлений, которой придерживаются все члены

организации и которая отличает данную организацию от других

Отечественные исследователи

1993

1998

Р. Л. Кричевский

Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества, выпускаемого продукта и т.д.

1997

Ю. Г. Одегов

П. В. Журавлев

Культура организации - это совокупность типичных для

нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые

сознательно или подсознательно формируют образец

поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике

2000

В. В. Томилов

Корпоративная культура - это совокупность мышления,

определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура

корпорации может рассматриваться как выражение

основных ценностей в организационной структуре;

системе управления; кадровой политике, оказывая на

них свое влияние

2000

В. В. Козлов

Корпоративная культура - система формальных и не-

формальных правил и норм деятельности, обычаев

и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспектива ми его развития. Это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых

всеми членами организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура представляет собой интегральную характеристику организации,

ее ценностей, норм поведения, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации

2001

А.О. Блинов

О.В. Васильев

Корпоративная культура - это набор наиболее важных

предположений, принимаемых членами организации

и получающих выражение в заявляемых организацией

ценностях, задающих людям ориентиры их поведения

и действий, которые передаются через символические

средства духовного и материального внутриорганизационного общения

2001

В.А. Спивак

Культура корпорации - очень сложное, многослойное,

динамичное явление, включающее и материальное,

и духовное в поведении организации по отношению

к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. Это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды

2001

О.С. Виханский

А.И. Наумов

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения

2002

С. А. Карпов и др.

Организационная культура - совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются

субъектом организационной власти и задают общие

рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации

2003

Н.В. Тесакова

Корпоративная культура - это признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика)

Еще два определения хотелось бы привести в силу их особой выразительности и образности.

По утверждению Б. Фегaна, культура - это идеи, интересы и цен­ности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что по­зволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, по­чему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие фор­мы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в резуль­тате этого видения. Организационная культура проявляет себя открыто в шутках и шаржах либо держится взаперти и объявляется только «своим». Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руко­водителя.

По образному описанию корпоративной культуры, данному немецким психологом Р. Рюттингером, не только наблюдать и ана­лизировать культуру, но и понимать ее означает схватиться вна­чале за облако. Культура и связанные с ней представления о цен­ностях не являются жесткими понятиями, как организация струк­туры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» ока­зывается «жестким» на преуспевающих предприятиях.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производитель­ности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. Организационная культура - это основной компонент в выполнении миссии компании и достиже­нии ею основных целей, в повышении эффективности организа­ции и управлении новациями.

Анализ приведенных определений организационной культуры позволяет выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

1) организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых со­трудниками компании в процессе трудовой деятельности и от­ражающих неповторимость, индивидуальность данной органи­зации;

2) в зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и цен­ностных ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре);

3) наиболее значимыми элементами культуры признаются цен­ности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, тра­диции и ритуалы;

4) ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее иде­альным устремлениям;

5) большинство трактовок основано на понимании культуры в широком смысле слова.

Иногда культура в компаниях воспринимается как элемент приспособления к внешнему окружению, требованиям выжива­ния, рынка, конкуренции. Изучая опыт работы преуспевающих компаний, руководители стремятся сформировать аналогичную организационную культуру, результатом чего являются ее нередко слабая «живучесть» и декларативный характер. Носителями куль­туры всегда являются люди. Взаимодействие и взаимозависимость их культур формируют единое социально-духовное поле органи­зации. В компаниях с сильной культурой это поле как бы отде­ляется от людей и становится атрибутом всей организации, ока­зывая на ее членов активное обратное воздействие, - в этом за­ключается сила организационного влияния на персонал компании. Руководство и менеджмент формируют культуру, разрабатывая миссии, цели, ценности, деловое кредо и иные ее элементы, выполняя своего рода воспитательную функцию в компании.

Таким образом, организационную культуру компании следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположен­ное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работ­ников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнеде­ятельности и обусловливающих своеобразие философии, идео­логии и практики управления человеческими ресурсами компа­нии. Это некое социально-духовное поле компании, формиру­ющееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явле­ний, определяющих единство философии, идеологии, ценнос­тей, подходов к решению проблем и поведения персонала ком­пании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Формирование организационной культуры
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

  • Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).


  • Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).


  • Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).


  • Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).


  • Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих —может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

  • Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).

  • Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

  • Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

  • Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

  • Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

  • Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
1) "глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.
"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.


Уровни изучения организационной культуры

Э. Шейн предложил изучать организационную культуру по трем уровням (рис. 1)


Поверхностный, или символический, уровень включает в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблю­даемое поведение, язык, лозунги, т.е. все то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и за­пах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в тер­минах организационной культуры.

Те, кто пытается познать организационную культуру глубже, за­трагивают под поверхностный уровень провозглашаемых ценностей. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами орга­низации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит со­знательный характер и зависит от желания людей. Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку сле­дующий уровень весьма сложен и порой не поддается анализу.

Глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без спе­циального сосредоточения. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, к которым относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления, направляют поведение людей, помогая им воспринять организаци­онную культуру.

В соответствии с тем, какие из указанных уровней изучаются, организационная культура разделяется на объективную и субъек­тивную.

Объективную
организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудова­нием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Эти факторы отражают основные ценности и представления организационной культуры и, следова­тельно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.

Субъективная
организационная культура исходит из разделяе­мых работниками предположений, ожиданий, группового воспри­ятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ро­лями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная орга­низационная культура служит основой формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делегирования полномочий и участия в управлении, отношений с кли­ентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.

Глубинный уровень изучения организационной культуры ас­социируется с изучением культуры в широком смысле слова. Од­нако на практике чаще всего изучаются и анализируются пер­вые два уровня - поверхностный и подповерхностный. С пер­вого уровня начинается знакомство с организацией, которое, как правило, заканчивается на втором уровне.

По утверждению одного из менеджеров по развитию персонала россий­ской компании «Феликс», для того, чтобы определить, чего стоит корпо­ративная культура компании на самом деле, нужно обязательно посетить три места в компании - кабинет директора, столовую и туалет: кабинет директора - воплощение отношений с клиентами и партнерами; по раз­говорам в столовой можно понять, какая атмосфера царит между коллега­ми и как менеджеры относятся к персоналу, ну а по порядку в туалетной ­комнате можно судить о том, как сотрудники относятся к компа­нии, в которой они работают.

Как утверждают многие, проще поменять работу, чем изме­нить корпоративной культуре, в которой воспитан. Поверхнос­тный уровень включает все феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в офис компании. Этот уровень просто наблюдать, но сложно растолковать, поскольку непонятен тот глубинный смысл, который вложен в подобное оформление: дань ли это моде, показатель вкуса менеджеров и оформителей, ролевые игры или искреннее общение, стремле­ние быть не хуже других или выражение индивидуальности.

Уровень провозглашаемых ценностей выражает групповое пред­ставление, поскольку провозглашаются лишь те ценности, которые проходят социальную или физическую проверку группы и транс­формируются в групповой опыт. Ценности этого уровня служат ориентиром в сложных ситуациях. Если принятию ценностей не предшествовал опыт, они могут стать провозглашаемыми, но невыполняемыми.

Однако наибольший интерес, безусловно, представляет глубин­ный уровень, поскольку именно в нем и развивается социально­ духовное поле, формирующее организационную культуру компании. Для проник­новения в него требуется достаточно глубокая дешифровка куль­турных представлений сотрудников, затрагивающая их базовые философские представления о смысле жизни, смысле предметов и явлений и роли человека в мире. Сомнение в состоятельности сво­их базовых представлений и существенном их расхождении с об­щепринятыми всегда вызывает у человека тревогу и чувство неза­щищенности, поэтому культурное поле компании несет в себе опре­деленные защитные функции, давая возможность человеку испытывать комфорт и стабильность рядом с людьми, разделя­ющими его базовые представления. Культура сильна тем, что коллек­тивные представления усиливают друг друга.
Функции организационной культуры
Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Безусловно, организационная культура является весьма сложной и мно­гофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдель­ных функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Вместе с тем общая совокупность функций организационной культуры остает­ся неизменной и включает в себя следующие функции:

1) познавательная
- позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание луч­ше осознать мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п.; .

2) ценностеобразующая
- формирование у людей взглядов и отно­шений к смыслу жизни и правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию порой застав­ляют человека отказаться от позитивных общечеловеческих ценно­стей и идеалов, выбирая грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности зави­сят от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей обусловлены чувством его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей; .

3)
коммуникационная
- установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики обще­ния эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Пу­тем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовле­ченностъ каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естествен­ную и в последнее время весьма актуальную потребность в инфор­мации;

4)
нормативно-регулирующая
- благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с орга­низацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, ко­торое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к при­верженности к организации в целом. Нормативно-регулирующая функция позволяет контролировать формы поведения и восприя­тия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации;

5)
мотивирующая
- принадлежность к сильной организационной культуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производитель­ности, желанию действовать в интересах и на благо своей орга­низации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброже­лательные взаимоотношения, продуманная система материаль­ного и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями организационной культуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала пред­приятия;

6)
инновационная
- внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые пози­ции в экономике. Основу ее составляют система целей, ориенти­рованная на потребности клиентов, готовность к риску и внедре­нию инноваций, социальная ответственность. Результатом ее яв­ляются создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у поставщиков, так и у потребителей;

7)
стабилизационная
- развитие системы социальной стабильно­сти в организации, достижение общего согласия на основе объ­единяющего действия важнейших элементов культуры, роста спло­ченности коллектива.
Основные свойства организационной культуры
1.
Динамичность
,
свойственная любой развивающейся культу­ре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, фор­мирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем; различные орг­анизационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эф­фективные.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами организационной куль­туры таких организаций являются профессиональная компетент­ность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершен­ствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требова­ния к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитывают­ся и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, организационная куль­тура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и вы­сокой способностью к изменениям. Медленнорастущие организа­ции ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и цен­ности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура мо­жет достаточно долго существовать без изменений до тех пор, пока какие-либо серьезные противоречия не взорвут ее.

2. Системность
,
указывающая на то, что организационная культура пред­ставляет собой достаточно сложную систему, объединяющую от­дельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3.
Строгая структурированность
элементов, составляющих организационную ­культуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собст­венной степени насущности и приоритетности.

4. Относительность
,
выражающаяся в том, что организационная культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действитель­ностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иныепараметры.

5.
Неоднородность
:
внутри организационной культуры может быть много локаль­ных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присут­ствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру либо какой-либо из ее элементов. Субкультура (о ней я пишу ниже) может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культу­ра, или создавать в ней как бы второе измерение. В первом случае это, например, субкультура центрального аппарата управления, культура окружения президента компании, топ-менеджеров и т.п. Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с от­дельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей - такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Субкультуры являют­ся, как правило, следствием прошлых проблем и опыта подразде­лений организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.

6.
Разделяемость
:
любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и цен­ности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и дру­гие структурные элементы организационной культуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добро­вольном и естественном принятии работниками постулатов организационной куль­туры в качестве своих собственных. Факторами, влияющими на степень разделяемости организационной культуры ее членами, являются:

  • набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценност­ных ориентаций и целей нормам организационной культуры;

  • социальная перспективность, экономическая успешность и ста­бильность работы предприятия, создающие у персонала уве­ренность в будущем, подтверждающие правильность выбран­ного курса и рождающие приверженность своей организации, ее организационной культуры;

  • небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает человеку возможность осознать и освоить элементы организационной куль­туры;

  • соответствие целей предприятия целям работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах организационной культуры;

  • наличие в организации пакета таких эффективных мер и спо­собов внедрения и поддержания организационной культуры, как внутриор­ганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость организационной культуры является базисом для роста сплоченности персонала.

7. Aдaпmивнocть
организационной культуры, т.е. ее способность оставаться устой­чивой и противостоять негативным воздействиям, с одной сторо­ны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зави­сит от такой характеристики, как сила организационной культуры, которая явля­ется функцией от трех параметров:

  • разделяемость, т.е. количество работников, разделяющих дан­ную организационную культуру;

  • объемность, т.е. проработка и конкретизация элементов орг­анизационной культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать ма­тематическими терминами. Этот параметр отражает, сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентаций, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколь­ко они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осу­ществлению;

  • гибкость, т.е. создание механизма регулярного аудита и кор­ректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, разви­тия форм и методов управления.

Субкультуры в организациях
Большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются с субкультурами - теми или иными разновидностя­ми доминирующей культуры организации.

Рассмотрение субкультур позволяет правильно понять различ­ные противоречия, которые могут затруднять функционирова­ние организации.

К примеру, в одной консалтинговой компании постоянно конфлик­товали два подразделения, от слаженного взаимодействия которых на­прямую зависели успехи всей фирмы. Возникавшие конфликты разре­шались только после непосредственного вмешательства руководства. Как выяснилось, причина разногласий заключалась в различном понимании руководителями этих подразделений (а следовательно, и сотрудниками) основных принципов работы компании и ее ценностей, что и приводи­ло к постоянным конфликтам. Сотрудники каждого подразделения счи­тали, что другие должны работать точно так же, как и они, тогда как по сути оба отдела имели отличающиеся друг от друга субкультуры.

В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются пре­пятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они могут представлять ресурс для ее развития.

Аналогично культуре общества в целом культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне нераз­делимую сущность.

Специфика культуры определяется ее носителями: как в об­ществе есть различные социальные группы, которые могут вы­ражать ценности, в определенной степени отличающиеся от об­щей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются но­сителями местных субкультур.

Организационная культура - заведомо неоднородное явле­ние, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее ба­зовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множе­ство субкультур, причем почти любая из них может стать доми­нирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. .

Что же такое субкультура?

Применительно к организации субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Лучше понять место и значение субкультуры в системе управ­ления организацией поможет классификация различных ее ти­пов, которая может проводиться по разным основаниям:

1) степень совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом:

  • «передовая» субкультура - как правило, это субкультура цен­трального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

  • «неконфликтующая» субкультура, где ключевые ценности до­минирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликту­ющих с общепринятыми. Чаще всего, как уже говорилось, «неконфликтyющая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функци­ональных). Именно так субъекты организации приспосабли­ваются к специфике деятельности или местным условиям;

  • «контркультура» - носителями этого типа субкультур являют­ся члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» мож­но расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат орга­низации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям ру­ководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с су­ществующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил пове­дения, противоречащей доминирующей в организации куль­туре;

2) подразделения организации, являющиеся носителями той или иной субкультуры:

  • субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств меж­дународных компаний (во многом обусловленные необходи­мостью привлекать для работы местный персонал) или фи­лиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);

  • субкультуры различных функциональных подразделений организации;

3) степень вовлеченности носителей субкультуры в управленчес­кие процессы в организации:

  • субкультура топ-менеджмента компании;

  • субкультура руководителей среднего звена;

  • субкультура рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определен­ным образом позиционируются относительно друг друга: либо они изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо субкультуры взаимодействуют, налаживая связи и ви­доизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффек­тивной работе и достижению корпоративных целей. Часто субкуль­тура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, единая компания как бы разделяется на несколько подразделений, не имеющих об­щей системы ценностей и не воспринимающих общих целей ру­ководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдель­ными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, это­го можно добиться во время обучения сотрудников из разных под­разделений).

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимы жесткие административные меры по исправлению ситуации - на­пример, перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контр­культуры», В другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкуль­тур, способных причинить вред организации.

Подводя итог краткому описанию субкультур, подчеркну, что этот феномен, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руко­водитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существу­ют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, кото­рое они могут оказать на достижение организационных целей, а так­же управлять ими.

Чем сильнее организационная культура, тем эффективнее она сопротивля­ется попыткам внешних сил или контркультур разрушить ее, и тем легче она адаптируется к любого рода изменениям. Силь­ная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мо­тивации персонала, удовлетворения его потребностей в успе­хе, самореализации, достижении цели, морали и нравственно­сти, высокой культуре деловых отношений, постоянном дви­жении вперед. От персонала организации, имеющей сильную организационную культуру, требуются постоянная самоактуализация, совер­шенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Заключение


Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Организационная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: организационная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная организационная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.
Список используемой литературы

  • Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса, 2004


  • Корпоративная культура, 2003


  • Мисникова Н. А. Организационная культура и ее роль в менеджменте, 2001


  • Соломанидина Т.О. Организационная культура компании, 2007


  • Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации, 2003


  • Александрова Т.Л. Шаталова А.Б. Организационная культура, 2006



31



1. Реферат на тему Analysis On Sir Gawain Essay Research Paper
2. Реферат на тему Природа рокового цикла Сепкоски - Мюллера - Роде
3. Биография на тему Янош Больяй
4. Контрольная работа Экономические реформы Александра II
5. Реферат Ценообразование 13
6. Реферат Пределы последовательностей и функций
7. Реферат Совершенствование сбытовой деятельности малых предприятий в составе НПКХ Азовский фермер
8. Реферат на тему Hamlet Character Synopsis Essay Research Paper Hamlet
9. Реферат на тему E Coli Essay Research Paper Do natural
10. Реферат Химический способ защиты растений