Реферат Совершенствование мотивации персонала организации на основе выявления его потребностей
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение
1 Теоретические основы мотивации персонала
1.1 Содержание понятия мотивации
1.2 Методы стимулирования персонала
1.3 Мотивационный менеджмент в организации: состояние и проблемы
2 История мотивации и особенности мотивационного менеджмента на современном этапе
2.1 Исторический очерк теорий мотивации
2.1.1 Содержательные теории мотивации
2.1.2 Процессуальные теории мотивации
2.2 Особенности современного мотивационного менеджмента
3 Совершенствование мотивации персонала организации на основе выявления его потребностей
Заключение
Список литературы
Введение
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберга, Аргириса, Мак-Грегора и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.
Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления - существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации) при «скрытости» и «недоступности к изучению» подлинных индивидуальных психологических характеристик сотрудника.
1 Теоретические основы мотивации персонала
1.1 Содержание понятия мотивации
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Несмотря на достаточно распространенное обращение к данному термину, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности”.
С точки зрения Б.Ю. Сербинского, “Мотивация - это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.
Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.
Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы.
Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.
Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.
В наиболее общем виде выделяют следующие виды мотивации персонала:
материальная мотивация;
социальная мотивация;
психологическая мотивация.
К материальной мотивации относят заработную плату, плановые и внеплановые премии, материальную помощь и т.д., то есть денежное вознаграждение за труд. К социальной мотивации можно отнести вовлечение сотрудников в общекорпоративные дела, создание общих интересов и приобщение к ним всего коллектива; к данной группе также можно отнести предложение перспективы карьерного роста. Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу - это часть психологической мотивации, применяемой в корпоративной культуре, к которой также можно отнести методы организации вызова, обеспечения возможностей выразить себя в труде. В результате применения психологических методов мотивации персонала в организации налаживается атмосфера взаимного уважения, доверия.
В настоящее время вопрос мотивации персонала рассматривается достаточно широко и индивидуально, ведется активный поиск наиболее эффективных способов мотивации персонала. Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации офисных сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы офисных сотрудников определяются с помощью KPI (англ. Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.
Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов:
Первый - возникновение потребностей.
Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.
1.2 Методы стимулирования персонала
Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу таких методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в нашей стране связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.
Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).
Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.
1.3 Мотивационный менеджмент в организации: состояние и проблемы
Материальная мотивация - достаточно спорный вид мотивации в современном мире. Однако люди ходят на работу чаще всего за зарплатой, остальные причины и условия труда лишь показывают степень удовлетворенности трудом в данной организации, а также способствуют уменьшению текучести кадров, налаживанию постоянного коллектива, способного высокопродуктивно работать.
Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика систем заработной платы
| Система | Условия | Преимущества | Недостатки |
| 1. Повременная оплата труда | Используется там, где трудно измерить и контролировать качество, количество труда или где производительность далека от критической | Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками | Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам |
| 2. Сдельная оплата | Используется для специфических видов работ, когда высоко связано значение денежного вознаграждения с результатами | Вознаграждение непосредственно | Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода |
| 3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (премии) | Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им | Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства | Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи |
| 4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, показатели и где цеха, отдела) | Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах | Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне | Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать нетерпимость к слабым показателям |
| 5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоратив-ного критерия) | Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество | Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы | Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов |
| 6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга) | Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов | Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию | Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности |
| 7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы | Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы | Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка | Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять |
Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
высокая текучесть кадров;
высокая конфликтность;
низкий уровень исполнительской дисциплины;
некачественный труд (брак);
слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
сбои в производственном процессе;
проблемы при создании согласованной команды;
неудовлетворенность работой сотрудников;
и многие другие.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
Таким образом, мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Выявление этих потребностей и максимальное их удовлетворение на благо организации - вот основная задача мотивационного менеджмента, который в последнее десятилетие стал очень популярен.
Основными видами мотивации являются материальная, социальная, психологическая. Тенденцией настоящего времени является акцент на социальные и психологические мотивы, материальное стимулирование становится лишь неотъемлемой частью «пакета заработка», который получает работник.
2 История мотивации и особенности мотивационного менеджмента на современном этапе
2.1 Исторический очерк теорий мотивации
Самой древней теорией мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать, на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд до сих пор заявляет о своих правах на существование. Суть ее проста: человек реагирует на поощрение (в основном, материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного.
Эффективность этого способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования. Однако имеются существенные недостатки, а точнее, определенные условия, необходимые для ее функционирования:
психологические (человек не всегда поступает одинаково);
организационные (такой способ мотивации должен быть под руководством и контролем отдельного квалифицированного органа);
экономические (действие закона убывающей полезности);
социальные (не все одинаково хорошо для всех).
Что касается научных мотивационных теорий, то их можно разделить на содержательные и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации индивидуальных потребностей. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Дугласа Мак-Грегора, Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак-Клелланда.
Немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, состоящей из пятнадцати мотиваторов, которая может эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.
К недостаткам содержательных теорий мотивации можно отнести: игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора; недооценка индивидуальности деятельности; невозможности установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.
Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих их поведение. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение является функцией восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного личностью типа поведения.
Степень трудовых усилий зависит не только от потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Рассмотрению совместного влияния двух факторов на поведение человека посвящены процессуальные теории мотивации, основными из которых считают теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
1.1.1 Содержательные теории мотивации
Теория мотивации по Д. Мак-Грегору
Дуглас Мак-Грегор, исследуя принципы влияния на поведение людей, сформулировал «теорию X» и «теорию Y», описывающие две базовые модели мотивации человека.
Так, «теория X» - авторитарный способ управления с прямым регулированием и жестким контролем. В соответствии с теорией, люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.
«Теория Y» предусматривает демократические принципы делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признание наличия сложной мотивирующей совокупности психологических потребностей и ожиданий.
Сам Мак-Грегор был убежден в большей справедливости теории Y, был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью риска, указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории вызвала широкое ее признание и одновременную критику за упрощенный взгляд на проблему.
Теория мотивации по А. Маслоу
А. Маслоу был одним из первых теоретиков, осознавших законы построения человеческих потребностей. Он предположил, что не сама потребность движет человеком, а степень ее удовлетворения, а также выстроил в иерархию всю совокупность индивидуальных потребностей, обозначив доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными потребностями.
Эта теория также называется иерархией потребностей Маслоу (или пирамидой потребностей). Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.
В основе поведения, согласно теории, лежат пять групп потребностей:
физиологические потребности, необходимые для выживания человека, в еде, в отдыхе, в воде и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, их поддержки;
потребности в уважении, в признании окружающих, стремление к личным достижениям;
потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации потенциальных возможностей.
Теория мотивации К. Альдерфера (ERG-теория)
К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей:
экзистенциальные (existence);
социальные (relatedness);
развития (growth).
Различия в образовании, воспитании, культурных корнях могут оказывать влияние на приоритетность потребностей. У японцев, в целом, социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Последующие исследования подтвердили концепцию Альдерфера, однако ее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, а не как самостоятельную теорию.
Теория мотивации Д. Мак-Клелланда
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.
Согласно утверждению Дэвида Мак-Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, власти, признанию.
При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии решений, нести за них ответственность.
Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение, уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно данной теории, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
Теория мотивации Ф. Герцберга
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга строится на двух видах независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение в организации.
Содержание работы - достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности профессионального роста, ответственность.
Условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.
То есть у человека не одна система потребностей, а две качественно разные. Удовлетворенность - функция содержания работы, неудовлетворенность - функция условий труда, именно от соотношения удовлетворенность - неудовлетворенность характеризуют качество труда работника, его производительность.
Таким образом, если задача менеджера состоит в стабилизации персонала, он должен, прежде всего, воздействовать на гигиенические факторы - улучшение условий труда, повышение зарплаты. Однако эти действия не могут привести к повышению производительности. Оказывается, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянного действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого являются удовлетворение личного представления о том, что такое хорошая жизнь. При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность труда.
1.1.2 Процессуальные теории мотивации
Теория подкрепления мотива
Е. Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека (теория подкрепления мотива). Согласно этому закону, поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказаниями), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.
В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если:
подкрепление происходит сразу же после реакции;
имеется опыт многократного подкрепления;
величина подкрепления (то есть поощрения или наказания) достаточно велика.
Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием.
Теория ожиданий В. Врума
Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Эта теория устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Из теории ожиданий следует, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Руководитель в свою очередь должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.
Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков: усилие, исполнение, результат. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависит от исполнения и степени желания получить результаты определенного типа.
На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также о том, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивации становится исключительно сложным или неосуществимым.
Теория баланса (теория справедливости) Адамса
Основное положение теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория баланса.
Люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются, в числе прочего, умение, знания, опыт, стаж работы и образование.
Так, в таблице 2.1 приведены теоретические прогнозы относительно изменений трудовых отношений в условиях неравенства, определяемого с точки зрения размера оплаты труда.
Таблица 2.1 - Прогнозы реакций сотрудников на несправедливую оплату труда
| Характеристика оплаты | Недостаточная оплата | Повышенная оплата |
| Почасовая оплата | Субъекты, которым не доплачивают при часовой оплате, будут работать с более низкой производительностью или качеством, чем субъекты, которым платят справедливо | Субъекты, которым переплачивают при почасовой оплате, будут работать с более высокой производительностью или качеством, чем субъекты, которым платят справедливо |
| Сдельная оплата | Субъекты, которым не доплачивают при сдельной оплате, будут производить большое количество продукции более низкого качества по сравнению с субъектами, которым платят справедливо | Субъекты, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с субъектами, которым платят справедливо |
Таким образом, согласно теории справедливости, работник в поисках справедливого соотношения вложенного труда и результатов, которые он получит, будет постоянно сравнивать свое отношение к работе с коллегами. В таком случае, если он решит, что к нему относятся несправедливо, он будет накапливать обиды и недоверие по отношению к управляющему персоналу.
Теория справедливости Л. Портера-Э. Лоулера
Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения.
Отсюда формируются важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышается.
2.2 Особенности современного мотивационного менеджмента
Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования.
Сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека, следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
создание философии управления персоналом.
создание совершенных служб управления персоналом.
применение новых технологий в управлении персоналом.
создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы, оказывающие демотивирующее воздействие.
Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» [15] показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.
Более того, среди наиболее популярных мотивов, побуждающих персонал организации к хорошей отдаче, можно отметить следующие:
хороший моральный климат в коллективе;
карьера;
хорошие условия труда;
оплата путевок;
социальные отпуска.
То есть в современном мире все большее значение приобретает нематериальный фактор мотивации персонала. Все большее количество людей соглашаются работать за меньшие деньги, если моральный климат в коллективе их устраивает. Этот вывод подчеркивает действительность существования серьезных психологических проблем, с которыми сталкивается современный человек. Поэтому в последнее время так популярна стала корпоративная культура, предприятия организовывают совместные внутрифирменные мероприятия: спортивные, увеселительные, которые призваны сплотить коллектив и снизить уровень напряжения от работы.
3. Совершенствование мотивации персонала организации на основе выявления его потребностей
Анализ потребностей работников организации позволил выделить и систематизировать основные побуждающие мотивы, которые заставляют людей работать с наибольшей отдачей, принося тем самым высокую полезность организации, в которой они работают.
Среди нематериальных потребностей выделяются следующие:
потребность в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья. То есть руководству следует обратить внимание на обеспечение нормальных условий труда, своевременного и полного осмотра оборудования, особенно травмоопасного, медицинского обслуживания своих работников;
потребность в общении и принадлежности к референтной группе и командной работе. Данные потребности призвана удовлетворить корпоративная культура организации, направленная на сплочение коллектива в целом;
потребность в надежности и безопасности. То есть на организации должна присутствовать атмосфера безопасности;
потребность в сотрудничестве с руководством компании. Администрация, в том числе директор организации должен знать своих сотрудников, не отказывать в личном приеме, присутствовать на корпоративных неофициальных встречах;
потребность в эмоциональном напряжении и риске. Необычно, но факт: сотрудником нужно чувствовать напряжение, иначе работа станет монотонной, что снизит производительность труда работников.
потребность в социальном статусе и власти, с одной стороны, и потребность в подчинении, с другой. Среди сотрудников выделяются лидеры, стремящиеся к власти и повышению их социального статуса, в случае неудовлетворения такой потребности они потеряют интерес к работе, будут стремиться найти новую работу. Другие сотрудники, наоборот, нуждаются в подчинении, постоянном контроле, т.к. они не хотят нести ответственности и не стремятся проявлять инициативу;
потребности в конкуренции и творчестве. Люди, имеющие творческий потенциал, в случае отсутствия условий их реализации начинают работать хуже, а конкуренция заставляет работников превзойти имеющийся уровень, что в конечном итоге повышает производительность труда в организации в целом;
потребности в самоутверждении и достижениях. Сотрудники, ощущающие свою «ненужность» в организации, очень скоро отдаляются от нее. В таком случае руководству следует обратить внимание на результаты труда своих работников, поощрять за новшества и идеи;
потребность в радости и удовольствии. Руководству следует говорить работникам «доброе утро!», «мы сегодня молодцы, а завтра будем еще лучше, правда?!» и т.д.
То есть, есть множество потребностей сотрудников, которые должны быть удовлетворены. А эффективно мотивировать людей возможно только с использованием индивидуального подхода. Здесь главная задача - как выяснить потребности сотрудников?
Методы определения потребностей персонала и их значимость
Среди наиболее приемлемых способов выявления потребностей можно выделить следующие:
анализ биографических фактов (важную информацию можно извлечь из данных по возрасту, полу, образованию);
проведение опросов и интервью с сотрудниками;
тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления.
Рассмотрим каждый из способов подробно, выделим мотиваторы, которыми можно воздействовать на сотрудников.
Анализ биографических фактов. При приеме нового сотрудника руководитель и кадровый работник знакомятся с его резюме, и уже на данном этапе можно прогнозировать наличие у него определенных потребностей и интересов и, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов в случае позитивного решения вопроса о приеме на работу.
Так, можно с уверенностью прогнозировать, что молодой кандидат, возраст которого находится в пределах от 16-17 до 22-23 лет (то есть группа студентов, практикантов, стажеров в период профессионального обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте), проявит интерес к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта. Ему будет интересно поработать по решению различных задач и, вероятно, даже в разных подразделениях компании, чтобы иметь возможности для поиска себя в профессии и профессионального самоопределения.
Молодой сотрудник будет мотивирован на работу и стабилизирован в компании, если возможно создать условия обучения его навыкам практической работы.
При приеме кандидата данной возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику, который решит следующие мотивационные задачи:
предоставление профессиональной практической информации;
создание условий для профессионального поиска и самоопределения;
помощь в формировании практических навыков работы.
Известно также, что молодой сотрудник заинтересован в активном общении с коллегами своей возрастной группы. Поэтому серьезными мотиваторами для него будут выступать регулярные тренинги по team building, организуемые в игровой форме с выездами на природу.
В целом, молодой кандидат данной возрастной группы будет заинтересован в повышении квалификации и в дальнейшем профессиональном обучении. Он хорошо понимает, что чем больше он знает и умеет, тем более востребован на рынке труда и тем больше стоит.
В возрастном периоде от 23-24 до 35 лет (то есть, как правило, группа сотрудников в начале профессиональной карьеры) молодой специалист мотивируется условиями работы, которые будут способствовать его профессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присутствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен.
Интересен опыт компании Shell в данном отношении. С целью мотивации молодых специалистов созданы условия для самостоятельного построения карьеры. В момент приема кандидат проходит детальный assessment (тест на определение его ценности для компании), затем формулирует, какие цели он ставит перед собой в процессе работы в компании в определенный временной период, какой должностной уровень или решение каких профессиональных задач его привлекает. Проводится сравнительный анализ результатов оценки и карьерных планов сотрудника, в результате чего он получает список задач, которые должен решить для достижения своих целей (какие навыки он должен освоить, на каких конкретных тренингах пройти обучение и т. п.).
Кроме того, для специалиста рассматриваемой возрастной категории серьезным мотиватором выступит работа в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в компании новый, амбициозный проект. Креативная, содержательная деятельность увлечет его и повысит производительность. Более того, такие работники заинтересованы в заработке, поскольку именно в этот период своей жизни они женятся или выходят замуж и нуждаются в достижении материальной независимости от родителей.
Итак, можно выделить мотиваторы для кандидата второй возрастной группы:
построение вертикальной или горизонтальной карьеры;
повышение профессиональной компетентности;
возможность получения высокой заработной платы;
развитие интереса к инновациям, новым методам работы;
работа в команде по разработке и внедрению нового, амбициозного проекта.
Кандидаты из третьей группы (36-60 лет - зрелые и опытные профессионалы) заинтересованы в получении должностного статуса, соответствующего их квалификации, а также в позитивном отношении к нему со стороны руководства компании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предлагаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и фитнесом и др.). Его привлечет стабильная компания с хорошей атмосферой и отсутствием тяжелых, изматывающих конфликтов. В определенный возрастной период его обрадует возможность передачи накопленного профессионального опыта, т. е. работа коуч-руководителем.
Следовательно, мотиваторы для этой возрастной группы кандидатов:
должностной статус;
позитивное отношение со стороны руководства;
социальный пакет;
стабильная работа;
работа в позиции наставника.
Считается, что в профессиональной сфере половой фактор не имеет ведущего значения, но тем не менее с некоторой вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании.
Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенной команде, преимущественно состоящей из своих сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.
Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной плате, женщины - в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня. Данные факторы также следует иметь в виду при построении мотивационной схемы для работников этой возрастной категории и половой принадлежности.
Что касается такого фактора, как образование, то здесь можно выделить следующие основные моменты. Выше было упомянуто, что если на работу в организацию приходит молодой специалист в возрасте до 35 лет, его потребность в постдипломном образовании будет высока.
Кроме того, если в резюме мы увидим, что сотрудник регулярно получал дополнительное образование на профессиональных семинарах и бизнес-тренингах, то, скорее всего, это человек с индивидуальной потребностью в обучении и повышении своего профессионального уровня. В настоящее время таких сотрудников становится все больше и больше. Так, в США до 90 % персонала проходят регулярные семинары и тренинги, а в Европе - до 60-70 % работающего персонала.
Интервью как метод выявления потребностей сотрудников. Интервью - это беседа руководителя или кадрового работника с конкретным сотрудником с целью выявления его интересов и потребностей.
Интервью может быть индивидуальным (с одним сотрудником) и групповым (с группой сотрудников).
Различают формализованное (стандартизованное, структурированное) интервью и неформализованное (свободное) интервью. В первом случае беседа проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов, во втором случае она протекает в свободной форме. В ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника.
Необходимо придерживаться определенных правил такого разговора. В начале беседы необходимо установить коммуникативный контакт с человеком, с которым проводится интервью. Обычно общение начинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Важно, чтобы в начале разговора была установлена доверительная атмосфера общения, и сотрудник открыто ответил на вопросы. К примеру, «Добрый день! Вы - один из ключевых сотрудников нашей компании. Мы заинтересованы в том, чтобы вы работали у нас с удовольствием. Недавно на совещании было принято решение опросить всех ценных работников компании с целью разработки их более эффективной мотивации».
В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы:
довольны ли вы работой в нашей компании?
что вам больше всего нравится в нашей компании?
какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?
как вы планируете свою карьеру?
какие цели вы определили для себя в следующем году?
какие новые проекты и задачи вас привлекают?
что бы вам хотелось улучшить?
какие условия работы вам не нравятся и почему?
какие меры по изменению негативных условий работы вы могли бы предложить?
Подобные вопросы могут быть заданы как при индивидуальном, так и при групповом интервью. В последнем случае обсуждение проводится с сотрудниками подразделения.
В конце интервью необходимо поблагодарить сотрудников за общение. Кроме того, важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник может ждать улучшения мотивационной среды компании (подразделения).
Интервью - эффективный и достаточно простой метод сбора информации об интересах и потребностях сотрудников, применяемый с целью разработки системы мотивации. Однако он требует затрат времени и усилий, поэтому в практической работе с персоналом используется не часто.
В ходе исследований, проведенных социологами, были выяснены типичные ошибки при проведении интервью.
Метод интервью не будет эффективным и не даст достоверной информации при выявлении значимых мотиваторов, если интервьюер поспешил, засуетился и не поздоровался с сотрудником. Отсутствие приветствия - это нарушение коммуникативного контакта в самом начале беседы. Кроме того, если интервьюер сам проявляет закрытость и недоверие, опрашиваемый сотрудник также будет закрыт и не даст откровенных ответов.
Важно также правильно сформулировать цели интервью для сотрудника. Они должны быть привлекательными именно для него и содержать обещание улучшения системы мотивации в компании. Разумеется, данное обещание необходимо выполнять.
Не стоит формулировать цели интервью такими словами: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Нам это нужно для составления годового отчета руководству».
Правильной будет формулировка цели интервью, способствующая проявлению открытости и доверия со стороны сотрудника: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Результаты всех собеседований будут обработаны и положены в основу системы мотивации персонала. Ваши интересы обязательно будут отражены в рекомендациях, которые мы предложим руководству по разработке эффективной системы мотивации. Руководство заинтересовано в стабилизации и удержании ценных сотрудников компании».
С другой стороны, чтобы избежать личного контакта, можно прибегать к письменным опросам, которые чаще всего проводятся в форме анкетирования. Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.
Анкетирование - это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов.
Основные требования, которые предъявляются к анкетам следующие: объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди будут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты - от 7 до 10-12 вопросов. Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику, объяснение цели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы. Если анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе.
Как проводить анкетирование? Казалось бы, нет ничего проще: раздать анкеты сотрудникам, а потом собрать их. Но это не так. В проведении анкетирования есть обязательные правила, которые необходимо знать.
Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.
Например, неправильно так формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня я выдам вам анкеты. Вы должны их заполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, регулярно проводится в нашей компании». В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для мотивации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.
Необходимо правильно формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Мы проводим анкетирование во всех ведущих подразделениях нашей компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирования на нашем корпоративном сайте (в корпоративной газете)».
Во-вторых, нежелательно отдавать анкеты сотрудникам для заполнения их дома. Чтобы получить максимально возможное число возвращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех выданных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15% от всего числа выданных анкет.
Рекомендуется также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отделе, цехе) анкеты, с тем чтобы забрать их через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие ответы, которые люди договорились сформулировать после группового обсуждения. Замечено также, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкетирования будут неинформативными.
Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процентном выражении. То есть: «… анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40% опрошенных считают, что...., 15% выразили мнение, что...».
Итак, преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большого массива информации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или определенной группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.
В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхностную информацию о существующей или желаемой системе мотивации персонала. Поэтому, если в компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, анкетирование рекомендуется применять вместе с такими методами, как интервью и тестирование.
Третий способ выявления потребностей - тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления. Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). Для простоты работы менеджера по персоналу можно принимать во внимание две типологии - по темпераменту и по стилям мыслительной деятельности.
Тесты - наиболее приемлемый способ определения таких психотипов, они состоят из списка конкретных вопросов, при оценке которых используются определенные шкалы значений, обеспечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Так, тест, направленном на оценку темперамента, позволяет определить, к какому из четырех психотипов относится сотрудник: холерик, сангвиник, флегматик или меланхолик; а тесте по оценке стиля мышления - выявляет один из следующих типов мышления: критическое, идеалистическое, прагматическое, аналитическое, реалистическое (приложение Б).
К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует свои ответы, а также ключи, по которым следует обрабатывать результаты тестирования и формулировать оценки.
Приведем пример, как определение типа характера (холерик, меланхолик, флегматик, сангвиник) может помочь при отборе кандидата на руководящие должности (при равноценности в целом их деловых, моральных и прочих качеств) нельзя не учитывать присущие каждому типу особенности поведения. Холерик повышенно возбудим, импульсивен, резок в общении. Флегматик ровен, упорен, но малоподвижен, медленно переключается с одного вида деятельности на другой. Меланхолик склонен к депрессии, замкнут, раним. Ясно, что в большой степени (при прочих равных условиях) на роль руководителя подходит сангвиник. Кроме того, его подвижность наиболее ценна в работе, требующей смены объектов общения, рода занятий, ритма жизнедеятельности.
Флегматик склонен к стереотипным действиям, основанным на детальном планировании и четком контроле. Наибольшего успеха он добивается в операциях, предполагающих статические позы, замедленные движения. Максимально эффективен флегматик в самостоятельной, независимой от общения с другими людьми деятельности (например, в работе на персональном компьютере, обработке документов и т.п.).
Меланхолику лучше удаются более простые, монотонные действия: он меньше раздражается и не устаёт от их повторения. В целом жизненные (в том числе служебные) притязания флегматиков и меланхоликов реалистичнее притязаний сангвиников и холериков, у которых они возвышены (иногда занижены).
Позитивной стороной предлагаемых тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке стиля мышления предполагает получить смешанную оценку, выраженную в пяти коэффициентах. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.
Преимущества тестирования по сравнению с такими методами выявления и оценки интересов и потребностей сотрудников, как интервьюирование и анкетирование, заключаются в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную информацию о сотруднике.
Результаты тестирования - это своеобразная моментальная «психологическая фотография» характерологических и мыслительных особенностей сотрудника. Можно с определенной вероятностью предполагать, что через некоторое время по этим же тестам человек покажет несколько другие результаты.
В результате тестирования выявляется доминирующий или смешанный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудника. Затем проводится интервью с сотрудником для уточнения и конкретизации полученных выводов.
Определение психотипов позволяет: во-первых, определить персональные мотиваторы (возможность проявить свою креативность, предложение карьерного роста, предоставление улучшенных условий труда и т.д.); во-вторых, помогает сформировать команду (отдел) по их взаимным интересам, что уменьшает уровень напряженности и конфликтности в коллективе.
Таким образом, в современной организации менеджмент мотивации имеет очень важное значение, так как он направлен непосредственно на самый важный и стратегический ресурс - людей. Среди наиболее распространенных нематериальных потребностей сотрудников организации наиболее распространенными являются следующие: потребность в в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья, потребность в общении и принадлежности к референтной группе, потребность в сотрудничестве с руководством компании, в конкуренции и творчестве, потребность в повышении социального статуса и карьерного роста, потребность в подчинении.
Наиболее сложной, но в то же время главной задачей мотивационного менеджмента является идентификация таких потребностей сотрудников и предоставление условий их максимального удовлетворения.
Анализ методов определения потребностей сотрудников: исследование библиографических фактов о работниках, проведение личного и опосредованного опроса, тестирование на определение психотипов и стилей мышления, - позволил выделить их существенные достоинства и недостатки применительно к современным условиям.
Оценка библиографических данных о сотрудниках позволяет применить групповые мотиваторы, направленные на определенные группы работников (т.е. сотрудники условно разделяются по возрасту, полу и уровню образования), поскольку каждая группа имеет свои потребности.
Проведение опросов и интервью направлено на изучение индивидуальных потребностей и может носить как анонимный характер, так и именной. Проведение анкетирования и интервью позволяет менеджеру по персоналу выяснить слабые места в мотивационной политике организации, узнать, чего конкретно хочет сотрудник, и на основании этого разработать план по мотивированию работников предприятия.
Тестирование на определение психотипов позволяет: во-первых, определить персональные мотиваторы (возможность проявить свою креативность, предложение карьерного роста, предоставление улучшенных условий труда и т.д.); во-вторых, помогает сформировать команду (отдел) по их взаимным интересам, что уменьшает уровень напряженности и конфликтности в коллективе.
Определение стилей мышления сотрудников позволяет сделать правильный выбор по комплектованию отделов нужными людьми. Это значит, к примеру, что люди с аналитическим складом ума не должны сидеть в отделе разработок, им лучше применить свои способности в экономическом или финансовом отделе компании.
Заключение
Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Выявление этих потребностей и максимальное их удовлетворение на благо организации - вот основная задача мотивационного менеджмента, который в последнее десятилетие стал очень популярен.
Основными видами мотивации являются материальная, социальная, психологическая. В современном мире все большее значение приобретает нематериальный фактор мотивации персонала. Все большее количество людей соглашаются работать за меньшие деньги, если моральный климат в коллективе их устраивает. Этот вывод подчеркивает действительность существования серьезных психологических проблем, с которыми сталкивается современный человек. Поэтому в последнее время так популярна стала корпоративная культура, предприятия организовывают совместные внутрифирменные мероприятия: спортивные, увеселительные, которые призваны сплотить коллектив и снизить уровень напряжения от работы.
Сегодня менеджмент мотивации имеет очень важное значение, так как он направлен непосредственно на самый важный и стратегический ресурс каждой организации - людей. Среди наиболее распространенных нематериальных потребностей сотрудников организации наиболее распространенными являются следующие: потребность в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья, потребность в общении и принадлежности к референтной группе, потребность в сотрудничестве с руководством компании, в конкуренции и творчестве, потребность в повышении социального статуса и карьерного роста, потребность в подчинении.
Наиболее сложной, но в то же время главной задачей мотивационного менеджмента является идентификация таких потребностей сотрудников и предоставление условий их максимального удовлетворения.
Анализ методов определения потребностей сотрудников: исследование библиографических фактов о работниках, проведение личного и опосредованного опроса, тестирование на определение психотипов и стилей мышления, - позволил выделить их существенные достоинства и недостатки применительно к современным условиям.
Оценка библиографических данных о сотрудниках позволяет применить групповые мотиваторы, направленные на определенные группы работников (т.е. сотрудники условно разделяются по возрасту, полу и уровню образования), поскольку каждая группа имеет свои потребности.
Проведение опросов и интервью направлено на изучение индивидуальных потребностей и может носить как анонимный характер, так и именной. Проведение анкетирования и интервью позволяет менеджеру по персоналу выяснить слабые места в мотивационной политике организации, узнать, чего конкретно хочет сотрудник, и на основании этого разработать план по мотивированию работников предприятия.
Тестирование на определение психотипов позволяет: во-первых, определить персональные мотиваторы (возможность проявить свою креативность, предложение карьерного роста, предоставление улучшенных условий труда и т.д.); во-вторых, помогает сформировать команду (отдел) по их взаимным интересам, что уменьшает уровень напряженности и конфликтности в коллективе.
Как определение типа характера (холерик, меланхолик, флегматик, сангвиник) может помочь при отборе кандидата на руководящие должности?
Итак, холерик повышенно возбудим, импульсивен, резок в общении. Флегматик ровен, упорен, но малоподвижен, медленно переключается с одного вида деятельности на другой. Меланхолик склонен к депрессии, замкнут, раним. Ясно, что в большой степени (при прочих равных условиях) на роль руководителя подходит сангвиник. Кроме того, его подвижность наиболее ценна в работе, требующей смены объектов общения, рода занятий, ритма жизнедеятельности.
Флегматик склонен к стереотипным действиям, основанным на детальном планировании и четком контроле. Наибольшего успеха он добивается в операциях, предполагающих статические позы, замедленные движения. Максимально эффективен флегматик в самостоятельной, независимой от общения с другими людьми деятельности (например, в работе на персональном компьютере, обработке документов и т.п.).
Меланхолику лучше удаются более простые, монотонные действия: он меньше раздражается и не устаёт от их повторения. В целом жизненные (в том числе служебные) притязания флегматиков и меланхоликов реалистичнее притязаний сангвиников и холериков, у которых они возвышены (иногда занижены).
Позитивной стороной предлагаемых тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке стиля мышления предполагает получить смешанную оценку, выраженную в пяти коэффициентах. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.
Определение стилей мышления сотрудников позволяет сделать правильный выбор по комплектованию отделов нужными людьми. Это значит, к примеру, что люди с аналитическим складом ума не должны сидеть в отделе разработок, им лучше применить свои способности в экономическом или финансовом отделе компании.
Список литературы
1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.
2. Белкин, В. , Белкина, Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001. - № 7. - С. 44-47.
3. Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2001. - № 1. - С. 88-101.
4. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.
5. Богданов, Ю. Н. , Зорин, Ю. В., Шмонин, Д. А., Ярыгин, В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 11. - С. 14-19.
6. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров // Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С. 48-49.
7. Верхоглазенко, В. Мост между интересами // Маркетолог. - 1999. - № 1. С. 15-17.
8. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - № 4. - С. 23-34.
9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М., Юристъ. - 2002. - 126 с.
10. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.
11. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: МГУ, 2005. - 438 с.
12. Володин, А. , Назарук, М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2002. - № 10. - С. 29-31.
13. Герчикова, И.И. Менеджмент: Учебник / И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. - 521 с.
14. Глухов, В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов / В.В. Глухов. - СПб.: Спец.литература, 2005. - 223 с.
15. Гутгарц, Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 5. - С. 23-31.
16. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С. 169-174.
17. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2002. - № 3. - С. 41-44.
18. Дряхлов, Н.И., Куприянов, Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2. - С. 83-88.
19. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. - 2002. - № 12. - С. 87-92.
20. Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 5. - С. 9-15.
21. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2000. - 508 с.
22. Катков, В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2000. - № 2. - С. 66-70.
23. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 38-41.
24. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. - 2002. - № 7.
25. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.:Дело, 1999. - 472 с.
26. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. - Москва; Санкт-Петербург: Вершина, 2008. - 223 с.
27. Удальцова, М.В. Теории мотивации: Учебное пособие / М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ. - М.:Дело, 2001. - 406 с.
28. Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2002 - 563 с.
29. Энциклопедический социологический словарь / Под ред. В. Осипова. - М., 1995. - 625 с.
30. Эффективная мотивация персонала / [автор-соствитель В. Надеждина]. - Минск: Харвест, 2007. - 254 с.
31. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . - 2002. - № 22. С. 11-17.
32. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Татьяна Яковлева. - СПб.: Питер Пресс, 2009. - 238 с..
