Введение
Все основные достижения России в двадцатом веке были связаны с успехами в управлении людьми. Будь то предвоенный период индустриализации, вошедшее во все учебники перебазирование военной промышленности с Запада на Восток во время войны, космические и атомные проекты, везде основная причина успеха – удачный подбор кадров и работа с ними. Не только Хоторн, но и успехи новой России заставили мир изменить взгляд на управление. Россия играла слишком заметную роль в истории двадцатого века, что мир мог бы ее игнорировать.

Но и главные неуспехи России двадцатого века также связаны с неуспехами в управлении людьми. Неспособность воспользоваться ситуацией с нефтью в середине двадцатого века, потеря стратегических позиций в его конце, да и многое другое – это, прежде всего, ошибки в работе с кадрами.

Во всех случаях несомненно взаимосвязаны система подбора руководителей и низкий уровень работы по мотивированию исполнителей.

Ошибки и неудачи подтверждают тезис «кадры решают все». Особенно это заметно на уровне отдельных организаций, где динамика развития высокая и любые неудачи в кадровой работе сразу дают о себе знать.

Цель курсовой работы – рассмотреть персонал предприятия и формы мотивации к труду.

Исходя из цели данной курсовой работы необходимо выполнить следующие задачи:

-рассмотреть понятие персонала и его структуру;

-рассмотреть роль мотивации в управлении персоналом;

-сделать анализ состава персонала и форм мотивации его труда;

-определить мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом и его стимулированию.

Объект данного исследования – Находкинская таможня. Предмет исследования - роль мотивации и управления персоналом на данном объекте.

Для выполнения поставленных задач необходимо было опираться на широкую базу знаний в сфере управления персоналом. Поэтому помощь в формировании такой базы знаний оказали учебные пособия А.М.Смолкина «Менеджмент: основы организации», Т.Ю. Базарова «Управление персоналом», А.Я. Кибанова «Основы управления персоналом», «Управление персоналом организации» Н.Л.Маренкова, Н.Н.Косаренко Н.Н. и др.

При написании данной работы были изучены организационная структура, статистические данные и отчетные данные по кадровой работе Находкинской таможни.

1.Персонал и роль мотивации в организации

1.1 Понятие и структура персонала
Персонал обозначает совокупность работников пред­приятия или фирмы. Этот термин сегодня используется в следующих двух значениях: 1) сотрудники организации: руководи­тель, специалист, рабочие, младший обслуживающий персонал; 2) основной штатный состав работников орга­низации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции [9, с.168].

Персонал организации со­стоит из: персонала управления этой организации и ее подразделений; служащих и инженерно-технического персонала, не относящихся к персоналу управления; основных и вспомогательных рабочих; младшего обслу­живающего персонала; работников охраны. По харак­теру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно созда­ют материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать ос­новных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, струк­туру, свойства, пространственное положение предме­та труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживани­ем оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. Выделяют рабочих механи­зированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи авто­матов; выполняющие работу при помощи машин, ме­ханизмов, приборов, установок; обслуживающие маши­ны, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и систе­мам оплаты труда, стажу. К рабочим относится и млад­ший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомо­билей руководства и автобусов, перевозящих сотруд­ников.

Служащими обычно называют либо работ­ников, заработная плата которых (оклад) не зависит от отработанных часов и выработки (в противоположность цеховым работникам), либо непроизводственный пер­сонал, выполняющий вспомогательные функции (в про­тивоположность работникам, непосредственно занятым в процессе производства). Служащие: 1) обобщенная социальная группа работников, занятых преимуществен­но различными видами умственной деятельности (вра­чи, учителя и др.); 2) укрупненная категория персонала организации, осуществляющая непосредственное руко­водство управляемым объектом, выработку необходимых решений и подготовку информации [9, с.169]. По характеру и содержанию выполняемых функций они подразделя­ются на три категории: руководителей, специалистов, технических исполнителей. Каждая из категорий слу­жащих имеет свои особенности как по содержанию их труда и характеру умственных нагрузок, так и по вли­янию на результаты деятельности всего коллектива организации.

Служащие осуществляют организацию деятельно­сти людей, управление производством, административ­но-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабжен­ческие, юридические, исследовательские и другие функции. Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в не­сколько подгрупп. Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции общего управления. Услов­но их подразделяют на три уровня: высший (организа­ции в целом), средний (основных структурных подраз­делений), низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и глав­ных специалистов, государственных инспекторов. В со­вокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадро­вых служб.

Персонал характеризуется прежде всего числен­ностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью. Численность персонала определяет­ся характером, масштабами, сложностью, трудоемкос­тью производственных процессов, степенью их меха­низации, автоматизации, компьютеризации. Эти фак­торы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обес­печить. Поэтому персонал более объективно характе­ризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Возрастная структура персонала характеризует­ся долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава при­меняются следующие группировки: 16,17,18,19„20— 24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60—64, 65 лет и старше. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы и данной организации. С общим стажем, напрямую связан уровень производительнос­ти труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16лет, 16—20,21-25,26-30,31,32,33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следую­щие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1-4,5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лети более.

Структура персонала по уровню образования (об­щему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специаль­ное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

1.2 Роль и значение мотивации персонала
Решающее влияние на успешность организации оказывает поведение ее сотрудников. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека.

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. — все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Эффективное трудовое поведение работника предполагает, что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за дело.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания) для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации [19. С.228]. Данная функция носит универсальный характер.

Процесс мотивации включает:

-установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

-формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

-определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действия [16. С.166]. Поэтому мотивацию определяют еще и как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Этот процесс включает несколько этапов:

1)осознание неудовлетворенных потребностей;

2)состояние напряжения;

3)побуждение или мотивы;

4)поиск поведения;

5)удовлетворение потребностей;

6)снижение напряженности.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяются три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А.Маслоу, Д.Мак-Клеландом и Ф.Герцбергом.

А.Маслоу представляет теорию мотивации через иерархию потребностей, в соответствии с которой каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне – это физиологические потребности, на втором – потребности в безопасности, на третьем – потребность в социальном признании, на четвертом – потребности в уважении, на пятом – потребность в самовыражении [20, С.244]. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Теория мотивации Д.Мак-Клеланда известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. Потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. На практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф.Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы [20. С.245]. Гигиенические факторы – это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентирам.

Наряду с теориями мотивации, базирующимся на потребностях, разработаны также подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения [6. С.144].

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждениями и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники соизмеряют усилия с вознаграждениями и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, как модель Л.Портера –Э.Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависят от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями.

Выделяются четыре основных метода мотивации:

1)принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа;

2)вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях) и нематериального (награда, благодарность) стимулирования хорошего труда;

3)солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

4)приспособление – оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней [16. С.166].

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. Например, в административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и прочих рабочих требований необходимо. В то же время использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, так как приводит к затуханию энергии поиска, нередко связанного с отрицательными результатами.

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через стимулы, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Все виды стимулов, используемых организациями, подразделяются на две группы: материальные и нематериальные.

Денежные стимулы выражаются в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно- гигиенические условия).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средний значений по стране, региону, отрасли.

Нематериальные стимулы учитывают следующие виды потребностей:

-социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти, они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

-моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки

-творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах;

-социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений.

Все представленные стимулы используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении эффективной работы.

Таким образом, для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом, иными словами должен существовать мотив поведения человека в ее интересах.
2. Формы мотивации персонала к труду в Находкинской таможне
2.1 Концепция управления персоналом в Находкинской таможне
Находкинская таможня входит в единую систему таможенных органов Российской Федерации. Создание, реорганизация и ликвидация таможни осуществляется ГТК РФ. Находкинская таможня является юридическим лицом, имеет печать с изображением государственного герба РФ, со своим наименованием, соответствующие печати и штампы, счета в банках и других кредитных учреждениях.

Находкинская таможня в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Таможенным кодексом РФ, другими федеральными законами, Указами и Распоряжениями Президента РФ, нормативными актами ГТК. В структуру Находкинской таможни входят отдельные посты. Структура, штатное расписание и смета расходов таможни утверждаются ГТК РФ.

Основными задачами Находкинской таможни являются:

-организация и непосредственное осуществление таможенного дела в зоне своей деятельности;

-защита экономических интересов Российской Федерации;

-обеспечение в пределах своей компетенции экономической безопасности РФ;

-обеспечение таможенного оформления товаров и транспортных средств, перемещаемых через таможенную границу РФ;

обеспечение эффективного применения таможенно-тарифного механизма.

К функциям Находкинской таможни относятся:

-применение средств таможенного регулирования торгово-экономических отношений;

-взимание таможенных пошлин, налогов и иных таможенных платежей;

-обеспечение соблюдения разрешительного порядка перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу РФ;

-осуществление таможенного контроля и таможенного оформления, создание условий, способствующих ускорению товарооборота через таможенную границу РФ;

-осуществление борьбы с контрабандой, нарушениями таможенных правил и налогового законодательства, относящегося к товарам, перемещаемым через таможенную границу РФ;

-ведение таможенной статистики внешней торговли и специальной статистики РФ;

-содействие ведению Товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности;

-осуществление контроля за вывозом стратегических и других жизненно важных для интересов РФ материалов;

-осуществление валютного контроля в пределах своей компетенции;

-осуществление консультирования в области таможенного дела;

-применение материально-технической и социальной базы таможни, на улучшение условий труда для работников таможни.

Для осуществления функций, в пределах своей компетенции, предоставленных действующим законодательством, Находкинская таможня имеет право:

-получать в установленном порядке от предприятий, учреждений, организаций и граждан документы и справочные материалы, необходимые для организации и осуществления валютного контроля, эффективного применения таможенно-тарифного механизма;

-освобождать в установленном порядке от уплаты таможенной пошлины товары, перемещаемые через государственную границу РФ;

-вести производства и рассматривать дела о нарушениях таможенных правил, в соответствии с законодательством налагать взыскания, производить дознания при обнаружении признаков контрабанды или иных преступлений, отнесенных законодательством к компетенции таможенных органов РФ;

-рассматривать в установленном порядке обращения, заявления и жалобы по таможенным вопросам предприятий, учреждений и граждан, принимать меры к устранению причин, порождающих нарушение законных прав и интересов заявителей;

-получать содействие правоохранительных и других государственных органов, предприятий, организаций, учреждений и граждан в решении возложенных на таможню задач.

Находкинская таможня возглавляется начальником. Начальник таможни назначается и освобождается от занимаемой должности в установленном порядке Председателем ГТК РФ.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами Находкинской таможни является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для цели обучения, повышения квалификации и переподготовки в Находкинской таможне созданы: отделение подготовки кадров и отделение прохождения службы.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знанием его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом Находкинской таможни в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненное можно выделить два фактора, оказывающих воздействие на людей вышеназванной организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ [7. С.134].

Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Эти факторы воздействия - понятие достаточно сложные и на практике реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в рассматриваемой нами организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции [23. С.27]. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных, таких как Находкинская таможня -- самостоятельные подразделения по реализации функций. Во главе данного подразделения на рассматриваемом предприятии стоит заместитель начальника таможни по кадрам - начальник отдела кадров. Второй ступенью управления кадрами на предприятии является отдел кадров, составными частями которого являются: отделение кадров, отделение подготовки кадров, отделение прохождения службы, инспекция по личному составу.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, то есть правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направление системы управления персоналом.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

1.Обусловленности функций управления персоналом целями производства. Функции управления персоналом Находкинской таможни формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с требованиями и целями производства.

2.Первичности функций управления персоналом. Состав подсистемы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность в Находкинской таможне зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

3.Экономичности, которая подразумевает соотношение величины роста затрат на управление пропорционально вкладу каждого работника, либо снижение доли затрат на управление без снижения эффективности труда.

4. Оперативности. Своевременное принятие решений по анализу системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

5.Простоты. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству, что и предусмотрено в Находкинской таможне.

6.Иерархичности. В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом Находкинской таможни обеспечивается иерархическое взаимодействие между звеньями управления персоналом - структурными подразделениями или отдельными руководителями.

7.Автономности. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом Находкинской таможни обеспечивается рациональная автономность структурных подразделений и отдельных руководителей.

8.Согласованности. Взаимодействие между иерархичными звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом Находкинской таможни по горизонтали в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

9.Многоаспектности, предполагающей управление персоналом Находкинской таможни как по вертикали, так и по горизонтали. Принцип осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. [19. С.36]

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

1 .Концентрации усилий работников системы управления персоналом на решение основных задач.

2.Специализации. Предполагающей разделение труда в системе управления персоналом Находкинской таможни, для чего сформированы отдельные подразделения, выполняющие отдельные функции.

3.Ритмичности. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Находкинской таможни.

Все принципы построения системы управления персоналом Находкинской таможни реализуются во взаимодействии.

Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом предприятия.
2.2 Оценка количественного и качественного состава кадров Находкинской таможни
Штатная численность Находкинской таможни по состоянию на 01.01.2008 г. составила 342 ед., фактическая 333 ед., некомплект 9 ед.

Качественный состав Находкинской таможни характеризуется следующими данными:

-высшее образование имеют- 193 человек, что составляет 58 %;

-средне- профессиональное образование - 86 чел., т.е. 25, 8 %;

-среднее - 44 чел., что составляет 13,2%;

В штате таможни на 1.01. 2008 года состояли:

-юристы - 30 человек - 9%;

-экономисты - 52 чел. - 15%;

-программисты - 2 чел. - 0, 6 %.

Численность мужчин составила 205 чел. - 62 %, численность женщин -128 человек-38%.

В возрасте до 30 лет 100 чел - 30 %, до 50 лет - 201 чел - 60 %.

Выслугу лет в таможенных органах за работу более 20 лет на 01.01. 2008 год имели 10 чел., что составило 3 %, от 6 до 20 лет - 119 чел ( 36 %), от 2 до 5 лет-139 ч. (42 % ), до 2 лет - 65 чел (19 %).

Для оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведем факторный анализ обеспеченности Находкинской таможни трудовыми ресурсами. Для этого поместим данные по комплектации Находкинской таможни в таблицу 2.1.

Таблица 2.1. Обеспеченность трудовыми ресурсами

Наименование должности	2007 год		2008 год		Изменения
	Факт, чел.	Уд. вес (факт), %	Факт, чел.	Уд. Вес (факт), %	Факт, чел.
Нач. таможни	1	0,3	1	0,3	0
Зам. нач. таможни	7	2,1	6	1,9	-1
Нач. таможенные постов	2	0,6	3	1,0	+1
Зам. нач. тамож. постов	2	0,6	3	1,0	+1
Начальники отделов	20	6,0	20	6,5	0
Зам. начальников отделов	23	6,9	22	7,1	-1
Начальники отделений	6	1,8	6	1,9	0
Главные инспектора	23	6,9	25	8,1	+2
Ведущие инспекторы	68	20,4	69	22,3	+1
Старшие инспекторы	100	30,0	97	31,3	-3
Инспекторы	60	18,0	46	14,8	-4
Младшие инспекторы	21	6,3	12	3,9	-9
Всего	333	100	310	100	-23

В 2008 году фактическая численность работников Находкинской таможни сократилась на 23 человека, что составило 6, 9 %. В результате исследований было определено, что 17 из 23 недостающих сотрудников были уволены. Увольнение было вызвано различными причинами, в том числе и по причине экономической нестабильности и особенностей специфики работы таможенных органов.

Дефицит в количестве 16 сотрудников был вызван резервированием рабочих мест для выпускников Таможенной Академии.

Недостаток кадров Находкинской таможни сказался: во - первых, на стоимости услуг, которая была бы выше, если бы штат был сохранен в соответствии с количеством сотрудников 2007 года.

Рассчитаем, сколько млн. долл. было недополучено организацией в 2008 году по сравнению с 2007 годом в связи с сокращением штата.

Су1 = Суоб / КПф , 2.1

Где Cyl - стоимость услуг на 1 сотрудника;

Суоб - стоимость услуг общая;

КПф - количество персонала фактическое.

Cyl =520,3/310= 1,68 (млн. долл.)

Теперь рассчитаем недополученную стоимость услуг по формуле:

Сун ⁼ Cyl *КПд, 2.2

Где Сун - стоимость услуг недополученная;

Cyl - стоимость услуг на 1 сотрудника;

КПн - дефицит персонала.

Сун = 1, 68 * 23 = 38, 64 млн. долл.

Итак, если бы штат был сохранен на уровне 2007 года, то в 2008 году Находкинская таможня получила бы дополнительно 38, 64 млн. долл. ( 7,42 % ) и стоимость услуг равнялась бы 348, 64 млн. долл.

Во - вторых, увеличилась нагрузка на оставшихся в штате сотрудников, а именно старших инспекторов, инспекторов, младших инспекторов, но решение этой проблемы зависит не только от кадровой службы и администрации Находкинской таможни.

Недостаток в кадрах можно восполнить вновь принятыми сотрудниками. Однако качественный состав вновь принятых сотрудников Находкинской таможни будет уступать отсутствием опыта. Для того, чтобы вновь принятые сотрудники смогли полноценно удовлетворить потребность Находкинской таможни, им необходима стажировка, которая длится в течение шести месяцев.

Несмотря на то, что производительность труда вновь принятого сотрудника на 10-20 % ниже производительности опытного сотрудника, размер заработной платы в обоих случаях одинаков. Средняя заработная плата 1 сотрудника составляет 10 тыс. рублей. Умножим эту сумму на 23 человека и на период прохождения стажировки, то есть на 6 месяцев. Получится 1380.0 тыс. руб. Эта сумма - нерациональный расход фонда заработной платы организации, так как оплачивается не стопроцентная деятельность, а 90-80 %, в зависимости от образования принятого персонала. Это третья негативная черта, присущая сокращению персонала исследуемой организации.

Несмотря на значительное сокращение количественного состава персонала Находкинской таможни, качественный состав кадров организации улучшился. Рассмотрим изменение качественного состава сотрудников Находкинской таможни с высшим образованием, средне- профессиональным образованием, средним образованием (табл. 2.2, 2.3, 2.4).

Таблица 2.2 Количество сотрудников Находкинской таможни с высшим образованием

Наименование должности	2007 год		2008 год		Изменения
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Нач. таможни	1	100	1	100	0	0
Зам. нач. таможни	7	100	6	100	-1	0
Нач. таможенные постов	2	100	3	100	+1	0
Зам. нач. тамож. постов	2	100	3	100	+1	0
Начальники отделов	18	90	19	95	+1	+5
Зам. начальников отделов	17	73,9	16	72,7	+1	-1,2
Начальники отделений	4	66,7	4	66,7	0	0
Главные инспектора	17	73,9	18	72	+1	-1,9
Ведущие инспекторы	46	67,6	48	69,6	+2	+2
Старшие инспекторы	59	59	61	62,9	+2	-3,9
Инспекторы	27	45	19	41,3	-8	-3,7
Младшие инспекторы	1	4,8	0	0	-1	-4,8
Всего	201	60,4	198	63,9	-3	+3,5

Таблица 2.3 Количество сотрудников Находкинской таможни со средне профессиональным образованием

Наименование должности	2007 год		2008 год		Изменения
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Нач. таможни	-	-	-	-	-	-
Зам. нач. таможни	-	-	-	-	-	-
Нач. таможенные постов	-	-	-	-	-	-
Зам. нач. тамож. постов	-	-	-	-	-	-
Начальники отделов	2	10	1	5	-1	-5
Зам. начальников отделов	4	17,4	4	18,2	0	+0,8
Начальники отделений	1	16,7	1	16,7	0	0
Главные инспектора	5	21,7	5	20	0	-1,7
Ведущие инспекторы	19	27,9	19	27,5	0	-0,4
Старшие инспекторы	31	31	28	28,9	-3	-2,1
Инспекторы	18	30	20	43,5	+2	+13,5
Младшие инспекторы	6	28,6	4	33,3	-2	+4,7
Всего	86	25,8	82	26,5	-4	+1,3

Таблица 2.4 Количество сотрудников Находкинской таможни со средним образованием

Наименование должности	2007 год		2008 год		Изменения
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Нач. таможни	-	-	-	-	-	-
Зам. нач. таможни	-	-	-	-	-	-
Нач. таможенные постов	-	-	-	-	-	-
Зам. нач. тамож. постов	-	-	-	-	-	-
Начальники отделов	-	-	-	-	-	-
Зам. начальников отделов	2	8,7	2	8,7	0	0
Начальники отделений	1	16,7	1	16,7	0	0
Главные инспектора	1	4,3	2	8	+1	+3,7
Ведущие инспекторы	3	4,4	2	2,9	-1	-1,5
Старшие инспекторы	10	10	8	8,2	-2	-1,8
Инспекторы	15	66,7	7	15,2	-8	-9,8
Младшие инспекторы	14	13,8	8	66,7	-6	0
Всего	46		30	9,7	-16	-4,1

Общая численность сотрудников Находкинской таможни с высшим образованием в 2008 году, по сравнению с 2007 годом, сократилась на 3 человека. Однако процент качества увеличился на 3, 5 %, за счет увеличения количества человек (и процента качества) с высшим образованием в должности начальников отделов, ведущих инспекторов, старших инспекторов.

По общему показателю количество сотрудников в Находкинской таможне со средне - профессиональным образованием сократилось на 4 человека, однако качественный состав сотрудников с данным образованием улучшился на 1. 3 %. Такой качественный перевес в сторону улучшения произошел благодаря повышению квалификации инспекторов на 13, 5 %, зам. начальников отделов - на 0, 8 % , младших инспекторов - на 4. 7 %.

То, что количество сотрудников Находкинской таможни со средним образованием значительно сократилось в 2008 году (на 16 человек и на 4, 1%) , по сравнению с 2007 годом, говорит о том, что в Находкинской таможне постоянной проводится работа по повышению качественных показателей, путем обучения сотрудников.

Анализируя данные таблицы 2.4, можно сказать о том, что практически на всех уровнях должностной лестницы произошло сокращение специалистов со средним образованием. В сторону увеличения изменились лишь показатели по статье «Главные инспекторы». Здесь количество работников возросло до двух, процентный состав качества увеличился на 3.5 %.

Подводя итоги наших исследований можно сказать, что в целом по Находкинской таможне показатели качественного состава по сравнению с 2007 годом в 2008 году выше на 4,8 %. Это говорит о том, что работа по комплектации и повышению качественного состава подразделений управления персоналом Находкинской таможни удовлетворительна.

Далее проведем расчет коэффициента текучести кадров Находкинской таможни.

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров -определяется как отношение числа работников, уволенных, к среднесписочной численности работников:

Кт=Рв/р* 100, 2.3

где Кт - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;

р - среднесписочная численность.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров Находкинской таможни по 2007 году и по 2008 году, а затем сравним эти показатели.

Кт 2007 =25/333* 100=7.5

Кт 2008 =20/310* 100=6.4

Кт = Кт 2008 - Кт 2007 = 6. 4 - 7. 5 = -1.1 ,

то есть это говорит о том, что текучесть кадров Находкинской таможни сократилась.

Данный факт характеризует удовлетворительную работу подразделений управления персоналом Находкинской таможни.

2.3 Формы мотивации на предприятии

Программы и методы стимулирования эффективной деятельности Находкинской таможни представляют собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Система использования персонала любой организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте, не составляет в этом исключения и Находкинской таможня.

Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников и численности работников достигается посредством правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию работников [7. С.98].

Внутриорганизационные трудовые перемещения обусловлены, прежде всего, потребностями самой Находкинской таможни, которая представляет собой сложную социо- технико- экономическую систему рабочих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно-технического прогресса.

Внутрипрофессиональные и квалификационные перемещения Находкинской таможни характеризуют изменение позиции работника в квалификационной иерархии рабочих мест, связанное с переходом от выполнения менее квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных.

В пределах Находкинской таможни осуществляется формирование резерва кадров на выдвижение.

Формирование резерва производится по трем позициям: резерв выдвижения на руководящие должности номенклатуры ГТК России, ДВТУ РФ, таможни.

В резерв выдвижения по номенклатуре ГТК в Находкинской таможне за 2007 год было зачислено 15 человек.

В 2007 году

-из числа состоящих в резерве выдвижения /от ведущего инспектора и выше/ было назначено на вышестоящие должности - 14;

-из сотрудников, не состоящих в резерве - 5 человек;

-из вновь принятых - 3 человека.

Обучение резерва по замещению руководящего состава Находкинской таможни ведется в соответствии с планом проф. подготовки. Практически все зачисленные в резерв имели возможность пройти курсы повышения квалификации, принять участие в работе семинаров.

Активное участие психолога в работе по изучению резерва выдвижения Находкинской таможни позволило не только составить объективные характеристики, но и учитывать индивидуальные особенности как при зачислении в резерв, так и в принятии решения о назначении на должность.

Помимо продвижения по карьерной лестнице в 2007 году из 333 сотрудников получили специальные звания 137 человек, что является неплохим мотивационным стимулом.

По состоянию на 01.01.2008 года количество сотрудников, имеющих специальные звания, составляет 310 человек.

Лучшему использованию персонала Находкинской таможни способствует и ротация кадров, то есть регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства.

Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

В Находкинской таможне организация работы по подготовке и проведению ротации основана на использовании нормативно-инструктивных материалов ГТК РФ, указаниях ДВТУ и в соответствии с планом ротации кадров.

Ротация кадров Находкинской таможни производилась в условиях перехода на службу по контракту и в условиях проведения организационно-штатных мероприятий, что в целом сказалось на осуществлении плана в количественном отношении, так как перемещения были произведены в рамках оргштатных мероприятий.

Основные цели ротации персонала Находкинской таможни по 2007 году:

-укрепление отдела таможенного оформления и таможенного контроля №3;

-создание в нем здорового психологического климата;

-овладение смежными направлениями организации таможенного контроля;

-укрепление ранее созданных структурных подразделений. Основные критерии отбора сотрудников Находкинской таможни, подлежащих ротации (по 2007 году):

-время работы в структурных подразделениях;

-уровень теоретических знаний и практических навыков;

-умение адаптироваться в новом коллективе, организаторские способности, умение принимать решение.

На предварительном этапе к работе с сотрудниками, подлежащими ротации, был привлечен психолог таможни. С помощью психологических методов (анализ результатов основной деятельности сотрудников, тестирование, беседа) были выявлены деловые и индивидуально-личностные качества сотрудников, планируемых к ротации.

В Находкинской таможне периодически проводится аттестация сотрудников.

Организация проведения аттестации сотрудников таможенных органов, в соответствии с требованиями Федерального Закона «0 службе в таможенных органах Российской Федерации» /статья 56/, является одной из основных функций кадровой службы. Исходя из этого, отдел кадровой службы путем непосредственного участия в работе аттестационной комиссии, выработкой предложений по укреплению ее качественного состава, и планирования ее деятельности, разработкой и оформлением соответствующих документов способствовал активизации ее деятельности в условиях проведения мероприятий по переходу на новые условия службы в таможенных органах, в строгом соответствии с Положением о порядке проведения аттестации сотрудников таможенных органов Российской .

В 2007 году было проведено 11 заседаний аттестационной комиссии Находкинской таможни. Аттестовано 97 человек, из них:

-25 - на соответствие занимаемой должности в период с февраля по март 1998 года, как имевших дисциплинарное взыскание и упущения в работе, из них - 2 человека уволены, 2 переведены на более низкие должности;

-34 - представлены к присвоению очередного специального звания /в период до 05.05.98 г./;

-1 человек -досрочно за отличие при выполнении служебного долга;

-37 — в связи с окончанием испытания.

Аттестационная комиссия представила в 2007 году в ДВТУ документы к награждению нагрудным знаком «Отличник таможенной службы Российской Федерации» - на двух человек, к досрочному присвоению специального звания за особые заслуги при выполнении служебного долга - 1 человек. К награждению Почетной грамотой ГТК - 1 человек, 1 сотрудник был награжден денежной премией.

Аттестационной комиссией Находкинской таможни в 2007 году были рассмотрены ряд представлений на повышение должности. По итогам работы комиссии 7 человек были назначены на должности начальников отделов.

Проведению аттестации должностных лиц Находкинской таможни в связи с истечением испытания предшествовало тестирование и собеседование у психолога, который входит в состав аттестационной комиссии.

В управлении персоналом в Находкинской используется широкий диапазон организационных переменных, от которых зависит мотивация работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:

1) программы материального стимулирования;

2) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом) [8. С.31].

По сравнению с другими методами более высокая эффективность денежного стимулирования.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством. Компонентами таких программ являются:

- надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

- премия за выполненную работу;

-индивидуальная сдельная оплата труда;

-групповая премия за работу, выполненную группой в целом;

Надбавка в любой ее форме — это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Премия за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.

Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.

Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.

Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.

При системе групповой премии поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи

В целом можно сказать, что система состава и использования персонала Находкинской таможни находится на должном уровне. Однако есть ряд предложений по совершенствованию данной системы, которые будут рассмотрены в следующей главе.
3.Мероприятия по совершенствованию управления персоналом и его стимулированию
Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика при управлении персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь персонал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.

Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовать участие работников в производственном процессе.

Но для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять себе основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами, руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

Приходится с сожалением констатировать, что на отечественных предприятиях эффективность управления персоналом явно недостаточна. При командно-административных методах управления работе с персоналом не уделялось должного внимания.

В условиях рыночной экономики такая кадровая политика не оправдана и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.

Основными же задачами работы с персоналом предприятия остается обеспечение деятельности предприятия необходимыми кадрами, эффективная организация труда работников, обеспечение профессионального роста и решения социальных проблем для них.

Для дальнейшего совершенствования работы с кадрами Находкинской таможни необходимо провести следующие мероприятия:

1.Основное предложение по улучшению работы с резервом Находкинской таможни - осуществлять замещение или дублирование действующего состава путем проведения операции «Дублер», повышение их квалификации.

2. Один из важных вопросов деятельности отделения подготовки кадров - вопрос укрепления учебно-материальной базы ОПК Находкинской таможни. С этой целью необходимо оборудовать ОПК техническими средствами, наглядными пособиями.

3. Результаты ротации самым положительным образом сказались на создании здорового рабочего коллектива Находкинской таможни, укрепленного квалифицированными специалистами, имеющими организаторские способности, достаточный практический опыт работы по таможенному контролю и таможенному оформлению. Усиление существовавших структурных подразделений производилось за счет сотрудников, чей опыт не только в таможенных органах, но и на предыдущей службе, принес положительный результат в организацию работы структурных подразделений. В связи с тем, что ротирование сотрудников не вызвало необходимости производить перепрофилирование их деятельности, на переподготовку они не направлялись. Однако в дальнейшем необходимо повышение квалификации данных сотрудников.

4. В порядке совершенствования деятельности аттестационной комиссии Находкинской таможни предлагаем:

-продолжить практику рассмотрения вопросов, связанных с выдвижением сотрудников на более высокую должность;

-внедрить в практику проведение рабочих совещаний руководящего состава, заслушивание отчетов председателя аттестационной комиссии о проделанной работе;

-по итогам работы аттестационной комиссии в отчетном году подготовить и провести рабочие встречи членов аттестационной комиссии с коллективами структурных подразделений таможни.

5. Повысить у сотрудников личную ответственность и сознательное исполнение служебных обязанностей, применяя методы мотивации.

6. Организовать постоянное взаимодействие между отделами, объединить усилия руководителей среднего звена для решения стоящих перед таможней задач.

7. Больше уделять внимания решению социально-бытовых проблем сотрудников.

8. Разработать и осуществить мероприятия, направленные на сплочение коллектива.

9. Своевременно поощрять сотрудников, отличившихся при исполнении служебного долга.

10. Сокращение штата управленческого аппарата и устранение дефицита рядовых сотрудников, что позволит минимизировать затраты организации и максимизировать ее прибыль.

Организационная структура Находкинской таможни включает в себя большое число уровней управления, что удлиняет процесс принятия и реализации управленческих решений. При этом нарушается принцип единоначалия, возникает сложность согласования заданий и программ организации. Поэтому существует необходимость изменения организационной структуры.

Помимо вышесказанного, излишнее число уровней управления отражается на прибыльности предприятия, сокращая ее масштабы, так как большая часть ФОТ уходит на содержание управленцев, а не тех, кто обеспечивает прибыль организации.

Специфика работы с персоналом заключается в том, чтобы управленческий аппарат отдавал себе отчет в том, что специалисты представляют собой важный ресурс, к которому нужно относиться как к долгосрочным инвестициям. Этого хотелось бы пожелать и Находкинской таможне, текучесть кадров которой имеет место.

Таким образом, необходимо для совершенствования методов управления и его стимулирования необходимо добиваться снижения текучести кадров, удерживать высококвалифицированные кадры не только за счет высокой оплаты труда и всевозможных денежных поощрений (рано или поздно их роль, как эффективного мотиватора снижается), но и за счет новых возможностей должностного и профессионального роста. Кроме того, высококвалифицированные специалисты являются носителями ценной, часто конфиденциальной информации о специфике деятельности организации. Поэтому необходима интеграция кадровой службы в Находкинской таможне.
Заключение


Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, но не детализирует для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой. Исполнители получают заработную плату за достижение краткосрочных целей и выполнение оперативных планов.

Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организации – существенный недостаток руководства российских предприятий. Человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет главное и единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково основное преимущество любой организации. Именно на составе кадров организации и правильном управлении этим составом строится успешная деятельность, способность достигать поставленных целей, получать прибыль и т. д.

Изучение функций, и методов управления персоналом актуально и необходимо, особенно в условиях нестабильной экономической обстановки. Поэтому исследования данной работы были связаны с оценкой деятельности по управлению персоналом. В качестве исследуемого объекта была взята Находкинская таможня.

Необходимость мотивирования является прямым следствием разделения труда в условиях совместной деятельности. Мотивацией обусловливается человеческая деятельность, даже вхождение человека в состав организации мотивируется целями этой организации.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.

Насколько эффективно используется кадровый состав организации, какова качественная характеристика персонала, и как экономические показатели зависят от человеческого ресурса - главной движущей силы любой трудовой деятельности, было прослежено в данной работе посредством проведения анализа основных моментов, связанных с управлением персоналом.

В результате проведения анализа следует вывод, что уровень управления персоналом Находкинской таможни удовлетворителен. Организация продолжает совершенствоваться, повышает качественный уровень кадрового состава и обеспечивает тем самым развитие на перспективу.

Совершенствование методологии использования в управлении Находкинской таможни методов управления персоналом представляет собой органическую и значительную часть всей проблемы повышения эффективности системы управления Находкинской таможни.

Среди основных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в Находкинской таможне можно отметить создание здорового рабочего коллектива, укрепленного квалифицированными специалистами; повышение у сотрудников личной ответственности и сознательного исполнения служебных обязанностей, применение различных методов мотивации.
Список использованных источников
1.Таможенный кодекс Российской Федерации. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 56 с.

2.Федеральный закон Российской Федерации «О службе в таможенных органах Российской Федерации» от 21 июля 1997 г. № 114-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 1997. -- №30. – Ст.3586

3.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2005. – 224 с.

4.Веснин В.Р. Основы менеджмента . - М. Триада, 2006. – 560 с.

5.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д.: Феникс, 2003. – 448 с.

6.Гончаров В.И. Основы менеджмента. – Минск: Современная школа, 2006. – 281 с.

7.Драганов. В.Г. Основы таможенного дела . М.: Экономика, 1998

8.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.

9.Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием. – М.: Финпресс, 2000. – 384 с.

10.Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием. – Минск: Книжный дом, 2005. – 448 с.

11.Комментарий к Кодексу законов о труде Российской Федерации / Под ред. В.И. Шкатуллы. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 600 с.

12.Костин Л.А. Управление трудовыми ресурсами. – М.: Экономика, 2001. – 400 с.

13.Лукичева Л.И. Управление персоналом. – М.: Омега, 2006. – 264 с.

14.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.

15.Кравченко А.И., Кравченко К.А. Основы менеджмента: управление людьми. – М.: Академический проспект, 2003. – 400 с.

16.Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации. – М.: Академический Проект, 2005. – 464 с.

17.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.

18.Менеджмент (Современный российский менеджмент) / Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. – М.: ФБК-ПРСС, 1999. – 504 с.

19.Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

20.Основы менеджмента. / Под ред. Д.Д.Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001. – 367 с.

21.Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.

22.Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом. – Ростов н/Д.: Феникс, 2001. – 480 с.

23.Татарников А.А. Управление кадрами. – М., ЮНИТИ, 2000. 350 с

24.Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

25.Управление персоналом в условия9х социальной рыночной экономики. / Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. – М.: Изд-во МГУ, 1997. – 480 с.

26.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2001. – 300 с.

27.Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. – М.: Высш. школа, 2004. – 327 с.