Оглавление

Введение

Значение анализа организационной среды предприятия резко возросло в последнее время, особенно в условиях нестабильности сегодняшней экономической ситуации под воздействием мирового финансового кризиса, что подтверждает необходимость постоянного мониторинга организационной среды и оперативных мероприятий по реагированию на изменения.

Актуальность выбранной темы работы «Внешняя и внутренняя среда организации» обусловлена важной ролью анализа организационной среды предприятия для его успешного функционирования и разработки направлений его развития.

Организация представляет по своей сути сложную систему, причем систему открытую, испытывающую на себе влияние как внутренней, так и внешней среды, что и обусловливает главную цель настоящей работы – доказать, что внутренняя и внешняя среда организации оказывают огромное влияние на эффективность работы организации.

Поскольку цель работы подразумевает под собой как теоретический, так и практический, прикладной аспект, то для достижения поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:

• 
  охарактеризовать содержание понятия организации и организационной среды, рассмотреть теоретические подходы к содержанию понятий «внешняя среда организации» и «внутренняя среда организации»;
  
• 
  выявить особенности внешней и внутренней организационной среды на основе российского, так и зарубежного опыта практического менеджмента,
  
• 
  определить возможные резервы и пути совершенствования управленческой деятельности для конкретного предприятия Алтайского края ООО «Акустика-холл», на основе проведенного практического исследования организационной среды данного предприятия с выводами в виде практических рекомендаций по разработке стратегий взаимодействия данного предприятия с основными участниками рынка.
  

Таким образом, предметом настоящего исследования является внутренняя и внешняя среда организации отношения, объектом наблюдения - магазин «Акустика-холл».

Объект исследования – стратегическое управление организацией.

Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших исследователей в рассматриваемой области, результаты практических изысканий видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике организационной среды, справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Вопросам исследования посвящено множество работ, однако, как представляется автору данной курсовой работы, материал, изложенный в учебной литературе, носит, в основном, обще-теоретический характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике затрагиваются более узкие аспекты проблемы организационной среды и межорганизационных отношений.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы «Внешняя и внутренняя среда организации» определяют научную новизну данной работы.

Прак­ти­чес­кая зна­чи­мость курсовой ра­бо­ты оп­ре­де­ляет­ся её научной но­виз­ной, дан­ная ра­бо­та мо­жет быть ис­пользо­ва­на для дальнейшей раз­ра­бот­ки воп­ро­са о взаимосвязи внутренней и внешней организационной среды в практическом применении к конкретному предприятию.

1. Теоретические подходы к изучению организаций. Содержание понятий «внутренняя» и «внешняя» среда предприятия

1.1. Развитие теории организации: краткий историко-библиографический обзор

В развитие теории организации внесли вклад ученые, занимающиеся исследованием бизнес-администрирования, государственного и муниципального управления, а также политики, социологи, психологи, и представители многих других дисциплин. Основы теории организации были заложены в конце ХIХ - начале XX вв. немецким социологом Максом Вебером. Его модель бюрократии, в частности, содержит некий стандарт («идеальный тип»), с которым сравниваются существующие организации. Он обладает характеристиками, которые в нашем сознании ассоциируются с качествами, присущими большим организациям, а именно: высокий уровень специализации; четко установленная иерархия полномочий с ясно очерченными границами ответственности; отбор и расстановка кадров, основанные на заслугах перед организацией; управление, базирующееся на правилах, которые позволяют достигать цели наиболее эффективным способом¹.

Другими представителями теории организации в начале XX в. были Фредерик В. Тейлор и Мэри Паркер Фоллет. Ф. Тейлор, которого считают родоначальником науки управления, внес значительный вклад в научную организацию труда на предприятии.

В отличие от модели управления Тейлора, в известной степени механистической, подход Мэри Паркер Фоллет² предполагает изучение психологических аспектов функционирования организации. Она исходила из того, что основу организации составляют взаимосвязи индивидов и что деловая организация - это часть большой и целостной человеческой организации, которая называется обществом.

В первой половине XX в. идеи Ф. Тейлора были более популярны среди специалистов, чем идеи М. Фоллет. Однако ряд экспериментов, проведенных в Хоторне на заводе «Вестерн Электрик», поставил под сомнение основные положения концепции Ф. Тейлора. Дальнейший вклад в развитие теории организации принадлежит Честеру Барнарду. В работе «Функции исполнительной власти» он определил формальную организацию как «систему сознательно координируемых действий или сил двух или более индивидов». Ч. Барнард считал, что потребности и желания индивидов, независимо от того, рациональны они или нет, должны быть удовлетворены в той мере, в какой это побуждает работников действовать в интересах организации. Значительный вклад в развитие теории организации внес также Герберт Саймон, один из ведущих специалистов в области государственного управления, разработавший концепцию рационального поведения в организационных группах. В работах «Административное поведение» (1957) и «Модель человека» (1958), написанных совместно с Джеймсом Марчем, Г. Саймон предложил подход к организации, базирующийся на изучении объективных фактов организационной жизни и в том числе ценностей. Он считал, что, хотя люди привносят в организации ограниченную рациональность, все же они, как правило, стараются вести себя в соответствии со своей оценкой того, что рационально, а что нет. В то время, как Г. Саймон рассматривал личность как функцию социальных сил, другие авторы считали, что она имеет значительно больший выбор в организациях. Крис Аржирис, написавший работу «Личность и организация», указывал, что традиционные организационные процессы зачастую вступают в противоречие с естественным стремлением людей к развитию³. Он отмечал, что люди по мере их взросления склонны к движению от пассивности к активности, от зависимости к независимости, от простого к более сложному поведению, от поверхностных к более глубоким интересам, от кратко- к более долговременной перспективе, от подчиненной позиции к равенству, от упрощенного восприятия действительности к многостороннему.

Джеймс Томпсон⁴ увязал понятие открытой системы с понятием закрытой системы, которая менее интегрирована и, следовательно, лучше управляема. Основывая свои работы на идеях социолога Талкотта Парсонса, Томпсон предложил три организационных уровня ответственности и управления: технический, административный и институциональный. Техническая часть организации касается эффективного исполнения стоящей задачи; административная - посредничества между техническими группами и клиентами организации, а также снабжения необходимыми ресурсами; институциональная же часть касается связей между организацией как институтом и общественной системой, частью которой она является. Согласно Томпсону, логика закрытых систем, сосредоточенная на технической эффективности, более соответствует техническому уровню. А логика открытых систем, нацеленная на взаимодействие с окружающей средой, - более подходит для институционального уровня. Административная же подсистема нужна для посредничества между двумя другими уровнями организации.

Взгляд с позиции открытых систем также привел к усилению внимания к вопросам межорганизационных отношений. Каст и Розенцвейг считают, что существуют определенные общие характеристики окружающей среды, которые влияют на все организации. Среди них можно отметить культурные, технологические, образовательные, политические, юридические, природные, демографические, социологические и экономические факторы. Все организации некоторым образом находятся под воздействием данных факторов.

Разные авторы обращают внимание на одно очевидное обстоятельство: одно окружение может быть враждебным к организации, в то время как другое - вполне благоприятным. Эмери и Трист предположили, что окружающую среду можно разделить на виды⁵, в зависимости от количества изменений, в ней происходящих, и сложности знаний, необходимых для успешного функционирования. По их типологии, существуют "спокойные", "волнующиеся" и "непокорные" окружающие среды. В зависимости от типа среды, в которой действует организация, требуются различные подходы как при определении границ системы, так и при внутреннем управлении. Теория организации предлагает различные механизмы взаимодействия организации с окружающей средой, включая такие понятия, как буферизация, интеграция и выделение организационных групп.

1.2. Содержание понятий «организация» и «организационная среда» предприятия

Понятие организации весьма многозначно. Наиболее упрощенное, частное понимание организации – это отдельная фирма как производственная единица, представляющая собой единый целостный организм. Она состоит из лиц, которые имеют перед собой некую объединяющую цель и, работая в одной команде, группе, используют определенные знания и технические приемы.

С точки зрения теории менеджмента, организация трактуется более широко: «организация составляет одну из важнейших функций современного менеджмента, осуществление которой — наиболее существенная часть деятельности руководителей всех уровней»⁶.

Наиболее справедливым и полным представляется определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, заключающаяся в решении вопросов формирования структуры, касающихся ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами) : инспекторами-контролерами и другими служащими; формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

Принимая во внимание, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры и реализует свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации, можно сделать вывод о том, что те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться «организационным взаимодействием».

Организационная структура - целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы функционирующие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организационная среда в менеджменте обеспечивает рациональное пространственно-временное распределение всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом аспекте организация представляет собой средство исполнения плановых заданий и формирует условия, в которых последние будут осуществляться. Указанное выше положение имеет большое значение, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания и масштабов деятельности предприятия.

Важная задача организационной среды менеджмента заключается в эффективном сочетании всех элементов производственного процесса во времени, т.е. определении наиболее рациональной последовательности и сроков выполнения всех работ. Организация процессов во времени включает как внутри-, так и межорганизационные отношения: структуризацию производственных процессов, подготовку кооперации предприятия с другими фирмами и координацию их деятельности, доведение отдельных заданий до исполнителей, обеспечение равномерной и достаточно высокой загрузки всех участников работ по проектам с целью их своевременного и экономного выполнения. Современные теории и практика менеджмента обладают большим разнообразием форм и видов организационной среды предприятия. Системная ориентация менеджмента при характеристике содержания «организационной среды предприятия» предусматривает рассмотрение предприятия как сложной открытой системы, во-первых, состоящей из взаимосвязанных элементов и, во-вторых, активно взаимодействующей с окружающей средой.

Согласно теории систем, все организации являются открытыми системами, выживание которых зависит от внешнего мира.⁷ Такая система не является самообеспечивающейся, - через проницаемые границы она обменивается с внешней средой энергией, информацией, материалами. Открытая система, которую представляет организация, имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Организация (фирма), как система, имеющая сложно организованную внутреннюю и внешнюю среду, схематически изображена на рис.1.



Рис. 1

Внешняя и внутренняя среда фирмы
Таким образом, функционирование любой организации представляется возможным в рамках внешней и внутренней сред, которые определяют успешность функционирования предприятия и оказывают влияние на его операционные действия.

1.3.Характеристика внутренней и внешней организационных сред в контексте практического менеджмента

Внутренняя среда организации, особенности её структуры
Практика менеджмента в безусловном порядке предусматривает анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Внутренняя среда оказывает воздействие на функционирование организации, представляя собой часть общей среды, находящейся в непосредственных пределах организации. Анализ внутренней среды предусматривает рассмотрение нескольких её срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Посредством изучения внутренней среды можно выявить, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны используют как базу, на которую организации следует опираться в конкурентной борьбе и которую организация должна стремиться расширять и укреплять. Слабые же стороны - предмет пристального внимания со стороны руководства предприятия с целью устранения или снижения роди последних.

Анализ внутренней среды организации проводится, главным образом, для оценки конкурентной стратегической позиции организации, т.е. сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов.

Согласно теории ресурсной базы, конкуренция рассматривается как внутренний ресурс и, соответственно, определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, базирующийся на теории ресурсной базы, выделяет пять компонентов⁸.

1. Определение и классификация ресурсов компании в соответствии с сильными и слабыми сторонами.

2. Объединение ресурсов компании в стержневые компетенции, собирающие воедино уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, на основе чего формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию.

3. Оценивание указанных ресурсов и стержневых компетенций организации относительно устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения. Грант выделяет четыре характеристики устойчивости конкурентных преимуществ: долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость.

4. Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможности организации относительно внешних возможностей.

5. Определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабых сторон (с конечной целью превратить их в сильные).

Планирование ресурсной базы выступает важным фактором для поддержании устойчивого роста организации. В неустойчивых, постоянно меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста.

Согласно теории ресурсной базы, организации являют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, являющихся избыточной производственной мощностью. Именно это излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста для обслуживания существующего рынка и для перемещения деятельности из регулируемой среды в нерегулируемую.

Главная идея теории ресурсной базы – организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.

В зависимости от исследовательско-прикладных задач различают организацию производственных процессов в пространстве и организацию процессов во времени. Организация процессов в пространстве обозначает формирование организационной структуры предприятия, соответствующей характеру и масштабам его деятельности.

Под внутренней организационной структурой подразумеваются состав и формы взаимосвязи элементов предприятия. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия. Элементами структуры выступают отдельные руководители и работники, службы и подразделения предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. При формировании структуры управления выбирается тип структуры (линейная, линейно-штабная, матричная и др.), определяются состав и функции органов управления, распределяются полномочия между руководителями разного уровня, устанавливаются процедуры и методы обоснования управленческих решений, порядок их согласования и организации исполнения, информационное обеспечение органов управления. Большинство структур управления на предприятиях носит иерархический характер и основывается на делегировании полномочий и ответственности руководителей различного уровня.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи. Состав подразделений зависит от специфики осуществляемых производственных процессов и масштабов деятельности предприятия. Характер взаимосвязи подразделений определяется, исходя из принятого принципа их специализации, понимаемой как целенаправленное закрепление за определенными подразделениями и службами предприятия ограниченного перечня работ или выполняемых функций. В практике используется такие типы специализации подразделений, как⁹:

1. целевая, когда за подразделениями закрепляются целевые задания, связанные с производством конечного продукта (предметная либо подетальная специализация), выполнением отдельных проектов или развитием определенного направления (тематическая специализация).

2. функциональная специализация подразделения предприятия подразумевает выполнение ими определенных функций, частей производственного процесса или видов технологических операций (технологическая специализация).

В процессе формирования организационной среды менеджмента, как правило, в первую очередь формируется производственная структура предприятия, а потом, как производная от неё, строится организационная структура управления предприятием. Организационные структуры предприятий отличаются значительным разнообразием, определяемым в зависимости от объективных факторов: масштабы деятельности предприятия, широта производственного профиля фирмы, специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг, уровень кооперации и полнота производственного цикла осуществляемых работ.

Внутренняя организационная среда предприятий - это динамичный, гибко реагирующий на изменения внешних и внутренних условий элемент современного менеджмента. Именно поэтому в рамках одного предприятия нередко применяются различные типы организационных структур управления: для традиционных видов продукции используется устойчивая линейная структура, а для быстро развивающихся направлений техники и технологии создаются программные комплексы.

Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для наиболее рациональной пространственной организации осуществляемых процессов.

Внутренняя организационная среда представляет собой своеобразную цепочку ценностей¹⁰. Рассмотрим основные виды деятельности в рамках внутренней организации функционирования предприятия.

Материально-техническое обеспечение (то есть деятельность, относящаяся к получению, складированию и управлению запасами) определяется такими факторами, как:

• 
  прочность материальной системы и системы управления запасами;
  
• 
  продуктивность складско-сырьевых действий.
  

Улучшение состояния материально-технического обеспечения отражается в снижении цен и, соответственно, увеличении продуктивности предприятия.

При анализе материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей существующим конкурентным требованиям, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

Снабжение относится к функциям приобретения вложений, каковыми может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Факторы, определяющие эффективность снабжения:

• 
  развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика;
  
• 
  снабжение сырьем (своевременно, по оптимальной цене, на допустимом уровне качества);
  
• 
  налаженные отношения с надежными поставщиками.
  

Производственные процессы в организации формируются под воздействием ряда факторов:

• 
  производительность оборудования в сравнении с конкурентами;
  
• 
  подходящая автоматизация производственных процессов;
  
• 
  эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены;
  
• 
  эффективность планировки предприятия и модели технологических процессов.
  

Улучшение в процессах организации даёт возможность повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся рыночные условия.

Маркетинговая деятельность включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Основные факторы здесь:

• 
  эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности;
  
• 
  новые методы в продвижении товаров и рекламе;
  
• 
  оценка каналов распределения;
  
• 
  компетентность и мотивированность продавцов;
  
• 
  разработка качественного имиджа продукта и желаемой репутации фирмы;
  
• 
  степень приверженности потребителя к данной марке товара;
  
• 
  степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.
  

Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, связанную с реализацией продукта (стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения).

Управление трудовыми ресурсами - кадровый срез внутренней среды. На эту сферу воздействуют факторы:

• 
  эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников;
  
• 
  соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников, минимизирования абсентеизма;
  
• 
  отношения руководства предприятия с профсоюзами, взаимодействие менеджеров и рабочих;
  
• 
  активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях.
  
• 
  создание и поддержание оптимальных отношений между работниками.
  

Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Совершенствование технологий влияет на всю деятельность предприятия от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Основные факторы:

• 
  успешность исследовательских и проектных действий;
  
• 
  качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов.
  
• 
  своевременность разработок в соответствии с нужным моментом;
  
• 
  способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.
  

Инфраструктура фирмы может являться конкурентоспособным преимуществом, и здесь важно учитывать такие факторы, как:

• 
  качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы;
  
• 
  способность определять конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды;
  
• 
  координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями;
  
• 
  способность приобретать относительно недорогие средства для капитальных затрат и оборотных средств;
  
• 
  уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и оперативных решений;
  
• 
  своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде.
  

Финансовый анализ включает в себя: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.

Факторы сферы финансов и учета;

• 
  составление бюджета и планирования прибыли;
  
• 
  возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала; отношение к налогам;
  
• 
  гибкость структуры капитала;
  
• 
  эффективный контроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек.
  

Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечиваемый отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.

Организационная культура пронизывает деятельность любой организации, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. В числе её факторов можно назвать, например, систему построения карьеры в организации, критерии для продвижения сотрудников, лояльность сотрудников к правилам своей организации, стили руководства.

Легальность и репутация. Рассматривая данный фактор внутренней среды, подчеркнём важность налаживания отношений с активной группой потребителей, со средствами информации, с представителями органов власти, рекламу, соответствующую стандартам этики и т.п.

Информационные системы организации - важная часть её внутренней среды. Основное их назначение - поддерживать информационный поток в организации, соответствующий обеспечению наибольшей продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ.

Обобщив вышесказанное, можно сказать, что всё многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупнённым сферам:

• 
  производство;
  
• 
  маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
  
• 
  НИОКР;
  
• 
  финансовое управление, бухучет и отчетность;
  
• 
  общее управление.
  

Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется на рис.2.



Рис. 2. Внутренняя среда фирмы
Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.
Внешняя среда и межорганизационные отношения
Организационная среда в её внешнем аспекте выступает в качестве источника, питающего организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне¹¹.

Любая организация пребывает в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым обеспечивая себе возможность выживания. Однако, поскольку ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие находящиеся в этой же среде организации, то всегда существует возможность того, что организация не будет в состоянии получить нужные ресурсы из внешней среды.

Это может ослабить ее потенциал и повлечь за собой массу негативных для организации последствий.

Задача стратегического управления поэтому состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

В практике стратегического анализа принято делить внешнюю среду организации на два «больших блока»: среду макроокружения и среду непосредственного окружения, или микросреду¹².

Основной принцип отнесения тех или иных средовых факторов к определенной группе заключается в следующем: если организация находится под непосредственным воздействием какой-либо другой организации или человека и сама может оказывать на них непосредственное воздействие, то эта организация/человек будет отнесен к среде непосредственного окружения. К среде же макроокружения будут отнесены факторы, оказывающие косвенное, непрямое воздействие на деятельность, как правило, достаточно большого количества организаций и компаний.

Таблица 1.

Сферы и факторы макросреды фирмы

Сфера макросреды	Факторы макросреды
1. Политические	1.1. Стабильность демократических преобразований факторы в стране 1.2. Вероятность возврата к прошлой политической системе 1.3. Криминальная обстановка в стране
2. Экономические факторы	2.1. Тенденции изменения внешнеэкономических связей 2.2. Дефицит бюджета страны (%). 2.3. Среднегодовые темпы инфляции 2.4. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны 2.5. Наличие “стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развития”, опубликованной в открытой печати 2.6. Показатели налоговой системы и внешнеэкономической деятельности 2.7. Структура распределения доходов населения 2.8. Уровень развития финансовой системы страны
3. Социально-демографические факторы	3.1. Место страны в мире по продолжительности жизни 3.2. Место страны в мире по жизненному уровню населения 3.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин) 3.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем 3.5. Рождаемость и смертность населения страны 3.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др. 3.7. Миграция населения 3.8. Структура населения по доходу и др.
4. Правовые факторы	4.1. Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потре­бителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.д. 4.2. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны 4.3. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм 4.4. Наличие федеральной программы создания правого государства 4.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов 4.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали
5. Экологические факторы	5.1. Параметры экосистемы страны 5.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности 5.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны
6. Природно-климатические факторы	6.1. Характеристика климатических факторов страны 6.2. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны
7. Научно-технические факторы	7.1. Характеристика системы информации страны 7.2. Уровень компьютеризации страны
8. Культурные факторы	8.1. Средний уровень образования населения страны 8.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры (ед/час): театрами, . кинотеатрами, библиотеками, дворцами спорта и комплексами и другими объектами культуры . 8.3. Отношение людей к окружающему миру 8.4. Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей

Теория заинтересованных лиц¹³ очерчивает основные категории организаций и лиц, входящих в среду непосредственного окружения большинства организаций. Это могут быть акционеры, разные категории наемных работников, клиенты и пользователи продукции, кредиторы (в том числе банки), профсоюзы и, возможно, местные или государственные власти.

Таким образом, менеджеры организации должны обладать качествами политиков и дипломатов.

Они должны уметь устанавливать хорошие отношения с каждой группой заинтересованных лиц, развивать в себе способности к убеждению, создавать союзы, представлять одну часть заинтересованных лиц другой и т.д.

Инфраструктура региона, где территориально расположено предприятие, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макро­структура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно.

Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем лучше будет морально-психологический климат в коллективе (в силу устойчивой работы транспорта, высокого развития сферы услуг и т.п.), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона).

Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет.

Помимо «заинтересованных лиц», к среде непосредственного окружения организации относится и такой значимый фактор как конкуренты.

Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги.

В обобщённом виде внешняя микросреда фирмы представлена на рис.3 как система материальных, финансовых и информационных связей фирмы.


Рис. 3. Внешняя микросреда фирмы

Таким образом, анализ внешней среды организации представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей макро- и микросреды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия магазин музыкальных товаров «Акустика-холл» г. Бийск Алтайского края

2.1. Краткая характеристика организации

Исследуемая организация ООО «Акустика-холл» арендует под магазин помещение по улице Г-Алтайская.

ООО «Акустика-холл» является юридическим лицом, зарегистрировано Постановлением мэра г. Бийска №96 от 05.02.08 г. Правовое положение общества и, соответственно, рассматриваемого нами предприятия, определяется его учредительными документами, Гражданским кодексом., Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другим законодательством Российской Федерации.

ООО «Акустика-холл» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банковском учреждении, круглую печать и штампы со своим полным наименованием и другие необходимые реквизиты. Предприятие действует на основании полного хозяйственного расчета, обеспечивает самоокупаемость, финансирование затрат по совершенствованию и материальному стимулированию работников за счет заработанных средств.

Общество создано для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли. ООО «Акустика-холл» осуществляет свою коммерческую деятельность на потребительском рынке, предметом купли-продажи которого выступают товары и услуги, предназначенные для удовлетворения спроса населения.

Общая площадь магазина составляет 280 м², под торговую площадь отведено 107 м².

В магазине представлен широкий ассортимент музыкальных товаров:. музыкальных инструментов, аксессуаров к ним (гитарных струн и т.п.), а также; попутно – продажа дисков со звукозаписями исполнителей, музыкального и звукового оборудования (A/V-ресиверы, акустические системы, сабвуферы и проч.). Также предоставляются услуги настройки и мелкого ремонта инструментов. торговля сопутствующими непродовольственными товарами. Ассортимент ООО «Магазин №3 «Север» насчитывает свыше 500 наименований товаров. По ценовому уровню реализуемой продукции магазин можно отнести к магазину среднего уровня цен.

Основная цель магазина – увеличение товарооборота и получение прибыли. Важные цели также – снабжение товарами музыкального назначения, удовлетворение покупательского спроса и повышение культуры торговли.

ООО «Акустика-холл» прикладывает усилия по поддержанию существующего имиджа, поиску новых маркетинговых решений для повышения доли в рамках своего сегмента рынка, поиску заинтересованных партнеров и стремлению сделать их своими клиентами на длительное время.

Штат организации состоит из директора, двух продавцов, настройщика, бухгалтера и уборщицы.

Организационная структура управления ООО «Акустика-холл» построена по следующим принципам:

- В результате функционального специализированного разделения труда образованы отделы: музыкальных инструментов; музыкального оборудования; настройки инструментов.

- В результате вертикального разделения труда образуется двухуровневая структура управления. Первый высший уровень управления – директор магазина, 2-й низовой уровень управления – бухгалтер, продавцы, настройщик, уборщица.

При линейном управлении каждый подчиненный имеет одного руководителя (директора магазина), через которого проходят все команды управления.

Каналы продвижения продукции – директ-реклама, реклама в городских СМИ, а также интернет-сайт.

2.2. Анализ внутренней среды предприятия «Акустика-холл»

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных, то есть ситуационных факторов внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном (хотя и не полностью) являются результатом управленческих решений.

К факторам внутренней среды изучаемого нами предприятия относятся:

• 
  человеческие ресурсы (квалификация, образование работников, культура работников, организация рабочего места и т.д.);
  
• 
  технические ресурсы (новизна торгового оборудования, новизна в организации торговли);
  
• 
  коммерческие ресурсы (наличие торговой сети, качество товаров и т.д.);
  
• 
  финансовые ресурсы (финансовые потоки, возможность самофинансирования).
  

Человеческие ресурсы ООО «Акустика-холл» представлены штатом организации. Директор, бухгалтер и один из продавцов имеют высшее образование, второй продавец и настройщик – средне-специальное (музыкальное училище).

Стиль руководства авторитарно-демократический: директор учитывает замечания и предложения сотрудников, предоставляет им определенную самостоятельность, но в тоже время осуществляет строгий контроль за работой предприятия и принимает единоличные решения.

Технические ресурсы. Рассматриваемый нами магазин имеет современный дизайн торгового зала, современное торговое оборудование (прилавки, стеллажи для выкладки продукции). Сейчас в магазине действует сочетаются традиционный метод продажи товара – через прилавок (музыкальные инструменты – гитары и проч., аксессуары типа струн и медиаторов) с более прогрессивным методом самообслуживания (музыкальные диски, звуковое оборудование).

Для обслуживания клиентов по пластиковым карточкам введены пост-терминалы, работает банкомат.

Коммерческие ресурсы. Магазин является самостоятельным предприятием и не входит ни в какую торговую сеть. Коммеческие преимущества качества товаров определяются достаточно развитыми и технологиями их производства; продукция магазина «Акустика-холл» представлена, в основном, зарубежными образцами.

Финансовые ресурсы.

Анализ внутренней среды данной организации может осуществляться в рамках анализа достигнутых финансовых результатов фирмы (анализ финансово-хозяйственной деятельности), что при более глубоком изучении позволяет определить слабые и сильные звенья внутри организации. Анализ формирования результатов хозяйственной деятельности предприятия представлен в Приложении 1.

2.3. Анализ внешней среды

В данной работе мы предполагаем заострить внимание на анализе внешней среды, который призван дать ответы на вопросы:

Каково положение предприятия на рынке в настоящее время?

Какое положение предприятия желаемо для его руководства?

Какие меры необходимо принять для того, чтобы предприятие заняло желаемое для руководства положение?

Внешнее непосредственное окружение рассматриваемой нами организации «Акустика-холл» - составляют:

• 
  потребители – любители музыки, нуждающиеся в качественном оборудовании для ей прослушивания; учащиеся Бийского государственного музыкального училища и музыкальных школ (покупатели музыкальных инструментов), профессиональные музыканты, а также музыканты-любители.
  
• 
  конкуренты – музыкальный салон Sound Master ( в магазине «Агарта», магазин радиотоваров «Батарейка» (в магазине «Добрый»), а также салон света и звука «Сонар-Сервис». Конкурентная среда относительно развита, однако рассматриваемая нами организация более широко по сравнению с ними представляет в своем ассортименте средний и низкий ценовой сегмент.
  
• 
  поставщики, у организации налажены партнерские связи со многими известными поставщиками (основные поставщики музыкальных инструментов: Таmа, LP, Yamaha, Ovatoin, Epiphone, Greatch и др.; основные поставщики музыкального оборудования: Мackie, Dididesign, Genelec, Lexicon, и др.) что позволяет сохранить широкий ассортимент товаров и интерес покупателей. Степень зависимости от поставщиков можно расценивать как среднюю по причине заинтересованности обеих сторон в долгосрочном сотрудничестве и стабильном объёме поставок.
  

Внешнее окружение: анализ
STEEPV –
факторов

Применим анализ STEEPV-факторов (факторов, которые находятся за пределами контроля организации и могут оказывать определённое влияние на её деятельность и перспективу развития.)

STEEPV - аббревиатура названия факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (E - economic), окружающей природной среды (E - environmental), индивидуальных ценностей (PV - personal values).

Социальные факторы (S - social) и Эконо
мические факторы (E - economic) при анализе конкретно взятой нами организации тесно связаны между собой.

Уровень жизни потребителей в городе, хотя и снизился в связи с финансовым кризисом, однако у достаточно широких слоев горожан достаточен для того, чтобы население могло позволить себе удовлетворять не только базовые потребности (питание, коммунальные расходы и т.п), но и время от времени пополнять музыкальную коллекцию дисков; музыканты - аксессуары к музыкальным инструментам, но и даже (с учетом накоплений) производить покупку достаточно дорогостоящего оборудования.

Технологические факторы. В силу достаточно развитых и постоянно совершенствующихся технологий продукция магазина «Акустика-холл» (главным образом, производимая за рубежом) технологические факторы практически не влияют на деятельность рассматриваемой организации.

Факторы окружающей природной среды (E - environmental). Не влияют.

Учет влияния индивидуальных ценностей (PV - personal values). Для магазина музыкальных товаров данный фактор имеет некоторое значение в силу индивидуальности музыкальных вкусов покупателей дисков, покупатели музыкальных инструментов в данном смысле не обладают переменчивым поведением.
SWOT-анализ

SWOT анализ применяется в процессе стратегического планирования и позволяет систематизировать представления о фирме и конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT-анализ предприятия «магазин «Акустика-холл»» (представлен в табл.3.1).

Таблица 3.1.

SWOT-анализ предприятия «магазин «Акустика-холл»

Возможности Новые виды товарного ассортимента Новые технологии продаж (например, через интернет) Освоение смежных сегментов (изучение ситуаций переключений потребителей) Расширение целевой аудитории Дополнительные услуги Тенденции спроса Сотрудничество с другими компаниями	Угрозы Новые игроки на рынке Новые законодательные акты Активность конкурентов 1. Программы продвижения 2. Дополнительные услуги Экономический кризис – возможность роста цен на услуги поставщиков и себестоимости товара
Сильные стороны	Слабые стороны
Незначительное число конкурентов, особенно по музыкальным товарам низкой и средней ценовой группы Практическое отсутствие товаров-заменителей Наличие квалифицированного персонала Хорошая репутация у покупателей Наличие постоянного круга покупателей, обусловливающее стабильный спрос на товар Наличие покупательской способности у постоянной группы потребителей	Невысокие финансовые возможности, мало оборотных средств Необходимость аренды помещения Удалённость от поставщиков (транспортные затраты) Слабый маркетинг Слабая дистрибуция, продвижение Узкая продуктовая линейка Относительно небольшие барьеры вступления на рынок (для потенциальных конкурентов)

3. Выводы по результатам анализа организационной среды предприятия: возможные пути совершенствования стратегического управления

На основании проделанного анализа, можно выделить следующие наиболее значимые цели для организации:

Цель 1 - Расширение объемов продаж на 5-7% в год за счет роста рынков сбыта. Эта цель имеет наивысший приоритет, так как для её достижения организация должна вкладывать ресурсы в развитие своих сильных сторон в условиях благоприятного воздействия факторов внешнего окружения и конкурентной среды. Поскольку магазин характеризуется хорошей репутацией у покупателей и имеет незначительное число конкурентов в городе, особенно в указанной ценовой нише, то организация имеет конкурентные преимущества в своем сегменте, поэтому ее ресурсы, вложенные в развитие производства и продвижение товаров, принесут максимальную прибыль.

Цель 2 – Расширение ассортимента предлагаемых покупателю товаров на 7-9 позиций в год, освоение новых видов товарного ассортимента, при общей доступности цен.

Приоритетность указанных целей объясняется важностью вложения ресурсов в компенсацию воздействия неблагоприятных факторов внешнего окружения на сильные стороны организации.
Описание маркетинговых стратегий. План действий

Исходя указанных целей, выработан комплекс стратегий взаимодействия с основными участниками рынка.

1. Стратегии, ориентированные на потребителей.

В рассматриваемом нами случае целесообразно применять стратегию дифференцированного (или сегментированного) рынка – предприятие должно быть нацелено на как можно большее использование имеющегося потенциала рынка с помощью применения маркетинговых инструментов, нацеленных на определенный сегмент (любителей музыки, нуждающихся в качественном оборудовании для ей прослушивания; учащихся Бийского государственного музыкального училища и других музыкальных школ, музыкантов – профессионалов и любителей). Это можно сделать, с помощью рекламы (когда отличия «создаются» в сознании потребителей), а также выбора разных способов распространения товара (через интернет-сайт).

2. Стратегии, ориентированные на конкурентов.

Исходя из имеющихся конкурентных преимуществ изученного нами предприятия магазин «Акустика-холл», наиболее эффективной для него была бы стратегия концентрации на рыночной нише – предприятие должно создавать свои конкурентные преимущества с помощью концентрации на определенном рыночном сегменте, на своей группе потребителей и полном удовлетворении их потребностей.

ВЫВОД: сочетание стратегии стратегию дифференцированного (или сегментированного) рынка со стратегией концентрации на рыночной нише позволит предприятию ООО «Акустика-холл» оптимизировать эффективность своей деятельности, повысить прибыль, а также и компенсировать воздействие неблагоприятных факторов внешнего окружения на организацию.

Заключение

Анализ внутренней и внешней среды организации имеет большое значение для предприятий, особенно в сегодняшних условиях кризисной нестабильности экономики, поскольку позволяет снизить риск принятия решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность усилий, предпринятых фирмой ранее.

Функционирование любой организации мы рассматриваем в рамках внешней и внутренней сред, которые оказывают огромное влияние на эффективность работы организации: определяют успешность её функционирования и оказывают влияние на её операционные действия.

Организационная среда в менеджменте обеспечивает рациональное пространственно-временное распределение всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

Анализ внутренней и, особенно, внешней организационной среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он реализуется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Руководитель фирмы должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Результаты проведённого теоретического и практического (на примере предприятия ООО «Акустика-холл») исследования позволяют сделать вывод о том, что единственно правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

На основании проделанного анализа внутренней и внешней среды предприятия ООО «Акустика-холл», мы выделили наиболее значимые для данной организации цели: расширение объемов продаж на 5-7% в год за счет роста рынков сбыта, а также расширение ассортимента предлагаемых покупателю товаров на 7-9 позиций в год, освоение новых видов товарного ассортимента, при общей доступности цен.

Выделенные на основе анализа внутренней и внешней среды, цели организации определяют характер маркетинговых стратегий, а именно сочетание стратегии дифференцированного (сегментированного) рынка со стратегией концентрации на рыночной нише

Таким образом, исследование внутренней и внешней среды организации и выработка на этой основе целей и стратегий её развития позволяет предприятию (и, в частности, рассмотренному в данной работе ООО «Акустика-холл») не только компенсировать воздействие неблагоприятных факторов внешнего окружения на организацию, но и оптимизировать эффективность деятельности в её финансовом выражении, занять достойную стабильную позицию на рынке.

Библиографический список

1. 
   Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2006. – 316 с.
   
2. 
   Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организаций: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 182 с.
   
3. 
   Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Издательство «Питер», 2005. – 426 с.
   
4. 
   Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2007. – 327 с.
   
5. 
   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. - М.: Гардарика, 2006. – 528 с.
   
6. 
   Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 4-е издание. СПб.: Питер, 2006. – 544 с.
   
7. 
   Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление // БОСС. -- № 8. -- 2000.
   
8. 
   Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2007. - 800 с. (Серия "Классика МВА")
   
9. 
   Макарова Н.Н. Теория организации: Конспект лекций для студентов специальности "Менеджмент организации". - Томск: ТПУ. 2007. – 98 с.
   
10. 
    Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 480 с.
    
11. 
    Пригожин А.И. Современная социология организаций: Учеб. - М.: Интерфакс, 2005. – 294 с.
    
12. 
    Семиков В.Л. Теория организации. Учеб. - М.: Академия ГПС МЧС России, 2008. – 305 с.
    
13. 
    Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. – 375 с.
    
14. 
    Теория организации: Учеб. / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Луч, 2005. – 177 с.
    
15. 
    Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, И.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 669 с.
    
16. 
    Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М., 2005. – 180 с.
    
17. 
    Холл Ричард Р. Организации: структуры, процессы, результаты / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. – 512 с.
    

Приложение 1. Анализ формирования результатов хозяйственной деятельности предприятия за 2009 г.

Показатель	Базисный период	Отчетный период	t Прирост (+) или умень­шение (-)	Темп рос­та, % ,
А	1	2	3	4
Розничный товарооборот, руб.	53890	77780	+23890	144,3
Реализованные торговые надбавки: сумма, руб.	41704	60474	+18770	145,0
% к товарообороту	77,4	77,7	+0,3	100,4
Доходы от торговых надбавок: сумма, руб.	13088	18429	+5341	140,8
% к товарообороту	24,3	23,7	-0,6	97,5
Издержки обращения:
сумма, руб.	12986	17238	+4252	132,7
% к товарообороту	2,4	9,3	+6,9	387,5
Прибыль от реализации, руб.	13088	18429	+5341	140,8
Рентабельность по реализации, % к товарообороту	0,5235	0,6850	0,1615	+12,81
Проценты к получению, руб.	-	-	-	-
Проценты к уплате, руб.	172	324	+152	188,4
Доходы от участия в других организа­циях, руб.	-	-	-	-
Прочие операционные доходы, руб.	153	119	-34	77,8
Прочие операционные расходы, руб.	50	20	-30	40,0
Внереализационные доходы, руб.	61	68	+7	111,5
Показатель	Базисный период	Отчетный период	t Прирост (+) или умень­шение (-)	Темп рос­та, % ,
А	1	2	3	4
Внереализационные расходы, руб.	55	292	-237	530,9
Прибыль (убыток) до налогообложения	39	69	+30	176,9
Налог на прибыль, обязательные плате­жи, руб.	19	57	+538	300,0
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль, руб.	120	140	+20	116,7
Чрезвычайные доходы, руб.	-	-	-	-
Чрезвычайные расходы, руб.	-	-	-	-
Чистая прибыль (убыток), руб.	120	140	+20	116,7
Рентабельность по чистой прибыли, % к обороту	0,5230	0,6850	0,1610	+12,8