Введение

Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения - большие и малые, связанные с бизнесом, с личными и общественными делами. Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Своевременное принятие правильного решения - главная задача любого менеджера. Неправильное решение может дорого стоить компании, иметь фатальные, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру.

Принятие решений - это важный компонент делового успеха.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных решений тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач.

Цель данной курсовой работы заключается в выявлении методов, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса принятия решения руководителем предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач: 1) уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия; 2) изучить, раскрыть теоретические основы: это основные понятия процесса управления и основные причины их возникновения, а также раскрыть классификацию управленческих решений.

3) дать характеристику методологическим основам: это основным элементам, моделям, методам и этапам принятия управленческих решений.

Цель и задачи курсовой работы обусловили его структуру. Проект состоит из реферата, введения, двух глав, заключения, и списка используемой литературы и приложений.

Во введении рассматривается актуальность выбранной темы, цели и задачи работы.

В первой главе приведены теоретические аспекты принятия управленческих решений на базе понятий: управленческие решения, решений проблем, виды, классификация и принятие решений в жизненной ситуации. Во второй главе рассматриваются методологические аспекты анализа методов, элементов и моделей управленческих решений.

В заключении виден результат поставленных во введении целей и задач.
Глава 1: Теоретические основы управленческих решений

1. 
   Понятие управленческих решений
   

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель лицо, персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации. Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.

Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения. Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение- это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.

План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.¹

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации.

В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.
1.2.Основные понятия процесса принятия управленческого решения
Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:²

• 
  выработку и постановку цели;
  
• 
  изучение проблемы на основе получаемой информации;
  
• 
  выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
  
• 
  обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
  
• 
  выбор и формулирование оптимального решения;
  
• 
  принятие решения;
  
• 
  конкретизацию решения для его исполнителей.
  

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае, в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя от­кладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осу­ществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.
1.3 Управленческие проблемы их виды и причины возникновения.
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не устанавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно- следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.п.

Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно ³- следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

1. 
   Степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными.
   
2. 
   Масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организации и лиц, в которых затрагивают данные проблемы.
   
3. 
   Возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в наименьшие сроки.
   
4. 
   Степень риска, связанной с решением данной проблемой, и возможность возникновения новых проблем на этой основе.
   
5. 
   Степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях.
   

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем:

А. Стратегический, направленный на формирование базы, стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование.

Б. Тактические, разрешения, которых происходит в более короткие сроки чем, стратегические.

В. Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и текущие.

Г. По уровням руководства – высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый Менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленьким и большими, разрешенными или не разрешенными, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроится в самой работе людей.

Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей.

К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

1). Изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения

2). Неверные принципы и методы деятельности работников

3). Ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников

4). Умышленные нарушения в технике, технологии, финансов, поставках

5). Изменение в политике и экономике государства

6). Природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнения).
1.4 Классификация решения проблем.
Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.

Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическими, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.⁴

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложение) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства, на основе предписаний «сверху» они планируют решение проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Проблема- это сложный вопрос, задача, которая требует усилий, изучения оценки и разрешения.

Проблемы бывают тактическими и стратегическими, краткосрочными, долгосрочными и возникать на разных уровнях управления.

Решения проблем - это процесс, который позволяет менеджеру систематически собирать факты, для принятия решения.

При принятии решений менеджер должен:

1. 
   Осознать проблему на основе достоверной информации
   
2. 
   Проанализировать варианты решения проблем
   
3. 
   Привлечь к подготовке решения необходимых групп специалистов
   
4. 
   Построить модель решения проблемы и определить ее исполнителей
   
5. 
   Учесть возможные последствия выполнения, неполного выполнения и невыполнения решения
   
6. 
   Определить объем, вид, способы, сроки передачи информации о принятии решения
   
7. 
   Продумать способы контроля и обработки связи походу выполнения решения
   

Управленческие решения делятся на: концептуальные и исполнительные

1. 
   Концептуальные решения - требует особо тщательного обоснования и предусматривает чаще всего проведения специальных исследований.
   
2. 
   Исполнительные решения - носит ритуальный характер и направлен, прежде всего, на выполнение отдельных заданий и позиций концептуальных решений
   

По формам принятия решения подразделяются на:

1. 
   Единоличные - принимает решения руководитель без согласования с другими лицами
   
2. 
   Коллегиальные – решения формулирует и обсуждает специалистами, но решения по проблеме принимает руководитель. Он же несет персональную ответственность за принятия решения
   
3. 
   Коллективные – решения принимают коллективом или на основе голосования, и ответственность лежит на всем коллективе
   

В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы:

1 Производственные

2 Сбытовые и снабженческие

3 Финансовые

4 Плановые

5 Кадровые

Решение проблем классифицируются по ряду признаков: степень обязательности исполнения, функциональное назначение, способ принятия, сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными, они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но необязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем, распределяющие работу между исполнителями, по проведения контроля, проверок подготовке нормативных документов.

По способу принятия выделяют решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

По сфере реализации решения связаны с той областью деятельности, которой порождена проблема и от решения которой зависит дальнейшей ход дела в данной сфере. Это может быть производство, финансы, сбыт, поставки, кадры, НИОКР.

Решения также классифицируются на принятые единолично или коллективно, на общие или специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования.

Принятые решения всегда сопряжено с определенной степенью риска. Работа в условиях неопределенности, нестабильности, постоянно меняющейся обстановки считается нормальной для менеджера. Поэтому он действует на основе имеющихся в его распоряжении информации, которая не всегда соответствует действительному положении дел. В таких условиях он вынужден действовать на удачу, в надежде на благоприятный исход, ввиду чего возрастает угроза ухудшения деятельности руководимого им предприятия, полной или частичной утраты материальных, финансовых или людских резервов и ресурсов, а также потери имиджа.

В практике менеджмента разработаны несколько вариантов комплексной оценки риска в ходе решения проблем. Правилом здесь является то, что общая сумма риска равна сумме частных рисков, а частный риск равен нормативной минимальной ставке с поправкой на каждый элемент риска (скидкой или добавкой). С точки зрения риска, критерий может быть таким: «Рассчитывай на худшее» - Вальда, « Рассчитывай на лучшее»- Сэвиджа, «Ориентируйся на лучшее»- Лапласа, «Компромисс»- Гудвица. (смотри приложение №1 Классификация решений, принимаемых организациями)
1.5 Принятие решения в реальной жизни.
До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:· часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;· ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;· во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;· выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. ⁵

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности, риска и неопределенности рассматривался в главе 2.2. поэтому в этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов.

Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:· максимин (максимизация минимальной прибыли)· минимакс (минимизация максимальных потерь)· максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы. Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
Глава 2: Методологические основы. Элементы, модели, этапы принятия управленческих решений

2.1 Основные элементы процесса управления


Содержание самого понятия «процесс управления» определяет основные элементы этого процесса.

Он основан на принятии большого количества решений при осуществлении всех функций управления:

1 Планирование

2 Организовывание

3 Мотивирование

4 Координация

5 Контроль

Приведем наиболее известные определения процесса управления.

1. 
   Это серия непрерывных взаимосвязанных действий, воплощающих функции менеджмента.
   
2. 
   Это совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнение принятых решений.
   

Придерживаясь данных определений, выделяют три основных элемента процесса управления:

- проблема

- решение проблемы

- люди, участвующие в процессе на всех его этапах


Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

• 
  возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
  
• 
  наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
  
• 
  необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.
  

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

Есть мнение, что принятие решений по су­ществу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
2.2. Модели принятия управленческих решений
Процесс принятия решений может быть достаточно простым и не требующих больших затрат времени, если проблема проста, а ситуационные факторы ясны и управляемы.

В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимаются решения, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например: Необходимо организовать корпоративную вечеринку, а места в ближайшем кафе давно зарезервированы, можно заказать ресторанное обслуживание прямо в офис.

Если проблема сложна, а ее решение неоднозначно, процесс принятия решения требует структурирования и моделирования. Самая простая модель принятия решения строится на предположении о том, что процесс представляет собой последовательное движение от одного этапа к другому.

Реальный процесс принятия решений, разумеется, более сложен, допуская не только последовательность, но и параллельность выполнения многих процедур, нередко возникает и необходимость возврата к предыдущим этапам (чтобы скорректировать управленческие действия).

Обычно в моделировании выделяют 4 этапа.

1. 
   Постановка проблемной задачи. Выявление и описание проблемной ситуации.
   
2. 
   Формирование ряда возможных решений. Ведется поиск возможных вариантов решений.
   
3. 
   Выбор решения. Производится оценка альтернатив и выбор окончательного решения
   
4. 
   Организация выполнения выбранного решения. На последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.
   

При важности решения организации представляют более детально структурированный процесс принятия решений, где показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.

Работа по сбору, обработке и оценки информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.
Основные модели принятия управления рассмотрел и выделил Ричард Л. Дафт. Как он говорит, все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три типа, или три модели: классическую, административную и политическую. Каждый менеджер делает выбор, который определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации, а также с учетом изменения внешней среды.

Первая модель, которая будет рассмотрена - классическая.

Классическая модель
Эта модель основывается на экономических положениях. Управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В ее основе лежат следующие предположения:

1. 
   Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
   
2. 
   Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия
   
3. 
   Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.
   
4. 
   Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
   

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Данная модель побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Например, современные аналитические программы позволяют автоматизировать многие программируемые решения, как пример, о «замораживании» счета покупателя, переставшего вносить платежи. Пример классической модели принятия решений- SABER Group, создававшаяся как система контроля бронирования билетов авиакомпании American Airlines.

SABRE Group, создавшаяся как система контроля онлайнового бронирования авиабилетов, ныне включает ряд оказывающих различные информационные услуги компаний.

Деятельность SABRE можно проиллюстрировать на примере разработанной для American Airlines системы управления доходностью. American Airlines обслуживает свыше 4 тыс. рейсов в день, причем на каждом из них предлагается несколько тарифом (классов), а резервирование начинается за 330 дней до вылета. Задача управления доходностью состоит в том, чтобы спрогнозировать спрос на разные классы билетов и оптимизировать решение: продавать ли билеты заранее, но дешевле, чем готов платить покупатель, или подождать пика спроса и реализовать их по более высоким ценам. По оценкам SABRE, применение компьютерной системы приносит American Airlines почти 1 млрд. дол. дополнительного дохода в год.

Другая задача авиакомпаний – составление расписания полетов. Для таких крупных авиаперевозчиков, American Airlines, речь идет о сложнейшей задаче с тысячами ограничений и миллионами переменных. К последним относятся выбор пунктов назначения, частоты обслуживания того или иного рынка, времени суток и т.д. Разработанная в SABRE система основана на хитроумных моделях оптимизации комплексных решений. Данная система приносит American Airlines миллионы долларов. Компания разработчик с успехом продает ее другим перевозчикам.

Следующая рассматриваемая модель это административная.
Административная модель
Данная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности).

Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона. Традиционная теория принятия решений в организации основывается на идее о существовании одиночного, рационального предпринимателя, поступки которого направлены на максимизацию прибыли. Саймон же в своих исследованиях классического предпринимателя заменил группой управляющих лиц, которые принимают решения – такая ситуация характерна для большинства современных фирм. Управление фирмой осуществляет группа руководителей, способность которых к рациональным действиям ограничена недостатком знаний обо всех последствиях принимаемых решений, а также личными качествами и общественными связями. Кроме того, входящие в группу лица не могут выбрать самую лучшую альтернативу и должны быть согласны с альтернативой удовлетворительной. Именно поэтому некоторые фирмы не стремятся к максимизации прибыли, а стараются найти приемлемые решения наиболее актуальных проблем. Исследуя процессы принятия сложных решений, Саймон вышел за рамки традиционной экономической теории и использовал методы других наук, в частности психологии.

Принципы, которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений:

1. 
   Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.
   
2. 
   Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
   
3. 
   Границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями.
   
4. 
   Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти- из-за нечеткости критериев максимизации.
   

Данная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Административное принятие решения во многом основывается на интуиции менеджера. Выше в методах принятия решения было рассмотрено понятие «интуитивное решение» с точки зрения М.Х. Мескона, Р.Л. Дафт определяет интуицию как способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, так как он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо всяких расчетов и вычислений. Например, автомобиль «Dodge Viper», в 1990-них «звезда» компании Chrysler (ныне DaimlerChrysler), мог бы не появиться на свет, если бы Боб Лутц, в то время президент компании, вопреки всем сомнениям и критике не доверился своей интуиции. Объясняя одно из важнейших за свою карьеру решений, Б. Лутц сказал: «мне казалось, что так будет правильно».
Политическая модель
Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создают коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенными цели менеджерами. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Данная модель основана на следующих предположениях:

1. 
   Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег.
   
2. 
   Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями.
   
3. 
   Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.
   
4. 
   Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.
   

В табл. представлены основные характеристики этих трех моделей.

Классическая модель	Административная модель	Политическая модель
Четкость целей, осознание проблемы Полная определенность ситуации Исчерпывающая информация о вариантах решений и возможных результатах Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов	Проблема и цели неочевидны Имеет место ситуация неопределенности Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях Приемлемы выбор, опирающийся на интуицию и коалиции	Плюрализм; конфликт целей Состояние неуверенности, неопределенности Несоответствие мнений; неопределенность информации Дискуссии и «переговоры» между членами коалиций

Табл. Характеристики классической, административной и политической моделей принятия решения
2.3 Методы принятия управленческих решений.
Осуществление процесса управления невозможно без использования разнообразных способов, приемов и подходов для эффективного выполнения функций управления. По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения цели организации, и выступают как методы менеджмента.

Именно методы управления, отвечая на вопрос, как выполнять управленческую работу, позволяют сформировать систему правил, приемов, подходов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей, сокращая временные затраты на их реализацию.

Методы управления - представляют собой способы или приемы целенаправленного воздействия управляемой системы в целях установления наиболее эффективного порядка, использования трудовых, материальных, финансовых и других ресурсов.

Методы управления – способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Классификация методов управления
Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач.

Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям.

В таблице представлена наиболее известная классификация, в которой выделены:

1.Общенаучные методы, в основе которых:

-системный подход

-комплексный подход

-конкретно- исторический подход

-моделирование

-экспериментирование

- социологическое исследование

-экономико-математические методы

2. Конкретные методы управления, выделяемые по 3 основным направлениям

-методы управления функциональными подсистемами

-методы выполнения функций управления

-методы принятия управленческих решений. (смотри приложение №2 Характеристика наиболее известных методов в науке управления)


Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.⁶

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.
2.4 Этапы и процедуры процесса принятия решения.
Этот процесс можно описать 4 крупными этапами, объединяющими 14 последовательных шагов: от возникновения какой – либо проблемной ситуации - переход ее в обозначенную проблему - разработка возможных вариантов решений - выбор из массы возможных предпочтительного решения - оценка решения проблемы - и до возникновения новой ситуации. (смотри приложение №3 Процесс принятия управленческих решений).

1 Этап постановки задачи решения проблемы

Основу для постановки задачи принятия решения представляет возникновение новой ситуации, способной тем или иным образом воздействовать на работу организации (по причинам внутренним или внешним).

Если новая ситуация вызывает появление проблемы, необходимо прежде всего раскрыть ее сущность и формы выражения.

Обычно на начальных этапах принятия решений организация сталкивается с симптомами проблемы в виде сбоев в работе подразделений и выполнении плановых заданий, снижения качества продукции и работы, роста затрат.

Накопление таких сигналов свидетельствуют о необходимости выявить скрытую проблему, то есть установить границы ее распространения и уровень решения, а также степень возможного ее воздействия на функционирование организации в целом.

2. 
   Этап разработки вариантов решений
   

Данный этап начинается с формулирования требований, которым должны удовлетворять предлагаемые варианты решений, с учетом так называемых ограничивающих условий.

Их содержание отражает суть и самой выявленной проблемы, и вызвавшей ее

ситуации.

Ограничителями могут быть:

- Лимиты времени на разработку и решение проблемы

- Размеры выделяемых для этого средств (всех видов)

- Высокая степень монополизации данной отрасли

- параметры эффективности достижения цели

Принимаемые в организации на этом этапе решения, несомненно, должны соответствовать стратегии ее развития, которая, по существу, предопределяет курс действия всех подразделений и сотрудников.

2. 
   Этап выбора решений
   

Началом данного этапа являются формирование критериев выбора. Критерии, используемые при анализе различных альтернатив, имеют разное содержание и форму.

Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных (запрограммированных) решений, где возможны применение методов количественного анализа и электронная обработка данных.

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему внешних критериев, которая при определенных обстоятельствах обеспечивают высокие результаты.
4 Этап организации выполнения решения и его оценки

После принятия и утверждения принятого решения его надлежит довести до исполнения. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.

Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения того, что запланировано.

Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжения, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоления сопротивления нововведению, на изменения взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, то есть в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие современного устранения. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах принятия решений. Это, как было отмечено выше, может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов.
2.5. Дерево решений.
Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений.

Рассмотрим пример построения «дерева решений» конкретной ситуации. (смотри приложение №4 )

К примеру, в процессе принятия проблемы определение стратегии организации (отечественной обувной фабрики) на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период:

1) Выживать в тяжелых кризисных условиях и условиях высокой конкуренции на данном рынке, где присутствуют и крупные мировые фабрики, представляющие обувь известных марок.

2) Сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособности обувной продукции.

3) Создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки стран Балтии, СНГ и России, а также для максимального использования и наращивания потенциала организаций.
Эти направления могут быть сформулированы следующим образом.

1. Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции (замшевые туфли, замшевые сапоги, замшевые ботинки), использовать, как внутренний, так и внешний рынки сбыта.

2. Разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции (обувь из натуральной замши), с целью привлечения долевых капиталовложений.

3. Изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создание максимально благоприятных условий для развития творчества и применение бригадной структуры работ.

На первом уровне выделены 3 стратегические линии развития.

1 развитие рынка сбыта обувной продукции

2 кооперация с другими компаниями по дизайну и производству обуви

3 изменение менеджмента

На втором уровне каждая из названных стратегий декомпозирована на составляющие:

1 Рынок сбыта: 1.1-экспорт

1.2-рынок внутренний

2 Кооперация: 2.1-вариант создания единой кооперации

2.2-вариант вхождения в предпринимательскую технологически

связанную сеть

2.3-вариант создания сети независимых компаний на условиях долевого

инвестирования

3 Менеджмент: 3.1-изменение структурного состава самой организации

3.2-изменение структуры управления

3.3-изменение стиля руководства и культуры взаимоотношений
Третий уровень позволяет еще конкретнее представить содержание принятого решения

Так, как рынок сбыта продукции внутри страны может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран:

1.1.1-страны Балтии

1.1.2-страны СНГ

Соответственно рынок сбыта продукции внутри страны требует детализации по экономическим регионам или по субъектам РФ:

1.2.1-рынок сбыта в Центральном регионе

1.2.2-на Дальнем Востоке

Если продолжить «развертку» и вынести ее на четвертый уровень можно представить цели, связанными с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем, на пятый уровень - задачи завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции.
В конечном счете «дерево решений» представляется в виде совокупности задач, необходимых для реализации решений, о которых говорилось вначале.
Заключение
В данной работе был рассмотрен процесс методов принятия управленческих решений. В результате, поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе были раскрыты.

В первой главе курсовой работы я рассмотрела и проанализировала такие понятия, как управленческие решения, классификацию управленческих решений, проблемы и причины их возникновения.

Во второй главе рассмотрела методологические основы методов, элементов и моделей управленческих решений. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия. Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решений является его реализация.

Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредственным исполнителем. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса, и в особенности менеджера, если ему удастся сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им просмотр для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения.

Список используемых источников


1 .Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. «Основы менеджмента» - М.: Высшая школа, 2001.

2. Вейл П. «Искусство менеджмента», - М.: Юрист, 1999

3. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 2001.

4. Герчикова И.Н. «Менеджмент»: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1997.

5. Глущенко В.В. «Разработка управленческого решения». – М.: Конверсия и прогресс, 1997.

6. Глухов В.В. «Основы менеджмента». - С.-П.: Специальная литература, 1995.

7. Кнышова Е.Н. «Менеджмент»: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2003г.

8. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 2000.

9. Лебедев О.Т. «Основы менеджмента». Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»/ пер. с англ. - М.: Дело, 1998.

11. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, 1998.

12. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. «Искусство управления» - СПб.: Лениздат, 1992.

13. Седегова Р.С., «Основы менеджмента и маркетинга» - М.: "Высшая школа", 1995 .

14. Туленков Н.В. «Введение в торию и практику менеджмента»: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 1998.

15. Чавкин А.М. «Методы и модели рационального управления». М.: ЮНИТИ, 2001.

16. Шегда А.В. «Основы менеджмента». Москва, 1998.

Приложение 1

Классификация решений, принимаемых организациями

Критерии	Виды решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные Высокоструктурированные
Содержание	Экономическое Организационное Социальное Техническое Научно- исследовательские Маркетинговые
Количество целей	Одноцелевые Многоцелевые
Направленность действия	Стратегическое Тактическое Оперативные
Длительность действия	Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решения	Организация в целом Структурные подразделения Функциональные службы Отдельные работники
Глубина воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
Направления решений	Решения, направленные внутрь организации как системы Решения, направленные вне организации (на элементы внешней среды)
Степень важности	Особо важные Текущие и прочие
Степень секретности	Сверхсекретные Секретные Решения, предназначены высокому кругу лиц

Приложение 2
Характеристика наиболее известных методов в науке управления

Название метода	Характеристика
Общенаучные методы
Системный подход	Способ рассмотрения управляющей и управляемой систем в виде целостного комплекса взаимосвязанных элементов, объединенной общей целью; способ выявления свойств системы, ее внутренних и внешних связей; способ использования методологии системного подхода
Комплексный подход	Способ рассмотрения управленческих отношений и их конкретных форм в единстве с общими и устойчивыми взаимосвязями важнейших элементов, образующих их структуру
Конкретно-исторический подход	Способ исследования возникновения, формирование и развитие объектов хронологической последовательности
Моделирование	Построение моделей управляемого объекта или субъекта управления, которые облегчают изучение их свойств и особенностей поведения
Экспериментирование	Научно поставленный опыт проверки возможных решений на одном из нескольких объектах, проводимой на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организацией
Социологическое исследование	Способ определения роли возможных мотивов и характера взаимоотношений в трудовом коллективе и за его пределами
Экономико-математический метод	Описание экономических объектов, закономерностей, связей и процессов посредством математических соотношений
Конкретные методы управления
Методы управления функциональными подсистемами	Виды работ, используются специалистами функциональных подсистем (производство, персонал, маркетинга) при разделении управленческого труда
Методы выполнения функций управления	Действия, связанные с выполнением функций (планирование, организовывание, мотивация, координация), составляющих процесс управления
Методы принятия управленческих решений	Способы осуществления управленческой деятельности на этапах, необходимых для разрешения проблем -методы постановки проблем -методы решения проблем -методы выбора решений - методы организации выполнения принятия решений