Управління персоналом на підприємстві гостинності
РЕФЕРАТ



Курсова робота: 37 с., 13 таблиць, 15 джерел, 1 додаток.

Об'єкт - управління персоналом на підприємстві гостинності.

Мета роботи – визначити принципи управління персоналом на підприємстві гостинності, розробити бізнес-план готелю.

Методи дослідження: описовий, порівняльний, аналітичний.
У першому розділі роботи розглянуто принципи управління персоналом на підприємстві гостинності. Діяльність з управління персоналом містить у собі такі напрямки діяльності: планування людських ресурсів; розробка плану задоволення потреб у людських ресурсах і необхідних для цього витрат; набір та добір персоналу; визначення заробітної плати і компенсації; профорієнтація та адаптація; навчання; оцінка трудової діяльності; підвищення, пониження, переведення, звільнення; підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі; трудові відносини; зайнятість.

У другому розділі роботи розроблений бізнес-план готелю 3* у центрі м. Києва. Даний проект є інвестиційно привабливим, тому що передбачається збільшення попиту на готельні послуги у м. Києві. Даний проект також є вигідним, тому що сума результатів за проектом значно перевищує суму вкладених коштів.
ГОТЕЛЬ, БІЗНЕС-ПЛАН, ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ, МЕНЕДЖМЕНТ, ПЕРСОНАЛ, ПІДПРИЄМСТВО ГОСТИННОСТІ, ПРОЕКТ, ТРУДОВА ДІЯЛЬНІСТЬ, ТРУДОВІ ВІДНОСИНИ, УПРАВЛІННЯ
ЗМІСТ

ВСТУП

Актуальність роботи. На сьогодні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом підприємства гостинності, що дозволяють підвищити його соціально-економічну ефективність. На сьогодні основними факторами конкурентоздатності підприємств гостинності стали забезпеченість робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.

Предмет – управління персоналом.

Об'єкт – управління персоналом на підприємстві гостинності.

Мета роботи – визначити принципи управління персоналом на підприємстві гостинності, розробити бізнес-план готелю.

Методи дослідження: описовий, порівняльний, аналітичний.

Завдання роботи:

• 
  розглянути роль людських ресурсів у менеджменті;
  
• 
  визначити структуру та функції служби управління персоналом на підприємстві гостинності;
  
• 
  розглянути сутність і особливості мотивації робочої сили на підприємстві гостинності;
  
• 
  розробити бізнес-план готелю.
  

Наукова новизна: пояснено особливості і принципи управління персоналом на підприємстві гостинності; розроблено бізнес-план готелю.

Практичне значення: одержані результати дослідження принципів управління персоналом на підприємстві гостинності можна застосувати на практиці в діяльності менеджера готельного бізнесу; бізнес-план готелю можна використовувати при відкритті нового готелю.

РОЗДІЛ 1

ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ГОСТИННОСТІ

1.1. Роль людських ресурсів у менеджменті

Розширення в останньому десятилітті застосування новітніх технологій в індустрії гостинності призвело до скорочення робочих місць, яке в свою чергу стало причиною застосування альтернативних методів організації праці та збільшення творчого та новаторського підходів в управлінні.

В даний час за кордоном вчені, які займаються проблемами управління, все більше уваги приділяють спробам пов'язання проблем планування фінансів та комерційної діяльності з проблемами управління персоналом. Остання включає в себе: підбір працівників, їх підготовку та перепідготовку, відносини між ними і, нарешті, їхня винагорода [4, с. 73].

Люди в трудомісткій індустрії гостинності є найважливішим активом компанії і, отже, управління персоналом виконує роль координатора цих потужних активів і є значним внеском у справі поширення і розвитку стилю та системи менеджменту компанії.

У сфері обслуговування дуже важливо проводити правильний підбір працівників, що відповідають вимогам клієнтів. Багато співробітників знаходяться в безпосередньому контакті з клієнтами і автоматично залучені в процес досягнення основних цілей організації, а якість обслуговування залежить не тільки від їхньої майстерності, а й від їх свідомості. Задоволення клієнтів у сфері обслуговування досягається також ввічливістю персоналу, його чуйністю. А ефективне управління людьми перетворюється у найважливішу функцію управління персоналом.

Більшість компаній в індустрії гостинності не приділяють належної уваги управлінню персоналом, вважаючи персонал допоміжним компонентом. Однак це неправильно, тому що люди в індустрії є щонайменше частиною підприємства і все більше частиною кінцевого продукту, за що організація отримує гроші від клієнтів. Наприклад, гість в готелі платить не тільки за проживання, за безпеку, за чистоту, але і за увагу службовців готелю [8, с. 12].

Збільшення значення персоналу і його обов'язків, а також ефективних взаємин між його членами в кінцевих цілях компанії обумовлює все більше застосування останнім часом у науковій літературі терміна «людські ресурси» замість терміна «персонал». Однак не існує чіткого відмінності між терміном «менеджмент персоналу» і терміном «менеджмент людських ресурсів». Як стверджують зарубіжні вчені, серед фахівців є спірна думка, що термін «менеджмент персоналу» відсунувся на іншу історичну фазу, а управління людськими ресурсами - це новий термін, яким повинні оперувати більшість хороших менеджерів з персоналу.

Однак можна підкреслити, що на відміну від менеджменту персоналу управління людськими ресурсами може більше ставитися до довгострокової перспективи, ніж до короткострокової; більше до органічної, ніж до бюрократичної структури; до максимального використання праці, ніж до мінімізації вартості праці.

У довгостроковій перспективі в індустрії гостинності відбуватиметься переорієнтація уваги у напрямку до збільшення ефективності використання людських ресурсів як головної стратегії бізнесу. Компанії індустрії віддають собі звіт у тому, що, для того щоб стати клиєнто-орієнтованими, необхідно вкласти великі кошти на поліпшення добробуту персоналу та його розвитку, виховання ентузіазму у працівників. Все це досягається не відразу, а потрібна довга, тривала робота [12, с. 218].

На жаль, в індустрії гостинності підприємства більше націлені на те, щоб кожна їхня дія мала короткостроковий прибутковий характер. Умбрайт стверджує: «...індустрія гостинності відводила останнє місце управління людськими ресурсами, а зусилля індустрії були націлені на отримання сьогохвилинних вигод і на операційні питання, пов'язані з ринком».

Природа управління людськими ресурсами повинна визначити і ефективність бізнесу, і досягнення окремих його членів. Треба брати до уваги і невловимі вигоди, такі, як поліпшення моральної атмосфери, задоволення працею та ін. Поведінка і досягнення персоналу, досягнення всієї організації в індустрії гостинності можуть підпадати під вплив з боку політики і ефективної діяльності, що проводяться службою персоналу.

1.2. Структура та функції служби управління персоналом

Не так давно в підприємствах індустрії гостинності робота в службі управління людськими ресурсами або персоналом, як називали цю службу раніше, вважалася кінцем службової кар'єри. Ця служба часто укомплектовувалася людьми, які з різних причин не змогли побудувати свою кар'єру в інших підрозділах. Департамент управління персоналом розглядався як притулок для бюрократів, не залучених у безпосередні операції з обслуговування клієнтів. В останні роки ситуація у все більш конкурентному середовищі, звичайно, змінилася. Наприклад, великі готельні ланцюги почали посилювати вимоги до управління якістю та інших операційних функцій з початку 90-х років, тому від служби управління персоналом треба було, щоб вона стала більш поінформованою, швидкодіючою, освіченою, як і її партнери по службі - інші функціональні підрозділи [6, с. 141].

Сучасний департамент з управління персоналом в індустрії гостинності задіяний у чотирьох основних функціональних сферах (Додаток А). Однак це не означає, що департаменти з управління персоналом всіх компаній дотримуються зазначеної організаційної схеми. Але, з іншого боку, треба думати, що кожен з них повинен оперувати більшістю із зазначених у схемі функцій, якщо не з усіма ними.

Зазвичай кількість працівників у департаменті пропорційна загальній кількості працівників компанії. У зарубіжних організаціях на дві сотні працівників організації припадає один працівник служби управління персоналом. Якщо виходити з прийнятого в готельному бізнесі правила, що на один готельний номер припадає один працівник, то в готелі з 600 готельними номерами в департаменті управління персоналом повинні працювати три працівники [14, с. 13].

У діяльність департаменту з управління персоналом входить вирішення наступних питань:

• 
  підбір і найм персоналу;
  
• 
  підготовка і перепідготовка персоналу;
  
• 
  регулювання трудових відносин;
  
• 
  кадрове планування;
  
• 
  заробітна плата та умови праці.
  

У готельних компаніях, наприклад, ці функції діляться між двома або більше співробітниками департаменту. Це можуть бути фахівці з персоналу, підготовки, найму, трудових відносин і заробітної плати.

Організація праці в департаменті і обов'язки співробітників як і статус кожного фахівця з кадрів, його посада в структурі менеджменту можуть відрізнятися в різних готельних компаніях.

Залежно від організації праці в департаменті з управління персоналом менеджер з персоналу діє по делегованих йому обов'язках, які у свою чергу залежать від філософії і точки зору вищого керівництва.

Лінійні менеджери компанії крім знань з технічних питань повинні володіти знаннями з організації праці, мати відповідні обов'язки з управління персоналом і забезпечення ефективної роботи свого департаменту. На рівні своїх департаментів вони, наприклад, відповідають за дисципліну, за підготовку своїх працівників і за розподіл обов'язків між ними, забезпечення чіткої взаємодії, надання інформації, а також за добробут своїх працівників. У цьому контексті можна з упевненістю стверджувати, що кожен менеджер є паралельно і менеджером з персоналу [2, с. 37].

З іншого боку, роль менеджерів з персоналу полягає у поширенні кадрової політики компанії на інші департаменти з метою надання кваліфікованої підтримки лінійним менеджерам. Взаємовідносини між ними в такому разі стають функціональними і ні в якому разі не означають керівництво над тими, хто не знаходиться в прямому підпорядкуванні у них, іншими словами, менеджери департаменту з управління персоналом для інших департаментів є фахівцями-радниками. Тому функції департаменту управління персоналом не зосереджені в рамках одного департаменту і не є персональної функцією для обмеженого контингенту співробітників організації, вони торкаються всіх рівнів організації на всіх етапах її діяльності.

В індустрії гостинності ефективність роботи компанії сильно залежить від її кадрового складу і взаємовідносин між ними. З організаційної точки зору створення ефективного складу персоналу залежить від:

• 
  постановки точних цілей і завдань компанії;
  
• 
  розробки ефективної організаційної структури;
  
• 
  кадрового планування, за допомогою якого проводиться підбір кадрів і кадрова політика.
  

Необхідність в добре навчених працівників з досвідом роботи в індустрії гостинності і великий рівень плинності робочої сили зумовлюють актуальність ефективного планування кадрів. В останні роки кадрове планування стало таким же важливою справою в процесі управління підприємством, як і планування інших економічних ресурсів, і його треба розглядати як складову частину стратегічного планування. Кадрове планування, будучи пов'язаним із загальним розвитком компанії, повинно враховувати зміни зовнішніх факторів, наприклад демографічні зміни, зміни рівня освіти і ступеня конкуренції, а також рівень державного втручання в економіку і технологічного розвитку [7, с. 156].

Процес кадрового планування складається з чотирьох основних етапів, де головним є збіг попиту і пропозиції:

• 
  аналіз діючого персоналу;
  
• 
  оцінка очікуваних змін у пропозиції кадрів в планований період часу;
  
• 
  прогноз попиту на кадри в планований період;
  
• 
  вжиття заходів для забезпечення доступності необхідних кадрів в потрібний момент (збіг попиту і пропозиції).
  

Для проведення прогнозу пропозиції кадрів потрібно мати ефективну систему обліку кадрів, включаючи штатний розклад і дані про плинність кадрів. Важливими також є такі дані, як досвід роботи персоналу, рівень його майстерності і кваліфікації, знання іноземних мов та ін.

Ефективне кадрове планування приносить багато користі для організації і забезпечує:

• 
  зв'язок між структурою компанії та її цілями;
  
• 
  інформацію про попит на кадри для планування в стратегічному контексті і на щоденному операційному рівні;
  
• 
  тренди змін потенційних ресурсів для найму;
  
• 
  програму дій для управління персоналом з відбору та найму, підготовки і перепідготовки, щодо встановлення рівня заробітної плати, по звільненнях та ін.
  

Кадрове планування - дуже важливий і складний захід для індустрії гостинності з-за її чутливості до змін зовнішнього середовища, а також до змін смаку споживачів [11, с. 204].

Більш зримою частиною функції управління людськими ресурсами, звичайно ж, є відносини між працівниками, а ще більше в тій її частині, яка пов'язана з питаннями підбору персоналу. Зазвичай найм (рекрутмент) являє собою процес придбання компанією професіоналів для різних її служб, якщо виходити з того, що рекрутмент включає в себе і вивчення необхідності підрозділів компанії в кадрах, підбір потенційних кандидатів і, нарешті, вибір з їх числа найбільш підходящих кандидатур.

Процес підбору складається з декількох етапів. Перший з них - це аналіз запропонованої роботи, який повинен описувати загальні вимоги до пропонованої роботи, точні її завдання та функціональні обов'язки (мінімальна, максимальна або середня кількість вироблених продуктів, прибирання номерів та інше за одиницю часу), місце та посадове обмеження в структурі організації (наприклад, обмеження права на придбання продуктів на суму більше визначеної без узгодження з вищим керівництвом або обмеження на прийняття чека, що перевищує визначену суму без узгодження з начальником служби розміщення), функціональні контакти з іншими підрозділами організації та ін.

Продовженням процесу опису пропонованої роботи є специфікація кадрів, тобто деталізація ознак і якостей, необхідних від працівників для виконання відповідної роботи, наприклад зовнішні дані, темперамент і мобільність, кваліфікація та навички, досвід виконання аналогічних робіт та ін.

Часто та чи інша робота виконується в складних, навіть в екстремальних умовах і створюється певна складність для її чіткого виконання. Наприклад, в готелі службі розміщення доводиться обслуговувати велику кількість не передбачених гостей, що прибувають одночасно з тих чи інших причин, або робота підрозділів в умовах різкого обмеження фінансових ресурсів та ін. Тому співробітники, покликані виконувати ту чи іншу роботу в складних ситуаціях, повинні бути попередньо підготовлені до роботи в таких умовах, інакше вони не зможуть відпрацювати навіть випробувальний термін і доведеться займатися дорогим процесом підбору заново [5, с. 17].

Далі слідує процес відбору кадрів. Існують різні методи, які включають випробування, тести та анкети, групові та індивідуальні вправи, співбесіди та ін. Кожне підприємство застосовує різні способи на свій розсуд в залежності від своїх завдань, від природи вакантної посади і від кількості кандидатів на цю посаду.

Центральним, особливо важливим і поширеним елементом процесу відбору є на сьогоднішній день співбесіда. Тут кандидатам дається можливість відчути себе більш вільно, представляти свої знання та досвід, а також розвивати свої ідеї.

Останнім етапом у процесі підбору кадрів є процес вступу, що включає в себе процес соціальної адаптації нового працівника до культури організації, до її політики, до правил праці і, нарешті, до інших членів персоналу. Для його проведення потрібна чітка програма, яка підвищила б мотивацію нових працівників до праці і перетворила б введення в ключовий фактор у довгостроковому збереженні персоналу. Ця програма з тривалістю в кілька місяців після прийняття на роботу допомагає новим працівникам звикнути і знайти себе в новій обстановці, звикнути до своїх обов'язків і побудувати здорові робочі відносини з іншими співробітниками організації. Різні компанії тут також застосовують різні методи адаптації працівників до нових умов [3, с. 347].

В індустрії гостинності в порівнянні з іншими видами бізнесу сильніше поширена плинність кадрів і більша її частина відбувається всередині індустрії. Плинність висока в перші кілька місяців після вступу на роботу. У готельному бізнесі, наприклад, 45% працівників залишають нову роботу через три місяці після вступу на роботу, а 15% після першого місяця. Цей процес, який часто називають кризою вступу, дорого обходиться для компанії і має вплив на моральну атмосферу в організації, на мотивацію персоналу і відповідно на задоволення потреб клієнтів. Американські вчені Вудс і Макаулей після проведення опитування у шести готельних і в шести ресторанних компаніях запропонували ряд рекомендацій щодо усунення плинності кадрів:

• 
  визначення характеру організації;
  
• 
  виявлення причин звільнення з роботи;
  
• 
  опитування персоналу з метою визначення очікувань співробітників від роботи;
  
• 
  розробка ефективних процедур найму, співбесіди і професійної орієнтації;
  
• 
  розробка ефективних програм соціалізації, підготовки, розвитку кар'єри;
  
• 
  засвоювання груп якості;
  
• 
  розробка схем розподілу прибутку;
  
• 
  створення програми по догляду за дітьми і послуг допомоги літнім працівникам;
  
• 
  збереження конкурентоспроможного розміру оплати праці [10, с. 112].
  

Після процесу підбору менеджери з персоналу продовжують свої відносини з найнятими з їх допомогою співробітниками з метою ознайомлення їх з філософією і розмахом діяльності компанії.

У сучасному суспільстві інформаційних технологій від департаментів управління персоналом підприємств індустрії гостинності потрібно, щоб вони акумулювали і зберігали різного роду дані про співробітників і потенційних кандидатів з подальшою їх систематизацією та оперування ними. Всі підприємства індустрії, незважаючи на свій розмір, оснащуються комп'ютерами та програмної продукцією до них, які дозволяють систематично управляти інформацією про кадри. Велику частину з цієї інформації часто становлять різного роду правила та інструкції. Багато організацій сюди включають програми з питань заохочення працівників, їх звільнення, а також сімейного стану і медичних пільг.

За кордоном в компаніях індустрії гостинності вважають великою необхідністю утримувати персонал, який міг би виділити частину свого часу на обслуговування працівників компанії. Багато компаній проводять різного роду заходи по обслуговуванню співробітників. Залежно від рівня організації цього заходу (на рівні корпорації, на регіональному або місцевому рівні) воно виконується або службою з управління персоналом, або службою паблік-рілейшнз. Ці програми за своєю суттю пізнавальними і дозволяють працівникам краще пізнати себе.

Кожен співробітник в багатьох організаціях індустрії гостинності незалежно від рівня займаної посади отримує заробітну плату, розмір якої залежить від внеску кожного співробітника. Для підтримки конкурентоспроможності у справі добування найкращих працівників компанії повинні добре цінувати працю працівників, порівнювати їх посади та винагороди з аналогічними позиціями у конкуруючих підприємствах. У компаніях також вводиться система оцінки досягнень кожного працівника, яка представляє собою шкалу, за якою кожен з працівників або направляється на подальше підвищення кваліфікації, або залишається на своєму місці, або висувається на підвищення по службі, або, нарешті, звільняється із займаної посади.

Спосіб оцінки ефективності діяльності департаменту управління персоналом може перебувати між більш простим методом визначення фінансових витрат функції персоналу і менш очевидним, але більш важливим методом визначення вигод у довгостроковому плані, які також вносять позитивний внесок у ефективність операцій в сфері гостинності. Хоча кількісно дуже складно оцінити ефективність діяльності служби управління персоналом, однак існує ряд кількісних заходів: витрати праці; плинність кадрів; кількість відсутностей на робочих місцях; аварії на робочому місці; невдоволення клієнтів; поломки та інші [5, с. 18].

1.3. Мотивація робочої сили

У будь-якій організації, особливо в індустрії гостинності, яка інтенсивно використовує робочу силу, дуже важливо приділяти належну увагу мотивації персоналу, яка дає уявлення про напрям і наполегливості дій персоналу. А рівень виконуваності роботи визначається не тільки здібностями персоналу, але і їх мотивацією застосовувати свої здібності і повністю розкрити свій потенціал. Мотивація у свою чергу націлена на задоволення вимог і очікувань працівників.

Очікування та вимоги працівників зазвичай поділяються на групи, а саме: економічне винагороду (оплата праці, матеріальне заохочення, забезпечення безпеки праці, дотримання прав працівників тощо), внутрішнє задоволення працею (інтерес до роботи, різноманітність, відчуття залученості, можливість подальшого зростання і тощо) і соціальні взаємини (навколишнє оточення, взаємна підтримка, членство в тій чи іншій групі, статус, соціальна підтримка та ін.) [15, с. 14].

В індустрії гостинності, де економічний рівень заохочення не так вже великий для більшості персоналу, природно, збільшується значення інших факторів. Якщо фактор внутрішньої задоволеності залежить від виду роботи або від окремих її частин, а мотивація сильно персоніфікована і складно її узагальнити, то дуже велика роль соціальних взаємин, від яких залежить створення хорошої команди і здорових робочих стосунків у колективі, які в свою чергу відіграють визначальну роль у рівні обслуговування. Тому в індустрії кожен працівник намагається досягти якогось балансу між усіма цими факторами в залежності від ситуації.

Зазвичай мотивація залежить від задоволеності працею, яка в свою чергу залежить від різних чинників (соціальних, культурних, організаційних та ін.). Задоволеність працею як стан усвідомлення працівником якихось досягнень (кількісних або якісних) може мотивувати його досягти більшої продуктивності, а мотивація - це процес, через який можна досягти задоволення працею. Проте ототожнювати їх не слід.

Історично всі мотиваційні підходи були засновані на простому задоволенні економічних потреб робочої сили та підвищення продуктивності праці. Сьогодні акцент більше робиться на задоволенні соціальних потреб працівника, ніж на простому матеріальну винагороду.

В індустрії гостинності на відміну від інших сфер діяльності працівники організацій сильно прив'язані до своїх робочих місць і живуть своєю роботою, проте деякі види робіт в індустрії мають рутинний характер і виконуються у важких умовах. Тим не менше індустрія гостинності в цілому має великий потенціал для задоволення працею своїх працівників. Багато видів робіт пов'язані з безпосереднім контактом з клієнтами і вимагають творчого підходу, а службовці мають безпосередній і частий контакт зі своїми начальниками на відміну від інших сфер.

Американські вчені Павесік і Брюмер провели дослідження, до якого були залучені 442 випускники з 11 американських коледжів, що готують менеджерів для індустрії гостинності, метою якого було з'ясування ролі вимог в роботі та кар'єрного просування в задоволеності роботою. Питання щодо причин, що викликають задоволеність і незадоволеність роботою в індустрії гостинності, були зібрані в п'яти і шести групах відповідно.

Найбільш поширеним відповіддю задоволеності роботою була пряма залученість у роботу. Далі йшли взаємини з іншими працівниками; природа середовища (включаючи можливості зростання і просування); швидкі і міцні кроки вперед; витяг користі, подорожі і престиж відповідно. Жінки найбільшу перевагу віддавали другій групи факторів на відміну від чоловіків, які перевагу віддали першої групи питань. Найпоширенішою причиною незадоволеності роботою серед опитаних була тривалість роботи, а також робочі години в нічний час і під час канікул. Далі йшли низька оплата праці; стреси на роботі, вимоги начальників і обов'язки, брак вільного часу, рівень життя; рутинний характер праці, відсутність можливості просування, мале визнання їх ролі; політика компанії та менеджмент; скорочення персоналу, недостатність мотивації праці відповідно. Тут жінки більше були незадоволені менеджментом, а чоловіків найбільше, як, втім, і жінок, не задовольняла низька оплата праці і тривалість роботи [13, с. 20].

Задоволення як індивідуальних, так і соціальних потреб працівників можна здійснювати за допомогою реструктуризації та реорганізації праці із застосуванням двох взаємопов'язаних підходів. Перший з них полягає в реструктуризації індивідуальної праці, а другий пов'язаний зі змінами в організаційному контексті.

Основними методами реструктуризації індивідуальної праці є ротація (рух співробітників з одного місця роботи на інше, з одного департаменту в іншій для придбання певного досвіду роботи в різних службах), розширення (горизонтальне збільшення кола виконуваних робіт і завдань персоналу за допомогою комбінації декількох взаємозалежних один з одним робіт одного і того ж рівня) і збагачення праці (вертикальне розширення за допомогою збільшення обов'язків і можливостей для подальшого розвитку, націлюючи службовців на велику автономію при плануванні і виконанні своїх функцій).

Перший метод допомагає підприємствам індустрії гостинності проводити більш гнучкий підбір персоналу і скорочувати відмінності у займаних позиціях. Наприклад, ротація працівників в готелі, скажімо, зі служби розміщення в ресторан допомагає працівникам отримати повне уявлення про спільну роботу готелю і дає відчуття різноманітності в праці, запобігаючи небажану монотонність [11, с. 205].

Розширення праці є не дуже популярним заходом серед персоналу організацій індустрії гостинності через те, що воно не може забезпечити достатнього рівня внутрішньої задоволеності роботою і належним чином розвивати трудові навички працівників. Останні в ньому бачать приховане збільшення обов'язків і завдань, а також причину для збільшення рутинності. Це все помітно, наприклад, при розширенні повноважень офіціантів при обслуговуванні різних заходів в готелі. Якщо раніше надані ними послуги могли бути частиною обслуговування окремих відвідувачів ресторану, то тепер вони зобов'язані надати повне обслуговування навіть не одному відвідувачу, а окремій малій групі учасників заходу.

Останній метод дозволяє службовцям забезпечити комплексне обслуговування за допомогою їх прямого контакту з клієнтами, знижуючи роль втручання керівництва в їх роботу. Наприклад, в деяких готельних ланцюгах впроваджена відповідна система для покоївок. Керівництво в цій системі проводить пробну перевірку їх роботи.

Застосування всіх цих методів може виявитися ефективним і корисним, якщо їх застосовувати систематично і нехаотично [4, с. 73].

У підході, пов'язаному з організаційними змінами, основна увага приділяється ефективному використанню людських ресурсів, розвитку навичок та організаційних функцій із застосуванням в основному методів так званих автономних робочих груп (маленькі групи службовців, зобов'язаних самостійно організувати і регулювати свою роботу, але мають більший ступінь свободи дій і вибору. Наприклад, надання ділянки праці, тобто певної кількості номерів для прибирання групі покоївок, які несуть відповідальність за свою ділянку, а всередині групи самі поділяють обов'язки), тут чимале значення має також і стиль менеджменту (забезпечення атмосфери довіри з боку менеджерів та активне залучення персоналу в процес прийняття рішень, особливо в питаннях, пов'язаних з оплатою праці, методів заохочення, умов праці тощо).
Висновки:

Таким чином, цілями управління персоналом готелю є:

- підвищення конкурентноздатності готелю;

- підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;

- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей вимагає вирішення таких задач, як:

- забезпечення потреби готелю в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;

- досягнення обгрунтованого співвідношення між структурою готелю і структурою трудового потенціалу;

- повне та ефективне використання потенціалу працівника і колективу готелю в цілому;

- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення в працівника звички до взаємодії і співробітництва;

- закріплення працівника в готелі, формування стабільного колективу як умови окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

- забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів працівників у відношенні до змісту праці, посадового просування тощо;

- балансування інтересів готелю та інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності;

- підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

РОЗДІЛ 2

БІЗНЕС-ПЛАН ГОТЕЛЮ

2.1. Резюме

Мета проекту – створення готелю, орієнтованого на клієнтів з міст України, які роблять візити до Києва по роботі або у відпустку, і зарубіжних відвідувачів столиці. Готель класу 3 зірки, який надає послуги на гідному рівні.

Можливості бізнесу. Готельний бізнес в Україні, незважаючи на кризовi явища в економiцi, залишається привабливим для iнвесторiв. Така ситуацiя склалася через зростаючий попит на послуги в галузi «готельна iндустрiя» i одночасний дефiцит пропозицiй в цiй же сферi.

Готелi були i залишаються затребуваними. Проте ступiнь їх заповнюваностi залишає бажати кращого. Показник по всiй Українi не бiльше 30%, у Києвi — 70-80%. На територiї країни знаходиться понад 800 готелiв, проте лише 26 з них можуть похвалитися «зiрковим» статусом (в основi системи присвоєння зiрок лежать європейськi стандарти).

Конкурентні переваги. Готельний бiзнес в Українi — це ринок вiтчизняних «гравцiв». Готельна iндустрiя не вiдчуває конкуренцiї з боку представникiв готельних мереж мiжнародного рiвня. Та що вже казати, адже i внутрiшня конкуренцiя дуже слабка.

Фінансові ресурси, необхідні для здійснення проекту складають 1 696 060 дол.

Термін окупності проекту, розрахований шляхом визначення чистої поточної вартості наростаючим підсумком, складає 3,45 року.

Чистий прибуток за 4 роки складе 226748,05 дол.

Рентабельність проекту за 4 роки буде дорівнювати приблизно 1,14 або 114%.

2.2. Опис проекту

1) Місцезнаходження фірми

Для готелю необхідно, щоб його місцерозташування було якомога зручнішим для гостей міста – його потенційних клієнтів. В той же час, необхідно враховувати також і місцерозташування конкурентів, а також вартість і наявність необхідних площ в даному районі.

З метою виявлення найбільш вдалого місцерозташування готелю були оцінені переваги і недоліки місцерозташування на декількох вулицях міста, в результаті чого управлінський персонал фірми приймає рішення придбати приміщення у центрі міста неподалік від станції метро “Театральна”.

Найбільш оптимальним варіантом для відкриття готелю у м. Києві є придбання готових приміщень.

2) Опис продукції

Рівень готелю визначає набір послуг, який буде запропоновано її клієнтам. Під описуваний проект пропонується створити готель рівня 3 зірки, надалі при розширенні пакету послуг і можливостей для постояльців, можливо перейти в розряд категорій готелів 4 зірки.

Готель планує надавати повний комплекс послуг, необхідних для проживання і роботи відвідувачів:

- послуги готелю та апартаментів, в тому числі: 2 номери люкс; 12 номерів 1 класу; 16 номерів 2 класу;

- послуги системи зв'язку, в тому числі:

- швидкісний інтернет;

- міжміський та міжнародний телефонний зв'язок;

- факс;

- супутникове телебачення;

- послуги охорони;

- послуги камери схову та індивідуальних сейфів;

- послуги автостоянки на 20 автомобілів.

Для надання послуг з харчування, організації відпочинку, обміну валюти, хімчистки та пральні планується здати в оренду спеціалізованим організаціям цокольний поверх, у тому числі:

- бар, ресторан;

- центр відпочинку;

- філія;

- пральня / хімчистка.

Планований номерний фонд готелю складе 30 комфортабельних номерів, включаючи номери "люкс".

Номери люкс - двокімнатні апартаменти з окремою спальнею та кімнатою для відпочинку / переговорів. Максимум зручностей і комфорту в поєднанні з системою кондиціонування номеру і двома окремими санвузлами.

Номери 1 класу (бізнес) обладнані зручними меблями і кондиціонером. У кімнаті знаходяться ліжко, велика тумбочка з телефоном, робочий стіл, два стільці, торшер, супутникове телебачення, настільна лампа, міні-бар. Передпокій: шафа для одягу, дзеркало. Ванна кімната: крім ванни, душа і санвузла, оснащена дзеркалом для гоління і макіяжу.

Номер 2 класу (економ), зі зручними меблями в стилі бізнес-модерн. У кімнаті знаходяться ліжко, велика і мала тумбочка з телефоном, робочий стіл, два стільці, торшер, супутникове телебачення, настільна лампа, міні-бар. Передпокій: шафа для одягу, підставка для багажу, дзеркало. Ванна кімната: крім ванни, душа і санвузла, оснащена феном, дзеркалом для гоління і макіяжу.

3) Приміщення

Для досягнення поставлених цілей планується придбання в центрі міста 2-х поверхового з цокольним поверхом готельного комплексу загальною площею 1000 кв. м., яка складається з:

• 
  30 готельних номерів загальною площею 500 кв.м.;
  
• 
  холу, адміністрації, технічних служб загальною площею 240 кв.м.;
  
• 
  ресторану, бару, центру відпочинку загальною площею 260 кв.м.;
  
• 
  обмінного пункту;
  
• 
  стоянки для автомобілів на 20 місць.
  

2.3. План виробництва

1) Опис виробничого процесу

Протягом перших 3-х місяців роботи над проектом вирішуються такі завдання:

Вартість придбання приміщення площею 1000 м² складе 1400 дол. / м² х 1000 м² = 1 400 000 дол.

Оздоблювальні роботи - 192 дол. / м² х 1000 м² = 192 000 дол.

2) Необхідне устаткування і виробнича потужність

Перелік необхідного обладнання готелю і його вартість наведено в таблиці:

Таблиця 2.1

Необхідне основне і допоміжне устаткування і його вартість

Найменування обладнання	Сума, дол.
Міні АТС	800
Автомобіль «Газель»	15000
Встановлення системи відео спостереження	2800
Придбання та встановлення системи супутникового телебачення та Інтернет	1600
Установка охоронно-пожежної сигналізації	5000
Телефонна та комп'ютерна мережа	1200
Сейф	800
Пилосос	900
Касовий апарат	500
Комп'ютер і програмне забезпечення	3700
Диван	6000
Крісло	3400
Письмовий стіл	1200
Стілець	600
Набір меблів економ-класу	11200

Продовження таблиці 2.1

Набір меблів класу напівлюкс	14000
Набір меблів класу люкс	2400
Світильники	2100
Холодильник	6500
Телевізор	4200
DVD-плеєр	450
Телефон	310
Посуд для номера	200
Кондиціонер	1200
Устаткування ванних кімнат	18000
Разом	104060

Виробнича потужність номерного фонду:

Таблиця 2.2

Найменування	Кількість номерів	Обсяг виробництва у рік (номер / рік)
Кімнати люкс	2	730
Кімнати 1 категорії	12	4380
Кімнати 2 категорії	16	5840

Здача приміщень ресторану, бару, центру відпочинку загальною площею 260 кв.м в оренду - 3120 в рік (кв.м. / рік).

Стоянка автомобілів на 20 місць - 7300 місць / рік.

3) Оцінка можливих витрат виробництва

У змінні витрати включені витрати, пов'язані з проживанням у номері однієї людини.

Таблиця 2.3

	Сума в день, дол.
Електроенергія	0,8
Зміна білизни	2
Предмети гігієни	0,5
Разом	3,3

Постійні виробничі витрати складаються з витрат на оплату праці, поточних загальногосподарських витрат (комунальні послуги, послуги зв'язку, канцелярські витрати, витрати на відрядження, господарські витрати, послуги банку та інших сторонніх організацій), витрат на рекламу.

Постійні загальногосподарські витрати становлять 77460 дол. на рік. Перелік статей постійних витрат наведено в таблиці:

Таблиця 2.4

№ з/п	Найменування статей витрат	Сума в місяць, дол.	Сума на рік, дол.
1	Оренда землі	300	3600
2	Комунальні послуги	400	4800
3	Електроенергія	1500	18000
4	Миючі та дезінфікуючі засоби і інвентар	360	4320
5	Білизна	1800	21600
6	Спеціальний і формений одяг персоналу	125	1500
7	Послуги міського телефонного зв'язку	200	2400
8	Канцелярські товари	70	840
9	Послуги сторонніх організацій	200	2400
10	Страхування приміщення	500	6000
11	Витрати на ремонт	1000	12000
	Разом	6455	77460

Планована чисельність персоналу готелю - 26 осіб.

Штатний розклад наведено в таблиці:

Таблиця 2.5

№ з/п	Посада	Кількість	Оклад на місяць, дол.	Разом у рік, дол.
1	Управління	3
1.1	Директор	1	1200	14400
1.2	Менеджер	1	1000	12000
1.3	Гол. бухгалтер	1	800	9600
2	Обслуговуючий персонал	23
2.1	Покоївка	4	300	3600
2.2	Рецепція	3	350	4200
2.4	Чергова по поверху	4	300	3600
2.6	Водій	1	350	4200
2.7	Сантехнік	1	300	3600
2.9	Електрик	1	350	4200
2.10	Двірник	1	300	3600
2.11	Охоронець	8	300	3600
	Разом	26	5550	66600

Витрати на оплату праці становлять 5550 дол. на місяць без урахування соціальних виплат.

2.4. План маркетингу

1) Аналіз ситуації на ринку

Розвиток готельного господарства рухається дуже повiльно. А низькi темпи будiвництва в Українi нових i сучасних готелiв призвело до штучного завищення цiн на проживання у вже iснуючих.

На сьогоднішній день Україна займає одне з останніх місць в списку європейських країн по кількості готелів. У нашій країні на тисячу жителів доводиться в середньому два готельні номери, тоді як у Європі цей показник складає не менше чотирнадцять-вісімнадцяти. Безпосередньо у Києві працюють 122 готелі, з яких лише деякі знаходяться під професійним управлінням. Всі останні навіть віддалено не можуть скласти конкуренцію іноземним мережам, що працюють як у високому, так і в середньому ціновому сегменті. Дисбаланс попиту і пропозиції зумовив високий рівень цін в готельному бізнесі. Вартість номера в київському готелі середньої і високої цінової категорії коливається від $ 160 до $ 470 на добу. При цьому необхідно врахувати, що завантаження готелів всіх категорій складає приблизно 60%, а в сегменті чотири і п'яти зірок деколи досягає 72%.

Така ситуація зумовила високий рівень прибутковості столичних готелів. Рентабельність готельного ринку України досягає 15%, а терміни повернення вкладених інвестицій, як правило, не перевищують шести-восьми років. Сприятливим фактором є стабільне зростання туристичного потоку. Притік іноземних туристів в нашу країну впродовж останніх п'яти років стабільно збільшується на 20%. При цьому найактивніше розвивається бізнес-туризм, який за останній рік зріс на 10%. Примітно, що саме від цього виду туризму сьогодні залежить завантаження українських готелів верхньої цінової категорії.

Фінал чемпіонату Європи з футболу, який пройде в Україні і Польщі в 2012 році, також матиме істотний вплив на долю нашої готельної індустрії. За даними Ради з питань туризму і курортів, відповідно до вимог УЄФА до 2012 року в нашій країні має з'явитися 34 нових або реконструйованих готелю. Вісімнадцять з них доводиться на сегмент чотири і п'яти зірок, а шістнадцять - на дешевшу категорію.

2) Стратегія маркетингу

Стратегією маркетингу обирається стратегія розширення попиту за рахунок стимулювання об'єму продажів, цінової політики і нецінових чинників конкурентної боротьби, створення позитивного іміджу фірми.

Для забезпечення стабільної заповнюваності готелю передбачається проведення реклами готелю через друковані видання й через Інтернет; укладення договорів з турагентствами на розміщення невеликих груп туристів.

При реалізації проекту передбачає продаж наступних послуг:

• послуги проживання в готелі зі сніданком;

• здача приміщень в оренду;

• послуги автостоянки.

Вартість послуг проживання:

Таблиця 2.6

Найменування номера	Вартість номера в день, дол.
Люкс	190
1 клас	160
2 клас	110

З урахуванням прогнозованого завантаження готелю 60% річна виручка від надання послуг з проживання становитиме:

Таблиця 2.7

Найменування номера	Сума на рік, дол.
Люкс	83220
1 клас	420480
2 клас	385440
Разом	889140

Здача приміщень ресторану, бару, центру відпочинку загальною площею 260 кв.м в оренду – (260 кв.м. * 24 дол./кв. м.) * 12 = 74880 дол. у рік.

Річна виручка від експлуатації стоянки автомобілів на 20 місць з урахуванням прогнозованого завантаження 60%:

20 місць * 3 дол. * 365 * 60% = 13140 дол.

План витрачання коштів на маркетинг наводиться в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8

Бюджет маркетингу

Основні показники	2011				Разом 2011	2012	2013
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Маркетинг і реклама	2800	2800	2800	2800	11200	11200	11200

2.5. Фінансовий план

Виходячи з усіх вище приведених розрахунків необхідно визначити поточні витрати на виробничу програму (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9

Розрахунок поточних витрат на виробничу програму

Статті витрат	Сума витрат по кварталах, грн.				Сума витрат за 1 рік, грн.	Сума витрат за 2й рік, грн.	Сума витрат за 3 рік, грн.
	І	ІІ	ІІІ	ІV
Сировина і матеріали	17585,25	17585,25	17585,25	17585,25	70341	70341	70341
Зарплата	16650	16650	16650	16650	66600	66600	66600
Нарахування на заробітну плату	7692,3	7692,3	7692,3	7692,3	30769,2	30769	30769,2
Комунальні платежі	7200	7200	7200	7200	28800	28800	28800
Реклама	2800	2800	2800	2800	11200	11200	11200
Амортизація	30498	30498	30498	30498	121992	121992	121992
Разом	82425,55	82425,55	82425,55	82425,55	329702,2	329702,2	329702,2

Оскільки метою виробничої програми є визначення рівня прибутковості запланованого бізнесу та оцінка ефективності основних виробничих фондів і оборотних фондів, то на підставі вже відомих грошових надходжень та виробничих витрат потрібно розрахувати.

Розрахунок прибутку та рівня рентабельності подано у таблиці 2.10.

Таблиця 2.10

Розрахунок показників прибутку

Показник, грн.	Сума по періодах, грн.				За 1 рік	За 2 рік	За 3 рік
	І квартал	ІІ квартал	ІІІ квартал	ІV квартал
Виручка	244290	244290	244290	244290	977160	977160	977160
ПДВ	40715	40715	40715	40715	162860	162860	162860
Виробнича собівартість	82425,55	82425,55	82425,55	82425,55	329702,2	329702,2	329702,2
Валовий прибуток	121149,45	121149,45	121149,45	121149,45	484597,8	490997,8	490997,8
Податок на прибуток*	-	-	-	-	-	-	-
Чистий прибуток	121149,45	121149,45	121149,45	121149,45	484597,8	484597,8	484597,8

* Згідно Податкового Кодексу вiд 02.12.2010 № 2755-VI «тимчасово, строком на 10 років, починаючи з 1 січня 2011 року звільняються від оподаткування:

а) прибуток суб'єкта господарської діяльності, отриманий від надання готельних послуг (група 55 КВЕД ДК 009:2005) у готелях категорій "п'ять зірок", "чотири зірки" і "три зірки", у тому числі новозбудованих чи реконструйованих або в яких проведено капітальний ремонт чи реставрація існуючих будівель і споруд;

Знаходження точки беззбитковості:

Таблиця 2.11

Точка беззбитковості

№ з/п	Показники	2011 рік
1	Постійні (загальні) витрати без ПДВ	77460
2	Прямі (змінні) витрати без ПДВ	21681

Продовження таблиці 2.11

3	Загальна виручка від реалізації продукції без ПДВ	814 300
4	Точка беззбитковості (частка від ділення пункту 1 на різницю пункту 3 та пункту 2)	10%
5	Необхідний обсяг виручки за період для досягнення точки беззбитковості	79 579

Як бачимо з таблиці 2.11, для досягення точки беззбитковості необхідний обсяг виручки у розмірі 79 579 дол.

З урахування валюти розрахунків (дол.) за ставку щорічного дисконтування обрано 10% (0,1).

Чистий дисконтований дохід проекту за 4 роки дорівнює:

NPV = – 1 696 060 + 606589,8/(1+0,1) + 606589,8/(1+0,1)² + 606589,8/(1+0,1)³ + 606589,8/(1+0,1)⁴ = 226748,05 дол.

Рентабельність проекту:

І = (226748,05 +1 696 060) / 1 696 060 = 1,14 або 114%.

Термін окупності:

Т = 3,45 роки.

2.6. Оцінка ризику проекту

Для оцінки ризику проекту складений перелік первинних ризиків на всіх стадіях проекту з використанням наступної системі оцінок:

- 0 - ризик розглядається як неістотний;

- 25 - ризик, швидше за все, не реалізується;

- 50 - про настання події нічого визначеного сказати не можна;

- 75 - ризик, швидше за все, проявиться;

- 100 – дуже велика вірогідність реалізації ризику.
Таблиця 2.12

Оцінка ризиків

№	Тип ризику	Оцінка
Фінансово-економічні:
1	Нестійкість попиту	50
2	Поява альтернативного продукту	50
3	Зниження цін конкурентами	25
4	Зростання податків	25
5	Неплатоспроможність споживачів	50
6	Зростання цін на сировину, матеріали, перевезення	50
7	Залежність від постачальників	25
8	Нестача оборотних коштів	25
Соціальні:
9	Труднощі з набором кваліфікованої робочої сили	50
10	Ставлення місцевої влади	25
11	Недостатній рівень заробітної плати	25
12	Кваліфікація кадрів	25
Технічні:
13	Нестабільність якості сировини і матеріалів	50
14	Новизна технології	50
15	Недостатня надійність технології	25
16	Відсутність резерву потужності	25

Як умови запобігання ризикам можуть бути рекомендовані такі заходи, як страхування майна і відповідальності працівників фірми, укладення договорів з фіксованими сумами, детальне опрацьовування підготовчої стадії проекту з метою зниження ризику непередбачених витрат; довгострокові контракти з постачальниками з чіткими умовами і штрафними санкціями, додаткові витрати на навчання персоналу у разі недостатньої кваліфікації.

2.7. Програма інвестування проекту

Таблиця 2.13

Джерела фінансування і загальна вартість проекту, дол.

№	Статті витрат	Власні кошти позичальника /спонсора	Кредити	Всього
1	Будівлі та споруда	1 400 000		1 400 000
2	Реконструкція та ремонт приміщень	192 000		192 000
3	Технологічне обладнання	31500		31500
4	Транспортні засоби	15000		15000
5	Інші основні засоби	57560		57560
6	Всього, дол.	1696060		1696060
7	Всього, %:	100		100

Висновки:

В цілому можна зробити висновок, що даний проект є інвестиційно привабливим, тому що передбачається збільшення попиту на готельні послуги у м. Києві. Також дуже сприятливим є податковий клімат у місті – згідно нового Податкового кодексу готелі 3* звільняються від оподаткування прибутку.

Даний проект також є вигідним, тому що сума результатів за проектом значно перевищує суму вкладених коштів.

ВИСНОВКИ

Управління персоналом базується на таких вихідних положеннях:

1) необхідність тісного зв'язку планування персоналу зі стратегією розвитку готелю;

2) кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їхнього впливу на економічні показники виробництва послуг.

Управління персоналом як функція управління покликана поєднувати, координувати, взаємопов'язувати та інтегрувати всі інші функції в єдине ціле.

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-який готель більш прибутковим і конкурентоздатним, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії персоналу і збереження найбільш кваліфікованого його складу.

Діяльність з управління персоналом містить у собі такі напрямки діяльності:

- планування людських ресурсів;

- розробка плану задоволення потреб у людських ресурсах і необхідних для цього витрат;

- набір персоналу - створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;

- добір - оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву, створеного в ході набору;

- визначення заробітної плати і компенсації - розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження персоналу;

- профорієнтація та адаптація - введення найнятих працівників у підрозділи готелю, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них готель і яка праця в ньому одержує заслужену оцінку;

- навчання - розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи і його просування;

- оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника;

- підвищення, пониження, переведення, звільнення - розробка методів переміщення працівників на посаді з більшою або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання;

- підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі - розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;

- трудові відносини - здійснення переговорів з укладання колективних договорів;

- зайнятість - розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.

У другому розділі роботи розроблений бізнес-план готелю 3* у центрі м. Києва. Даний проект є інвестиційно привабливим, тому що передбачається збільшення попиту на готельні послуги у м. Києві. Також дуже сприятливим є податковий клімат у місті – згідно нового Податкового кодексу готелі 3* звільняються від оподаткування прибутку. Даний проект також є вигідним, тому що сума результатів за проектом значно перевищує суму вкладених коштів.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. 
   Агафонова Л.Г., Рога О.В. Підготовка бізнес-плану. Практикум. – К.: “Знання” , 2000. – 456с.
   
2. 
   Алиев О. Эффективные механизмы управления отелем: [гостиничные сети и управляющие компании Украины] / О. Алиев // Гостиница и ресторан. – 2005. – № 4. – С. 36 – 37.
   
3. 
   Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995. – 525 с.
   
4. 
   Гончарова И. Управление гостиницей: современные методы, технологии, практика обслуживания / И. Гончарова // Отель. – 2001. – № 2. – С. 73.
   
5. 
   Иванов В. Организационные структуры менеджмента в гостиничном бизнесе: [менеджмент и маркетинг] / В. Иванов // Гостиничное дело. – 2005. – № 6. – С. 16 – 19.
   
6. 
   Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. — 2-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 216 с.
   
7. 
   Кононыхин С.В. Организация гостиничного и ресторанного хозяйства: Учеб. пособие. - Донецк: ДИТБ, 1994. – 250 с.
   
8. 
   Концепция гостиничного комплекса: [наука управлять] // Отель. – 2003.– № 4. – С. 10 – 20.
   
9. 
   Нечаюк Л.І., Телеш Н.О. Готельно-ресторанний бізнес: менеджмент / Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2003. - 348 с.
   
10. 
    Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). - М.: Экономика, 2000. - 207 с.
    
11. 
    Роглєв Х.Й. Основи готельного менеджменту / Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 408 с.
    
12. 
    Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие — СПб.; Литер, 2007. — 512 с.
    
13. 
    Сирый В. Для чего следует отлаживать систему управления предприятием гостеприимства: [искусство управлять] / В. Сирый, С. Ярков // Гостиничное дело. – 2008. – № 8. – С. 18 – 25.
    
14. 
    Сокиран М. Способы управления отелем и их выбор / М. Сокиран // Отельный бизнес. – 2009. – № 1 – 2. – С. 12 – 15.
    
15. 
    Структура управления гостиницей: основные принципы // Гостиничный и ресторанный бизнес. - 2002. - №5 (9). - с.12-15.
    

ДОДАТОК А

ФУНКЦІОНАЛЬНА ОРГАНІЗАЦІЙНА СХЕМА ДЕПАРТАМЕНТУ З УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ ГОТЕЛЮ