Содержание
Введение…..………………………………………………………………....3

Глава 1Теоретические основы системы управления…….…...……..............5

1. 
   Внутренняя среда……………………………………………………….5
   
2. 
   Внешняя среда……………………………………………………..........9
   
3. 
   Инфраструктура………………………………………………………...13
   

Выводы по Главе 1…………………………………………………………18

Глава 2 Анализ системы управления фабрики мебели «Вико.......................19

2.1 Описание общих характеристик организации……………………..........19

2.2 Внутренняя среда………………………………………………..................20

2.3 Внешняя среда…………………………………………………...................25

2.4 Инфраструктура………………………………………………….................28

Выводы по Главе 2…………………………………………………………..30

Заключение………………………………………………..….………................31

Список литературы……..…………………………………………....................32

Приложение 1......................................................................................................34


Введение

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Эффективность управления обществом зависит от качества принимаемых решений, которое достигается путём совершенствования процесса принятия решений. Процесс принятия решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Целью написания данной работы является анализ процесса принятия управленческих решений на фабрике мебели «Вико», выявление недостатков системы, которые в дальнейшем могут привести к неэффективному управлению организацией. Объектом исследования является фабрика мебели «Вико».

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

В системе менеджмент можно выделить следующие противоречия:

1. 
   Поскольку предприятие довольно большое, где работают люди по различным специальностям, то генеральный директор не может принимать решения по всем вопросам, так как ему для этого потребуется огромное количество информации. Поэтому, происходит делегирование полномочий на нижестоящие уровни управления (коммерческий директор, главный бухгалтер и т.д.). И это даёт право принимать решения тому, кто лучше знает проблему и ближе всего стоит к ней. Но с другой стороны не все полномочия делегируются нижестоящим уровням, поэтому генеральному директору приходится принимать решения по возникшим вопросам самому или с кругом лиц имеющих достоверную, но ограниченную информацию по этой проблеме. Поэтому велика вероятность принятия неверного решения и как следствие, приведёт к неэффективному управлению.
   
2. 
   Лучшая координация функциональных областей осуществляется высшим руководством, поскольку во главе каждого функционального подразделения стоит опытный и умный руководитель. Но с другой стороны руководители часто скептически воспринимают новые идеи, поступающие от нижестоящих уровней.
   
3. 
   В прямом подчинении генерального директора находятся главный механик, главный электрик, главный инженер и главный бухгалтер. Но, с другой стороны, если рассматривать с учетом затраченного времени при передаче информации от руководителя к исполнителям, то это слишком длинная цепь.
   

Данные противоречия определили проблему исследования: неэффективность управления руководства на предприятии.

Задачи исследования:

- Внутренняя среда, внешняя среда, инфраструктура на теоретических основах анализа системы управления;

- Описание внешних характеристик, внутренняя среда, внешняя среда, инфраструктура на анализе системы управления фабрики мебели «Вико».

Объектом управления является организация и деятельность фабрики мебели «Вико». Субъектом управления – принятие управленческих решений на фабрике мебели «Вико».

Данное исследование состоит из: введения, доклада, заключения, списка литературы и приложения, которые насчитывают 27 источников.

В данной работе использованы труды специалистов в области менеджмента и управления: Виханский О.С.Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 1999; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997; Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. – Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - №3. Также в работе были использованы лекционные курсы по основам менеджмента.

Глава 1 Теоретические основы анализа системы управления

1.1 Внутренняя среда

Цели

Цели – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он даёт возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели.

Задачи организаций, которые занимаются бизнесом отражены в таких целях, как рентабельность и производительность. Некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. Поэтому их цели сформулированы в рамках определенных бюджетных ограничений.

Существует два вида целей: долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели имеют широкие по масштабу и времени ориентиры (1 –3 года) и содержат качественную и количественную составляющую. Для краткосрочных целей характерна конкретизация и детализация в вопросах кто, что, когда должен делать. Если есть необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Структура

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Сегодня в нашей стране можно выделить ряд типовых схем организационных структур управления:

1. 
   Функциональная структура – это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую, конкретную задачу и обязанности. Группировка персонала происходит на традиционные функциональные блоки – производство, финансы, маркетинг, персонал и др. Достоинствами её является простота и чёткость распределения функций между руководящим персоналом. Недостаток – слабые связи между функциональными подразделениями.
   
2. 
   Девизиональная структура. Её смысл в том, что верхний уровень управления сохраняет за собой лишь стратегические решения, связанные, в первую очередь, с распределением материальных ресурсов, а все оперативные решения передаются на нижний уровень, которые получают максимальную самостоятельность. Девизиональная структура делится на:
   

- структуру по видам товаров и услуг;

- структуру по группам покупателей;

- структуру по географическому положению.

3. 
   Матричная структура. Здесь, применительно к каждой цели, определяется набор управленческих функциональных задач, решаемых с помощью как линейного, так и функционального управления. Достоинства её в том, то она не разрушается после достижения определенной цели и позволяет использовать все преимущества целевого управления. Недостаток – её относительная сложность и связанные с ней высокие требования к качеству управления.
   

Задачи

Ещё одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговорённые сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнена таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьём, инструментами), информацией.

Технология

Технология - это третья важная внутренняя переменная - имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средство преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние технологии на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

Классификация технологии по Вудворд:

Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Д. Вудворд – британской исследовательницы управления. Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории:

- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий;

- массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства;

- непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объёмах.

Классификация технологии по Томпсону:

Социолог и теоретик организаций Д. Томпсон разработал для классификации технологий систему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей. По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории:

- многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно;

- посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми;

- интенсивная технология характеризуется применением специальных приёмов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определённые изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.

Никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества, и лучшим образом соответствует выполнению определённых задач и достижению конкретных целей.

Люди

Люди (кадры) – это центральный фактор в любой системе управления, так как руководство достигает цели с помощью других людей и сами руководители – люди.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Как ведёт себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. Нет в мире двух людей, у которых было бы одинаковое сочетание характеристик. Следовательно, число потенциальных конкретных характеристик практически бесконечно, и вероятность, что два человека будут вести себя одинаково в одной и той же ситуации, практически равна нулю.

Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидера. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности, одарённость, отношения, потребности, ценности, ожидания и восприятие. Среда, которую создаёт руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определённой степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

1.2 Внешняя среда

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причем, не, только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы.

Среда прямого воздействия

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в, то, же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Различают поставщиков материалов, капитала и трудовых ресурсов.

Государственные органы

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители

Само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей на взаимодействия с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Если некогда мощное предприятие ещё могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по иному – превращая свою организацию в ещё более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

Потребители не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определённые технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчинёнными.

Среда косвенного воздействия

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководству зачастую вынуждено опираться на предложения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Основные факторы среды косвенного воздействия: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех видимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Социокультурные факторы Любая организация функционирует по крайней мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроения администрации, связанные с социокультурными тенденциями. В демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение сил трудящихся и управляющих фирмой.

Отношения с местным населением

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действия федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия.

1.3 Инфраструктура

Коммуникации

В процессе коммуникации информация передаётся от одного субъекта другому. Субъектами могут быть отдельные личности, группы и даже целые организации. Они бывают внешние – организация, находясь в среде, взаимодействует с её элементами (общение с потребителями) и внутренние – между элементами внутри организации: вертикальные (между уровнями) и горизонтальные (между подразделениями), а также неформальные (возникают на личностных неслужебных связях).

Процесс коммуникации – это обмен информацией между двумя или более людьми. Цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Схема коммуникационного процесса

1. 
   Формулирование идеи
   

Необходимо чётко определить, что нужно понять получателю. Необдуманная или неудачно сформулированная идея является источником недоразумений.

2. Кодирование информации

Для того, чтобы передать идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, предав ей форму. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

3. 
   Выбор канала связи и передача сообщения
   

Выбирается исходя из типа символов. К общественным каналам относят: почта, радио, телефон и т.д.

Шум – помехи или искажения, способные изменить смысл сообщения. Шумы присутствуют на каждом этапе, но в основном, на 3, 4. Для ликвидации шумов используется обратная связь.

4. 
   Декодирование информации
   

Означает перевод получателем символов в свои мысли. Если полученные символы понятны, сообщение понимается правильно. Если реакция не требуется, то обмен информацией завершён.

5. 
   Интерпретация сообщения и формулирование ответа на него
   
6. 
   Передача ответа
   

Сформулированный ответ передаётся по выбранному каналу, замыкая цикл коммуникации.

Обратная связь – ответная реакция получателя на принятое сообщение, которая повышает эффективность обмена. Стадии 5, 6, 1 – обратная связь.

Причины и преграды на пути к эффективной коммуникации:

1. Межличностные коммуникации

- Восприятие;

- Семантические барьеры;

- Невербальные преграды;

- Плохая обратная связь;

- Неумение слушать.

2. Организационные коммуникации

- Фильтрация информации;

- Перегрузка каналов связи;

- Неудовлетворительная структура.
Организационная культура

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Отношения между культурой и результатами работы в организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Она служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель и т.д. всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Содержание организационной культуры.

Исследователи Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их проявление);

- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргон, аббриеватуры);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе;

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (едят вместе или отдельно; посещают ли кафетерий);

- осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение временного распорядка; степень точности работников);

- взаимоотношения между людьми;

- ценности и нормы (что люди ценят в организационной жизни и как эти ценности сохраняются);

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех; отношение к коллегам, клиентам);

- процесс развития работника и научение;

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе).

Эти характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции.
Выводы по Главе 1
В данной главе мы предполагаем, рассмотреть следующие вопросы: 1.1 Внутренняя среда организации; 1.2 Внешняя среда организации; 1.3 Инфраструктура.

Таким образом, из выше изложенного можно сделать следующие выводы:

1. 
   Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение;
   
2. 
   Фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.
   
3. 
   Эффективная деятельность развития инфраструктуры способствует сокращению цикла товародвижения и услуг от производителя к потребителю
   

2 Анализ системы управления фабрики мебели «Вико»

2.1 Описание общих характеристик организации

В данной курсовой работе рассматривается организация, занимающаяся проектированием, изготовлением и продажей мебели. Полное название предприятия Фабрика мебели «Вико».

Современное, динамично развивающееся предприятие фабрика мебели «Вико» начало свою производственную деятельность в 1993 году. Изначально в компании работало несколько человек. Основным направлением деятельности фирмы является производство корпусной мебели для дома. Постепенно, по мере расширения производства, закупки нового оборудования, аренды больших помещений выпуск мебели был поставлен на конвейер.

Техническое оснащение, наличие собственных дизайнерских разработок позволяет компании быстро вносить изменения в модельный ряд, оперативно реагировать на покупательский спрос и быть в курсе новейших тенденций производства мебели.

Производственный курс фабрики мебели «Вико» направлен на оснащение всего технологического цикла самым современным высокопроизводительным оборудованием ведущих западноевропейских фирм.

Предприятие постоянно находится в динамике развития - совершенствует существующие, строит и осваивает новые производственные площади, осваивает и внедряет новейшие технологические процессы, используя современные высококачественные материалы.

Предприятие ежегодно расширяет номенклатуру выпускаемой мебели, конструкторско-дизайнерское бюро обновляет модельный ряд изделий в соответствии с тенденциями мебельной моды.

Все серийно-выпускаемые изделия фабрики «Вико» проходят сертификацию и имеют российские сертификаты соответствия.

Фабрика мебели «Вико» расположена по адресу: Россия, Челябинская область, город Миасс, улица Плотникова, 2.

Организация играет большую роль в жизни города, а также страны, поскольку является производителем качественной мебели и по доступным ценам снабжает как отдельного покупателя, так и фирмы, желающие обставить свои офисы. Также «Вико» является одним из основных предприятий – налогоплательщиков города, а также является спонсором некоторых мероприятий города.

2.2 Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации – это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Но внутренняя среда также может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимость функционирования организации.

Цели организации

Цели организации – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе. Процесс формирования целей осуществляется на этапе планирования. Постановка цели – это мощный механизм координации. Он даёт возможность знать, к чему нужно стремиться.

Фабрика мебели «Вико», как и любая другая организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задаётся в первую очередь тем, что её деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Разумеется, главной целью учредителей «Вико», при его создании, было получение прибыли. Сейчас предприятие динамично развивается и перед его управленческим составом уже стоит ряд других целей, которые являются долгосрочными. Руководство организации надеется достичь их в ближайшие 3 года.

1. В области положения на рынке.

Завоевание лидерства в производстве мебели, выход на всероссийский и международный рынок. Продукция фирмы уже распространена в 50 городах России, например, Екатеринбург, Казань, Курган, Москва, Тольятти, Уфа, Самара и во многих других. Главной целью организации является распространение и продажа дешёвой, качественной мебели в ещё большем количестве городов Российской Федерации и стран СНГ, а также европейских стран.

2. В сфере инноваций.

Планируется разработка новых видов мебели, внедрение современных комплектующих. Заключение договоров с зарубежными производителями деревообрабатывающего оборудования и закупка модернизированных станков с программным управлением, что позволит повысить качество производимой мебели.

3. В области производительности труда.

Внедрение новых станков позволит сократить расход электроэнергии. А применение этих станков позволит повысить показатели производительности труда.

4. 
   В области прибыльности.
   

Поскольку фабрика мебели «Вико» является коммерческой организацией, то её целью, как и целью любой коммерческой организации, является получение дополнительной прибыли.

5. 
   В сфере управленческих аспектов.
   

Целью «Вико» в сфере управления является привлечение высококвалифицированных менеджеров в области сбыта и снабжения, обучение персонала, работающего в данный момент на предприятии.

6. 
   В области персонала.
   

Внедрение станков с числовым программным управлением позволит увеличить объёмы производства при меньших затратах человеческого ресурса. Также целью «Вико» увеличение эффективности производства, что позволит увеличить уровень оплаты труда работников.

7. 
   В сфере социальной ответственности.
   

По мере развития научно – технического прогресса предприятие будет экологизировать своё производство: создавать отстойники, чтобы отходы предприятия скапливались в одном месте, ставит фильтры и другое.

Руководство фабрики мебели «Вико» уверено, что поставленные цели являются реалистичными и конкретными и надеется, что они будут мотивировать работников: будет повышаться производительность труда, и предприятие будет развиваться высокими темпами. А миссия организации позволит привлечь большее количество покупателей.

Организационная структура

Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации. В основу формирования структур входит разделения труда и сферы контроля (объём управления).

Существующую на предприятии организационную структуру (схему см. в приложении 1) можно обозначить как организационную структуру, в которой присутствует децентрализация, а как следствие делегирование полномочий. Организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую конкретную задачу и обязанности. Группировка персонала происходит на традиционные функциональные блоки (схему организационной структуры см. в приложении 1).

Во главе фабрики мебели «Вико» стоит генеральный директор. В прямом его подчинении находятся коммерческий директор, главный механик, главный электрик, главный инженер и главный бухгалтер.

В подчинении коммерческого директора. находятся начальник коммерческого отдела, главный кладовщик, а также отдел комплектации.

Начальник коммерческого отдела координирует действия менеджера по сбыту и двух менеджеров по снабжению. Также она участвует в деятельности менеджера по сбыту, то есть вместе с ним руководит действиями рабочих и отправляет продукцию покупателям.

В подчинении менеджеров по снабжению находятся грузчики, с помощью которых они поставляют на предприятие материалы.

Главный кладовщик руководит действиями двух кладовщиков. А также грузчиков склада.

В отделе комплектации работает шесть человек, которые занимаются комплектацией деталей и материалов.

В подчинении главного инженера находится конструкторский отдел, во главе которого стоит начальник конструкторского отдела, который, в свою очередь, напрямую подчиняется главному инженеру. Начальник конструкторского отдела руководит действиями трёх конструкторов и одного дизайнера, которые создают внешний вид будущей мебели.

Всеми финансовыми операциями и всей отчётностью заведует главный бухгалтер, который стоит во главе бухгалтерии. Бухгалтерия состоит из трёх бухгалтеров, которые подчиняются главному бухгалтеру.

Генеральному директору также подчиняется его секретарь, которая одновременно с секретарской должностью занимает должность инспектора отдела кадров.

Всеми маркетинговыми исследованиями и созданием рекламы занимается коммерческий директор.

Технология

Технология – это механизм, с помощью которого входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в выходящие.

Предприятие оснащено новым, современным оборудованием, станками с числовым программным управлением, которое «Вико» закупает у фирм – производителей техники стран Австрии, Германии, Италии. Организацией постоянно вкладываются деньги на обновление технических средств. Маркетинговая служба «Вико» отслеживает новые тенденции и достижения лучших зарубежных производителей.

На производстве случаются поломки и отказы в работе оборудования, но они быстро устраняются. Для этих целей на предприятии работают специально обученные люди. И, вообще, эти проблемы сведены к минимуму. Техника требует в эксплуатации постоянных осмотров и проверок, а также профессионального использования со стороны работников.

Всё это привело к расширению масштаба производства и разнообразия ассортимент продукции, предлагаемой потребителям.

Персонал

Персонал (или кадры) – является центральным факторам в любой системе управления, поскольку руководство достигает целей с помощью людей и сами руководители, также являются людьми.

На сегодняшний день численность сотрудников составляет около 100 человек. Основными специальностями на фабрике «Вико», на которых занят персонал, являются: плотник, сборщики, грузчики, упаковщики и так далее.

Принимая людей на эти специальности, руководство исходит из того, что работа очень тяжёлая и физически трудная, поэтому справится с ней могут только физически крепкие и здоровые люди.

Если произвести количественный подсчёт кадров, то можно сказать, что процентное соотношение мужского и женского персонала выглядит следующим образом: 90%; 10% мужчин и женщин соответственно.

Все люди, работающие в организации, проживают в черте города Миасса, что значительно облегчает деятельность компании и позволяет руководству не тратить средства на перевоз сотрудников из одного города в другой, чтобы доставить их до места работы.

Подбором кадров занимается лично генеральный директор, который приглашает подходящих на его взгляд кандидатов на должность на собеседование. Затем отобранный кандидат пишет заявление, чтобы вступить в должность и отдаёт его инспектору отдела кадров. Она отдаёт заявления на подпись генеральному директору, который одобряет кандидатуру и подписывает заявление. В организацию принимаются люди с высшим образованием (если это аппарат управления), а также со средне-специальным и среднетехническим образованием (рабочие). Многие люди принимаются по рекомендации. Таких работников большинство, поскольку организация является закрытой, и руководство старается принимать проверенных, в которых оно уверено.

На предприятии также присутствует обучение персонала. Поскольку происходит постоянная закупка новых станков и обновление техники, то встаёт необходимость обучения персонала. Для этих целей со стороны приглашаются специалисты, которые проверяют знания персонала по работе со станками с числовым программным управлением. Они же и проводят обучение рабочих.

2.3 Внешняя среда

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешняя среда организации рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения (среда косвенного действия) и микроокружения (среда непосредственного действия).

Среда косвенного действия (макроокружение)

Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружения не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Но степень влияния состояния макроокружения на различные организации различны. Это связано как с различиями в сферах деятельности организации, так и с различиями во внутреннем потенциале организации.

Применительно к организации «Вико» можно выделить следующие факторы макросреды, которые оказывают на неё влияние:

- экономические факторы;

- политические факторы;

- социокультурные факторы;

- технологические компоненты (НТП).

Экономические факторы

Изучение экономических факторов макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Руководство оценивает, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и на способность потребителей покупать продукцию организации. Поэтому руководство фабрики мебели «Вико» проводит анализ и следит за такими характеристиками, как величина валового национального продукта, темп инфляции, скачки курса валют, нормы налогообложения и так далее. А также за изменениями законодательства для того, чтобы производить внешнеэкономическую деятельность и работу на внутреннем рынке.

Политические факторы

Особое воздействие на организацию оказывают аспекты политической обстановки. Руководство должно изучать политической компоненты и прежде всего концентрировать внимание на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры , какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Изучая политические факторы, руководство учитывает, какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику. Также руководство постоянно следит за тенденциями изменения налогового законодательства, торговых пошлин и курсом валют.

Социокультурные факторы

Изучение социальных факторов предполагает выяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, рост населения, уровень образования и так далее. Значение социальной компоненты очень важно, поскольку она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

В организации существуют ряд ценностей, к которым все сотрудники компании относятся с уважением: служебная тайна, высокий уровень обслуживания клиентов и уважение сотрудников друг к другу. Также руководство организации постоянно следит и принимает во внимание меняющуюся моду, требования и претензии клиентов. Руководство всегда серьёзно отслеживает всевозможные социальные изменения.

Технологические компоненты

Анализ технологических факторов позволяет руководству организации своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производства продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции, а также учесть то, какие новые продукты ожидают потребители от организации.

Поскольку фабрика мебели «Вико» имеет дело непосредственно с технологиями высокого уровня, следовательно, руководство организации постоянно следит за новыми разработками и применяет их в производстве.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком пребывают сейчас. Необходимо вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных факторов с тем, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

2.4 Инфраструктура

Коммуникации

Персонал организации «Вико» представляет собой одну большую формальную группу, в которой люди объединены одним интересом – создание мебели. Весь персонал предприятия разделён на небольшие группы, состоящие из нескольких человек, которые находятся в постоянном взаимодействии. Это деление на группы происходит, в основном, по отделам, где люди изолированы от общения с другими сотрудниками и общаются только между собой. Ярко выраженной неформальной группой является конструкторский отдел. Это происходит из-за того, что они работают в отдельном от остальных здании и изолированы от общения с другими работниками. Особенностью этой группы является большая сплочённость, чем в остальных группах и то, что начальник конструкторского отдела является как неформальным, так и формальным лидером.

Организационная культура

Все сотрудники компании характеризуются сплочённостью, высокой степенью доверия и уважения друг к другу. В организации существует ряд ценностей, которые все стараются соблюдать: уважение и высокий уровень обслуживания клиентов, служебная тайна и так далее.

В коллективе свой стиль общения: все друг друга по именам. В одежде все стараются придерживаться делового стиля и ходить в костюмах (кроме рабочих, которые носят униформу – комбинезон). Также в коллективе существует свой язык – сленг и аббревиатуры, понятные только самим работникам. У персонала существует традиция справлять все праздники, включая новый год и дни рождения всем коллективом организации.

В организации есть традиция заботы о покупателе. После того, как какая-либо фирма закупила большую партию мебели, а предприятие доставило её покупателю, менеджер по сбыту звонит и узнаёт у покупателя, нормально ли была доставлена мебель, без дефектов ли она и есть ли у клиента жалобы. Если у покупателя имеются какие-либо претензии, то руководство фирмы в кратчайшие сроки пытается устранить все дефекты или допоставить недостающий материал. Если же претензии покупателя относится не к качеству закупленной продукции, а к обслуживанию и сервису, то обязательно с работниками проводится беседа, а иногда применяются и штрафные санкции. Но это бывает достаточно редко, поскольку предприятие уважает свою клиентуру и старается, чтобы покупатель был доволен и качеством товара и уровнем обслуживания.


Выводы по Главе 2
В данной главе мы предполагаем, рассмотреть следующие вопросы: 2.1 Описание общих характеристик организации; 2.2 Внутренняя седа организации; 2.3 Внешняя среда организации; 2.4 Инфраструктура.

Таким образом, из выше изложенного можно сделать следующие выводы:

1. 
   На сегодняшний день в выпускаемом ассортименте более сотни видов различных сочетаний фасадов и корпусов. Вся продукция выпускается по современным технологиям на высокоточном импортном оборудовании.
   
2. 
   Поскольку организации созданы людьми, то внутренняя среда является результатом управленческих решений, но не все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Например, монотонность конвейерной сборки есть технология
   
3. 
   Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
   
4. 
   По причине того, что организационная структура организации несовершенна, процесс вертикальной коммуникации усложняется слухами, искажениями и низкой скоростью передачи информации. Но благодаря наличию обратной связи, руководство может контролировать правильность информации, принятой получателем и это повышает эффективность обмена информацией.
   

Заключение

Проделывая курсовую работу: изучая и анализируя внешнюю и внутреннюю среды объекта исследования, его инфраструктуру можно сделать некоторые выводы по проделанной работе.

Целью написания данной работы являлась ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы,которую мы считаем достигнутой полностью.

Рассмотрены в исследовании следующие вопросы: Глава 1 Теоретические основы анализа сисетмы управления; 1.1 Внутренняя среда организации; 1.2 Внешняя среда организации; 1.3 Инфраструктура; Глава 2 Анализ системы управления фабрики мебели «Вико»; 2.1 Описание общих характеристик организации; 2.2 Внутренняя среда организации; 2.3 Внешняя среда организации; Инфраструктура организации.

В ходе исследований пришли к выводам:

Как и для любой другой организации, для «Вико» важно добиться успеха. Чтобы добиться его необходимо принятие эффективных управленческих решений направленных на успех, которым соответствуют следующие характеристики: выживание, эффективность, результативность и производительность. Возможность существования, выживания является первейшей задачей организации, поэтому она разрабатывает новые виды продукции и улучшает её качество для своих потребителей. Чтобы быть успешной и выживать в условиях рынка, организация производит качественную продукцию и результатом этого является её успешная реализация и конкурентоспособность на рынке. Имея высокую эффективность, организация обладает высокой производительностью, которая очень важна для того, чтобы организация выжила и была успешной в условиях конкуренции.

Список литературы

1. 
   Белокопытов Ю. Н. ЭКО. – 2003г. - №2
   
2. 
   Боброва Л. Управление персоналом. – 2004г. - №5
   
3. 
   Варьяш И. Ю. Бизнес и банки. – 2003г. - №3
   
4. 
   Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2000;
   
5. 
   Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. Менеджмент в России и за рубежом.-2001 г.-№2
   
6. 
   Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. – Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - №3.
   
7. 
   Лысков А. Р. Менеджмент в России и за рубежом. – 2004г. - №6
   
8. 
   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000;
   
9. 
   Маркетинг. Учебник-практикум. Под ред. Ващекина Н.П. и др. - М.: МГУК, 1999.
   
10. 
    Мате Э., Тиксье Д. Логистика / Пер. с франц. Под ред. Н.В. Куприенко. -СПб.: Нева; М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003.
    
11. 
    Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ, под ред. В.Д.Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993.
    
12. 
    Семь нот менеджмента. Изд. 3-е, доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.
    
13. 
    Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.
    
14. 
    Технологии корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф. Новосельской. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов-н/Д: Изд. центр «МарТ», 2004.
    
15. 
    Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. 2-е изд., перераб и доп. - СПб.: Питер, 2002.
    
16. 
    Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техник / Пер. с англ. В.Н.Егорова. - М.: ФАИР-ПРЕСС,2002.
    
17. 
    Беквит Г. Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг / Пер, с англ. - М.: Алышна Бизнес Букс, 2004.
    
18. 
    Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - 2-е изд. - М.: Маркетинг, 1999.
    
19. 
    Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финпресс, 2003.
    
20. 
    Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 3-е изд. - М.: Финпресс, 2003.
    
21. 
    Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. - М.: ГРАВД-ФАИР, 2002.
    
22. 
    Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ. - М.: Изд. Дом «Вильлямс», 2000.
    
23. 
    Котлер Ф., Триас де Вез Ф. Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей / Пер. с англ, под ред. Т. Р. Тэор. - СПб.: Нева, 2004.
    
24. 
    Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга, 9-е издание. / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
    
25. 
    Лебедев Ю.Г. Логистика: Теория гармонизированных цепей поставок. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 2005.
    
26. 
    Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000.
    
27. 
    Маркетинг: стратегии, коммуникации, сферы использования: монография под ред. Д.Д.Костоглодова. - РГЭУ «РИНХ». - Ростов н/Д., 2004.
    

Приложение 1