Содержание
1. Введение……………………………………….…………………………3

2. Понятие «экономические методы управления», его специфика….….6

3.Экономические методы управления на уровне государства………….9

4. Экономические методы управления на уровне предприятия…...…..13

5.Экономические методы управления на уровне отдельного работника……………………………………………………..…………………..20

6. Заключение………………………………………………….………….28

7. Список литературы……………………………………….……………30
1
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия. Укрупненно можно выделить три фактора оказывающих воздействие на людей на предприятии.

Первый – иерархическая структура предприятия, где основано средство воздействия – это отношение власти-подчинения, доверенное человеку сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – есть равноправные отношения, основанные на купле-продаже продукции и услуг, отношения собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к безумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов управления персоналом выделяют:

• 
  Административный метод;
  
• 
  Экономический метод;
  
• 
  Социально-психологический метод.
  

В данной курсовой работе будет рассмотрен экономический метод.

Цель курсовой работы: определить и обосновать способы экономического воздействия субъекта управления на управляемый объект

( предприятие, отдельного работника )

Задачи:

• 
  раскрыть смысл понятия «экономические методы управления», обосновать их специфику и отличия от административных и социально- психологических методов управления;
  
• 
  рассмотреть экономические методы управления на макроуровне;
  
• 
  проанализировать экономические методы управления на уровне торгового предприятия;
  
• 
  охарактеризовать экономические рычаги воздействия на работников торговой организации.
  

Данная тема актуальна для изучения, так как на современном этапе развития общества нельзя руководствоваться только социально – психологическими и административными методами управления предприятием.
2
Понятие «экономические методы управления», его специфика
Экономические методы управления — способы воздействия на экономические отношения и интересы работников, трудовых коллективов с целью достижения необходимых обществу результатов [1].

К экономическим методам управления относятся хозяйственный расчет, нормативы экономические, цены с системой надбавок и скидок к ним, фонды экономического стимулирования, премии, амортизационные отчисления, кредит, капитальные вложения, штрафы и другие санкции и т. д.

Повышение роли экономических методов управления является важнейшим направлением формирования противозатратного хозяйственного механизма. Умелое использование экономических методов управления побуждает трудовые коллективы и работников изыскивать новые пути ускорения научно-технического прогресса, повышения эффективности производства, рационального использования ресурсов. Экономические методы управления применяются с таким расчетом, чтобы работники и трудовые коллективы, стремясь к удовлетворению собственных интересов, одновременно обеспечивали не только соблюдение, но и приоритет общегосударственных интересов.

Экономические методы управления дают ожидаемый эффект при условии их комплексного, взаимосвязанного применения, когда один метод не противоречит, а усиливает другой. Экономические методы управления должны применяться таким образом, чтобы степень удовлетворения интересов коллектива и каждого работника определялась их вкладом в достижение общих конечных результатов [ 8].

Функции управления реализуются посредством определенных методов, то есть способов их осуществления. Методы бывают организационными, административными, экономическими и социально-психологическими.

С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством их организация проектируется, учреждается, ориентируется во времени и пространстве; ее деятельность нормируется, регламентируется и обеспечивается инструкциями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Эти методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей являются пассивными.

К категории организационных относятся, например, методы формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий и т.п.

В противоположность организационным, административные методы активны, с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создании возможности такого принуждения.

Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими (премии или штрафы). Их принципиальной особенностью является субъективный порядок назначения, отсутствие прямой связи с конкретными позитивными или негативными результатами, полученными исполнителем. Например, часто работнику выдается премия за хорошую работу вообще, и поэтому он мало заинтересован полностью реализовывать свои возможности, ибо размер вознаграждения от этого не увеличивается.

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируется на достижение заданной результативности, а не на ее рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы, административные методы перестали соответствовать реальным потребностям управления [8].

В отличие от административных экономические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается денежными выплатами, которые являются уже не просто заслуженными, а заработанными, например за счет экономии или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленной личной инициативы. Поскольку в данном случае размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник экономически заинтересован в его максимизации.

Однако экономические методы управления также довольно быстро показали свою ограниченность, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, которых в настоящее время большинство, ибо для них деньги — важный, но чаще всего не самый главный стимул работы. И здесь на помощь пришли социально-психологические методы.

Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя, а с другой стороны — на раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в их совершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей трудовой деятельности, а следовательно — к повышению ее эффективности.
3 Экономические методы управления на уровне государства
Государственное регулирование современной экономики осуществляется с помощью системы типовых мер законодательного, исполнительного и контролирующего характера правомочными государственными учреждениями в целях стабилизации и приспособления существующей социально-экономической системы к изменяющимся условиям.

Наиболее яркие изменения в современной экономике отразились, прежде всего, на торговой деятельности. Торговля, выступающая как связующее звено между различными отраслями народного хозяйства, не осталась вне государственного регулирования. Современный механизм регулирования экономической деятельности торговли можно представить как интегрированную систему форм, методов, средств, с помощью которых осуществляется воздействие государства на объекты торговли.

Системность проявляется в том, что регулирование осуществляется по трехуровневой системе управления: на федеральном уровне, на уровне субъектов РФ (областных), на уровне органов местного самоуправления.

Региональная система государственного регулирования торговли взаимодействует с негосударственными структурами по вопросам развития торговой деятельности, также опирается на горизонтальные межведомственные согласования. Субъектом государственного регулирования торговли выступает государство, общественные организации, законодательные органы. Объектом — экономические, организационные и управленческие отношения в сфере торговли на уровне субъектов хозяйствования в виде торговых организаций.

Между субъектом и объектом существует прямая и обратная связь. С помощью прямой связи осуществляется целенаправленное воздействие государства на объект, обратная связь оказывает влияние на экономику страны. Наличие прямой и обратной связи составляет систему механизма регулирования.

Цели государственного регулирования подразделяются на стратегические и тактические. Среди стратегических целей наиболее приоритетными являются: обеспечение экономической и социальной стабильности потребительского рынка товаров, экономической безопасности, конкурентных преимуществ. Тактическими (конкретными) целями являются: становление рыночных отношений в сфере торговли; формирование целостной системы торгового обслуживания для наиболее полного комплексного обслуживания потребностей населения и запросов местного рынка труда; создание нормативно-правовой базы, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие торговли, обеспечение устойчивого экономического роста.

Основная задача государственного регулирования заключается в поддержании стабильности потребительского рынка и обеспечении его социальной направленности, что может быть реализовано с помощью основных принципов: динамичности, системности, стабильности, адаптивности, гибкости, оперативности, ответственности, эффективности.

Наряду с ними, в современных условиях перехода к экономическим методам регулирования и саморегулирования все большее значение приобретает принцип децентрализованного управления предприятиями и организациями. В условиях децентрализованного управления права государственного аппарата ограничены и не дают ему возможности командовать деятельностью предприятий и организаций. Помимо ограничения прав центрального аппарата важным является делегирование планово-управленческих функций субъектам хозяйствования, предоставление им значительного уровня самостоятельности в определении своих действий, принятии хозяйственных решений. Децентрализация управления предполагает помимо делегирования права принятия управленческих решений, видоизменения функциональной структуры управления, также и изменение условий самоорганизации предприятия посредством создания самостоятельных структурных единиц, что связано с преобразованием организационных структур управления, самостоятельно устанавливаемых оперативно-хозяйственных параметров деятельности торговых организаций.

Принципы механизма регулирования торговли необходимо соотносить с теми приоритетами, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь. В качестве социальных приоритетов государственного регулирования торговли можно считать: формирование потребительского рынка; обеспечение устойчивости функционирования предприятий и организаций торговли; создание эффективного механизма реализации Комплексной программы развития инфраструктуры товарных рынков Российской Федерации; изменение стратегии научно-технического, информационного развития; осуществление комплексной системы мер для повышения инвестиционной привлекательности предприятий, формирование благоприятных условий для притока инвестиций путем включения рыночных механизмов регулирования, в частности фондового рынка.

Непосредственно с целями и приоритетами государственного регулирования торговли связаны общие и частные функции регулирования, но они могут быть сформулированы и самостоятельно в силу их многоаспектности. Цели и приоритеты реализуются посредством функций регулирования. В системе государственного регулирования торговли среди общих функций важнейшей следует считать, создание экономико-правовых условий функционирования механизма регулирования. Как известно, рыночная экономика объективно предполагает высокую эффективность управления благодаря компетентному использованию ее законов, принципов, методов.

Осуществляемый в современных условиях страны переход от административно-плановых методов торговой деятельности к экономическим методам применительно к рыночным отношениям повлек резкое увеличение объема законодательных установок, предназначенных для регулирования товарного обращения. Гигантские масштабы торговой деятельности, огромные объемы осуществляемых в стране торговых операций, развитие внешнеторговых связей обязывают учитывать отечественные и зарубежные новые юридические решения, приемы, средства для регулирования торгового оборота.

4
Экономические методы управления на уровне предприятия
Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок.

Под экономическими методами управления понимается исполь­зование в управлении экономических рычагов и инструментов, кото­рые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные усло­вия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и ин­струменты отражают социально-экономическую природу организа­ций и способствуют их развитию в условиях рынка. Среди них важ­нейшее место принадлежит коммерческому расчету. Его суть заклю­чается в соизмерении затрат и результатов хозяйственной деятельно­сти организации и обеспечении прибыльности производства.

Благодаря тому, что коммерческий расчет синтезирует в себе как функции управления, так и экономические рычаги и инструменты, он способствует обеспечению рентабельности производства, опти­мальному использованию капитала, развитию технологии, эффек­тивной кадровой политике. Вырабатывая политику по всем этим во­просам, центральные органы управления используют дифференци­рованный подход к отдельным подразделениям в зависимости от ха­рактера и содержания их деятельности,

При коммерческом расчете используются такие экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению ко­нечной цели коммерческого расчета - получению устойчивой при­были.

Каждый из названных рычагов и инструментов имеет особен­ности использования. Так, цены по структуре и уровню приспосаб­ливаются к требованиям и условиям рынка. В отношении издержек производства наибольшее внимание уделяется снижению затрат путем улучшения технологии материально-технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения производительности труда, эконо­мии живого труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала по производственным подразделениям, по­лучения займов и кредитов на выгодных условиях.

На реализацию принципов коммерческого расчета оказывают вли­яние степень и масштабы экономических связей между предприяти­ями, вид деятельности предприятия, характер выпускаемой продук­ции, т. е. реализация методов коммерческого расчета зависит от кон­кретных условий. В современных условиях коммерческий расчет осу­ществляется, с одной стороны, в условиях централизации управле­ния (первая особенность), а с другой — в условиях самостоятельности предприятий и их подразделений [12].

Коммерческий расчет превращается в метод реализации функций планирования и контроля путем подчинения всей хозяйственной де­ятельности организации задаче выполнения заранее определенных и запланированных показателей. Возмещение всех расходов за счет по­лучаемых доходов и обеспечение устойчивой прибыли организации в целом предусматриваются в результате снижения затрат материаль­ных, финансовых и трудовых ресурсов.

Предоставление оперативной самостоятельности предприятиям, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую особенность коммерческого расчета. В результате возникла такая фор­ма взаимоотношений внутри организации (фирмы), которую опре­деляют как внутрипроизводственный (внутрифирменный) расчет [15].

От степени оперативной самостоятельности зависит финансово-экономическое положение подразделения, В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные опе­ративные решения и выбирает средства достижения поставленной це­ли. За те результаты деятельности подразделения, которые непосред­ственно зависят от принимаемых им решений, руководитель несет ма­териальную и административную ответственность. При этом руково­дитель подразделения действует в рамках единой экономической по­литики организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на конечную продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования, внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и т. д. Руководитель пред­приятия или подразделения отвечает также за эффективное исполь­зование основного капитала, а при необходимости добивается его по­полнения за счет новых ассигнований.

При внутрипроизводственном (внутрифирменном) расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключаются. Отношения между предприятиями и подразделениями складываются на основе ка­лендарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров, срокам поставок и ценам. Предприя­тия и подразделения наделены основными и оборотными средствами. Перед организацией (фирмой) отчитываются по показателям рента­бельности, прибыли и доли на рынке. Для расчетов в бухгалтерии ор­ганизации (фирмы) открывается расчетный счет каждого такого под­разделения [12]. Все расчеты проводятся через центральную бухгалтерию.

Внутрифирменный расчет применяется в организациях, имеющих децентрализованную структуру управления и развитые внутрихозяй­ственные связи между подразделениями. За основу хозяйственных от­ношений между отдельными подразделениями принимаются услов­но-расчетные (трансфертные) цены, по которым ведутся расчеты в границах одной организации (фирмы). Продукт выступает в форме товара лишь по форме, не являясь товаром по существу. Цены уста­навливаются руководством организации в рамках единой ценовой по­литики. Внутрифирменный расчет осуществляется на основе мини­мизации затрат на всех стадиях производства. Устанавливаются так­же платежи и отчисления, которые оказывают влияние на производ­ственную и экономическую деятельность и выполняют роль регуля­торов затрат.

Внутрипроизводственный расчет направлен на достижение цели коммерческого расчета и содержит его элементы. Он отличается от ком­мерческого расчета тем, что осуществляется в рамках собственной ор­ганизации, а коммерческий — между различными собственниками, но это единая система хозяйственного расчета. Имеются различия и в це­нах. При коммерческом расчете в ценах отражаются существующие то­варно-денежные отношения, при внутрифирменном — предполагается установление внутренних цен организации.

Финансовая политика любой фирмы в концентрированном виде отражает влияние многочисленных внутренних и внешних факторов. Она затрагивает все стороны экономической деятельности — произ­водственную, научно-техническую, материально-техническое снаб­жение, сбыт. Единая финансовая политика фирмы разрабатывается высшим руководством. В нее входят определение источников финан­совых ресурсов и их распределение между подразделениями; распре­деление и перераспределение прибыли; финансирование и кредито­вание различных подразделений; определение структуры и характе­ра внутрифирменных финансовых операций и расчетов по ним. Для финансов характерно комплексное использование экономических ин­струментов, хотя в конкретных условиях предпочтение отдается ка­кому-то отдельному инструменту.

Гибкость финансовой политики основана на приспособлении к де­нежному рынку, налоговому законодательству, валютному курсу С помощью финансов регулируются внутрифирменные денежные по­токи и осуществляются многосторонние расчеты централизованным путем. На определение источников финансирования оказывает вли­яние связь организации (фирмы) с банками.

Экономические методы управления предполагают два основных подхода к распределению и перераспределению прибыли: сосредото­чение ее в центральном звене управления фирмой и распределение по подразделениям с определенными правами ее использования, Бо­лее гибким является принцип распределения прибыли по подразде­лениям организации и ее использования для достижения долговре­менных целей.

Через финансы все подразделения обеспечиваются необходимы­ми ресурсами. Их источниками выступают, с одной стороны, центра­лизованные средства организации (фирмы), а с другой - привлечен­ные средства.

Внутренними источниками финансирования являются накопле­ния амортизационных отчислений, нераспределенной прибыли.

Займы и кредиты — это внешние источники финансирования. Они могут быть получены от коммерческих банков, финансовых групп (фондов, агентств и т. п.), международных финансовых организаций, государственных организаций, которые или сами предоставляют сред­ства, или выступают гарантами кредитования [15]. Источниками внеш­него финансирования являются также продажа акций и формирова­ние акционерного капитала.

Ведущим принципом финансирования считается самофинансиро­вание, т. е. использование внутренних источников, которые создают­ся за счет ускоренной амортизации, накопления прибыли на специ­альном счете в результате увеличения доли нераспределенной при­были. На втором месте стоит использование заемных средств от ком­мерческих банков, международных банков, специальных региональ­ных и международных инвестиционных организаций. В странах СНГ крупные организации могут получать специальную финансовую по­мощь (включая безвозмездную), займы по низким процентам.

Крупные организации одновременно используют различные спо­собы финансирования. Финансовые планы предусматривают объе­мы как внутренних, так и заемных средств из смешанных источни­ков. В них заранее определяются структура и характер внутрифир­менного финансирования. С этой целью устанавливается соотноше­ние между собственными и заемными средствами в рамках органи­зации (фирмы) в целом. Как правило, займы на местном рынке ка­питала получает головная организация, а затем распределяет их меж­ду предприятиями и подразделениями. Заранее определяется также характер финансирования - займы или кредиты (его источники и условия).

Головные организации часто предоставляют отсрочку платежей своим предприятиям по товарным поставкам. Это означает, что предприятие или подразделение на определенный срок имеет возможность пользоваться средствами головной организации, что равнозначно пре­доставлению краткосрочного товарного кредита.

На финансовое состояние организаций в целом оказывают влия­ние платежи по внутрифирменным операциям. Головная организация в централизованном порядке регулирует (отсрочка или досрочная вы­плата) платежи — проценты по займам и кредитам, ставки по услугам [15]. Уровень финансового состояния организации зависит также от свое­временности расчетов с родственными компаниями по предоставляе­мым им займам и кредитам, платежам по лицензиям. Все это в целом дает возможность приспосабливаться к рыночным отношениям.
5
Экономические методы управления на уровне отдельного работника
Экономические методы управления персоналом – методы управления персоналом, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников.

Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования. Экономическое стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли. Экономическое стимулирование базируется на следующих основных принципах:

— взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации;

— дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;

— сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации;

— сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников.

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотива­ции трудовой деятельности работников проявляется при оплате труда. Экономические мето­ды основаны на глубоком материальном и духовном интересе работающего к результатам своего труда. В настоящее время ценится не просто выполнение плана, а получение предприятием - всеми работающими полезного и нужного людям кон­кретною конечного результата: хороших продуктов, одежды, зданий, машин. Стимулируется не сам факт труда, а его конечный результат. Смысл нового стимулирования за­ключается в существенном улучшении жизни и труда хорошо работающего человека и кол­лектива: денежное вознаграждение, совершенствование производства, улучшение условий груда; обеспечение себе «выгодного» рабочего места, возможность приобретения хорошего жилья - все это должно быть привязано к результатам труда. Денежный заработок ста­вится в прямую зависимость от конечного результата работы, как от количественного, так и особенно качественного.

Для того чтобы справедливо оценивать работу по количеству и качеству, необходимо иметь рычаги для поощрения таких важнейших факторов хорошего труда, как квалификация работающего, место и характер работы, вклад в общий конечный результат и т.д. Для этого существуют различные виды выплат, составляющие зарплату: оклад или тариф, надбавка, доплата, премия.

Оклад или тарифная ставка (тариф) - размер оплаты труда работника в единицу времени (месяц, день, час), зависящий от занимаемой должности, квалификации, стажа и особенностей отрасли. Оклад - основная часть заработной платы, ее гарантированный ми­нимум.

Надбавка - вид выплат, привязанный к конкретной выполняемой работе, к ее качест­ву. Например, надбавки за особую важность работы, за особую квалификацию (за знание иностранного языка, за ученую степень и т.д.).

Доплата - вид выплат, связанный с метом работы. Например, доплаты за вредность работы на данном рабочем месте, за удаленность места работы (допустим. Крайний Север), за работу на высоте, под землей, водой и т.д.

Премия - особый вид выплат, зависящий от конечного результата труда коллектива, выраженными важнейшими экономическими показателями: объемом произведенной про­дукции, объемом товарооборота, и т.д. Он может быть получен за счет прибыли или дохода.

Искусство управления заключается в том, чтобы сформировать заработную плату из всех видов выплат таким образом, чтобы конечная цель предприятия была достигнута при наибольшей заинтересованности в ней всех работающих.

По материалам статьи «Мотивация торгового персонала в условиях розничной торговли» из журнала «Управление персоналом» приводится пример стимулирования сотрудников в компании «ELOPAK» и «ТОП-КНИГА».

Директор по персоналу компании «ELOPAK» Ольга Ярошенко, рассказывает о методах стимулирования в своей компании: « Наша фирма по происхожде­нию является норвежской. Скан­динавские корни, скандинавский стиль отношения к персоналу. Первое, в чем мы должны быть уверены, — это то, что каждому сотруднику в нашей компании комфортно, приятно с нами со­трудничать, работа не вызывает никакого дискомфорта, ни физи­ческого, ни эмоционального, ни психологического. Отношение к сотрудникам немаловажно, даже их личные просьбы всегда выслу­шиваются, и мы стараемся макси­мально реагировать на них. В этом состоит первая особен­ность. Тем самым мы формиру­ем приверженность сотрудни­ков к компании, к коллективу, к нашему общему делу. В первые дни моей работы меня удивил тот факт, что в компании отри­цательная текучка: то есть ухо­дит меньший процент людей по сравнению с вновь прибывши­ми. И уходит по очень серьез­ным жизненным обстоятель­ствам, но ни в коем случае не по причине неудовлетворенности условиями труда и работой.

Прием на работу осуществля­ется очень тщательно. Кандидат проходит разные испытания. Вна­чале интервью в кадровом агент­стве, потом мое интервью, далее следует тестирование, которое дает нам ответы на вопросы о мо­тивации кандидата, раскладывает структуру его интеллекта, выявля­ет сильные стороны кандидата — какие его способности могут быть максимально эффективно реали­зованы в работе, а также дает представление о его личностных качествах. То есть мы не берем во внимание какие-то моменты, не относящиеся к работе, но к тому, что влияет на отношения людей в коллективе, относимся очень серьезно, ведь мы рассчитываем на долгосрочное сотрудничество. Мы хотим, чтобы пришедший к нам человек не был разочарован через какое-то время, чтобы он максимально эффективно рабо­тал на предложенной ему должно­сти, получал от этого моральное удовлетворение и чтобы компа­ния тоже получала свою при­быль от работы данного сотруд­ника.

Так как наша отрасль очень уз­кая и у нас узкий рынок труда в этой отрасли, то мы, конечно, принимаем людей без опыта ра­боты в данной отрасли, без зна­ния специфики ранка и продукта. Очень маленький шанс найти че­ловека, подготовленного во всех отношениях, это практически не­реально, поэтому стараемся под­бирать людей из схожих инду­стрии.

Мы обучаем новых сотрудни­ков особенностям нашей отрасли особенностям нашего продукта! Продукт у нас сложный. Это тех­нология, связанная с пищевым производством. Компания зани­мается упаковкой жидких пище­вых продуктов молочной группы, соков, а также вин. Наша упаковка картонная, ни в коем случае не пластик, не стекло, не металл, а только картон.

Продать разливочную маши­ну — это очень серьезная прода­жа, долгая, требующая серьезной предварительной работы с клиен­том, подготовки к коммерческим переговорам с финансовой со­ставляющей, потому что это могут быть лизинговые контракты, кон­тракты различной степени слож­ности. И вновь пришедший чело­век не в состоянии это сделать. Проходит как минимум год, преж­де чем человек начнет приносить контракты.

У нас разработана система мотивации персонала в том виде, в котором она сейчас существует, и функционирует достаточно успешно. Если мы говорим о мо­тивации отдела продаж и о мате­риальной мотивации, то это бо­нусная схема, построенная на ре­зультатах. У нас два ключевых продукта: различное оборудова­ние и упаковка — как расходный материал. Поэтому и бонус рас­считывается отдельно по обору­дованию, отдельно по упаковке. Схема сложная, схема, которую нельзя объяснить в двух словах, она отражает результат каждого отдельного менеджера по прода­жам, его текущую работу с клиен­том по поддержанию и развитию клиента, а также расставляет определенные приоритеты. То есть то, что компания хотела бы сделать в текущем периоде, что держать в фокусе, куда приложить основные усилия. Путем системы мотивации такие акценты в систе­ме КРI мы можем расставить [12]. Если в прошлом периоде мы захо­тели сделать акцент на упаковке с крышкой, то финансовые резуль­таты связывали в том числе с про­дажами упаковки с крышкой. В этом периоде мы бы хотели сде­лать акцент на продаже упаковки с улучшенным качеством печати и в текущем году эту схему несколько изменили. То есть логика остается та же, но акценты мы можем рас­ставить в зависимости оттого, что нам сейчас стратегически нужно. Нематериальные мотивации также присутствуют. Хочется прежде всего сказать об обуче­нии и развитии. Компания вкла­дывает в это колоссальные сред­ства и силы. Сейчас у нас зара­ботала система тренингов, кото­рые представляют собой опреде­ленную концепцию: накапливая знания и применяя их на практи­ке, внедряя в повседневную жизнь, — это то, что мы хотим по­лучить от обучения. Обучение встречается всеми сотрудниками обычно на ура. Все понимают важность такого обучения и берут какое-то рациональное зерно, пусть даже они не будут исполь­зовать предложенные технологии продаж завтра, но, по крайней мере, они к ним могут прибегнуть в том случае, когда это станет необходимо. Я считаю, что одним из ключевых элементов немате­риального стимулирования явля­ется обучение. Плюс, безуслов­но, корпоративная культура, кор­поративный дух. Праздник 8 Мар­та, например, у нас проходил в очень дружественном ключе. У нас нет строгой иерархии дол­жностей, мы общаемся на равных несмотря на должности и отмеча­ем наши события. Мы не забыва­ем сказать спасибо за рекорды в продажах. Если мы статистиче­ски видим и финансовый дирек­тор сообщает о том, что в каком-то месяце побит рекорд продаж, то обязательно отмечаем все вместе это событие. У нас прохо­дят интересные тимбилдинги, как правило, два раза в год: зимой и в середине лета мы выезжаем на какие-то интересные события. У нас была регата на яхтах, у нас был керлинг. В прошлые годы бы­ли туристические поездки, т. е. мы стараемся не скучать, об­щаться. И это приводит к какому-то духу сплоченности и привер­женности, это действительно то, что свойственно коллективу, и не хочется это утратить, а хочется вкладывать все больше и больше души. Без комфортных условий труда также нельзя обойтись, потому что чувство безопасности, ощу­щение того, что компания отвеча­ет требованию стабильности в на­ше нестабильное время, это тоже важно. Мы страхуем — у нас есть медицинское добровольное стра­хование, страхование от несчаст­ного случая; у нас есть дополни­тельный отпуск для ряда должно­стей, потому что работа напря­женная и часто бывает ненорми­рованный рабочий день. Мы это знаем, и мы на это реагируем, чтобы все было честно, т. к. в условиях рынка не всегда удается закончить свою работу точно по расписанию, люди вынуждены за­держиваться. Мы благодарны им за вклад а общее дело — прямо в контракте прописываем допол­нительный отпуск за это.

Что касается влияния мотива­ции на количество продаж, то можем сказать, что у компании уверенный рост продаж и в эпоху кризиса компания не потеряла своих объемов. Мы, может быть, не достигли того роста, которого хотели достичь, когда не знали о том, что будет кризис, но не поте­ряли прежних объемов, несмотря на то что происходили сложные экономические процессы, де­вальвация. Это была непростая ситуация, но, приложив максимум усилий, отдел продаж не подвел. И действительно, компания оста­лась в стабильно хорошем поло­жении на рынке ».

Директор по персоналу ООО «ТОП-КНИГА» Валентина Белобородова рассказывает о своей системе стимулирования работников: «ТОП-КНИГА» управляет самой большой в России сетью рознич­ных книжных магазинов разных форматов. Поэтому необходи­мость поддержания сетевых стан­дартов определяет особенности работы с персоналом. Достаточ­но трудоемкая работа — опреде­лить и утвердить стандарты рабо­ты продавцов, заведующих, спе­циалистов и менеджеров; но го­раздо важнее и сложнее внедрить и поддерживать стандарты рабо­ты сети при таких масштабах дея­тельности. Здесь ключевую роль играет непосредственная работа руководителей торговых объек­тов и сетей, знание и понимание руководителями работы с персо­налом, всех ее блоков, начиная с привлечения кандидатов и закан­чивая высвобождением персона­ла.

В нашей компании большое внимание уделяется подбору и адаптации сотрудников, это не уникальная особенность, это спе­цифика работы ретейла [12]. Взять подходящего человека и научить его простым и понятным стандар­там работы с товаром, покупателем, порядку взаимодействия с коллегами — это основа успеш­ной работы магазина. Мы предла­гаем работу молодым людям, стремящимся к развитию, жела­ющим получить опыт работы и знания. Менеджеры по персоналу совместно с директорами диви­зионов и торговых сетей работа­ют над созданием кадрового ре­зерва и продвижением перспек­тивных продавцов на позиции операторов по работе с ассорти­ментом, старших продавцов и завмагов.

Мы применяем в компании си­стему мотивации персонала на достижение установленных КРI для подразделений [12]. В 2009-м, кризисном для нас году, система мотивации персонала претерпела серьезные изменения, необходи­мо было решить задачу удержа­ния падающего товарооборота и дополнительно заинтересовать сотрудников на рост продаж (т. е. управлять мотивацией торгового персонала в ситуации, когда спланировать доход было крайне сложно). В настоящее время мы возвращаем КРI (выполнение плана по доходу, плана по сред­нему чеку, за сохранность това­ра), т. к. если ситуация в книго­торговле еще остается сложной и сейчас, то уже вполне управля­емой. Вернутся к нам и конкурсы «Лучший продавец сети» и «Луч­ший сотрудник филиала», которые помогают развитию корпора­тивного духа и дают возможность компании выразить признатель­ность сотрудникам за их эффек­тивный труд.

Чтобы говорить о том, ком­фортно ли работать в нашей ком­пании, нужно проанализировать в перовую очередь причины теку­чести персонала. Что людей не устраивает? Основной причиной текучести торгового персонала компании в докризисное время была низкая заработная плата. Этот фактор трудно было компен­сировать какими-то другими воз­можностями и поддержкой, т. к. он является базовым для людей. Изменение системы мотивации позволило компании поменять соотношение постоянной и пере­менной части выплат, а людям дало возможность зарабатывать премии и повышать свой доход до рыночного и даже выше. Ситуа­ция с текучестью стабилизирова­лась ».
6 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

В системе методов управления персоналом выделяют: административные методы; экономические методы; социально-психологические методы. Социально-психологические методы можно разделить на социологические и психологические методы. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др.

На любом предприятии должна существовать система стимулов, соответствующих мотивам работников и направляющая их деятельность в общее русло. Для этого надо знать, как взаимодействуют мотивы и стимулы. В курсовой работе было рассмотрено компании: «ELOPAK» и « ТОП-КНИГА ». Охарактеризовав основные стимулы и мотивы труда можно сделать вывод, что в компаниях широко используются как материальные методы стимулирования, так и нематериальные. На фирмах применена гибкая система премирования, учитывающая личный вклад в результаты деятельности, стаж работы, дополнительную и внеплановую работу.

В компаниях многое делается по улучшению мотивации труда работников – усилению их заинтересованности в улучшении конечных результатов деятельности фирмы.

7 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. 
   Абчук В.А. Азбука менеджмента. – СПб.: СОЮЗ, 1998. – 253 с.
   
2. 
   Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002. – 138 с.
   
3. 
   Вдовин А.И., Савельев Ю.А. Мудрые мысли об управлении. – СПб., 2000. – 44 с.
   
4. 
   Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. перераб. и доп.- М.: ИНФРА – М, 2003. – 283.
   
5. 
   Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит – 2000», 2001. – 185 с.
   
6. 
   Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. – 504 с.
   
7. 
   Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998. – 208 с.
   
8. 
   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 1999. – 165 с.
   
9. 
   Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995. – 569 с.
   
10. 
    Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2.: «Издательство МИУ» Минск 2005. – 624 с.
    
11. 
    Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - Н.Новгород, 1997. – 279 с.
    
12. 
    Камоева Т. А. Мотивация торгового персонала в условиях развития розничной торговли/Т. А. Комоева// Управление персоналом. – 2010. №7.– С.24-30.
    
13. 
    Кокорев М.Ф. Мотивация в организациях. http//www.pstu.ru/
    

books/kokorev/main.html

14. 
    Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П. В. Шеметова. – М.; Новосибирск, 2001. – 185 с.
    
15. 
    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоура Ф. Основы менеджмента: –М.: 2000. – 122 с.
    

16. 
    Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – М.: ОАО
    

«Издательство «Экономика», 2004. – 285 с.

17. 
    Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента: - М.: 2001. – 107 с.
    
18. 
    Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1997. – 296 с.
    

19. Экономика предприятия: Учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К.

Баженов, О.А. Габриэлян и др., Рук. авт. кол. А.И. Гребнев. – М.: РУП «Издательство «Экономика». 2002. – 238 с.

20.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высш. Шк., 1999. – 354 с.