Розділ 4

ПСИХОЛОГІЯ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ
4.1. Організаційні особливості структури

трудового колективу
Трудовий колектив є особливою соціальною групою людей, для якої характерні наступні чинники: загальна мета, спільна праця, наявність органів самоврядування. Створення формальних груп забезпечує усталене функціонування всієї організаційної структури підприємства. Але в процесах ділової взаємодії люди стикаються не тільки як професіонали та виконавці тієї чи іншої функції, але і як цілісні особистості з усіма своїми індивідуальними характеристиками та особливостями. В результаті цього природним шляхом між співробітниками починають встановлюватися міжособистісні відносини, які виходять за межі, не збігаються з регламентаціями і посадами. Встановлення неформальних відносин призводить до стихійного виникнення малих психологічних груп.

Формальні групи в організації утворюються штучно. Це означає, що людей об’єднують за зовнішніми, професійно-кваліфікаційними характеристиками, за принципом функціонально-цільового призначення. У сучасних концепціях управління розглядаються різні способи структурування виробничих груп, особлива увага приділяється створенню такої організаційно-управлінської структури, яка дозволяла б поєднати однозначність програм і планів діяльності підрозділів (підприємства загалом) з максимальною ініціативністю співробітників.

Тривалий час найбільш поширеною була ієрархічно-функціональна структура груп. Вона передбачає диференціацію посад за вертикаллю, всередині підрозділів, та горизонталлю, відповідно до довгострокових завдань. Сьогодні найбільш ефективною серед різних соціальних груп, що існують в організаціях, є робота команди, що створюється для розв’язання конкретних завдань. До неї залучаються співробітники незалежно від їх формальної приналежності до того чи іншого підрозділу всередині підприємства.

Сьогодні кампанії намагаються встановити ефективну систему ідентифікації кампанії та працівника, існує всезагальна турбота про спільну справу, забезпечувати комунікативні зв’язки, стабільність та гарантовану зайнятість. Це своєрідна «парасолька, в тіні якої люди відчувають себе більш здатними долати стреси, жити вільно та щасливо. Так, у японській управлінській культурі переважає так званий клановий тип неформальної організації трудового колективу. Працівник не втрачає самоідентифікації, а максимально включений у виробничу організацію, при цьому керівництво турбується про його приватне життя, тут високий рівень інтеграції особистості у кампанію, існує система пожиттєвого найму на роботу.

Однак механічне перенесення японського досвіду на вітчизняний ґрунт, не дасть очікуваних результатів. Українські теоретики мають шукати відповідь на питання про те, яка філософія менеджменту і який набір управлінських процесів могли б у достатній мірі відповідати внутрішнім національним соціальним нормам та очікуванням.

Психологічним механізмом об’єднання людей у неформальні групи є наявність симпатій та антипатій, які виникають у процесах ділового спілкування. Очевидно, що різні люди викликають більшу чи меншу симпатію з боку інших. Цей чинник визначає емоційно-психологічну структуру неформальної групи. Психологічним центром є «зірки» - люди, які користуються найбільшою популярністю та симпатіями в групі. Другий структурний рівень утворюють члени групи, які зорієнтовані на «зірок», але не на стільки популярні. Третій рівень утворюють члени групи, які самі популярністю не користуються, але у своїх вчинках зорієнтовані на думку та поведінку людей, що займають більш високе становище. І, нарешті, четвертий рівень займають люди, стосовно яких члени групи виражають неприязнь та антипатію, але які самі хочуть бути «прийнятими» в цю групу.

Менеджер мусить мати уявлення про неформальну структуру свого колективу, вміти використовувати методику вимірювання неформальної структури групи, так звану соціометричну процедуру.

Соціометричні методики вивчення малих груп передбачають проведення соціометричного тестування, що враховує найбільшу кількість стихійних виборів, що виражають щирі почуття та міжособистісні уподобання членів колективу. Такий підхід дозволяє описувати міру близькості-роз’єднаності людей у групі. Це дозволяє після обробки результатів знайти оптимальне розміщення трудових ресурсів у колективі, а також досягти максимально можливого у даній ситуації задоволення від як можна більшого числа взаємних виборів.

Отримане таким чином розміщення з’єднує і групові інтереси, і приватні, інтимні, створюється група з оптимальною структурою. Врахування особливостей неформальної структури групи дає можливість підвищення продуктивності праці, ефективного розв’язання творчих завдань на виробництві, сприяє поліпшенню загального психологічного клімату в організаціях, підвищенню якості управлінських рішень, працездатності співробітників.
Соціометрична анкета

Шановний працівник! Пропонуємо прийняти участь у вивченні особливостей взаємостосунків у Вашому колективі.

У анкеті, відповідаючи на запропоновані питання, позначте знаком «+» прізвища тих працівників, яких Ви вибираєте або ні. Ваші відповіді не будуть відомі іншим членам колективу.

П.І.Б_____________________________дата_____________________

№ п/п	П.І.Б	З ким би Ви хотіли виконувати відповідальне завдання начальника?		З ким би Ви хотіли проводити вільний від бороти час?
		так	ні	так	ні
1
2
3
4
5
6
7
8

У графу «П.І.Б.» заносять весь список колективу

(у нашому прикладі – 8)
Соціоматриця

Хто вибирає	Кого вибирають			Всього віддано виборів
	А	Б	В	Всього«+»	Всього«-»	Всього виборів
А	0	+	0	1	0	1
Б	+	0	-	1	1	2
В	+	0	0	1	0	1
Всього «+»	2	1	1	3
Всього «-»	0	0	1		1
Всього виборів	2	1	1			4

Знаки у прикладі – довільні для більшої наочності. Напівжирним шрифтом виділені зведені результати соціометричного дослідження. Приклад заповнення: А вибирає Б та ігнорує В по заданому критерію; Б вибирає А (взаємний вибір) і відчужує В; В вибирає А та ігнорує Б.
Всередині організованої, формальної групи можуть складатися кілька неформальних груп і, важливим є те, що місце особи в структурі групи (її неформальний статус) коливається залежно від параметру виміру. Так, наприклад, «душа кампанії» може мати низький соціометричний статус у ділових стосунках.

У процесі ділового спілкування у людей природним чином складається загальне уявлення про норми та принципи поведінки та діяльності, про організацію загалом, окремих керівників тощо. Причому ці уявлення можуть не збігатися з декларованими керівництвом організації, а також бути загалом позитивними чи негативними стосовно організації. Залежно від цього неформальні групи можуть або сприяти ефективності діяльності підприємства, або перешкоджати їй.

Серед неформальних груп суттєвий вплив на суспільну думку має референтна (еталонна). Індивід „черпає” у референтної групи норми, цінності й установки своєї поведінки. Важливим є те, що референтна група має характеризуватися для людини суспільно-значущими цілями та ідеалами.
4.2. Соціально-психологічний клімат в

організації
Ефективність роботи трудового колективу залежить від соціально-психологічного клімату в організації – сукупності взаємопов’язаних, сталих соціально-психологічних особливостей групи, організації (домінуючі характеристики у ставленні до цілей та мотивів спільної діяльності, у стосунках між людьми, у моральних та інтелектуальних установках, а також переважаючому настрої).

Найчастіше виділяють такі складові соціально-психологічного клімату: стосунки між працівниками по вертикалі (стиль керівництва, ступінь участі в прийнятті рішень і т. ін.); взаємини між працівниками по горизонталі (згуртованість колективу, характер міжособистісних стосунків та ін.); ставлення до праці.

Соціальні психологи (К.де Вріє та Д. Міллер) визначили морально-психологічний клімат в колективах різних організацій, а також особливості їх поведінки, термінами, що використовуються у психіатрії:

• 
  драматична (демонстративна) організація — певною мірою «показушна» поведінка, демонстрація бурхливої діяльності, турбота про враження, яке про них складається. Зазвичай такі організації знаходяться на стадії активного зростання, що пов`язується з «експансією» на ринку. Стиль керівництва – кооперативний;
  
• 
  депресивна організація — консервативна, бюрократизована, «зарегульована», що намагається зберегти на ринку «статус-кво»; за своєю суттю, бюрократична організація. Така організація здатна вижити лише в умовах стабільності на ринку, слабкої конкуренції. Стиль управління, що переважає, — авторитарно-бюрократичний;
  
• 
  шизоїдна організація — низька зовнішня активність, переважає внутрішнє життя («розщеплення розуму»); вплив вищого керівництва не відчувається, цілі та стратегія розвитку незрозумілі, середня ланка управління орієнтована на власний добробут. Кар`єру роблять опортуністи, „улюбленці керівництва”. Стиль управління — потурання;
  
• 
  параноїдальна організація — відчуває постійний страх перед контролем, намагається «підстрахуватися» на всі випадки життя. Стратегія орієнтується на захист існуючого становища. Велика увага приділяється обґрунтуванням, регламентам, інструкціям та їх утвердженню «у верхах». Бюрократичний стиль управління;
  
• 
  примусова організація — характеризується також прагненням до уникнення помилок, чітким дотриманням ієрархії, інертністю, зайвою увагою до дрібниць. Стиль управління - патріархальний.
  

Оптимального стану соціально-психологічного клімату в трудовому колективі можна досягти за умови комплектації первинних колективів з урахуванням чинника психологічної сумісності (психосоціальні чинники, що враховуються при формуванні колективу: вік, стать, характер, темперамент, здібності) та за рахунок застосування соціально-психологічних методів, що сприяють виробленню у членів колективу навичок ефективного взаєморозуміння; організації безперервної професійної перепідготовки, чіткого розподілу ролей.

Найважливішими ознаками позитивного соціально-психологічного клімату у трудовому колективі є наступні:

• 
  довіра і висока вимогливість членів групи один до одного;
  
• 
  доброзичлива і ділова критика;
  
• 
  плюралізм думок при обговоренні питань, що стосуються всього колективу;
  
• 
  достатня поінформованість членів колективу про його завдання і стан справ при його виконанні;
  
• 
  задоволеність приналежністю до колективу;
  
• 
  відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання за ними права приймати значущі для групи рішення;
  
• 
  високий ступінь емоційного включення і взаємодопомоги в ситуаціях, які викликають стан фрустрації у будь-якого з членів колективу тощо.
  

Якщо соціально-психологічний клімат відображає сталі риси соціально-психологічних явищ у колективі, то соціально-психологічна атмосфера – ситуативні, що змінюються. Умови соціальної взаємозалежності учасників трудового процесу, а також проблеми добору кадрів і комплектування сумісних виробничих груп, здатних ефективно вирішувати покладені на них завдання, набувають сьогодні особливого значення.

Психологічна сумісність – взаємне сприйняття партнерів при спілкуванні та спільній діяльності, що ґрунтується на оптимальній подібності чи взаємодоповнюваності ціннісних орієнтирів, соціальних установок, мотивів, потреб, характерів, темпераментів, темпу й ритму психофізіологічних реакцій та інших значимих для міжособистісної взаємодії індивідуально-психологічних характеристик.

Особистість може займати конформістську позицію в групі – уникати самостійних рішень, пасивно сприймати готові групові стандарти поведінки. Конформізм може виконувати у міжособистісних відносинах як позитивну, так і негативну функцію. Позитивна функція полягає у тому, що конформізм здатен врівноважити індивіда з оточуючим його соціальним середовищем (може сприяти виправленню помилкової дії і поведінки, якщо більш правильними виявляються поведінка і дії більшості).

Для психологічної оцінки сумісності учасників групового процесу використовують критерій задоволення партнерів результатом і, головне, - процесом взаємодії, коли кожен із них опинився на висоті вимог іншого і не потрібно витрачати спеціальні зусилля на встановлення взаєморозуміння.

Характер соціально-психологічного клімату залежить також від рівня групового розвитку. Тому одним з найважливіших напрямів соціально-психологічного аналізу колективу є вимірювання групової згуртованості.


6.3. Груповий потенціал: пошук синергії
Сучасні концепції управління звертаються до розробки спеціальних прийомів та методів, спрямованих на розвиток групового потенціалу.

Від групового потенціалу та міри його використання залежить ефективність роботи трудового колективу у цілому. Серед елементів групового потенціалу виділяються:

• 
  Кваліфікаційний (професійні знання, уміння, навички, що обумовлюють професійну компетентність; група може інтегрувати різнобічні знання, уміння, навички у новий більш потужний потенціал);
  
• 
  Психофізіологічний (рівень працездатності);
  
• 
  Творчий (інтелектуальні, пізнавальні здібності);
  
• 
  Комунікативний (здібності до взаємодії з іншими в інтересах спільної мети);
  
• 
  Моральний;
  
• 
  Здатність до розвитку (через розвиток співробітників та елементів групового потенціалу можна вирішувати більш складні завдання.
  

Груповий потенціал може виявлятися не лише через суму потенціалів членів групи, а їх помноженні. Лозунг сучасного менеджменту: «Ми маємо об’єднуватися, щоб зробити те, що без такого об`єднання зробити неможливо». Високий рівень співробітництва, позитивні міжособистісні стосунки допомагають звести до мінімуму конфлікти та отримати ефект синергії (synergy – від гр. „працювати разом”, співробітництво). Синергія виникає у результаті такої спільної діяльності, яка дає колективні результати, що перевищують очікувані у результати дій окремих елементів (2+2=5).

Щоб отримати синергію у міжособистісному спілкуванні необхідно вміти класифікувати види міжособистісних стосунків (трансакцій), чи то зорових, слухових або кінестетичних.

«Менеджер призначається для того, щоб перетворювати неорганізований натовп у ефективно працюючу групу» - П.Друкер, теоретик менеджменту.

Задіяти груповий потенціал можна за рахунок: налагодження співробітництва у колективі, використання методик взаємозбагачення ідеями, встановлення атмосфери взаємодопомоги та взаємопідтримки.

Робота в команді завжди буває творчою та продуктивною. Вона об’єднує зусилля усіх членів в особливу цілісність. Команди існують тому, що їх потенціал є вищим за індивідуальні зусилля. Якщо у групі люди діють незалежно один від одного, виходячи з власних бажань та потреб, то члени команди діють спільно з метою досягнення результатів, у яких зацікавлений кожен із них. До того ж результати роботи команди чітко вимірюються (наприклад, завершення проекту), а результати роботи групи – більш невизначені та узагальнені (наприклад, «вплив», «повноваження»).

Керівництво командами здійснюється менш формально, ніж робочою групою. Групи виконують чіткі функціональні обов’язки, їх лідер - керівник, офіційно призначена особа. Засідання груп проходять офіційно, часто доручення делегуються особам, які не беруть у них участі. Роль керівника ж у команді переходить від одного члена команди до іншого у залежності від етапу роботи та наявності самих членів команди. Їх засідання, як правило, проходять у вигляді вільних дискусій, спрямованих на вирішення конкретних проблем.
КОМАНДНЕ МИСЛЕННЯ припускає підтримку різноманіття поглядів, визнання унікальності членів групи й обговорення колективних сумнівів. Ці конструктивні схеми ведуть до більш ефективного процесу прийняття рішень. Подібний процес може бути дуже важливий для багатьох організацій, оскільки саме таким може бути один зі способів збереження індивідуальності при роботі на загальне благо всієї організації.
ГРУПОВЕ МИСЛЕННЯ – колективна схема мислення, що перешкоджає ефективності групових рішень. «Групомислення» характеризується безпосереднім тиском, самоцензурою, ілюзіями невразливості, колективною раціональністю і загальними стереотипами. Саме ці процеси можуть бути основою соціального лідерства і причиною загальної апатії у ставленні до роботи і продуктивності. Однак подібні деструктивні патерни можна перетворювати в конструктивні схеми чи в «командне мислення».

Партисіпативне поліпшення управлінських процесів

Перетворення процесів здійснюються активними учасниками, які мають до них відношення. Вони привносять свої ідеї, створюють загальне уявлення про ситуацію й еволюційні зміни. Новий задум будь-якого процесу створюється спочатку «в головах», перш ніж його впишуть у правила і процедури.

Залучення людей вимагає атмосфери довіри і вимагає: особистого внеску, колективного мислення, широкого інформування, що стосується опису існуючої ситуації і проведення бажаних змін. Активні учасники процесу пропонують значні перетворення і нововведення. Учасники створюють собі колективне уявлення про процес, його складові, слабкі характеристики, перетворення, які необхідно здійснити. В результаті партисіпативна методика формує новий колективний погляд на робочу ситуацію.
Разом з тим, робота в команді може бути зовсім не простою. Бути членом команди – означає, в певній мірі, пожертвувати власною індивідуальністю і стати частиною єдиного цілого. Крім того, робота в команді може вимагати від особистості неупередженої самооцінки своєї діяльності. Командам, незважаючи на їх потенціал, не завжди вдається досягти мети. Серед причин, що заважають виділяють наступні: використання команди не за призначенням, неефективне керівництво, коли творчі здібності та ініціатива окремих членів команди ігноруються. Команда може втратити відчуття реальності, створити власну систему цінностей, що не співпадає або не співвідноситься з цінностями реального світу. І все ж таки команда – найбільш ефективний механізм, що дозволяє розкрити інтелектуальні, творчі можливості людини.

Таким чином, через розвиток співробітників та елементів групового потенціалу колектив здатен вирішувати все більш складні завдання. Разом з тим, низький рівень використання потенціалу працівників, відсутність можливості їх розвитку негативно впливає на конкурентоспроможність і життєздатність організації.

Роль керівника у становленні колективу визначається наступними завданнями:

1. 
   Здійснювати якісний підбір персоналу.
   
2. 
   Формувати здоровий морально-психологічний клімат в колективі.
   
3. 
   Будувати ефективні міжособистісні стосунки з персоналом.
   
4. 
   Виховувати лідерів на всіх рівнях управління. Виявляти потенційних лідерів.
   
5. 
   Вміти розрізняти неформальну структуру трудового колективу.
   
6. 
   Проводити колективні заходи для демонстрації нових можливостей вирішення проблем, що відкриваються у спільній роботі.
   
7. 
   Використовувати груповий потенціал (кваліфікаційний, психо-фізіологічний, творчий, моральний).
   

4.4. Психологія управління конфліктами
Конфлікти значною мірою визначають ефективність управлінського процесу (успішність здійснення членами організації спільної діяльності, своєчасність виконання поставлених завдань, адекватність стилю спілкування, напрям розвитку організації тощо). Відомо, що 80% інформації про підлеглих керівники отримують у вигляді скарг або під час конфліктів. Саме у результаті конфліктів виявляються слабкі ланки та невирішені питання в управлінні організаціями, формуванні структурних підрозділів тощо. Більш чіткими виявляються проблеми, пов’язані з рівнем кваліфікації окремих фахівців, працездатності співробітників та цілих робочих груп. Крім того, конфлікт здатен «зняти» напружену атмосферу. Бурхливе, емоційне з`ясовування стосунків іноді є корисним, за умови розумної поведінки учасників. Конфлікти підтримують соціальну активність людей, слугують «ліками від застою», стимулом для новацій, і, нарешті, розвивають особистість.

Конфлікт може мати як негативні, так і позитивні наслідки. Позитивні можливі за умови непорушення меж культурної полеміки (етичних та юридичних норм поведінки). В інших випадках слід очікувати руйнівного фіналу (втрачаються час, ресурси), що в цілому гальмує та ускладнює основну діяльність організації. Усі конфлікти, незважаючи на різний прояв, різну кількість суб’єктів, різний рівень розвитку та різні результати (продуктивні й непродуктивні) мають одну, загальну для всіх видів, внутрішню, психологічну основу.

Одна з особливостей конфліктної ситуації – проблема „розуміння-нерозуміння”, індивідуально-психологічний характер тлумачення її змісту, її суб’єктів, об’єкту. Суб’єкт або сприймає усвідомлені суперечності як закономірності і прагне адаптуватися певним чином до них, знаходячи шляхи поступового їх знання, або не сприймає, не визнає необхідність цих суперечок, які вносять дискомфорт у психологічну структуру, їх необов’язковість, різко реагує на них не лише емоційно, а й через конкретну поведінкову реакцію. Професійно підготовлений менеджер здатен «підніматися» над конфліктами й успішно управляти ними.

Існують кілька класифікацій конфліктів в організаціях. Насамперед, управлінські конфлікти можуть бути класифіковані на основі аналізу його учасників:

а) внутрішньоособистісні (інтраперсональні) – конфлікти, що у процесі управління виникають на рівні однієї особистості (наприклад, на рівні керівника підприємства або його конкретного працівника);

б) міжособистісні (інтерперсональні) – конфлікти, що у процесі управління виникають між двома працівниками;

в) внутрішньогрупові (інтрагрупові) конфлікти, які в процесі управління виникають усередині групи, зокрема, між конкретною особою і групою;

г) міжгрупові (інтергрупові) конфлікти, що у процесі управління виникають між соціальними групами, причому як усередині самої організації, так і при взаємодії з оточуючим середовищем.

Внутрішньоособистісний конфлікт пов'язаний із філософсько-психологічною проблемою гармонійного поєднання потреб та моральних вимог, відмовою від певних характеристик свого «Я», між реальним та Я-образом, між духом та тілом, між жіночою та чоловічою сутністю, між різними компонентами духовної структури людини. Депресивний стан психотерапевти лікують шляхом переваг раціональних поглядів над ірраціональними переконаннями.

Найбільш розповсюдженими є міжособистісні конфлікти, зіткнення та боротьба за власні інтереси окремої людини. В ролі учасників конфлікту постають дві особи, кожна з яких є суб’єктом, носієм певних цінностей, інтересів, думок. Найчастіше такі конфлікти відрізняється емоційною запальністю та напруженістю, виникають на ґрунті особистих симпатій-антипатій, але в організації стосунки між людьми тісно переплетені з діловими, кар’єрними та іншими інтересами. Інколи особиста антипатія неправомірно переноситься на розв’язання ділових питань і, навпаки, об’єктивне протиріччя виробничих питань набуває правомірного особистісного забарвлення. В організаціях однією з найпоширеніших причин виникнення міжособистісних конфліктів є порушення норм статусно-рольової поведінки.

Керівникам слід уміти розпізнавати негативні прийоми ділових контактів. Їх носії – „волокитники”, демагоги, ледарі і просто недисципліновані люди. Всю свою поведінку вони скеровують на саботаж службової роботи, і керівникам треба вміти розпізнати ці негативні прийоми, щоб вжити необхідних конкретних заходів. Вони намагаються брати чергові завдання без врахування терміну їх виконання, щоб потім уникати претензій у несвоєчасності; не закінчивши одну справу, беруться за інші, щоб мати виправдання причин їх невиконання; прагнуть у розпал роботи взяти відрядження, відпустку, захворіти; охоче у робочий час займаються громадськими справами, беруть безліч доручень, щоб була можливість вказувати на постійну зайнятість; тримаються на відстані від керівника, щоб потім сказати, що ними не керували; якщо ж працюють, то завжди посилаються на інструкцію, що входить і не входить у їх обов'язки.

Типологія конфліктних особистостей

Тип	Характерні особливості
	Стереотипи поведінки	Адаптивні можливості
Демонстративний	Більш емоційний, ніж раціональний. Намагається позитивно виглядати в очах інших, бути в центрі уваги	Здатен до ситуативного пристосування, планування діяльності у відповідності з обставинами; не доводить плани до повної реалізації.
Ригідний	Має завищену самооцінку; постійно вимагає підтвердження своєї значущості; некритично ставиться до своєї поведінки	Адаптивний потенціал низький; нечутливий до думок оточуючих; не враховує ситуативні зміни; висока чутливість до несправедливості.
Некерований	Поведінка агресивна; має завищену самооцінку; вимагає підтвердження своїх власних досягнень	Недостатньо точно контролює себе; імпульсивний; не визнає загальноприйнятих норм
Надто точний	Надто вимогливий до виконання деталей роботи; надає занадто великого значення зауваженням; глибоко переживає свої прорахунки; схильний до психосоматичних девіацій	Виявляє підвищену стурбованість; неадекватний в оцінці стосунків; зовнішньо стриманий.
Безконфліктний	Нестабільний в оцінках і думках; занадто спрямований на компроміс; слабо розвинуті вольові якості; поверхово оцінює вчинки, як свої, так і чужі	Схильний до внутрішніх протиріч; націлений на короткочасний успіх; прогностичність розвинута недостатньо; залежить від думок оточуючих, особливо лідерів.
Цілеспрямовано конфліктний	Конфлікт для нього – засіб для досягнення цілей; схильний до маніпуляцій у взаємостосунках; володіє технікою спілкування у дискусіях; є активним учасником конфліктів	Дії в конфлікті сплановані, варіанти прораховані; позиції оцінюються.

Для здійснення психологічного тиску на керівника „важкі” співробітники приховують інформацію, потрібну для справи; посилаються на свою некомпетентність і обурюються (я не професор!); звинувачують начальство в упередженості, провокують його на грубість, посилаючись, що начальник тільки вимагає, а сам нічого не робить.
Внутрішньо групові конфлікти. Учасниками конфлікту стають усі члени соціально-психологічної групи. Вони приєднуються до однієї чи іншої позиції та утворюють мікрогрупи, які у процесі конфлікту діють як єдиний суб’єкт. Зароджуються такі конфлікти зазвичай двома шляхами: або міжособистісний конфлікт переростає свої межі та залучає до себе всіх членів групи, створюючи нестерпну психологічну атмосферу, або в результаті існування протилежних точок зору з приводу розв’язання ділового питання. В останньому випадку конфлікт може відігравати вельми позитивну роль – роль каталізатора пошуку нових ідей та рішень.

Міжгрупові конфлікти часто виникають між різними об`єднаннями людей, які відстоюють своє право на вплив, владу, ресурси тощо. Часто такий конфлікт виникає всередині організацій як результат неефективного керівництва, коли функції двох або більше структурних підрозділів або істотно перетинаються, або не узгоджуються за результатами. Часто можна спостерігати, як співробітники забувають про свої міжособистісні проблеми і об’єднуються у справді монолітну групу, що відстоює свої інтереси. Таке протистояння виявляє недоліки в організаційній системі і, разом з тим, потребує пошуку розумного вирішення з урахуванням інтересів усіх учасників та збереження конкурентоспроможності організації.

Конфлікти можуть виникати по горизонталі (всередині організаційної структури) та по вертикалі (між керівними структурами та підлеглими). Міжгрупові конфлікти можуть розгортатися як конкуренція між організаціями. Носіями та виразниками цього конфлікту є власники та керівники вищої ланки. Рядові працівники дуже рідко втягуються в такий конфлікт, їх втручання буває продуктивним на короткочасний період необхідності мобілізації зусиль та здібностей всіх співробітників.

Управлінські конфлікти за причинами, що їх породжують, поділяються на:

• 
  „конфлікти ролей” (виникають в результаті неадекватного виконання соціальних ролей учасниками спільної діяльності та управлінської взаємодії);
  
• 
  „конфлікт бажань” („зіткнення” свідомості різних людей з приводу одного й того ж бажання, яке може носити особистий характер, або ставлення до цілей організації ( при розподілі обмежених ресурсів, при досягненні однієї мети в процесі конкурентної боротьби тощо);
  
• 
  „конфлікт поведінки”. Він виникає в процесі соціальної взаємодії і спілкування членів організації. Причинами такого конфлікту можуть бути відмінності в уявленнях і цінностях людей (груп), їх стилю поведінки, життєвого досвіду.
  

Відмінності конфліктів за формами, видами, учасниками, типами поведінки та причинами, що їх викликають, дають можливість аналізувати особливості та специфіку самої конфліктної ситуації. Виходячи з такого аналізу, можна обирати адекватний спосіб врегулювання конфліктів.

Шляхи врегулювання конфліктів безпосередньо залежать від картографії конфлікту. Розробка картографії конфлікту передбачає:

1. 
   Усвідомлення проблеми конфлікту.
   
2. 
   Пошук справжньої причини конфлікту.
   
3. 
   Визначення дійсних учасників конфлікту (окремі співробітники, групи, відділи тощо).
   
4. 
   Аналіз потреб та психологічних побоювань учасників конфлікту; існуючих до конфліктної ситуації міжособистісних стосунків учасників конфлікту; ставлення до конфлікту осіб, які не беруть участі у ньому, але зацікавлені у позитивному його вирішенні.
   

Методика управління конфліктами вимагає від менеджера використання двох стратегій: попередження (профілактики) та подолання реальних (прихованих або відкритих) конфліктів.

Тактика управління конфліктами передбачає використання окремих прийомів та методів роботи з тими чи іншими феноменами, що виникають у процесі роботи менеджера. Наприклад, на міжособистісному рівні рекомендується:

1. Пам’ятати, що у конфлікті у людини домінує не розум, а емоції, які можуть призвести до афекту.

2. Дотримуватися багатоальтернативного підходу, не заперечувати пропозиції партнера. Аналізувати всі пропозиції (вигоди – втрати).

3. У центрі уваги тримати проблему, а не психологічний вимір стосунків. («Що станеться, якщо не буде знайдений вихід?»).

4. Уникати констатації негативних емоційних станів партнера.

5. Контролювати власні емоції і дати вихід емоціям іншої людини.

У розв’язанні конфлікту менеджер може використовувати наступні стилі поведінки: суперництва (конкуренції), співробітництва, поступливості (компроміс), пристосування, бездієвості (уникання).




Виявити суб’єктивно-психологічні можливості запобігання та подолання конфліктних ситуацій можна за допомогою методу деконструкції. В деконструкції конфлікту головним є зосередження менеджера на сприйнятті динаміки людського існування, безперервному та безмежному процесі життя. Цей метод ґрунтується на виявленні і мобілізації творчих характеристик людини як особистості, а також потенціалу, що закладений у самій організацій.

Психологічні прийоми приглушення конфлікту базуються на використанні таких принципів: „виходу почуттів”, „емоційного відшкодування”, „авторитетного третього”, „оголеної агресії”, „розширення духовного обрію” тощо.

Ефективним способом урегулювання конфліктних ситуацій є діалог – він забезпечує функцію взаємного спілкування, бо передбачає право опонента на власну позицію, одночасно, відмову від монопольного володіння істиною.

Поряд з традиційними та модернізованими підходами до подолання конфліктів існують і нові, наприклад медіація (процес, за яким нейтральний кваліфікований спеціаліст-посередник (медіатор) допомагає конфліктним сторонам досягти порозуміння шляхом переговорів).

Таким чином, уміння ефективно управляти конфліктами вимагає від менеджера:

1. 
   Розпізнавати приховані інтереси та потреби людей.
   
2. 
   Виявляти „важких” у спілкуванні людей.
   
3. 
   Використовувати прийоми спілкування, що дають вихід емоціям.
   
4. 
   Ідентифікувати типи конфліктогенних людей.
   
5. 
   Володіти прийомами приглушення конфлікту.
   
6. 
   Вміти складати картографію конфлікту.
   
7. 
   Продуктивно використовувати результати конфлікту.
   

Тестовий контроль

1. Робоча група, на відміну від інших соціальних груп, характеризується:

а) постійною взаємодією її членів один з одним;

б) наявністю спільних потреб, інтересів та мотивів;

в) наявністю органів управління та суспільно значимої цілі діяльності.

2. Визначить за характеристикою тип стосунків «керівник – підлеглий”, найбільш ефективний у такій ситуації: «Співробітник вже здатен до самостійного виконання завдання і в такій ситуації потрібно не лише керівництво, скільки психологічна підтримка, спільне обговорення проблеми та спільне прийняття рішення»:

а) наказ;

б) самонавіювання;

в) участь;

г)делегування.

3. Яку спрямованість має згуртованість у випадку, якщо працівники зовнішньо зацікавлені в результатах їх трудової діяльності, а сфера їх інтересів знаходиться поза роботою?

а) позитивну;

б) негативну;

в) конформістську.

4. Соціометрична процедура – це методика вимірювання:

а) формальної структури групи;

б) неформальної структури групи;

в) стилю стосунків «керівник - підлеглий».

5. Неформальні стосунки між керівником та підлеглими мають будуватися на основі:

а) поваги до законів підприємства;

б) поваги до чужої гідності;

в) власної симпатії та антипатії.
6. Внутрішньоособистісний конфлікт – це:

а) проблема слідування моральним вимогам;

б) проблема розуміння власних потреб;

в) проблема гармонійного поєднання потреб та моральних вимог.
7. Медіація – нова технологія вирішення конфліктів, за якої:

а) кваліфікований спеціаліст включає людей до конфліктного процесу;

б) кваліфікований спеціаліст майстерно уникає конфлікту;

в) кваліфікований спеціаліст допомагає учасникам конфлікту його врегулювати.
8. Запобігання конфліктам (профілактика) включає такі заходи:

а) роз’яснення завдань та вимог до діяльності кожного працівника;

б) відмову від комплексних цілей;

в) збереження стилю керівництва.
9. Картографію конфліктів складають:

а) до переговорів;

б) під час переговорів;

в) за підсумками переговорів.
10. Визначіть стиль поведінки менеджера в управлінні конфліктом за характеристикою: „Використання цього стилю передбачає, що акцент робиться не на рішенні, яке задовольняє інтереси всіх учасників, а на варіанті, який можна виразити словами: „Ми не можемо повністю виконати своє бажання, а, значить, необхідно прийти до рішення, з яким кожен з нас міг би погодитися”.

а) співробітництва;

б) компроміс;

в) пристосування.