Содержание.

ВВЕДЕНИЕ - стр. 3-6.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ - стр.

1.1. Развитие механизма мотивации в школах управления - стр.

1.2 Содержание понятия мотивации

1.3 Теории развития мотивации

стр.15-22.

2. Механизмы мотивации на малых предприятиях

2.1 Особенности механизмов управления на малых предприятиях

2.2 Общая характеристика деятельности ОАО "Зеленогорскагропромснабкомплект" и ООО «ВАШ ДОМ»

2.3. Анализ стимулирования персонала на ОАО "Зеленогорскагропромснабкомплект" и ООО «ВАШ ДОМ» -

2.3.1 Административный метод управления.

2.3.2. Экономический метод управления.

2.3.3 Социально-психологический метод управления

3. Результат исследования механизма мотивации

3.1. Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала "Зеленогорскагропромснабкомплект" и ООО «ВАШ ДОМ» -

3.2. Положение о стимулирование

3.2.1. Административные методы

3.2.2. Материальное стимулирование сотрудников ОАО «ЗАПСК» и ООО «ВАШ ДОМ»

3.2.3. Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала ОАО «ЗАПСК» И ООО «ВАШ ДОМ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Введение.


Механизмы управления производством являются результатом длительного эволюционного процесса, в ходе которого разнообразные по подходам и содержанию школы обосновали принципы, цели и задачи, функции управления, механизмы и методы их реализации. Современное развитие механизма управления характеризуется множественностью школ, а

именно выделяют:

- школу «научного управления»

- школу «классического административного управления»

- школу «человеческих отношений».

Во всех школах можно условно выделить три составляющие механизма управления: нормирование труда, управление и психологический фактор.

В настоящее время перспективные проблемы развития теории управления имеют особое значение, происходит дальнейшее развитие теории управления, в которые входят научные понятия как «инновационный менеджмент», «теория социальных систем» и «неформальных организаций».

Ни один социально-рыночный механизм не будет успешно функционировать, если не будет создан мотивационный механизм, воздействующий на повышение эффективности работы предприятий.

Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например:

1. Зайцев Г.Г. дает такое определение: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”¹

2.. Сербиновский Б.Ю: “Мотивация - это побуждение людей к деятельности”² Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо.

3. Уткин Э.А.: “Мотивация – это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.”³

Вместе с тем работающие предприятия имеют свои мотивационные модели, практическое использование которых позволяет им "держаться на плаву" и даже увеличивать объем производства.

Кстати, о мотивационных моделях и их классификации. Это модели "кнута и пряника", "первичной и вторичной потребности", "ожидания", "социальной справедливости" и т.д.

Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного - удовлетворения своих потребностей, какие бы грозные указы и приказы ни издавались ежедневно. Мне могут возразить: а ведь раньше работали. Да, работали, но человек, который работает по принуждению, всегда будет чувствовать себя рабом, до тех пор, пока не ощутит чувства социальной справедливости. Поэтому эта проблема занимает центральное место во всех мотивационных моделях.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, сколь эффективным окажется труд наших работников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления – мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате.

Важно определить отношение к каждой группе претендентов на работу и работников организации, и правильно расставить приоритеты при наборе персонала и расстановке имеющихся кадров. Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу в компании нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение – мотивации или компетенции. Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является оплата труда. При этом другим факторам не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является эффективным, но не достаточным.

Актуальность работы обусловлена развитием рыночных отношений и динамикой развития малого бизнеса в целом, а так же необходимостью совершенствования механизмов его управления, в том числе и механизмов мотивации. Исходя из вышесказанного, мы выделяем ряд причин:

- исчерпали себя старые административные методы управления персоналом, и это заставляет многих руководителей искать новые приемы и методы работы с людьми;

- рыночная экономика потребовала от предприятий поиска новых резервов, и пришлось обратить внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов»;

- в стране стал формироваться рынок труда;

- потребовалась возможность отбора и необходимость в поиске квалифицированных кадров. Существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом, опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на новый уровень.

Предметом исследования в данной работе является мотивация, как побуждение работника эффективно работать на организацию, для того чтобы удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Главная цель работы состоит в том, чтобы п роанализировать состояние мотивации на конкретных предприятиях и указать направления ее совершенствования. Для реализации данной цели в работе решены следующие задачи:

• 
  дана теоретическая характеристика сущности и видам мотивации;
  
• 
  проанализировано ее состояние в ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ» и выведены недостатки;
  
• 
  по результатам анализа предложены направления, в которых целесообразно действовать предприятиям, чтобы усилить мотивацию.
  

1. 
   Теоретические подходы в управлении мотивацией.
   

1.1 Развитие механизма мотивации в школах управления.
Для полноценного и гармоничного развития фирмы и ее бизнеса необходим системный подход к управлению ее персоналом и деятельностью. Менеджмент, как система управления и теория менеджмента зародились в том виде, в котором они функционируют и в настоящее время. Сейчас существуют различные школы управления со своими принципами и тактикой управления.

Основные школы управления.

Классическая школа.

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления.

В своих работах "Управление фабрикой" (1903) и "Принципы ночного менеджмента" (1911) Ф. Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов работы и орудий труда.

Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если можно на научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда возможно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Ф.Тейлора состоит в том, что он как основатель школы "научного управления" разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.

Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л.

Джилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали ночные принципы организации рабочего места.

Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий
- "научного менеджмента", "классическая", "традиционная".

Разновидностью, классической школы управления является "административная школа". Она занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что, как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства. Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль (1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. На базе учения А. Файоля в 20-е г.г. было сформулировано и понятие организационной структуры фирмы, элементы которой представляют систему взаимосвязей, серию взаимосвязанных непрерывных действий – функций управления.

Разработанные А. Файолем принципы управления следует признать самостоятельным результатом науки управления, «администрирования», (отсюда и название «административная школа»). Не случайно американцы называют француза А. Файоля отцом менеджмента.

Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; баланс между централизацией и децентрализацией; координация менеджеров одного уровня; порядок. В этот механизм уже вошли такие понятия как справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала; инициатива, вознаграждение за труд.

Из других представителей «административной школы» можно выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию "менеджмент персонала", или управление рабочей силой (1917), и М. Вебера, предложившего концепцию "рациональной бюрократии" (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации.

Основная черта "классической школы" (научной и административной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления.

"Классическая школа" - один из первых камней в фундаменте мировой управленческой науки. Однако это не единственное течение в развитии управленческой мысли.

Таким образом вопрос мотивации получил дальнейшее развитие.

Школа "человеческих отношений"

Определенный прорыв в области менеджмента, ознаменовавшийся появлением "школы человеческих отношений" (поведенческой школы), был сделан на рубеже 30-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее чем любой из "классических" менеджеров. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике.

Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что он первым обратил внимание на людей. Его идея состоит в том, что фирма много

времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт и пр.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми (живой машиной). Это внимание и забота о них, обеспечение благоприятных условий для отдыха и т.п. Тогда, вероятнее всего, "ремонт" людей не потребуется.

Родоначальником "школы человеческих отношений" принято считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих - это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом, воздействуя на такую систему, можно улучшить результаты труда. Идея состоит в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Речь идет о повы­шении эффективности организации за счет повышения активизации ее человеческих ресурсов.

Из других ученых этого направления можно выделить М.П. Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства. Большой вклад в развитие школы "человеческих отношений" был сделан в 40-60-е гг., когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour - поведение) было разработано несколько теорий мотивации.

Таким образом, механизм мотивации продолжает изучаться, разрабатываются разные теории, которые исследуются в той или иной мере в практическом менеджменте.

Школа управленческой науки.

Более поздние теории управления разработаны в основном

представителями количественной школы, часто называемой управленческой. Появление данной школы - следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически. В 60-е г.г. начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического

анализа и субъективных решений менеджеров.

Формализация рада управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений.

В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой.

На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит в том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сходной с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства. Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в отдельности и 1 выявить наиболее сильные зависимости (корреляции).

В 70-е гг. появилась идея открытой системы. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия; систему власти; систему логического принятия решений.

С точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Суть ситуационного подхода состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-уп­равленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Т.е. пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

2. 
   Содержание понятия мотивации.
   

Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”⁴

С точки зрения Б.Ю. Сербиновского: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности”⁵ Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.”⁶ В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами: (Рис. 1)

Составные элементы мотивации

Рис. 1

Мотивация

Активность

Направленность

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется сложной зависимости. Вначале, по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным «оптимальным диапазоном активности», когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если – он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива

Мотив выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата труда, премии, распоряжение, правила трудового распорядка и другое.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (Рис. 2)

Первый этап - изучение причин возникновения потребностей.

Второй этап - поиск путей реализации потребности, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно реализовать потребность.

Третий этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для реализации потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Четвертый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Пятый этап - удовлетворение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Схема мотивационного процесса.

Рис.2


Возникновение потребностей





Поиск путей достижения потребностей





Реализация действия





Получение

вознаграждения





Удовлетворение потребностей


Знание логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Весьма важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Таким образом, учитывая сказанное нами выше, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

1. 
   группа – стремление к деловой карьере;
   
2. 
   группа - материальное благополучие;
   
3. 
   группа – социальная защищенность;
   

Мотивация является одной из функций управления, которая формировалась с развитием школ управления.

Мотивация – это побуждение людей…

Мотивация может быть как внешней, так и внутренней, как побуждение она характеризует направленность и активность.

Мотивация может рассматриваться как процесс, включающий в себя административный, экономический и социально-психологический методы управления.

Таким образом, данные теоретические подходы можно применять к изучению механизмов малых предприятий.

1. 3 Теория развития мотивации.
По нашему мнению для эффективного управления мотивацией каждой выделенной нами группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим некоторые из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Рассмотрим эти теории подробнее:


Содержательные теории мотивации.

Теория мотивации по А. Маслоу первая из рассматриваемых теорий называется иерархией, потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп⁷: (Рис. 3)

1. 
   физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
   
2. 
   потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
   
3. 
   социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;
   
4. 
   потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
   
5. 
   потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
   

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека изменяется от потребности более низких уровней к более высоким. В поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Рис. 3





ПОТРЕБНОСТИ

В самовыражении

В уважении

В общении с людьми

В безопасности и социальной

защищенности

физиологические
Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда
.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. (Таблица 1)

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.

Таблица 1

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой.	Возможность творческого и делового роста.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий В. Врума.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:⁸

1. 
   руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
   
2. 
   сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
   
3. 
   сотрудника и руководителя допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
   
4. 
   сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
   

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружение.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и. т. д.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности. Производственные проблемы они не рассматривали. Однако все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств, другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По нашему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Таким образом, учитывая сказанное выше, можно сделать следующий вывод: различные теории менеджмента исходили из принятия и обогащения принципу.

Таким образом, различные теории менеджмента исходили из практики и тем самым обогащали ее.

Рассматривая школы управления в развитии менеджмента, можно проследить последовательность развитие механизмов мотивации:

1. 
   Ф.Тейлор – норма + премия
   
2. 
   А. Файоль – административные методы
   

3. Э. Мэйо – психологический фактор

2 Механизмы мотивации на малых предприятиях.

2.1 Особенности механизмов управления на малых предприятиях.

2.2 Общая характеристика предприятий
ОАО «
Зеленогорскагропромснабкомплект
» и ООО «ВАШ ДОМ»

Характеристика деятельности ОАО «
Зеленогорскагропромснабкомплект
»
Открытое акционерное общество «Зеленогорскагропромснабкомплект» было образовано решением Кстовской администрации в 1992 году путем акционирования, акции были распределены между работниками предприятия. Предприятие расположено юго-восточней города Нижний Новгород, на северо-западной окраине г.Кстово, между автомагистралью Нижний Новгород - Казань и железнодорожными путями станции «Кстово» Горьковской железной дороги.

До октября 2003 года Открытое акционерное общество «Зеленогорскагропромснабкомплект» входило в структуру агропромышленного комплекса Нижегородской области и осуществляло материально-техническое обеспечение колхозов, совхозов, фермерских хозяйств и других предприятий АПК Нижегородской области, оказывало транспортные и другие производственные услуги предприятиям, организациям и населению. Руководство предприятия не смогло перестроиться для работы в новых сформировавшихся рыночных отношениях и привело предприятие к концу 2003 года в убыточное состояние.

В октябре 2003 года контрольный пакет акций ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» был выкуплен ОАО «Мордовцемент»

Являясь сейчас дочерним предприятием ОАО «Мордовцемент» оно стало одним из крупнейших предприятий Нижегородской области по реализации цемента и других строительных материалов.

ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» обладает большой производственной базой. Территория предприятия составляет 17 га земли. Имеет собственные железнодорожные пути со станции «Кстово» протяженностью 1,4 км и подъездные пути со стороны автомагистрали Нижний Новгород - Казань.

На территории ОАО «ЗАПСК» располагается складской терминал с площадью складов общего назначения 11688 кв.м., а также автотранспортный цех в котором имеется легковой и грузовой автотранспорт и автомобили спецназначения. Для выполнения производственно-торговой деятельности Общество имеет погрузо-разгрузочную технику: - 3 козловых крана; 2 автопогрузчика; 10 электропогрузчиков.

Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество.

Правовое положение ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах". Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором ОАО «Мордовцеент». Организационная структура управления построена по линейно-функциональной системе управления (Рис. 4).

Схема структуры управления ОАО «ЗАПСК».

Рис. 4


Генеральный директор



Коммерческий директор

Финансовый директор

Менеджер по персоналу

Главный инженер






ОГМ

Бухгалтерия

ОМТС

Коммерческий отдел



ОГЭ




Транспортный цех







Предприятие завоевывает рынки сбыта, его продукция пользуется большим спросом, как в Нижегородском регионе, так и за его пределами. По данным маркетинговых исследований стройматериалы предприятия занимают — 15% рынка продукта в г. Нижнем Новгороде.

Анализ финансовых результатов по данным отчета о прибылях и убытках за 2004 год показал, что доход от реализации товара составил -220 млн.рублей. из них:

• 
  Себестоимость реализованного товара -191 млн. руб.
  
• 
  Маржинальный доход -29 млн. руб.
  
• 
  Рентабельность -15%
  

Среднесписочная численность сотрудников - 89 человек.

Постоянные затраты предприятия составили 25 млн. рублей, в том числе:

• 
  Заработная плата - 10,7 млн. руб.
  
• 
  Отчисления в бюджет - 3,8 млн. руб.
  
• 
  Коммунальные платежи - 3,2 млн. руб.
  
• 
  Содержание автотранспорта - 2,9 млн. руб. (в том числе ГСМ)
  
• 
  Содержание складского оборудования - 3,6 млн. руб.
  
• 
  Расход на рекламу - 0,5 млн. руб.
  
• 
  Административные расходы - 0,3 млн. руб.
  

Чистая прибыль предприятия в 2004 году составила 4,0 млн. рублей.

В первом квартале 2004 года предприятие несет убытки в размере 1,2 млн.рублей - это объясняется сезонностью предлагаемого товара, во втором полугодии 2004 года ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» получает прибыль в сумме 0,8 млн.рублей, а за период 9 месяцев текущего года его прибыль составила уже 3,1 млн.рублей.

В четвертом квартале 2004 года на ОАО «Зеленогоскагропромснабкомплект» вводится новое направление – это реализация металлопродукции, привлечение новых клиентов путем заключения договоров и проведения рекламной компании: видеоролик на ТВ, наружная реклама – щиты на центральных магистралях города и области, реклама в специальных газетах и журналах («Биржа +свой дом», «Стройка», «Цены, товары, услуги»).

Основными покупателями предприятия строительной индустрии являются строительные компании, заводы железобетонных изделий, заводы крупнопанельного домостроения.

В целом можно сказать, что доля продукции ОАО «ЗАПСК» на Нижегородском рынке традиционно занимает одну из лидирующих позиций.

Являясь дочерним предприятием ОАО «Мордовцемент» «ЗАПСК» в свою очередь имеет отдельно выделенное предприятие розничной торговли строительными материалами ООО «Ваш Дом».

Таким образом, ОАО «ЗАПСК» является малым предприятием, так как его численность не превышает 100 человек и может быть использовано в рамках нашей работы.

Характеристика деятельности ООО «
ВАШ ДОМ
»


Общество с ограниченной ответственностью «ВАШ ДОМ» было зарегистрировано в апреле 2004 года. Место нахождения общества:

г. Кстово, Нижегородской области. Общество - коммерческая организация,

цель, которой состоит в осуществлении хозяйственной деятельности и извлечении прибыли. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Исполнительным единоличным органом является Директор. Предметом деятельности общества являются:

- оптовая торговля непродовольственными товарами;

- прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

- другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

ООО «ВАШ ДОМ» расположено на территории ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект». Это строительный маркет общей площадью 1000кв.м. Для выполнения своей торговой деятельности общество имеет автотранспорт и погрузо-разгрузочную технику.

В управлении обществом также как и на ОАО «ЗАПСК» существует линейно-функциональная структура (Рис. 5).

Схема структуры управления ООО «ВАШ ДОМ».

Рис. 5


Директор






Товаровед

Зав. секцией

Зав. секцией






Грузчики

Водители

Строительный маркет пользуется популярностью не только в г. Кстово, но и за его пределами. Это можно объяснить тем, что он располагается рядом с автомагистралью Нижний Новгород – Казань, где проходят очень большие транспортные потоки. Существенную роль в этом также играет реклама в виде рекламных щитов по ходу движения транспортного потока, а также непосредственно у магазина.

Анализ финансовых результатов показал, что товарооборот торгового предприятия в 2004 году составил 12 млн. руб. Средняя наценка при этом составила 30%. Маржинальный доход предприятия по итогам года составил 2,8 млн. руб. Период оборота по магазину составил 43 дня.

Среднесписочная численность - 20 человек.

Постоянные затраты предприятия составили 1.5 млн. руб.:

• 
  Аренда магазина - 0,3 млн. руб.
  
• 
  Заработная плата – 0,9 млн. руб.
  
• 
  Отчисления в бюджет – 0,13 млн. руб.
  
• 
  Аренда транспорта – 0,05 млн. руб.
  
• 
  Коммунальные платежи – 0,05 млн. руб.
  
• 
  Прочие расходы – 0,07 млн. руб.
  

Прибыль предприятия в 2004 году составила 1.3 млн. руб.

ООО «ВАШ ДОМ» является малым предприятием, так как его численность составляет 20 человек и также может быть использовано в рамках нашего исследования.

2.3. Анализ стимулирования персонала на ОАО «
Зеленогорскагропромснабкомплект
» и ООО «ВАШ ДОМ»
В управлении персоналом на ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ» применяются следующие методы:

• 
  Организационно-административные методы управления:
  

1. 
   Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
   
2. 
   Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
   

• 
  Экономические методы управления:
  

1. 
   Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
   

• 
  Социально-психологические методы управления:
  

1. 
   Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
   
2. 
   Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).
   

Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» [приложение 1;2] на обоих предприятиях было уделено материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для Российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом Генерального директора ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и директора ООО «ВАШ.
Организационно-административный метод.
ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект»
Управление на предприятии ОАО «ЗАПСК» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно генеральным директором, контроль над их исполнением возложен на менеджера по персоналу и руководителей подразделений через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.


ООО «ВАШ ДОМ»
Управление на предприятии ООО «Ваш ДОМ» так же как и на ОАО «ЗАПСК» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором ООО «Ваш Дом», контроль над их исполнением возложен на заведующих секциями и старшего продавца через систему административных методов трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.


Экономический метод.
ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект»
Анализ экономических методов был проведен по следующим данным.

1) Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда

- месячный (должностной оклад) установленный в трудовом договоре или тарифная ставка,

- персональная надбавка за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника

- надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду

- премиальные выплаты за достижение определенных производственных показателей в соответствии с системой премирования, принятой в каждом структурном подразделении

- надбавка за наставничество

- вознаграждение по итогам работы за год

- доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда. (см. «Приложение о системе оплаты и стимулировании труда персонала п. 1.9)

2) К несистемным выплатам из средств прибыли предприятия относятся:

- премии за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий;

- премирование работников за победу или участие в трудовом соревновании, при представлении работника к корпоративным наградам: занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой, а также к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива, к профессиональным праздникам. (см. «Приложение о системе оплаты и стимулировании труда персонала п. 1.10)

Основой системы заработной платы являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные для работников и служащих.

А) Базовой заработной платой является месячный оклад

Для руководителей и специалистов – должностной оклад, который разрабатывается менеджером по персоналу, а затем утверждается генеральным директором предприятия. При формировании месячного должностного оклада за основу применяется средний оклад, сложившийся по данной профессии, должности.

Б) Премиальная часть базовой заработной платы имеет стимулирующий характер. Ей отводится роль обеспечения эффективного стимулирования труда за счет увязки с результатами конкретного труда. Премиальная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное время в отчетном периоде с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. На предприятии существует:

1. 
   персональная надбавка за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника, который устанавливается в процентном отношении к месячному окладу на срок действия трудового договора, и утверждается руководителем подразделения по согласованию с генеральным директором;
   
2. 
   надбавки по коэффициенту качественного отношения к труду.
   

Для оценки качественного отношения к труду принимается шкала баллов от 0,1 до 0,5. 0,1 балла оценки соответствует в денежном выражении трем процентам от размера оклада. Она выставляется в табеле учета рабочего времени руководителем подразделения по согласованию с генеральным директором предприятия;

3. 
   премирование работников осуществляется за индивидуальный вклад в коллективные результаты труда и осуществляется при достижении определенных производственных показателей.
   

Решение о выплате премии принимает генеральный директор по представлению руководителей структурных подразделений. Начисление премии производится при выполнении условий премирования - Достижения предприятием показателей плановой прибыли.

Начисление премии производится, дифференцировано за индивидуальный вклад в общие результаты труда коллектива, структурного подразделения путем применения коэффициента трудового участия (КТУ)

Базовый КТУ принимается равным 1,0

Повышающие показатели КТУ

- проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации

- повышение индивидуальной выработки

- профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполняемых работ

- инициативу в предотвращении потерь рабочего времени и простоев оборудования

- за несистемное наставничество или курирование вновь принятых работников

- за высокую культуру труда на конкретном рабочем месте

Понижающие показатели КТУ

- негрубое нарушение трудовой дисциплины

- невыполнение распоряжений руководителя об устранении недостатков в работе

- недостаточное профессиональное мастерство, влекущее за собой выпуск некачественной продукции (работ, услуг)

- негрубые нарушения правил техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности

-ненадлежащие состояние оборудования и рабочего места

- допущение поломок, простоев оборудования

- нерациональное использование инструмента и перерасход материалов, топлива, сырья и др.

- отсутствия инициативы в работе, недостаточную интенсивность труда

Руководитель структурного подразделения вправе выставить КТУ в диапазоне от 0,5 до 1,5.

Уменьшение.

КТУ ниже 0,5 возможно только в режиме депремирования, при наложении на работников дисциплинарных взысканий за перечисленные в пункте 5.5.4 грубые нарушения, к ним применяются следующие меры депремирования:

- замечание - лишение премии по результатам работы до 10%;

- выговор - лишение премии по результатам работы до 50%

- строгий выговор - лишение премии по результатам работы на 100%.

Депремирование работников производится за тот период, в котором было допущено про­изводственное упущение, нарушение или причинение ущерба имуществу предприятия.

Уве­личение КТУ выше 1,5 возможно только по согласованию с руководителем предприятия.

Разработана структуризация работ: основная, сдельная и премия, и для структурных подразделений (таблица 2; 3).


Анализ фонда оплаты труда ОАО

«Зеленогорскагропромснабкомплект» в 2003-2004 гг.

Структура заработной платы ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект
»

Таблица 2

	Основная з/плата	Сдельная з/плата	Премия
Администрация	70%		30%
Коммерческий отдел	40%	60%	-----
Обслуживающий транспорт	50%	-----	50%
Техническая служба	50%	-----	50%
Коммерческий транспорт	20%	80%	-----
Грузчики	20%	80%	-----

Анализ структуры заработной платы позволяет сделать вывод о том, что имеет место дифференцированный подход к различным категориям
Таблица 3

Показатель	2003 г., млн. руб.	2004 г., млн. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп при-роста, %	Структура, %
					2003 г.	2004 г.
Основная з/плата	4,0	5,35	1,35	25,2	77,0	50,0
Сдельная з/плата	1,0	3,75	2,75	73,3	19,0	35,0
Премия	0,2	1,6	1,4	87,5	4,0	15,0
Всего	5,2	10,7	5,5	51,4	100	100

Источник: Составлено автором на основе данных ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект»


Текучесть кадров в 2003 году составила 120 %, а в 2004 году – 30 %. Высокая текучесть кадров в 2003 году была обусловлена нестабильностью работы предприятия и его убыточностью.

Вывод по таблице №5

Анализ динамики изменения показателей оплаты труда показал, что руководители предприятий в 2003 году изменили процент оплаты труда мотивирующие производительность труда. Основная заработная плата изменена с 77% до 50%, а сдельная и премиальная возросла с 19% до 35% и с 4% до 15% соответственно указанные изменения позволили снизить текучесть кадров.

Приведенные данные также свидетельствуют, что в вознаграждении за труд преобладает сдельно-премиальная часть: ее доля в 2003 году составила в структуре фонда оплаты труда 23%, а в 2004 году – уже 50%. Следовательно, можно сделать вывод: в целом вопросы мотивации персоналом находят свое отражение в административно-правовых документах малого предприятия и статистических данных.

ООО «ВАШ ДОМ»

Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

1. 
   Месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии.
   
2. 
   Премирование за выполнение производственных показателей.
   

А) Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль.

Величина премии определяется в следующих процентах таблица 1.2:

Таблица 1.2

Валовая прибыль Тыс.руб.	Процент премиального фонда %
До 100 От 100 до 150 От 150 до 200 От 200 до 300 Свыше 300	10 12 13 14 15

Б) Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей:

- выполнение плана по валовой прибыли

- выполнение предприятием плана реализации, который устанавливается на год.

Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

В) Премиальный фонд распределяется в следующих размерах:

20% - премия руководителя предприятия

10% - фонд директора

70% - премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника

Г) Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

Расчет премии сотрудников Пр=ПФ*К, где

Пр – величина премии

ПФ – премиальный фонд

К – коэффициент трудового участия, который применяется равным:

Ст. продавец – 0,07

Продавец - 0,05

Зав. секцией - 0,08

Бухгалтер-кассир - 0,06

Товаровед- 0,08

Грузчик - 0,05

Водитель - 0,05

Уборщица - 0,05


Д) Вознаграждение по итогам работы за год – премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат на один рубль реализованной продукции. Решение о назначении премии принимается собранием учредителей предприятия. Размер вознаграждения устанавливается приказом директора на основании решения учредителей и определяется средним месячным заработком работника. (см. «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала п.5)

Доплаты за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда. (см. «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала п.6)

Несистемные выплаты из средств прибыли:

1 Разовые премии устанавливаются за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий, достижение значительных результатов в совершенствовании технологии, за победу в трудовом соревновании.

2 Премирование работников при представлении их к корпоративным наградам – занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой предприятия и т.д. (см. «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала п.7)

Анализ фонда оплаты труда ООО

«ВАШ ДОМ» за 2003-2004 г.г.
Таблица № 6.

Показатель	2003 г., млн. руб.	2004 г., млн. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп при-роста, %	Структура, %
					2003 г.	2004 г.
Основная з/плата	0,41	0,6	0,19	31,6	100,0	66,7
Премия	-	0,3	0,3	-	-	33,3
Всего	0,41	0,9	0,49	54,4	100,0	100,0

Источник: Составлено автором на основе данных ООО «ВАШ ДОМ»


Приведенные данные свидетельствуют, что в оплате за труд в ООО «ВАШ ДОМ» также преобладает премиальная часть: ее доля в 2003 году в структуре фонда оплаты труда отсутствовала, поскольку строительный маркет был в составе ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» (на тот момент предприятие было убыточным), то есть практически отсутствовала элементарная мотивация стимулирования труда экономическими и социально-психологическими методами. А в 2004 году, в связи с образованием ООО «ВАШ ДОМ» в самостоятельную организацию ситуация на торговом предприятии изменилась в лучшую сторону, появилась премиальная часть заработной платы, вознаграждение по итогам работы за год, а также несистемные выплаты из средств прибыли, доля премиальной части оплаты труда составила уже 33,3%.


Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования на предприятиях ОАО «ЗАПСК» и ООО «ВАШ ДОМ» показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятий поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятий. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный на предприятиях стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Все возможности этих методов предприятиями полностью не использованы.

3. 
   Социально-психологический метод.
   

ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ»


С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересован­ности работников в улучшении качественных и

количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей.

Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положени­ями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия - в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия - в части других стимулирующих выплат несистем­ного характера.

Психологические факторы	Содержание	ОАО «ЗАПСК»	ООО «ВАШ ДОМ»
Месячный (должностной) оклад	Оклад работника, установленный в трудовом договоре, именуется месячным окладом Месячный оклад может быть определен фиксированной суммой или по тарифной ставке соответствующей тарифному разряду, тарифной группе. Месячный оклад устанавливается действующим штатным расписанием. Месячный оклад работника может быть изменен по согласованию с работником путем внесения изменений в трудовой договор.	+	+
Персональная надбавка за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника	Работникам предприятия за профессиональное мастерство, высокий уровень квалифи­кации, в трудовом договоре может быть установлена персональная надбавка к месячному (должностному) окладу. Надбавка устанавливается в твердой денежной сумме или в процентном отношении к месячному (должностному) окладу по усмотрению руководителя.	+	+
Надбавку по коэффициенту качественного отношения к труду	Надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду отражает личный, субъективный взгляд руководителя структурного подразделения на качественное отношение работника к труду, выражающееся в проявлении личной инициативы, отзывчивости на вновь возни­кающие задачи, повышении интенсивности труда в сравнении со средними параметрами, заложенными в технологическом процессе по данному рабочему месту или должностной инструкции. Для оценки качественного отношения к труду применяется шкала баллов от 0,1 до 5,0. 0,1 балла оценки соответствует в денежном выражении 3% от размера оклада, преду­смотренного трудовым договором работника.	+	+
Премиальные выплаты за достижение определенных производственных показателей в соответствии с системой премирования	Условия премирования устанавливаются для каждого структурного подразделения в Положении о системе оплаты и стимулирования труда. Основным условием премирования является выполнение по предприятию в целом планового объема производства продукции (работ, услуг). В конкретном подразделении могут быть одно или несколько условий премирования. Решение о выплате премии принимает генеральный директор предприятия по пред­ставлению руководителей структурных подразделений, а те в свою очередь определяют сумму премии на свое усмотрение.	+	+
Повышение коэффициента трудового участия (КТУ)	В структурных подразделениях, в которых при начислении премии используется KTY базовый коэффициент трудового участия принимается равным 1. Коэффициент трудового участия может быть повышен за: - проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации; повышение индивидуальной выработки; профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполненных работ; инициативу в предотвращении потерь рабочего времени и простоев оборудования; за несистемное наставничество (без закрепления наставничества соответствующим приказом) или курирование вновь принятых работников; за высокую культуру труда на конкретном "рабочем месте. Руководитель структурного подразделения вправе выставить КТУ в диапазоне от 0,5 до 1,5. Расчет премии конкретному работнику осуществляется руководителем структурного подразделения по его субъективному мнению.	+	+
Надбавка за наставничество	Применяется в целях пополнения трудовых коллективов молодыми квалифицирован­ными кадрами, успешного освоения вновь принятыми работниками профессиональных знаний и навыков. Труд работников по руководству профессиональной деятельностью рабочих-учеников и производственной практикой учащихся оплачивается в размере 10 % от месячного (должностного) оклада работников за каждого ученика в течении всего периода наставничества.	+	-------
Вознаграждение по итогам работы за год	Премиальная выплата в системе оплаты труда, основанием для начисления которой является выполнение в целом по предприятию за отчетный год показателей по объему реализации продукции (работ, услуг), уровню затрат - на один рубль реализованной продукции. Размер вознаграждения устанавливается приказом генерального директора и определяется средним месячным заработком работника.	+	+
Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда.	Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда (вред­ные, опасные, тяжелые работы и иные особые условия труда ), а также за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (работы различной квалификации, совмещение профессий работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, в ночное время, выходные и не рабочие праздничные дни ), осуществляются по нормам который устанавливает руководитель по своему личному мнению и в соответствии с действующим законодательством о труде.	+	+
Премии за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производст­венных заданий.	Также начисляются лишь из субъективного мнения руководителя.	+	+
Премирование работников за победу или участие в трудовом соревновании.
Представление работника к корпоративным наградам: занесение на Доску поче­та, награждение Почетной грамотой, а также к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива, к профессиональным праздникам.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников.
В процессе изучения ОАО «ЗАПСК» и ООО «ВАШ ДОМ» автором был проведен опрос общественного мнения сотрудников обеих организаций с помощью которых были выявлены существующие показатели.

Таблица №7.

	Мотиваторы ОАО «ЗАПСК»/ ООО «ВАШ ДОМ»	Гигиенич.факторы «ЗАПСК»/ ООО«ВАШ ДОМ»	И то и другое
	Заставляют работать меня лучше %	Делают работу более приятной
Факторы повышающие производительность
Возможность продвижения	48/40	22/20	16/13
Хорошая з/плата	45/60	27/30	22/30
З/плата зависящая от качества работы	43/55	31/29	16/10
Признание	41/50	34/36	17/17
Работа, дающая возможность развивать способности	40/40	27/25	20/20
Работа, позволяющая мне заниматься своими делами	37/33	33/30	17/16
Высокая доля ответственности	36/35	28/25	14/12
Интересная работа	36/37	35/35	18/20
Работа, требующая творческого подхода	35/34	31/30	20/18
Факторы делающие работу более приятной
Дополнительные льготы	27/30	45/45	18/17
Справедливое отношение	24/30	45/45	18/16
Информированность	21/28	49/47	16/18
Гибкий график работы	20/20	48/47	12/11
Хорошие отношения с начальством	19/20	52/60	12/13
Работа с людьми, которые нравятся	17/28	54/56	13/13
Работа без напряжения и спешки	15/16	61/60	13/12
Чистое, тихое рабочее место	12/15	56/60	12/12
Удобное расположение работы	12/15	56/60	12/12

В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные харак­теристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; раз­нообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу общест­ву; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возмож­ность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть ра­боты как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность ви­деть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; беспо­лезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Результаты проведенного исследования показали [см. таблицу №7], что деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание свей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

3. 
   Результаты исследования механизма мотивации.
   

1. 
   «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала на ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ»»
   

Мотивационная деятельность предприятий как ОАО «ЗАПСК» так и ООО «ВАШ ДОМ» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном на предприятиях является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. На обоих предприятиях используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

В ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективах сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а руководители предприятий выступают субъектами этой подсистемы.

Существующая работа премирования является одним из весомых мотивирующих фактором для работников предприятий ОАО «ЗАПСК» и ООО «ВАШ ДОМ». Что касается должностных окладов руководителей и специалистов в ОАО «ЗАПСК» и в ООО «Ваш Дом», то здесь присутствует окладная и тарифная система оплаты труда согласно штатному расписанию.

В ОАО «ЗАПСК» существуют профессиональные надбавки за индивидуальные профессиональные качества и квалификации работника, а также надбавки за качественное отношение к труду. Эти надбавки увеличивают базовую часть заработной платы, тем самым несут стимулирующий характер, но в тоже время начисление этих надбавок имеет субъективное мнение начальника структурного подразделения, который зачастую не отражает вклад каждого работника в общее дело предприятия, что в конечном итоге может привести к конфликтной ситуации на предприятии. В ООО «Ваш Дом» в положении существуют аналогичные надбавки, но руководство маркета их не использует.

Что касается премирования работников на обоих предприятиях, то в ОАО «ЗАПСК» премиальная часть начисляется на должностной оклад или тариф работника, отражая фактически отработанное время (особенно это видно в тарифных ставках). Премирование за выполнение производственных показателей в ООО «Ваш Дом» не показывает индивидуального вклада каждого работника, т.к. коэффициент трудового участия для продавцов и грузчиков одинаковы, согласного этого коэффициента и общего премиального фонда у продавцов и грузчиков сумма премии будет одинакова. Этот подход премирования не раскрывает индивидуальных способностей каждого работника и может также привести к конфликту.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1 Мотивационный механизм, хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

3. В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование организациями недостаточно развито.

4. На обоих предприятиях имеется отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда; неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса (т.е. сезонности продаваемого товара) на продукцию предприятий. В данные периоды коллективы предприятий ОАО «ЗАПСК» и ООО «ВАШ ДОМ» не справляются с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ООО «ВАШ ДОМ». Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

Возможности карьерного роста продавцов весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет следует применять другие более новые методы стимулирования.

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.


3.2. Положение о стимулирование.


3.2.1. Административный метод.
На основании проведенного анализа мотивационной деятельности ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» необходимо:

- разработать модель мотивационной системы на предприятии

- предоставить мотивационную систему в структуре управления

- усовершенствовать работу отдела кадров

-создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до «отдела управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо привлечь квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала

- социально-психологическую диагностику коллектива

- анализ и регулирование групповых отношений

- исследование производственных и социальных конфликтов

- и соответственно управлять занятостью

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале

- маркетинг кадров

- планирование и контроль деловой карьеры

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников

- управление трудовой мотивации

- разработку правовых и трудовых отношений

- предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления

- ведение отчетности о проведенной работе и достигнутых результатах


полномочия ресурсы




информация специалисты








Отдел управления и организации труда







оптимизация повышение творчество

времени эффективности инновации

труда и отдыха труда

повышение

развитие образования авторитета

коллектива предприятия

производительности и руководства

рис. 3 - модель отдела управления и организации труда


На рисунке представлена виртуальная модель работы отдела управления и организации труда.

Из рисунка мы видим, что отдел управления и организации труда является необходимым звеном мотивационного процесса и ему отводится основная роль во внедрении мотивационного управления на предприятии.

Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

Рекомендации по мотивационному управлению:

- Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

- Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

- Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

- необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда,

- можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

- возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

- необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.


Наиболее мощным инструментом кадровой политики могут являться анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников и анкетирования их в организациях ОАО«Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ», по результатам которых каждый руководитель сможет подготовить план действий по устранению выявленных недостатков и согласовать их со своими подчиненными.

Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Рекомендуемая периодичность опросов – два раза в год.


3.2.2. Материальное стимулирование сотрудников ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ»

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную⁹. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов"¹⁰.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в таблице №8

Таблица
№8

Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1. Повременная оплата	Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения	Вознаграждение непосредственно связано с результатами	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.)	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела)	Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы	Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2003. – С. 142-143.

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

• сдельная оплата,

• индивидуальная оплата по результатам,

• оплата результатов группы,

• общефирменное стимулирование,

• оплата по заслугам,

• участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)¹¹.

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

• определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

• собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

• проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

• рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

• проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая на ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества"¹². При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

4. Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

5. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает¹³. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;

• оплаченные отпуска;

• оплаченные дни временной нетрудоспособности;

• оплаченное время перерыва на отдых;

• оплаченное время на обед;

• медицинское страхование на предприятии;

• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

• страхование от несчастных случаев;

• страхование по длительной нетрудоспособности;

• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

• страхование туристов от несчастных случаев;

• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

• участие в распределении прибылей;

• покупка работниками акций;

• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

• предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления в предлагаемой системе будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

В ОАО «ЗАПСК» система премирования развита достаточно хорошо, однако для дальнейшего развития оплаты и стимулирования труда можно предложить в каждом структурном подразделении предприятия распределять коэффициент трудового участия на общем собрании структурного подразделения. Это приведет к большей открытости информации. Сотрудники подразделения смогут вскрыть все негативные стороны существующего подразделения и указать также лучшие стороны работы, которые руководитель подразделения может не видеть. В конечном итоге это благотворно отразится на производительности труда и на производственном показателе предприятия в целом.

Между работниками появится конкуренция, стимулирующая к более высоким показателям.

Для более точного распределения КТУ между работниками и мене предвзятого отношения начальника структурного подразделения можно ввести новую должность учетчика работ, который будет реально оценивать выполненную работу каждого работника предприятия.

На предприятии ООО «Ваш Дом» можно предложить ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии (от количества обслужившихся покупателей), т.е. нужно разработать программу, в которой будет зафиксирована каждая продажа товара продавцом и от количества продаж будет начислена премия. В этом случае будет отражен труд каждого работника, их индивидуальный подход к каждому покупателю, заинтересованность в продажах и любезное отношение с каждым клиентом. Продавец будет заинтересован в том, чтобы каждый посетитель ушел из магазина с покупкой.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структуру управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате предприятия (при этом их работа может носить сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить объемы сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия.

В свою очередь при рассмотрении экономической ситуации в ООО «ВАШ ДОМ» следует отметить, что добиться серьезных успехов предприятию сегодня без непосредственного участия рядовых сотрудников невозможно. Руководство должно реализовывать инициативных сотрудников, поддерживать их и поощрять.

Обновление концепции может придать торговому предприятию новые силы.

Чтобы процесс обновления концепции был успешным, нельзя останавливаться на достигнутом. Надо все время искать, проверять и внедрять новые идеи, которые помогут работать еще эффективнее. Одним из важнейших рычагов успешной работы предприятия является мотивация сотрудников предприятия.

Руководитель предприятия должен выяснить, каковы позиции высшего, среднего и низшего звеньев предприятия. Люди работают лучше, когда понимают, зачем они это делают.

Возможности карьерного роста продавцов или торговых агентов весьма ограничены, поэтому зарплата этих работников должна состоять не только

из одного оклада. Сотрудников, проработавших на этих должностях в течение нескольких лет, следует поощрять специальными надбавками, премиями, увеличением базовой ставки и т.д.

Отправной точкой руководителя торгового предприятия должен быть план.

План устанавливается для сотрудников по двум показателям:

• 
  обороту;
  
• 
  количеству продаж.
  

Далее руководитель должен решать, каким образом устанавливать план:

Отдельно для каждого сотрудника, для отдела или для смены в целом.

Введение такой системы приведет к повышению:

• 
  выручки;
  
• 
  эффективности труда;
  
• 
  уровня обслуживания покупателей;
  
• 
  эмоционального настроя продавцов.
  

Чтобы торговое предприятие могло успешно функционировать в условиях

конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

3.2.3. Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала ОАО Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ»

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала обеих организаций необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• 
  Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
  
• 
  Развитие системы управления конфликтами,
  

• 
  Формирование и развитие организационной культуры.
  

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ»:

• 
  Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
  
• 
  Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
  
• 
  Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
  
• 
  Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
  
• 
  Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.
  

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

В предложенной же для ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Руководство организаций ООО «ВАШ ДОМ» и ОАО «ЗАПСК» в свою очередь уделило большое значение материальному стимулированию труда работников, но в настоящее время этого не достаточно. Оно также должно в полной мере предложить социальные льготы для своих сотрудников – это оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальную помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии,

бонусы на покупку в магазине товаров со скидкой. А так же, что бы отдача от сотрудников ООО «ВАШ ДОМ» была полной необходимо заняться повышением их квалификации. Для этого я предлагаю примерную программу тренинга с младшим обслуживающим персоналом маркета.

Программа тренинга «Методы и техника личных продаж»

Успешный продавец :

- портрет успешного продавца (внешний вид, имидж)

- убеждения успешного продавца

- манеры и стиль профессионального продавца

Установление эффективного контакта с покупателем:

- как подготовиться к встрече с покупателем;

- психология наших покупателей;

- как встречаем покупателя в торговом зале;

- основные правила ведения переговоров;

- что и как говорим о нашей фирме и нашем товаре.
Обсуждение товара и его цены:


- грамотное представление товара – общий порядок;

- способы обоснования цены;

- основные правила аргументации и преодоления возражений ;

- базовые приемы завершения сделки


Дополнительные навыки эффективного общения с клиентом:


- условия проведения эффективной презентации товара;

- дополнительные навыки «окучивания» клиента.

- методы активного слушания;

- задаем вопросы клиенту: виды вопросов, варианты «раскрывающих» клиента вопросов;

- говорим на языке собеседника и способы определения ключевых каналов восприятия клиента;

- основные приемы в работе с «недовольным» клиентом;

- основные приемы невербального общения.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ» необходимо:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

• Формирование и развитие организационной культуры на основе.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Основы формирования в механизмах управления элементов мотивации можно проследить по развитию школ менеджмента: Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо и новые теории управления.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Исследования проведенные в работе показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка в виде сдельной оплаты, а затем уже следуют различные виды премий.

Проведенный в работе анализ ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» показал, что, предприятие успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке строительной промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.

Анализ системы мотивации труда на предприятиях показал, что управление персоналом предприятий осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующих систем стимулирования труда работников ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ» являются следующие аспекты:

• 
  В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
  
• 
  В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
  
• 
  Индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены. Начисление КТУ проводит руководитель, опираясь лишь на свое субъективное мнение.
  
• 
  Квалификация работника определена не для всех категорий персонала.
  
• 
  Отсутствие корпоративных методов управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом.
  
• 
  Социально-психологические методы мотивации (Доска почета, награждение почетной грамотой и т.п.) закреплены в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала», но фактически на предприятии не применяются.
  

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия, выражается в том, что не удается собрать кадры.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ» в сложившихся условиях могут стать:

• 
  Совершенствование новых стимулирующих форм оплаты труда выражается:
  

1. 
   разработка базового показателя трудового участия ( КТУ);
   
2. 
   ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии;
   
3. 
   выполнить все условия «Положения о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;
   
4. 
   надбавки и премии выдавать отдельно от должностного оклада.
   
5. 
   Предусмотреть льготы
   
6. 
   Премию выплачивать в отдельный день по отдельной ведомости. Это повысит роль премии.
   

• 
  Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
  
• 
  Развитие системы управления деловой карьерой
  

Для совершенствования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им. Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» и ООО «ВАШ ДОМ» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; доска почета. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ОАО «Зеленогорскагропромснабкомплект» могут быть:

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показала, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия.

В целом по предприятиям можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

В качестве обобщающих выводов по своей работе можно отметить следующее. На исследуемых предприятиях произошла подмена понятий. Мотивация ___________ качественного труда. Можно сказать, что работники мотивированы инструментально, то есть, финансированы на высокий «голый» заработок. Другие формы поощрения рассматриваются ими как желательные, но не обязательные. В этом и состоит главная проблема мотивации на исследуемом предприятии: мотивация не совершенна, она побуждает работать на данном предприятии только до тех пор, пока здесь хорошо платят и удобно работать. Ситуация изменится если на предприятии возникнет корпоративная культура, если руководство привлечет работников к распределению прибыли (начнет наконец, выплачивать дивиденды, акции, пусть небольшие); если каждому работнику будет обеспечен или не большой карьерный рост на данном предприятии, или хорошие рекомендации при переходе на другую работу в другое место (потенциальный карьерный рост); если руководство исследуемого предприятия недвусмысленно и часто (на собраниях, корпоративных праздниках) будет заявлять, что каждый работник важен для предприятия и может рассчитывать на его помощь в трудную минуту (поручительство в банке, ссуда на ремонт или строительство жилья, оплата дорогих операция). Даже на производственных совещаниях различного уровня необходимо привлекать присутствующих к решению различного рода проблем хотя бы на уровне выслушивания мнений. Все эти мероприятия приведут к тому, что работники почувствуют свою причастность к организации не только на уровне исполнений, но и на уровне полноправных участников хозяйственной деятельности. Существующая на предприятии несовершенная мотивация удовлетворяет только первичные (низкого уровня) потребности, реализация предложенных мероприятий приведет к удовлетворению потребностей более высокого уровня, что естественно усилит мотивацию.

Таким образом, дальнейшее развитие механизмов управления в целом и мотивацией в частности является перспективным направлением развития менеджмента в современных условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. 
   Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.
   
2. 
   Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.
   
3. 
   Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2003. - № 1. – С. 50-52.
   
4. 
   Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2003. № 4. С. 28-31.
   
5. 
   Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47
   
6. 
   Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
   
7. 
   Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2001. – 368 с.
   
8. 
   Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
   
9. 
   Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. - С. 48-49.
   
10. 
    Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1
    
11. 
    Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2003. - №4. - С. 23-34
    
12. 
    Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1999. - 384 с.
    
13. 
    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1999.
    
14. 
    Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
    
15. 
    Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2003.- № 10. - С. 29-31.
    
16. 
    Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2003.- № 5. - С. 33-36.
    
17. 
    Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1999.
    
18. 
    Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.
    
19. 
    Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.
    
20. 
    Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2003.- № 3. - С. 41-44.
    
21. 
    Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2003.- № 2. - С. 83-88.
    
22. 
    Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2003.- № 12. - С. 87-92.
    
23. 
    Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство "Северо-Запад",1998, с.84.
    
24. 
    Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
    
25. 
    Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
    
26. 
    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2002.
    
27. 
    Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2003.- № 8. - С. 32-37.
    
28. 
    Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1999.- 224 с.
    
29. 
    Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2003.- № 10. - С. 80-83.
    
30. 
    Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.
    
31. 
    Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.
    
32. 
    Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2003.- № 1. - С. 38-41.
    
33. 
    Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5. - С. 63-66.
    
34. 
    Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 с.106.
    
35. 
    Э.А. Уткин “Мотивационный менеджмент”, М, из-во “ЭКМОС”, с.11.
    
36. 
    Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: 1999., с. 45.
    
37. 
    ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. Управление персоналом (учебное пособие) издательство "Приор", 1999, с. 343.