РОЗДІЛ 1

методологічні засади дослідження кадрової політики
1.1. Характеристика головних понять

Реалізація цілей і задач керування персоналом здійснюється через кадрову політику. Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поводження в роботі з персоналом. Кадрова політика - це цілеспрямована діяльність по створенню трудового колективу, що щонайкраще сприяв би сполученню цілей і пріоритетів підприємства і його працівників.

Головним об'єктом кадрової політики підприємства є - персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний і вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Вони створюють і надають руху засобу виробництва, постійно їхній удосконалюють. Від кваліфікації працівників, їхньої професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.

Цільова задача кадрової політики може бути вирішена по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

- звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

а) переводити на скорочені форми зайнятості;

б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;

в) направляти на тривалу перепідготовку і т.п.

- готувати працівників самим або шукати тих, хто вже має необхідну підготовку;

- набирати з боку або переучувати працівників, що підлягають вивільненню з підприємства;

- набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови більш раціонального її використання і т.п.

При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому і внутрішньому середовищу підприємства, такі як:

- вимоги виробництва, стратегія розвитку підприємства;

- фінансові можливості підприємства, обумовлений їм припустимий рівень витрат на керування персоналом;

- кількісні і якісні характеристики наявного персоналу і спрямованість їх зміни в перспективі й ін.;

- ситуація на ринку праці (кількісні і якісні характеристики пропозиції праці по професіях підприємства, умови пропозиції);

- попит на робочу силу з боку конкурентів, що складається рівень заробітної плати;

- впливовість профспілок, твердість у відстоюванні інтересів працівників;

- вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.[1, 23-25]

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного:

1. Кадрова політика повинна бути тісно ув'язана зі стратегією розвитку підприємства. У цьому відношенні вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика повинна бути досить гнучкої. Це значить, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністю зв'язані визначені чекання працівника, з іншого боку - динамічною, тобто коректуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої й економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті її сторони, що орієнтовані на врахування інтересів персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили зв'язано з визначеними витратами для підприємства, кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з його реальних фінансових можливостей.

4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, що орієнтувалася б на одержання не тільки економічного, але і соціального ефекту за умови дотримання діючого законодавства.

У реалізації кадрової політики можливі альтернативи. Вона може бути швидкою, рішучою (у чомусь спочатку, можливо, і не дуже гуманною стосовно працівників), заснованою на формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки, заснованою на обліку того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі, до яких соціальних витрат для нього це може привести.

Зміст кадрової політики не обмежується найманням на роботу, а стосується принципових позицій підприємства у відношенні підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника й організації. У той час як кадрова політика зв'язана з вибором цільових задач, розрахованих на далеку перспективу, що поточна кадрова робота орієнтована на оперативне рішення кадрових питань. Між ними повинен бути, природній взаємозв'язок, що буває звичайно між стратегією і тактикою досягнення поставленої мети.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, і приватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних задач (у межах окремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників, категорій персоналу).

Кадрова політика формує:

- Вимоги до робочої сили на стадії її наймання (до освіти, статі, віку, стажу, рівневі спеціальної підготовки і т.п.);

- Відношення до "капіталовкладень" у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих або інших сторін зайнятої робочої сили;

- Відношення до стабілізації колективу (усього або визначеної його частини);

- Відношення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині і широті, а також до перепідготовки кадрів;

- Відношення до внутрішньо фірмового руху кадрів і т.п.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології, що змінюються, і ринку в найближчому майбутньому.

Властивості кадрової політики:

1. Зв'язок зі стратегією

2. Орієнтація на довгострокове планування.

3. Значимість ролі кадрів.

4. Коло взаємозалежних функцій і процедур по роботі з кадрами.

Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності і виробничої політики організації. Вона має на меті створити споєну, відповідальну, високорозвинену і високопродуктивну робочу силу.

Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідному ступені впевненості в завтрашньому дні. Тому, основною задачею кадрової політики підприємства є забезпечення в повсякденній кадровій роботі врахування інтересів усіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу.

Керування кадрами в рамках підприємства має стратегічний і оперативний аспекти. Організація керування персоналом виробляється на основі концепції розвитку підприємства, що складає з трьох частин:

- виробничий;

- фінансово - економічний;

- соціальний (кадрова політика).

Кадрова політика визначає цілі, зв'язані з відношенням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами), а також цілі, зв'язані з відношенням підприємства до свого персоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними й оперативними системами керування. Задачі кадрової стратегії включають:

- підняття престижу підприємства;

- дослідження атмосфери усередині підприємства;

- аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили;

- узагальнення і попередження причин звільнення з роботи.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії, а також одночасне надання допомоги керівництву, при виконанні ними задач керування підприємством, лежать в оперативній області керування кадрами.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани по використанню робочої сили.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології, що змінюються, і ринку в найближчому майбутньому.

Отже, кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності і виробничої політики організації. Вона має на меті створити споєну, відповідальну, високорозвинену і високопродуктивну робочу силу.

В утворенні, як у специфічній галузі народного господарства, кадри, відіграють найважливішу роль. "Кадри вирішують усе", але кадри можуть стать і головною причиною невдач.[2, 75-77]
1.2. Критерії оцінки кадрової політики

Для повного аналізу кадрової політики будь-якого підприємства необхідно виділити критерії оцінки.

1. Кількісний і якісний склад персоналу;

2. Рівень течії кадрів;

3. Гнучкість проведеної політики;

4. Ступінь врахування інтересів працівника / виробництва і т.д.

Кількісний склад організації для зручності аналізу звичайно підрозділяється на три категорії: керівництво, менеджерська ланка й обслуговуючий, на чоловіків і жінок, пенсіонерів і осіб, які ще не досягли 18-літнього віку, що працюють і знаходяться у відпустках (наприклад, по догляду за дитиною, без утримання й ін.), а також на працюючий у центральному відділенні або філіях і т.п. Якісний склад у свою чергу організації звичайно підрозділяється на співробітників з вищою, середньо спеціальною, середньою та ін. освітою, а також містить у собі досвід роботи, підвищення кваліфікації співробітниками й ін. фактори.

Рівень плинності кадрів - один із самих показових критеріїв кадрової політики підприємства.

Звичайно, плинність кадрів можна розглядати і як позитивне явище, і як негативне. По-перше, розширюються можливості працівника, і збільшується його здатність до адаптації. По-друге, колектив підприємства "освіжається", відбувається приплив нових людей, а, отже, нових ідей.

Гнучкість кадрової політики оцінюється виходячи з її характеристик: стабільності або динамічності. Кадрова політика повинна динамічно перебудовуватися під впливом мінливих умов і обставин.

Ступінь врахування інтересів працівника розглядається в порівнянні зі ступенем врахування інтересів виробництва. Досліджується наявність або відсутність індивідуального підходу до працівників підприємства.[3,12-16]


1.3. Удосконалювання кадрової політики

Для поліпшення кадрової політики звичайно проводяться наступні заходи.

Підсилюється системність у підборі кадрів і охоплюється цією роботою весь спектр: від наймання до відходу співробітника. Поліпшується процедура висування: інформація про вакансії, кандидатів, відповідальність рекомендуюча регламентація права висувати кандидатів, процедури обговорення, призначення і введення в посаду. Якщо брати кожний з цих моментів порізно, то вони здаються не дуже істотними. Але в сукупності вони дозволяють підняти на нову ступінь усю роботу з підбора кадрів.

З метою стабільної роботи організації, планування її розвитку дуже важливим є довгострокове планування кадрової політики підприємства.

У більшості компаній відділи кадрів або служби керування людськими ресурсами більше звикли займатися плануванням чисельності працівників на підприємствах. Їхня головна задача - домогтися щоб на підприємстві або в організації було стільки працівників, скільки повинно бути у відповідності зі штатними розкладами.

Бажано проводити аналіз факторів зовнішнього середовища, щоб переконатися в тім, що мається пропозиція визначених професій для комплектування особового складу такими що служать, яких ще немає в штаті організації.

У результаті прогнозу попиту та пропозиції на трудові ресурси будь-яка організація може з'ясувати число людей, у яких вона бідує, рівень їхньої кваліфікації і розміщення кадрів.

У підсумку може бути розроблена погоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів, а також політика відносин між адміністрацією і працівниками. Цей стратегічний план може бути розбитий на конкретні програми використання трудових ресурсів.

Концепція планування використання трудових ресурсів проста. Але її реалізація складна. Корпоративна стратегія не завжди розвивається гладко, тому що не завжди вчасно мається в наявності техніка, або вона не виконує ті задачі, що прогнозувалися. Іноді існує більша, ніж це передбачалося плинність кадрів у деяких областях виробництва і регіонах. Набір кадрів, що планувався, не ведеться. Поетапне навчання розраховане з помилками, потенційні рекламні листки дискредитовані. У результаті плани не виконуються. Однак існування плану, щонайменше вселяє почуття перспективи, а систематичні спостереження і контроль за його виконанням можуть допомогти скорегувати відхилення від стратегічного напрямку.

План по трудових ресурсах розробляється з метою зробити розрахунки щодо числа службовців, що будуть потрібні організації, і професійної структури, що буде необхідна в даний період. Варто також прийняти рішення про джерела потенційного набору, установити і підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації і потенційна винагорода за працю, грошовому або моральне, були відомі майбутньому складові службовців. Тому що компанії беруть на роботу людей самого різного професійного рівня і мають потребу у всіляких спеціальностях, мережа набору службовців повинна бути досить широкої і різноманітної. Для набору молодших службовців гарним джерелом є місцеві школи, і багато компаній підтримують корисні контакти з ними, щоб брати участь у договорах про професійну підготовку школярів. Більшість великих компаній приймають також участь у щорічних зустрічах з випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечити їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору більш кваліфікованих службовців на керівні посади різноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агентства і консультанти по наборі кадрів, а також консультанти по пошуку керівних адміністративних працівників. Дуже важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів з метою залучення на вільні вакансії фахівців високого класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають менш значними.[9,54-55]

Резерв кадрів звичайно буває внутрішнім і зовнішнім. Зовнішній резерв кадрів звичайно ведеться на рівні зовнішніх джерел (наприклад, випускники навчальних закладів і т.п.). При підборі якого-небудь кандидата з нього, спочатку вивчаються його ділові, моральні й інші якості, потім запрошується кандидат на співбесіду й у залежності від його результатів приймається рішення про прийом кандидата на роботу.

Для внутрішнього резерву характерно те, що підбір необхідних кандидатів на вакантні або, що плануються до звільнення посади (наприклад вихід співробітника на пенсію або декретну відпустку) ведеться в динаміці усередині самої організації. На підставі анкет з особистими даними і проведення ряду співбесід із претендентами на посаду, відбувається добір співробітника, що відповідає рівню. Ділові якості співробітника уже відомі, тому що він уже працює в даній організації і немає такої необхідності у вивченні, як це властиво для зовнішнього джерела резерву. Також для більш швидкого введення в курс виконуваного обсягу робіт співробітника, з ним звичайно проводить на початковому етапі добору безпосередній керівник даного підрозділу або який-небудь куратор даного напрямку діяльності. Це дозволяє співробітникові, що зайняв дану посаду, більш швидко адаптуватися до своїх нових обов'язків без утрати якості праці.[11, 20-25]
1.4. Взаємозв'язок кадрової політики і стратегії розвитку підприємства

Визначальною у виборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства (фірми) як виробничо-господарської системи. Більш того, вдало обрана і реалізована кадрова політика сприяє перетворенню в життя і самої стратегії. Складовими частинами такої стратегії є:

- виробнича діяльність підприємства - реорганізація виробництва в ув'язуванні з попитом на його продукцію;

- фінансово-економічна - можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, а отже, і в розвиток робочої сили;

- соціальна, зв'язана з задоволенням потреб персоналу підприємства.

Кожна з них має самий безпосередній вплив на кадрову політику, тому що визначає, які кадри потрібні підприємству, фінансові можливості для їхнього набору й інтереси працівників, що повинні враховуватися.

Організаційні форми побудови і розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Існує три базових стратегічних напрямки:

1) виробництво продукції з можливо більш низькими витратами. Це напрямок прийнятний при виробництві товарів масового попиту. Хоча воно і зв'язано з інвестиціями в нове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту від економії на витратах, у тому числі і на оплаті праці, інвестиціях у розвиток робочої сили;

2) диверсифікованість: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випуск товарів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більш високі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованих кадрів або на їхню перепідготовку;

3) орієнтація на визначені ринкові ніші: збут у різних географічних зонах, випуск продукції для конкретних груп покупців. Вибір цього варіанта практично нічого не змінює в кадровому забезпеченні виробництва.

Найбільше яскраво взаємозв'язок розвитку підприємства і кадрової політики виявляється при класифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даного підходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, зв'язаних з визначеними стадіями розвитку підприємства (фірми):

1. Організація нового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї до прибуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку. Формування кадрів у цьому випадку повинне відповісти на наступні принципові питання: які кадри потрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, її обсяги стосовно до специфіки виробництва. Багато в чому впливає і сама ситуація: новий бізнес на "порожнім" місці або на базі функціонуючих ( що функціонували раніше) підприємства.

2. Концентрація на одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить виняткова компетентність фірми в якій-небудь одній області, у виробництві одного або декількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійна перевага в компетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовах ринку. Стосовно до кадрової політики ця ситуація може проявитися по-різному. По-перше, можливе розширення виробництва однієї продукції за рахунок припинення інших. У цьому випадку кадри або звільняються, або перепідготовляються відповідно до мети виробництва. По-друге, зі зміною запитів споживачів необхідно швидко ввести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочої сили.

3. Вертикальна інтеграція, коли має бути визначити, що більш вигідно - закуповувати компоненти або робити їхній самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції, тим вище рівень концентрації і стійкіше виробництво, хоча вимоги до керування підвищуються. Кадрова політика в даному випадку вирішує задачі по формуванню кадрів як по чисельності, так і за професійною структурою в зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв. Крім того, через можливу територіальну роз'єднаність виробництв (підприємств, підрозділів у рамках об'єднання і т.п.) необхідно враховувати ситуацію на територіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили з одного виробництва (підрозділу) в інше, що знаходиться в іншому регіоні, обмежені.

4. Диверсифікованість - вторгнення діючі підприємства в нові області виробничої діяльності (щодо сформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкості підприємства. Диверсифікованість можлива в області, зв'язані з основною діяльністю компанії, і в зовсім самостійні сфери бізнесу. При розширенні компанії за рахунок підприємств, не зв'язаних прямо з її основним профілем, корпоративне керування буде здійснюватися не на рівні конкретних планів виробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників. Диверсифікованість - це альтернатива спеціалізації, яка тривалий час вважалася ефективним напрямком у розвитку виробництва. При диверсифікованості в близькості до основної сфери діяльності змінюється виробнича й організаційна структура підприємства.

5. Стратегія переносу капіталу. Вона складається в жорсткості контролю за витратами і їхнім усіляким скороченням, вилученні ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їхній у прибуткові сфери діяльності, у заміні керівництва (і навіть рядових співробітників). Стосовно до кадрової політики реалізація даної стратегії може викликати й економію засобів на залучення і зміст робочої сили, вивільнення працівників зі збиткових виробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибуткових сферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в досить короткий термін, кадрові питання також повинні вирішуватися в оперативному порядку.

6. Вилучення капіталів і припинення діяльності. У випадку невдачі якого-небудь з напрямків діяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де велика імовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу і залучення в справу всіх резервів, припинення діяльності - ліквідація підприємства або продаж його. Стосовно до кадрової політики це найбільш твердий варіант, тому що зв'язано зі звільненням працівників, великим економічним збитком, з необхідністю виплати різного роду посібників у рамках соціального захисту.[8, 109-111]

Аналіз функціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносин показує, що на практиці використовуються усі види стратегій виживання і розвитку підприємства. Однак охарактеризувати масштаби поширення того або іншого напрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силами статистичних органів. Найбільш поширена, на наш погляд, диверсифікованість у її різних видах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.

Застосовується й інтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не робить. Так, відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація на доведення товарів до споживача власними силами, одержання прибутку, через невеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильно вплинуло на відволікання працівників підприємства в цю сферу.

Не одержало масове поширення через слабке практичне застосування закону про банкрутство і закриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатнє ефективно функціонуючих підприємств, у тому числі і збиткових, істотно зросло в порівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, з цієї причини безробіття не настільки велике, як це прогнозувалося раніше.

Як показує аналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва і стани глибокої економічної кризи будують свою кадрову політику в такий спосіб:

- звільняють велику частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робітників, вони наберуть нових;

- нікого не звільняють по скороченню штатів, але і не стримують звільнення за власним бажанням (навіть сприяють цьому), виплачуючи працівникові досить низьку заробітну плату) у розрахунку на те, що через визначений час чисельність прийде у відповідність з дійсною потребою (політика невтручання);

- ретельно зберігають найбільш кваліфіковану і мобільну економічно активну частину персоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується менш кваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткий термін не представить праці, то їх звільняють;

- значну частину робочої сили не звільняють, а задіють до "кращих часів" на малих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, часто невластивої основному профілеві;

- звільняють лише незначну частину персоналу (і те за власним бажанням), широко використовуються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочого часу, зайнятості працівників на невластивих роботах.[6,105-107]

Використовуються й інші варіанти. Важливо, щоб усі вони враховували умови виробництва й інтереси колективу працівників.
1.5. Типи кадрової політики

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їхнього угруповання.

Перша підстава може бути зв'язане з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, зв'язаним з цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики :

- пасивна;

- реактивна;

- превентивна;

- активна.

Пасивна кадрова політика. Саме представлення про пасивну політику здається алогічним. Однак ми можемо зустрітися із ситуацією, у якій керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні персоналу, а кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків. Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що прагне погасити будь-як засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатня кваліфікованої робочої сили для рішення задач, що коштують, відсутність мотивації до високопродуктивної праці. Керівництво підприємства вживає заходів по локалізації кризи, орієнтовано на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації й адекватної екстреної допомоги. Хоча в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика. У справжньому змісті слова політика виникає лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації. Однак організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У програмах розвитку організації утримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика. Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засобу впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику.

Але механізми, якими може користуватися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й описові).

Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової політики: раціональну й авантюристичну.

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації утримуються короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісної). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом. [4, 140-143]

Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, що раніше не включалися в розгляд, що приведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом, чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому рівні, можна прийти і почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. Організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без обліку досвіду роботи в цій або родинних їй організаціях. Таким типом кадрової політики характеризуються сучасні телекомунікаційні компанії або автомобільні концерни, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівні незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики наведена в Додатку А.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, що працюють в умовах дефіциту кадрових ресурсів.[5,22-24]
РОЗДІЛ 2

РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ
Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тім, що якщо вам пощастило знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа керування, вважають, що набір підходящих людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації надана матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. У такий спосіб для блага самої організації так і для особистого блага службовців своєї організації керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, яка обладує більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач стоячих перед організацією. Природно, що це повинно вести до росту продуктивності, а значить і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на зборці зростає на 10 % без збільшення заводської вартості видань тоді дохід на капітал вкладений організацією в розвиток людських ресурсів набагато вище цього показника.[12, 48-50]
2.1. Деякі аспекти професійної орієнтації й адаптації в колективі

Повсякденна реалізація кадрової стратегії, а також одночасне надання допомоги керівництву, при виконанні ними задач керування підприємством, лежать в оперативній області керування кадрами.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани по використанню робочої сили.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології, що змінюються, і ринку в найближчому майбутньому.
На противагу вартості основних засобів цінність людських ресурсів з роками повинна постійно зростати в міру придбання досвіду і ростом професіоналізму працівників. Соціальна адаптація є першим кроком на шляху підвищення продуктивності праці нового працівника. У словнику іноземних слів "адаптація" трактується як "пристосування організму, органів почуттів до навколишніх умов". Отже, людина в житті адаптується буквально до всьому і від того, наскільки швидко і легко пройде цей період, настільки велика віддача сил, енергії й інтелекту буде від людини. Менеджери по керуванню персоналом уже давно зрозуміли, що висока плинність (Плинність кадрів визначається по формулі: число звільнених за визначений проміжок часу поділяється на середньострокову чисельність працівників за той же самий час) робочої сили може обходитися дуже дорого, а досвідчених і кваліфікованих працівників звичайно досить важко замінити.

Однією із серйозніших причин плинності кадрів на початку існування підприємства є відсутність або недостача в частині працівників бачення перспектив розвитку нового підприємства, його потенційних можливостей, а, отже, і власних перспектив росту в самих працівників. Особливо важливий цей фактор у випадку з фахівцями і керуючими.

Рівні адаптації.

1. Професійна адаптація

Це сама головна тема, про яку варто говорити з новим працівником. Він прийшов у нове місце, у нього нові надії, що якщо розів'ються, то можуть позитивно вплинути на мотивацію працівника в майбутньому.

Поглиблюючи в поняття "професійна адаптація", треба пам'ятати, що існують кілька моментів адаптації, суть яких одна, а методи різні:

1) адаптація молодого працівника (фахівця) до першого місця роботи;

2) адаптація працівника до нового місця;

3) адаптація працівника в новій посаді;

4) адаптація працівника до зниження в посаді.

2. Відносини з керівництвом.

У принципі, відносини з керівництвом закладаються в початковій стадії контакту, тобто в перший момент знайомства. Виникають вони по цілком зрозумілих і закономірних причинах взаємин між людьми - симпатії й антипатії. Це ніяким чином не повинно залежати від статі і віку начальника і нового працівника.

3. Відносини з колективом

Знайомство з новою людиною - це завжди нелегка задача, тим більше треба враховувати, кількість часу, що людина проводить на роботі, складає велику частину її життя. Отже, швидка адаптація новачка до колективу і колективу до новачка буде вигідна обом сторонам.

4. Незадоволеність зарплатою.

Один із самих лоскітливих моментів співбесіди - це питання про зарплату, тому скоріше його потрібно віднести до керівника. Не можна допускати ситуації, при якій на початку бесіди, - коли фірма дуже зацікавлена в підборі кандидата, - мова йде про одну суму окладу, а коли людина вже погодилася, і вийшла на роботу, отут з'ясовується, що платити такі гроші адміністрація не в змозі. Це може різко понизити мотивацію нового працівника, і може послужити і причиною для звільнення.

5. Умови роботи

Питання про умови роботи повинні бути обговорені досить скрупульозно. Дуже багато людей приділяють увагу тому, у яких екологічних і санітарних умовах вони працюють. Менеджер по персоналу зобов'язаний докладно обмовити технічні умови роботи і режим організації. Причому повідомити тільки години роботи організації недостатньо, необхідно розповісти про ненормованість робочого дня (якщо таке існує) і роботу у вихідні і святкові дні (якщо в цьому буває необхідність), а також пояснити методи і способи заохочення співробітників за подібну роботу.

Розібравши з основними причинами плинності кадрів в адаптаційний період, кадровій службі треба продумати питання про те, на кого покласти обов'язок за підготовку й ознайомлення нового співробітника з новим місцем роботи. Підготувати необхідні документи для прискореної адаптації; опис робочого місця, план організації, список усіх керівників вищої і середньої ланки з номерами телефонів і кімнат, а також найближчих співробітників; розробити місячний план, що визначає в якій черговості новий співробітник буде знайомитися з підрозділами і відділами. Також варто вирішити, до яких професійних задач можна підключити його відразу, а з якими краще почекати. Причому підготовлений план повинний постійно переглядатися і коректуватися з урахуванням економічних і фінансових змін, які відбуваються у країні.

На великий жаль, зустрічається ще ряд керівників, що допускають одну велику помилку. Вони вважають, що працівник зобов'язаний сам уміти пристосовуватися, і ніхто не повинний йому в цьому допомагати. А от те наскільки швидко працівник увійде в колектив і вивчить фронт своєї роботи, говорить про його особливості і про те, буде він працювати у фірмі або ж він тут тільки на час підбора більш підходящого кандидата.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника як можна більш продуктивним, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, він приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владним і волів спілкуватися тільки шляхом переписки, працівник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкуванню.

Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть вважати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

Цілеспрямованою адаптацією знову найнятого персоналу займається усього 46 компаній з 100, що прийняли участь в опитуванні. З них тільки 9 мають формалізовані програми адаптації, спеціально розроблені для конкретних співробітників і обов'язково виконувані. Це може свідчити про успішність нового співробітника, як у початковий період його діяльності так і надалі .



Рисунок 2.1. - Використовувані програми адаптації і їхня оцінка
Зміст адаптаційних програм досить різноманітний. Найбільша увага в них приділяється функціональним обов'язкам, ієрархії і структурі підприємства, безпосередньому оточенню - колегам, дисципліні, тобто тому, що дозволяє включити співробітника у виробничий процес.

Соціальним відносинам приділяється менше уваги, і тому новачки змушені самостійно освоювати існуючі норми і правила і поволі дізнаватися про "славну" історії і традиціях. З технікою безпеки знайомлять новачків тільки 29 компаній із 100, що змушує з ностальгією згадувати соціалістичне минуле, коли без попереднього інструктажу інженера по техніці безпеки ніхто не допускався до роботи.

Порівнюючи ефективність ознайомлення нових співробітників з тими або іншими аспектами нового місця роботи, ми спостерігаємо цікаву картину: новачка насамперед хвилює соціально - економічна сфера, а не норми і правила, що регламентують основний виробничий процес.

На перші місця по ефективності виходить інформація, необхідна людині для нормального самовідчуття і почуття причетності, - традиції підприємства і системи оплати праці (по 63 % в обох випадках).

Далі потрібна інформація про безпосередню трудову діяльність - функціональних обов'язках - 61 %. Потім знову "соціальний" блок - система соціального забезпечення - 60 %, неформальні і формальні правила поведінки в колективі - по 58 % у кожнім випадку. Така інформація, як режим безпеки і комерційної таємниці, техніка безпеки, структура й ієрархія підприємства по значимості для новачка менш важливі (57, 55 і 51 %% відповідно).[17,20-25]
2.2. Підготовка кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників новачкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації. Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх зв'язаних з цим складностей.

Навчання корисне і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина робить в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду, або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка установить, що в людині не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання досить численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимогах професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво повинне створити клімат, сприятливий навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхню активну участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Зміна середовища бізнесу і застосовуваних стратегій змушує компанії постійно розвивати здатності. Капітали приходять і ідуть, технології змінюються і зникають. Залишаються тільки люди, і саме від них залежить ріст капіталів і ефективне використання технологій. Отже, постійний розвиток і удосконалювання навичок, умінь, здібностей, знань співробітників стає необхідною умовою відтворення і розширення бізнесу.

Найбільш ефективним представляється вхідне навчання. І з цим можна погодитися, якщо говорити про короткострокову перспективу, тобто про підготовку співробітника до рішення поточних, оперативних задач. До речі, витрати на вхідне навчання, по оцінках респондентів, невеликі.

На другому місці по ефективності коштує перспективне навчання. З погляду стратегічного розвитку компанії або планування кар'єри співробітника це абсолютно виправдано. При цьому відзначається висока вартість перспективного навчання. Так вважають 46 % компаній, що використовують даний вид навчання. Здається, що якби компанії розглядали ці витрати як довгострокові інвестиції і враховували своєрідну "капіталізацію" знань, умінь, навичок і досвіду співробітників, то їхні оцінки змінилися б на протилежні.

Поточне навчання, хоча і використовується в більшості випадків, (53 компанії), менш ефективно. Як ефективне його оцінюють 43 % компаній, що практикують даний вид навчання. Це може свідчити про те, що поточне навчання спрямоване на підтримку status quo, а не на розвиток співробітника.

Успішність навчання багато в чому залежить і від того, хто його проводить. По оцінках респондентів, найкращі викладачі - це практики, тобто ті, хто самі беруть участь у виробничому процесі.

Внутрішнє навчання не тільки саме популярне, але і саме перспективне по ознаці "ефективно - дешево". На другому місці за цією ознакою коштують інші форми навчання. Малося на увазі самоосвіта, творчі відрядження, стажування, ротація усередині підприємства і т.п.[14,89-90]

Залучення приватних викладачів і навчальних закладів з погляду вартості їхніх послуг менш виправдано, чим співробітництво з консалтинговими фірмами. Крім того, деякий академізм, властивим навчальним закладам, програє "практичності" програм консалтингових фірм, формованих по фактичних матеріалах консультаційних проектів.

Навчання в робочий час, по оцінках респондентів, ефективно і дешево. Заняття в неробочий час менш популярні і набагато менш ефективні. Це можна пояснити тим, що компанії, що організовують навчання співробітників після робочого дня наштовхуються на їхній мовчазний опір), персонал утомився і хоче спати, витрачені годинник не оплачуються і т.п. причини). Навчання з відривом від виробництва хоча і дорого, але з погляду "ефективно - дешево" ліпше, чим навчання після роботи (у неробочий час).

Респонденти відзначають велику ефективність активних форм навчання (ділові ігри, тренінги) у порівнянні з пасивними (лекції). При цьому думки респондентів при оцінці вартості цих форм навчання розділилися на приблизно рівні частини.

Складається наступна модель навчання персоналу, оптимальна, з погляду компаній - респондентів:

- навчання повинне проводитися без відриву від виробництва;

- усередині (у тому числі і на території) підприємства;

- у робочий час.

Навчальний процес:

- включає активні форми навчання (ділові ігри, тренінги, стажування, самоосвіта, "дні дублерів" і т.д.;

- навчальні програми розробляються або адаптуються для даної компанії, з урахуванням її специфіки;

- проводиться з залученням зовнішніх практиків.

Вхідне (при найманні) навчання обов'язкове, так само як і перспективне (у рамках розвитку кар'єри), тому що і те й інше носять характер, що випереджає, і спрямовані на розвиток потенціалу працівника.[16, 33-34]
2.3. Оцінка результатів діяльності

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установу стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним образом, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади. В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переклад і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії що служать, що уже виявили свої здібності. Воно допомагає службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінні спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді. Дуже багато відділів збуту впадали в помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.

Оцінку персоналу звичайно розділяють на оцінку відповідності пропонованим вимогам (атестація) і оцінку досягнутих результатів, включаючи оцінку способів їхнього досягнення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається, не тільки чи досить добре він або вона працює, але і що конкретно є його перевагою або слабістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. Для керівника дуже важливо знати мотивацію працівників і вміти ефективно керувати нею з метою підвищення продуктивності і якості трудової діяльності. Люди значно розрізняються по ступені виразності різних потреб і мотивів. Крім того, потреби постійно міняються в залежності від великої кількості факторів. Виходячи з цього, актуальним є створення системи оцінки і формування мотивації трудової діяльності працівників підприємства, у якій система оплати праці займе своє місце в якості одного з засобів спонукання до роботи. Дана система представляється особливо важливої в умовах дефіциту фінансових засобів, оскільки дозволяє максимально ефективно використовувати людські ресурси.

Система оцінки і формування мотивації повинна містити в собі наступні компоненти:

1. Моніторинг реальної мотивації трудової діяльності працівників різних підрозділів.

2. Оцінка внутрішніх і зовнішніх факторів мотивації трудової діяльності.

3. Визначення впливу трудової мотивації на різні показники трудової діяльності.

4. Розробка і впровадження заходів, спрямованих на підвищення мотивації трудової діяльності в задоволеності роботою різних груп співробітників.

5. Визначення принципів і оптимізація системи оплати праці з метою підвищення трудової мотивації.

6. Оцінка і контроль ефективності керування мотивацією працівників.[15, 56-57]

Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним образом винагородити подякою, зарплатою або підвищенням у посаді. Інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людини до гарної роботи.

У відділі кредиту одного із запорізьких філіалів ПриватБанку було проведене дослідження, цілями якого були:

- визначення зацікавленості працівників у спільній діяльності у банку,

- виявлення працівників, що недостатньо лояльно відносяться до банку, керівництву і своїм посадовим обов'язкам,

- оцінка доцільності проведення організаційних заходів, спрямованих на підвищення згуртованості команди,

- пошук і використання додаткових способів мотивування співробітників до трудової діяльності,

- вибір найбільш ефективних способів керування стосовно кожного працівника і до підрозділу в цілому.

У результаті дослідження були отримані наступні висновки.

1. Сфера інтересів і захоплень більшості співробітників обмежена переважно дружнім спілкуванням, сімейним відносинами і творчою діяльністю. Однак дані потреби повною мірою знаходили своє задоволення тільки в минулому.

2. Як правило, базові потреби співробітників у даний час на є цілком удоволеними. Їхнє незадоволення може приводити до стану підвищеної емоційної напруженості.

3. У сьогоденні виявляється заклопотаність роботою, прагнення до успіху, незалежності, вигоді і виконанню професійних обов'язків. Однак дані потреби не є базовими в структурі особистості, а викликані скоріше зовнішніми обставинами.

4. У майбутньому відзначається орієнтація на задоволення тих же актуальних потреб, що виникають у сьогоденні. Співробітники часто орієнтовані на професійну роботу в різних фірмах, однак, досліджувана фірма, як правило, не входить у їхнє число.

5. Співробітники вважають себе переважно друзями і членами родини, але не працівниками фірми, утім, як і інших фірм. З іншими співробітниками фірми вони часто проводять вільний час, що зв'язує їхній більше, ніж спільна робота.

6. Робота стимулюється актуальними в даний момент потребами в успіху, незалежності, виконанні обов'язків і вигоді. Однак робота не приносить задоволення, оскільки не дозволяє повною мірою спілкуватися, підтримувати дружні і сімейні відносини, навчатися новому і займатися творчою діяльністю. Крім того, представлення про власну роботу ніяк не зв'язано з банком.

7. Банк і керівництво сприймаються винятково як умова кар'єри, матеріального благополуччя і джерело заробітної плати, утім, так само, як і інші фірми.

8. Інші банки в представленні співробітників є цілком реальною альтернативою досліджуваному банку, у такій же мері здатному задовольняти матеріальні потреби і забезпечувати кар'єрові.

Мотивування персоналу можна визначити як процес регулювання системи взаємин працівника з матеріально-соціальним середовищем (підприємство, робоче місце, колектив, предмет діяльності, система управлінських стратегій).

Особливого коментарю вимагають випадки пайової участі персоналу в прибутку і продажі співробітникам акцій компанії. Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації тільки апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки на цей рахунок. Можна прогнозувати успішність цих програм і їхнє поширення, якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в керуванні, або будуть спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу і т.п.[18, 78-79]
2.4. Підготовка керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити - які здібності і навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше підходящу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто має потребу в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі або перекладові на інші посади.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесові відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в трохи його місячних окладів.

Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організуємі щорічно курси і семінари з проблем керування. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

В одному з досліджень був установлений тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, чим ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.[21, 99-102]
2.5. Просування по службі

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років ХХ століття багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по керуванню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття керування кар'єрою як офіційну програму просування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкраще, з погляду організації, образом. Програми керування просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здатності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма керування просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвиткові, як організації, так і особистості". Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно відносяться до своєї кар'єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювалися б іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників.[18, 63-64]
2.6. Удосконалювання організації праці

Багато хто з ранніх ідей науки керування оберталися навколо розробки завдання таким способом, що дозволяв би в максимальному ступені використовувати переваги поділу праці, сучасної технології й автоматики. У міру того, як американські робітники ставали усе більш економічно забезпеченими, змінювалися освітні, культурні і соціальні цінності, промисловість стала відчувати утруднення, зв'язані з характером праці. Усе більша кількість людей знаходило, що вузькоспеціалізовані, що повторюються операції викликають стомлення і втрату інтересу. Зросли прогули і плинність кадрів, з'явилися навіть випадки саботажу. Відповідно, приріст продуктивності, якого нормально було б очікувати від вузької спеціалізації, значно знизився. Для рішення проблеми ряд найбільш прогресивних фірм почали експериментувати з організацією праці для того, щоб праця стала давати більше внутрішнє задоволення вищих потреб людини - зацікавленості, самоствердження і розвитку особистості. Керівництво при цьому, звичайно ж, сподівалося на те, що зросла в результаті таких змін задоволеність своєю роботою приведе до підвищення продуктивності і знизить збитки від прогулів, високої плинності кадрів і зниження якості.

Розширення обсягу і збагачення змісту роботи. Два найбільше широко застосовуваних методи реорганізації праці - це розширення обсягу роботи і збагачення її змісту.

Обсяг роботи - це кількість різних операцій, виконуваних робітником і частота їх повторень. Обсяг називається вузьким, якщо робітник виконує лише кілька операцій і повторює їх часто. Типовим прикладом може служити робота на складальному конвеєрі. Обсяг роботи називають широким, якщо людина виконує багато різних операцій і повторює їх рідко. Обсяг роботи банківського касира звичайно ширше в порівнянні з роботою людини, зайнятого тільки введенням даних через клавіатуру в систему фінансового обліку.

Змістовність роботи - це відносний ступінь того впливу, що робітник може зробити на саму роботу і робітниче середовище. Сюди відносяться такі фактори, як самостійність у плануванні і виконанні роботи, визначенні ритму роботи й участь у прийнятті рішень. Робота лаборанта не буде вважатися змістовної, якщо вона зводиться лише до установки устаткування, завантаженню хімікатів і вбиранню лабораторії. Якщо ж лаборант може замовляти хімікати й устаткування, проводити деякі експерименти і готувати звіти про результати робіт, - змістовність буде високою.

Роботу можна реорганізувати, змінивши її обсяг або змістовність. Укрупнення роботи відноситься до удосконалювання організації за рахунок збільшення її обсягу. Збагачення її змісту передбачає зміни за рахунок підвищення змістовності.

Посилення мотивації і підвищення продуктивності шляхом зміни організації умов праці є ще однією з концепцій, в основі, якої лежить двухфакторна теорія мотивації Герцберга. Дослідження Герцберга показали, що сама праця є чинником мотивації, гроші є в основному гігієнічним фактором. Тому теоретикам і практикам науки керування здавалося цілком логічним, що зміна характеру руда з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, повинне підсилити мотивацію і підвищити продуктивність. На жаль, це не завжди так. Недавні дослідження в області мотивацій вказують, що ця теорія не може бути справедливої для всіх людей і у всіх ситуаціях. Тому зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організацій, що володіють визначеними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленої Річардом Хекманом і Грегом Олдхемом.

Відповідно до теорії Хекмана й Олдхема існують три психологічних стани, що визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію: сприймана значимість роботи, тобто ступінь, з якою людина сприймає свою працю як щось важливе, коштовне і що варте; відповідальність, що відчувається; знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною ефективності або результативності своєї праці. Ті види робіт, що організовані так, що дозволяють якоїсь частини робітників випробувати всі ці три стани в досить високому ступені, повинні дати високу мотивацію за рахунок самої роботи, висока якість виконання робіт, велику задоволеність роботою, а також привести до зниження кількості прогулів і зменшити плинність кадрів.

Відчуття значимості праці можна реалізувати наданням працівникові можливості розширення кількості трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їхньої важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник одержує відповідну інформацію. Однак необхідно мати у виді і те, що не всі працівники позитивно реагують на подібного роду зміни. Як уже відзначалося вище, при розгляді проблеми мотивації, люди розрізняються по потребах, відношенню до роботи, надіям, що зв'язується з роботою. Дослідження показали, що люди із сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі звичайно позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів.

На можливість змін умов праці можуть впливати й особливості технології. Організації, що використовують масову технологію, мають набагато менше можливостей у цьому відношенні, чим підприємства, що випускають одиничну продукцію. Для фірм із поточно-масовою технологією вартість реорганізації умов праці найчастіше переважує очікувану від неї прибуток. Там, де технологія не дуже гнучка і вимагає великих капіталовкладень, вартість реорганізації може виявитися дуже високою. Одна з оптимальних можливостей для впровадження прогресивної організації праці відкривається при створенні нових виробництв (заводів, підприємств, установ). Фактично, деякі з найбільш відомих експериментів у цій області саме і були проведені при створенні нових потужностей.[25, 115-117]
РОЗДІЛ 3

Стратегія кадрової роботи в сучасному банку
Успішне керування банківським персоналом припускає наявність відповідних рівнів відповідальності в організації за результативність роботи з кадрами, а також її ресурсне забезпечення. Ефективної є 3-уровневая система керування персоналом, що, як показав досвід комерційних банків, не тільки виправдала себе, але і дала відчутні позитивні результати.

Перший (або вищий) рівень керування персоналом - це Правління банку і його Голова.

Другий рівень - професійні підрозділи по роботі з персоналом (відділ кадрів, сектор матеріально-технічної підтримки, група психологів, Навчальний центр і всілякі інші відділи і служби).

Третій рівень - робота з персоналом керівників підрозділів банку.

Усі три рівні (додаток 1) спрямовані на рішення проблем рядових співробітників. Важливо, щоб такий професійний вплив на співробітників було, по можливості, непомітним і ненав'язливим. Співробітник, приходячи в банк і потрапляючи в сферу кадрових дій різних керуючих рівнів і систем, не повинний випробувати дискомфорту, а відчувати реальну допомогу, починаючи від продуманого ритуалу прийому на роботу і закінчуючи справедливою системою заохочення і можливістю висловлювати свої побажання по поліпшенню справ. Вироблені правила (у банківській специфіці більше підійде термін "коридор") повинні вміло сприяти росту, просуванню і трудовій віддачі рядових співробітників.

Щоб запропонована схема початку приносити реальні плоди, необхідно виробити стратегію банку в кадровій політиці.
3.1 Пріоритети кадрової політики

Правління повинне вирішити, хто персонально керує кадровою роботою в банку. Оптимальним є варіант, коли Голова Правління визначає стратегію кадрової роботи і її політикові (вироблення пріоритетів, основних положень і норм, аналіз кадрової інформації, роботу з конкретним колом вищих керівників банку), а всьому організаційну й у більшому ступені координуючу роботу веде Член Правління - куратор кадрового напрямку ("директор по персоналі").

Робота Вищого керівництва в області кадрової політики починається з розробки і твердження на Правлінні "Положення про кадрову службу (роботі з персоналом) банку". У даний документ повинні увійти визначення місця і складу кадрових підрозділів і їхніх повноважень, особливостей роботи з персоналом лінійних керівників, опис кадрових інформаційних потоків, а також місце і роль усіх керівників, причетних до кадрових проблем (Голова Правління, Член Правління, відповідальний за кадрову роботу, начальник відділу по роботі з персоналом, керівники лінійних підрозділів).

У цьому документі доцільно сформулювати й основний принцип роботи кадрових підрозділів - тверду особисту відповідальність кожного співробітника відділу по роботі з персоналом за виконання кадрових рішень точно у визначений термін із заданою якістю.

Ведуча роль у роботі з персоналом належить представникам вищого рівня керування. Голові Правління банку належить ініціатива розробки цілої серії великих акцій кадрової роботи (системи звань і категорій співробітників, їх матеріального і морального заохочення, матеріально-технічної підтримки, інформаційного забезпечення). Практично всі основи кадрової роботи банку визначаються Головою, а в ряді розробок (наприклад, системи кваліфікаційних вимог по званнях і категоріям) він може брати участь безпосередньо, оскільки від правильно обраних пріоритетів у кадровій роботі залежать рівень професіоналізму й авторитет банку. Конкурентноздатність будь-якої комерційної структури (особливо банка) залежить від професіоналізму співробітників.

Рішення такої складної проблеми можливо шляхом організації системи, що забезпечує високий рівень кваліфікації, у центрі якої повинний стояти принцип чіткого відстеження існуючого рівня професійних знань і підготовка діючого персоналу в рамках тих вимог, що необхідні при розвитку і диверсифікованості діяльності комерційного банку. Ця задача вирішується за допомогою твердого добору для роботи в банку фахівців, регулярної перевірки кадровими службами стану рівня професіоналізму банківського персоналу, розробки і реалізації офіційних вимог щодо рівня необхідних знань і навичок по кожній групі професій банку, структурування посад.

Організаційне ядро такої системи - навчальний центр і відповідний відділ по перепідготовці персоналу. Керівництво банку приймає на себе стратегічне рішення питань грамотності і професіоналізму своїх співробітників. Важливої складової цієї проблеми є управлінська грамотність керівників підрозділів банку.

Стратегічні кадрові питання - це система оцінки праці кожного працівника, підтримка творчих, сумлінних людей, мотивація за результатами їхньої діяльності. Важливо розумно співвідносити економічні витрати й організаційне забезпечення цієї роботи, а також матеріальні і моральні аспекти підтримки співробітників.

Вище керівництво банку створює і розвиває організаційну структуру, що визначає число працюючих, кількість підрозділів банку, їхня взаємодія і співпідпорядкованість. Організаційна структура впливає на реалізацію кадрової політики банку. Усі без винятку банківські працівники повинні бути націлені на досягнення конкретних результатів, а місцеві керівники і спеціалізовані (насамперед кадрові) служби повинні уміти визначити відповідальність кожного співробітника і підрозділу за результати роботи, а також сприяти необхідному обмінові інформацією.

У стратегію кадрової роботи входить упровадження принципів роботи співробітників банку по встановлених нормативах і стандартам. Це значить, що кожен співробітник повинний уміти працювати в жорстко встановлених рамках і по визначеній технологічній карті. Творчість можлива тільки в рамках відведеної ролі і службового місця. До того ж деякі банківські професії (касир, інкасатор) мають свої особливості колективної взаємодії, тобто обмеження в доборі і визначенні на посаду з урахуванням особистісних рис і особливостей характеру.

Серйозним аспектом стратегії роботи є формування керівних кадрів із власних співробітників, тобто робота з планування кар'єри співробітників, оцінці їхньої діяльності, ротації, просуванню.

Важливе місце в стратегії банку займає підтримка рівноваги між молодими і досвідченими кадрами. На низові посади в банку, що вимагають перенавчання і можливої диверсифікованості діяльності, рекомендується приймати молодих людей. При прийомі фахівців, що сформувалися, і досвідчених керівників недоцільно встановлювати якісь особливі вікові обмеження, усі повинно визначатися професійними якостями.

Безсумнівно, однієї з найважливіших функцій вищого рівня керування персоналом є розробка принципів впровадження і розвитку корпоративної культури банку. Корпоративна (або організаційна) культура відноситься до "духу" організації, до тому, яким образом відбувається робота, які норми поводження в організації, її неписані правила. Природно, корпоративна культура впроваджується через персонал банку, його технологію роботи і взаємини. Упровадження цієї культури можливо тільки погодженою роботою багатьох підрозділів банку (кадрова служба, служба безпеки, секретаріат, відділ реклами і зв'язків із громадськістю і багатьма іншими).

Першим кроком у дії Правління банку по корпоративній культурі можна запропонувати розробку кодексу професійного поводження і службової етики співробітників даного банку. Саме в такому кодексі можна системно викласти перелік норм і правил, а також цільових настанов, яким підданий даний банк. Кодекс повинний стати першим документом, з якого починає знайомство з банком знову надходить співробітник. Важливо, щоб документ містив основні принципи й основи життя банку: відношення до клієнта, до колег, моральні принципи, задачі банку.

Особливої уваги вимагає робота з виявленню пропозицій співробітників, що стосується поліпшення і модернізації виробничих технологій, робота з контролю за їх реалізацією і заохочення тих співробітників, хто виступив з такими пропозиціями. Дуже делікатний, але не менш важливе питання - навчити співробітників не відзиватися дурно про банк, особливо привселюдно, незважаючи на те, зачеплені чи ні почуттям образи інтереси конкретного працівника.
3.2 Кадрова інформація

Для успішного керівництва персоналом кадровій службі необхідна чітка система представлення керівництву банку аналітичної інформації, що може бути трьох видів: поточна (щотижнева), тактична (щоквартальна) і стратегічна (щорічна, по конкретному замовленню на перспективу).

Щотижнева інформація представляється керівництву банку в жорстко регламентованій цифровій доповіді про стан кадрових справ на нараді, проведеній Головою Правління в строгому порядку і відповідно до регламенту. Ця інформація включає зведення про прийом і звільнення співробітників, причинах, що викликали таке переміщення, порушеннях трудової дисципліни і встановленого розпорядку, а також про основні напрямки діяльності кадрової служби на наступний тиждень. Ефективність таких обговорень, як правило, дуже висока, тому що оперативний аналіз допомагає приймати правильні рішення і, головне, таке обговорення йде привселюдно, із присутністю керівників служб і підрозділів.

Поточна (щоквартальна) кадрова інформація призначається для верхнього ешелону керування і будується на обговоренні більш ґрунтовних і глибоких проблем. Як правило, аналізується якісний склад кадрів, зміни (утворення, стаж роботи в банку, вік, наявність звань і категорій і ін.), що відбулися за квартал, виробляються заходи для нормалізації ситуації. Подібні доповіді сприяють не тільки рішенню насущних кадрових проблем, але і дисциплінують апарат, привчаючи його до постійного аналізу своєї діяльності.

Стратегічна інформація про кадри за підсумками року - це узагальнена аналітична цифрова довідка про якісний і кількісний склад кадрів банку, його русі (у розрізі підрозділів) і оцінці діяльності кадрових служб у виконанні річних завдань. Необхідний твердий контроль за раціональним використанням кожним підрозділом банку виділюваних засобів. І в цій частині аналіз представленої стратегічної інформації дозволяє оцінити - чи вирішені раніше поставлені задачі, внести повну ясність у використання виділених на цю роботу засобів.

Таблиця 3.1

Структура аналітичної інформації з кадрів

Інформація з кадрів

1. Поточна (щотижнева): прийшло співробітників у банк, у тому числі по підрозділах; звільнилося, у тому числі по підрозділах; із причин відходу; порушення трудової дисципліни; наявність вакансій; загальне число співробітників банку, у тому числі у філіях.

2. Тактична (щоквартальна): якісний склад кадрів, у тому числі базове утворення; вік до 25 років; 25 - 40 років; понад 40 років; підвищило кваліфікацію, у тому числі за рубежем; одержали розряди (звання); рух кадрів; прийшло, звільнилося, у тому числі з причин; відсутність вакансій, у тому числі понад три місяці.

3. Стратегічна (річна): якісний склад; рух кадрів, у тому числі по підрозділах; пропозиції по роботі з кадрами на майбутній рік.

Як правило, підготовка стратегічної інформації про кадри супроводжує розрахункові річних премій кожному співробітникові, де не останнє місце займають проблеми трудового завантаження і дисципліни.

Підсумковий (річний) аналіз кадрової роботи банку є одночасно і базою складання координаційного плану роботи служб керування персоналом на майбутній календарний рік. Цей план має наступні особливості:

- визначає цільові задачі кадрової роботи на рік;

- включає всі задіяні в роботі з персоналом підрозділу банку і визначає загальний план дій у виді конкретних заходів;

- затверджується Першим керівником.
Таблиця 3.2

Структура координаційного плану по роботі з персоналом

1. Целевые установки на год (полгода), например: увеличить число сотрудников, имеющих экономическое образование; провести аттестацию специалистов филиалов (головного офиса); реализовать систему оценки профессиональных качеств сотрудников на их рабочих местах (на примере двух управлений); решить вопросы морального стимулирования сотрудников, их материально-технической поддержки.

2. Перечень совместных (с другими подразделениями и службами) мероприятий по реализации целевых установок, в том числе: в области подбора кадров, закрытия вакансий; в области развития системы связей, отношений, повышения трудовой дисциплины и морального климата; в области стимулирования и мотивации сотрудников; в области повышения квалификации и информирования персонала; в области разработки инструкций и документов по управлению персоналом.

3. Система контроля, внутреннего аудита за исполнением и результативностью плана.

3.3 Стилі керівництва в банківській сфері

У психологічній літературі й у реальній банківській практиці мається велика розмаїтість стилів керівництва. При деякому "огрубінні" індивідуальних розходжень і змішаних типів, можна виділити дві класифікації: за критерієм прагнення до домінування (твердої, м'якої і партнерський) і за критерієм спрямованості (на досягнення загального успіху і на особисте самоствердження).

Твердий стиль керування (автократичний, директивний, адміністративний) - вольовий, самовладний. Керівник із твердим стилем схильний до адміністративних способів керування, буває різким з підлеглими, не сприймає думки, що відрізняється від його точки зору. Такий керівник приймає рішення одноосібно і здійснює постійний контроль за виконанням роботи.

Твердий стиль ефективний у складних і стресових ситуаціях, у яких необхідно виявити владу і підпорядкування. Він результативний в організаціях з чіткою дисципліною і строгою ієрархією, а також при значному розриві в рівні професіоналізму керівника і підлеглих. Твердий стиль неефективний у колективах, у яких від співробітників потрібні визначена воля і творчість, у роботі з молодими фахівцями і людьми чуттєвими, педантичними, невпевненими у своїх ділових якостях. Під час обговорення спірних проблем, коли необхідно знайти нестандартне рішення, твердий стиль краще не застосовувати, оскільки будь-який тиск керівника на підлеглих може виключити з продуктивного пошуку більшість учасників дискусії. У таких випадках неприпустимі вказівки на особисті недоліки людей, особливо тих, хто, на думку керівника, зробив невдалі припущення. Такий крок з боку керівника миттєво сковує ініціативу всього працюючого колективу.

При зайво твердому стилі існує небезпека виникнення конфліктів у колективі і підвищеній плинності кадрів, навіть в умовах наявних вільних рук на ринку праці. У колективі помітно зменшується активність підлеглих, формується пасивне, байдужне підпорядкування або, навпаки, можуть спалахувати "колективні бунти" - опір, протест і відмовлення від роботи. Від твердого керівника часто ідуть найбільш творчі співробітники, що не визнають зайвого контролю за своєю діяльністю. Існує і ще одна небезпека: при одноособовому ухваленні рішення можливий однобічний облік факторів і грубі помилки в прогнозуванні наслідків.

М'який стиль керування (ліберальний, вільний) виявляється в тім, що керівник надає повну волю своїм підлеглим, вони самі вибирають напрямок роботи, формулюють виробничі задачі і знаходять способи їхнього рішення. Такий стиль застосуємо винятково в колективах з високим творчим потенціалом. При недотепному застосуванні м'якого стилю керування можливі повний розвал роботи і розпад колективу. Іноді в таких випадках колектив як саморегулююча система висуває свого лідера, як правило, твердого і вольового, здатного здійснити реальне керівництво.

Партнерський стиль керування (демократичний, колективний) - керівник реалізує переважно колегіальне керування, ухвалення рішення здійснюється "знизу нагору" - спочатку збираються думки керівників нижчої ланки, а потім виробляється рішення на вищих поверхах влади. Керівник ефективно використовує механізми самоврядування у своєму колективі і, як правило, спирається на неформального лідера в працюючій групі. Керівник партнерського складу воліє формулювати завдання у виді постановки загальної задачі, при цьому сам підлеглий складає перелік конкретних задач і вибирає методи і способи їхнього рішення.

Партнерський стиль успішно застосуємо у творчих колективах, а також при наявності високого, незаперечного авторитету керівника, що часто тримається у своєму колективі не як начальник, а як партнер, соратник, а співробітники виступають як однодумців.

В даний час у Росії тільки теоретично можна говорити про ефективність партнерського стилю в банківській сфері, що з її чіткою ієрархією вимагає поки від ефективного керівника саме твердого стилю керування. Керівник з орієнтацією на владу вміє захистити і себе, і свій банк, і своїх підлеглих. Він уміє взяти на себе відповідальність, прийняти важливе рішення, досягти поставлені цілей і перебороти виникаючі труднощі.

Банківська сфера чекає приходу нового типу керівника, що вміє бути твердим у справі, але м'яким у відносинах з людьми. Ефективність такого керівника в російських банках дуже висока. Лідер даного профілю вимогливий і строгий зі своїми підлеглими, але завжди прагне виявити турботу стосовно них у психологічному і фінансовому планах.

Стиль керування, спрямований на особисте самоствердження.

У період появи великих грошей керівник починає діяти з орієнтацією на особисте самоствердження: перестає сприймати критикові, звільняє співробітників без пояснення причин, стає необмежено авторитарним, починає цінувати працівників не за їх ділові і професійні якості, а за наявність у них зв'язків і фінансових можливостей. Такий лідер часто приймає рішення, що є вигідними для нього особисто, але спричиняючий шкоду загальній справі. У банку виникають конфлікти через те, що багато працівників починають почувати себе "засобом" у досягненні особистих цілей вищестоящого керівника, тому вони виражають невдоволення, непокору, що супроводжується поступовим зниженням ефективності діяльності банківської установи.

Стиль керівництва, спрямований на досягнення загального успіху.

В останнє десятиліття намітилося усвідомлене прагнення великих керівників на досягнення загального успіху і прояв лідерів нової формації - стратегічних. Для таких керівників характерний прояв сильного бажання займатися своєю роботою з метою поліпшення сфери банківських послуг, а не задоволення своїх особистих амбіцій.

Керівник, що має орієнтацію на досягнення загального успіху, принципово інакше виявляє себе на роботі і будує відносини з підлеглими - він більш демократичний. У своїх співробітниках він цінує в першу чергу їх професійні і ділові якості, підкреслює свою повагу до них. Такий керівник вміє угадувати далеку перспективу і виявляти загальні закономірності в розвитку подій, визначати необхідні нововведення, що можуть принести в майбутньому принципове поліпшення діяльності банку, розробляти проект і програму нововведень, чітко планувати конкретні задачі.

Можна зробити висновок, що в сучасних умовах у банківській сфері найбільш ефективний: лідер із твердою орієнтацією на змістовно ділові сторони роботи і м'якою орієнтацією на взаємодію з колегами і підлеглими і лідер, що має стратегічну орієнтацію на успіх загальної справи і що вміє зволіти загальні цілі своїм особистим потребам. Крім того, ефективний керівник має ще і такі особливості: гнучкість, здатність застосовувати комбіновані стилі з елементами твердості, м'якості і партнерства, уміння почувати прагнення колег і підлеглих, вибирати стиль керівництва в залежності від трьох факторів: ситуації, індивідуальних особливостей партнера і свого характеру.
РОЗДІЛ 4

Формування і розвиток кадрового потенціалу банку
Поняття розвиток персоналу часто дорівнюють до понять навчання і підвищення кваліфікації. Однак насправді під розвитком персоналу розуміється щось більше, ніж навчання і підвищення кваліфікації. Розвиток персоналу - це процес, спрямований на послідовне наближення фактичного стану трудових ресурсів банку до найбільш оптимальному. Розвиток персоналу охоплює усі виробничі і непромислові міри, що здатні підвищити кваліфікацію і потенціал нинішніх і майбутніх співробітників у плані досягнення цілей установи. При цьому мова йде про залучення і закріплення працездатних співробітників у потрібному числі і якості, про розвиток знань, навичок, здібностей і відношення до роботи, про планування і розвиток кар'єри співробітників, про підготовку резерву на заміщення керівних і ключових посад.

Залучення персоналу, як і навчання, і підвищення його кваліфікації, є лише частиною розвитку персоналу (додаток 2).

Ступіні розвитку персоналу. Розвиток персоналу починається з його залучення і підбора. Кредитні установи в усі більшому ступені прагнуть залучити комунікабельних співробітників, яким спілкування з клієнтами приємно, що здатні з відкритістю відноситися до інших людей і охоче працюють у команді. Тому що такі якості розвиткові піддаються важко, найважливішою частиною розвитку персоналу є його вірний підбор.

Проте, новий співробітник лише в самому рідкому випадку в повному обсязі буде відповідати вимогам нового місця роботи. До того ж згодом вимоги можуть змінюватися або ж через якийсь час співробітникові може бути доручена інша область задач з іншими вимогами.[30, 53]

Тому при будь-якому новому призначенні необхідне ретельне тренування з боку безпосереднього начальника і (або) інших співробітників відповідного відділу. Відсутні знання, навички або кваліфікацію необхідно заповнювати професійним досвідом на робочому місці і шляхом навчання і підвищення кваліфікації.

Розвиток персоналу, зокрема просування співробітників, що володіють керівним потенціалом, є невід'ємною задачею будь-якого керівника. Адже начальник найкраще бачить необхідність у підвищенні кваліфікації і потенціалів своїх співробітників. Він є першим і найкращим тренером для своїх підлеглих. Керівник повинний підтримувати співробітника радою, допомогою й ідеями, і допомагати йому успішно справлятися зі своїми задачами і, можливо, готуватися до виконання більш високих професійних і керівних задач.
4.1. Залучення нових співробітників банку і їхній добір

Під залученням персоналу розуміються всі міри, що приймаються для своєчасного задоволення потреб кредитної установи в персоналі підходящими співробітниками. Для цього необхідно пройти багатоступінчастий процес планування.

Визначення майбутньої потреби в персоналі. У рамках планування потреби в персоналі спочатку визначають майбутню потребу в персоналі. Рекомендується планування від середньострокового до планування на тривалу перспективу від трьох до п'яти років.

Планування персоналу


Необхідна кількість

Необхідна якість

де

з якого моменту



Пошук персоналу з внутрішнього резерву

Пошук персоналу зовні

Зменшення персоналу



Рисунок 4.1-Планирование персонала
Результатом планування персоналу є визначення, скільки співробітників необхідно, з якою кваліфікацією і здібностями, на які посади і з якого часу.

Визначення вимог. Після того, як визначена майбутня якісна потреба в персоналі, необхідно визначити вимоги (кваліфікацію, знання, здібності, поводження...), яким повинні відповідати співробітники для того, щоб вони могли виконувати свої задачі. Цей процес також називають визначенням профілю вимог робочих місць, що заміщаються.

Залучення персоналу зсередини. Більшість кредитних установ покривають свої потреби в персоналі завдяки систематичному професійному навчанню, тому що зовнішній ринок праці найчастіше не може надати потрібної кількості і якості персоналу. Крім того, багато кредитних установ дотримують таких принципів кадрової політики, при яких вільні місця заповнюються переважно власними співробітниками. Тим самим вони відкривають перед своїми співробітниками шанси на підвищення, працівники більш охоче вважають установу своїм і сприяють поліпшенню клімату на виробництві.[23, 99-103]

Як правило, нова посада ставить перед співробітником інші і більш високі вимоги, тобто таке переміщення зв'язане з професійним ростом. Тому і вишукування персоналу зсередини, тобто заміщення вільного місця власним співробітником, навряд чи можливо без ґрунтовного тренування і допомоги в підвищенні кваліфікації.

Залучення персоналу ззовні. У результаті планування потреб у персоналі може виявитися, що для конкретного робочого місця необхідно найняти додатковий персонал, наприклад, тому, що серед уже наявних співробітників немає жодного , котрий мав би необхідну кваліфікацію, або тому, що в інтересах підприємницької політики необхідно улити свіжу кров ззовні. Співробітники ззовні часто дають установі нові імпульси і співробітники усередині з більшою готовністю приймають них як начальника, чим колишніх рівних їм співробітників. До того ж, заміщення вакансій із внутрішніх резервів не може вирішити кількісного аспекту потреби в персоналі, тому що переміщений на нову посаду співробітник залишає за собою вакансію, що, як правило, теж потрібно замістити. У крайньому випадку, заміщення вакансії за рахунок власних співробітників може викликати ланцюг переміщень, наприкінці якого в найбільш сприятливому випадку виявиться вільне місце для новачка в професії.

Визначення адресатів. У залежності від ситуації на ринку і від пропонованих до робочого місця вимог, що заміщається, заходу для залучення персоналу можуть адресуватися до випускників середньої школи, що починає після одержання профосвіти свій трудовий шлях, випускникам вищих навчальних закладів, що шукають роботу, безробітним або роблячий, але ще не зайнятим.

Якщо, наприклад, потрібний додатковий співробітник для обслуговування клієнтури, може виявитися доцільним підготувати до роботи у віконця підростаючого фахівця, що знаходиться на порозі завершення свого утворення і вже думає про постійне місце роботи. Якщо ж, приміром , відомо, що керівник відділу кредитів іде на пенсію, а ніхто з власних співробітників не підходить у якості кандидата, то кредитній установі варто почати пошуки підходящого спадкоємця на зовнішньому ринку праці приблизно за рік до наміченого заміщення посади.

Залучення персоналу. Метою залучення персоналу є звертання до відповідним зацікавленим особам, або спробувати переконати в привабливості вакантного місця таких кандидатів, що шукають роботу, що вже заявляли про свою зацікавленість без запрошення.

Якщо немає кандидатів із внутрішніх резервів, установі варто спочатку підібрати підходящих кандидатів із уже наявних заявок ззовні. Якщо таких ні, або є лише малоцікаві, установі самому прийдеться звернутися до потенційно зацікавлених осіб. Для цього існують наступні можливості:

• 
  запити до біржі праці або інших організацій, що займається питаннями працевлаштування;
  
• 
  контакти зі школами й університетами;
  
• 
  оголошення в регіональній або міжрегіональній щоденній і щотижневій газетах;
  
• 
  оголошення в професійно спеціалізованих періодичних виданнях;
  
• 
  доручення консультантові по кадрам.
  

У процесі залучення персоналу необхідно звертати увагу на те, щоб потенційний кандидат був, як можна ширше проінформований про установу, майбутнє робітнику місці і вимогах, що він повинний буде виконувати. Оголошення про вакансії, у першу чергу, повинне робити приваблюючий вплив, тобто бути зверненим до як можна більшого числа підходящих кандидатів, для чого в оголошенні на першому плані повинна бути привабливість оголошеної вакансії. У той же час, оголошення повинне робити виборчий вплив, тобто приводити до того, щоб, по можливості, невідповідні кандидати не подавали заявок. [26, 115-117]

Підбор персоналу. При підборі персоналу мова йде про те, щоб з числа намічених зацікавлених осіб і заявки, що подала, (додаток 3) кандидатів вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здатності, знання, досвід...) і порівняти них із заздалегідь визначеними показниками вимог по вільному місцю. Отут необхідно уникати помилок, що можуть виникати як наслідок недостатньої або надмірний високої кваліфікації.

На практиці звичайно застосовують наступні процедури вибору:

• 
  аналіз поданих із заявкою документів (свідчення, біографія, характеристики...);
  
• 
  співбесіди при найманні (у вільній або підготовленій заздалегідь формі);
  
• 
  психологічні тести;
  
• 
  використання методу оцінки особистості, при якому відбувається моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій (консультування клієнтів або обробка вхідної пошти) і коли кандидатів оцінюють трохи спеціально підготовлених спостерігачів.
  

У більшості установ у центрі процесу підбора кандидатів знаходиться особиста бесіда з кандидатом. У такій бесіді варто прагнути до наступним цілям:

• 
  кандидат і роботодавець повинні познайомитися;
  
• 
  кандидат повинний одержати можливість довести свої здібності, знання і досвід, і викласти свої мети;
  
• 
  роботодавець повинний одержати можливість роз'яснити кандидатові вимоги вакансії і разом з ним зафіксувати мети можливого співробітництва.
  

Завершення процесу залучення персоналу. Якщо досягнуто достатнє взаєморозуміння між виробничими чеканнями й особистими передумовами кандидата і вибір зроблений, варто дотримати ще подальших формальних кроків:

• 
  необхідно одержати згоду персонал органа, що представляє, (ради з питань персоналу) на установі, що наймає на роботу, (право участі персоналу в прийнятті рішень);
  
• 
  кандидат повинний одержати пропозицію про висновок з ним договору тільки після згоди з боку персонал органа, що представляє;
  
• 
  іншим кандидатам, що подали заявки, відмовлення може бути спрямований тільки після того, як обраний кандидат поставив свій підпис під пропозицією про висновок з ним договору і надіслав його назад.[27, 155-157]
  

4.2. Професійне навчання і підвищення кваліфікації персоналу

При прийомі на роботу фахівців навіть за умови конкурсного добору, проведення тестування кандидатів, організації професійних співбесід за допомогою досвідчених фахівців банку не завжди виявляються пробіли в їхній кваліфікації. Задача професійного навчання - усунути них, привівши кваліфікацію співробітника у відповідність з вимогами, пропонованими до його посадового положення. Співробітник, прийнятий на роботу якийсь час назад і в той час цілком задовольняв вимогам своєї діяльності, сьогодні також вимагає поповнення своїх знань (довчити іноземна мова, перейти на нову операційну комп'ютерну систему, вивчити ряд нових документів і т.д. ).

Серйозним фактором успішного розвитку кадрової роботи банку є створення банківського навчального центра. Без серйозних змін в області підготовки і перепідготовки персоналу важко очікувати якісних змін у роботі банку. Семінари, стажування за рубежем не можуть замінити постійної цілеспрямованої роботи з навчання, перепідготовці, інформуванню співробітників.

Реалізація стратегії успішного підвищення кваліфікації співробітників полягає в ідеї "йти від професійних знань і навичок співробітника на його реальному робочому місці". Треба, щоб конкретне робоче місце було описано набором вимог до знань, умінням, навичкам співробітника, що займає це місце, причому з урахуванням перспективи розвитку цього місця і, природно, співробітника. І ця різниця між вимогами до працівника і реальним рівнем його кваліфікації є базою для вибору схеми навчання.

Зразковий спектр послуг банківського навчального центра може бути наступної:

• 
  здійснення таких форм підвищення кваліфікації як курси, семінари, стажування, у тому числі по іноземній мові і комп'ютерній підготовці. З кожним що навчається полягає відповідний контракт, і у випадку його порушення включаються штрафні санкції;
  
• 
  визначення (разом з керівниками підрозділів банку) необхідного обсягу необхідних знань і форм поточного навчання співробітників;
  
• 
  регулярна оцінка професійних якостей працівника, рівня його кваліфікації, відповідності наявних знань і навичок посадової інструкції;
  
• 
  інструктаж з банківських технологій, що вводяться знову;
  
• 
  інформаційне забезпечення співробітників.
  

Можна рекомендувати наступний порядок навчання співробітників банку:

• 
  знову прийняті співробітники (крім технічного персоналу) у період іспитового терміну проходять 8 - годинников-16-годинний вступний курс (з відривом від виробництва) по вивченню відповідних нормативних документів, структури банку, основних напрямків і принципів роботи;
  
• 
  прийняті знову або призначувані на нову посаду керівники, а також переміщувані в посаді фахівці проходять після призначення з відривом від роботи відповідний 24 - годинников-32-годинний курс навчання;
  
• 
  керівники структурних підрозділів банку, як правило, повинні проходити навчання по одній із програм, обумовлених керівництвом відділу (на курсах, семінарах, в інституті підвищення кваліфікації, або стажуються в Росії або за рубежем);
  
• 
  працівники масових професій (операціоністи, касири) щорічно повинні навчатися на курсах підвищення кваліфікації;
  
• 
  усі працівники банку повинні проходити інструктаж з мері виходу нових нормативних і розпорядницьких документів, що відносяться до їхньої діяльності.
  

Інші види навчання співробітників визначаються керівниками підрозділів на основі щорічних планів підвищення кваліфікації.[28,69]

Рекомендується також створення в навчальному центрі сектора оцінки професійного рівня, ділової кваліфікації працівників і знання інструктивних документів. Головна задача - систематична перевірка професійного рівня співробітників і відповідності їхньої посадової інструкції.

Для підвищення ефективності системи професійного навчання адміністрація банку, керівники підрозділів і служба персоналу повинні проводити визначену роботу по створенню максимальної зацікавленості в співробітників до планованого навчання. Для цього розробляються методи індивідуальної мотивації з використанням одного або декількох моральних і матеріальних стимулів:

• 
  можливість для фахівця зберегти роботу в банку, якщо до нього раніше пред'являлися претензії у відношенні недостатньої кваліфікації;
  
• 
  прагнення фахівця одержати підвищення в посаді або в зарплаті;
  
• 
  інтерес співробітника до оволодіння новими знаннями і навичками з метою придбання суміжної банківської професії;
  
• 
  бажання співробітника в перспективі зайняти керівну посаду в банку.
  

Багато питань виникає з проблемою викладачів навчального центра - ключової ланки якісних змін у професійній придатності фахівців. Західні навчальні центри використовують прекрасний варіант ротації фахівців ведучих підрозділів для їхнього тимчасового перекладу на викладацьку роботу в навчальні підрозділи. У цьому випадку за фахівцем, переведеним з підрозділу в навчальний центр, зберігається робоче місце. Звичайно він повертається на робоче місце через рік-півтора, нічого не втрачаючи в умовах оплати. У наших же умовах, по-перше, ніхто не хоче відпускати в навчальний центр сильних фахівців (а слабким навчати взагалі протипоказане), по-друге, ніхто не гарантує схоронність їхнього робочого місця і зарплати. Головне фахівці бояться професійно відстати від бурхливо поточних банківських процесів і технологій.

Якісне рішення проблеми підвищення кваліфікації припускає навчання не окремих співробітників підрозділу, а, бажано, усього підрозділу. У противному випадку губиться ефект від навчання окремих груп і співробітників. У крайньому випадку, повинна складатися група людей (критична маса тих, яких навчають,), підвищення кваліфікації яких позитивно вплине на професіоналізм підрозділу в цілому.

Варто прагнути до того, щоб навчальний центр став ще і центром навчання клієнтів банку, у тому числі їхньому умінню працювати з банківськими продуктами, знаходити оптимальні фінансові й управлінський-управлінські-організаційно-управлінські рішення.[29, 96]

До рекомендацій при організації навчання персоналу банку не обходжено, насамперед, віднести створення спеціалізованих підрозділів - навчального центра або відділу по підготовці кадрів. У таких структурах повинні працювати професіонали, знайомі з досвідом навчання в комерційних структурах.

При організації навчання необхідний твердий принцип матеріальної відповідальності викладача (погано навчив - перенавчи за свій рахунок) - слухача (навчання - дорогий процес, вирішив піти раніш установленого терміну на іншу роботу - компенсуй витрати банку на навчання).

Кращий варіант навчання - на робочому місці, через знання того, що погано дається співробітникові на його робочому місці, у його робочій технології. У цьому випадку від викладачів потрібне уміння оперативної діагностики знань, навичок, професійної підготовки співробітників. Потрібно мати викладачів, що навчають співробітників на робочих місцях, і здатних оцінити той необхідний для успішної роботи рівень знань. Звичайно, саме навчання і тренінг можна і потрібно проводити в стаціонарних умовах, де для цього маються необхідні навчальні технології й устаткування. Але акцент повинний бути на діагностиці стосовно до реальної робочої ситуації. Головне в роботі зі співробітниками навчального центра - авторитетність їхніх знань і навичок. Не треба заощаджувати гроші на оплату праці викладача - збитки від безграмотного фахівця будуть ще більше.[30, 63]
4.3. Процедура атестації співробітників банку

Істотну роль у розвитку персоналу банку грає атестація співробітників, що, як правило, проводиться щорічно, дозволяє оцінити стан трудових ресурсів, підвести підсумки роботи з кадрами за рік, сформулювати задачі розвитку персоналу на перспективу.

Процес атестації можна розділити на кілька послідовних етапів.

Перший етап. До початку атестаційної кампанії голова Правління (або відповідальний за її реалізацію член Правління) проводить інструктивну нараду з керівниками підрозділів, на якому підкреслюється їхня роль в об'єктивній оцінці діяльності співробітників. При цьому звертається увага на необхідність виділення в процесі атестації найбільш значимих для банку фахівців, а також оцінки їх сильних і слабких сторін, перспектив навчання і планування кар'єри.

Другий етап. Безпосередньо перед початком атестації представники служби персоналу докладно обговорюють з керівниками кожного підрозділу технічну частину атестаційної роботи й особливості оцінки діяльності окремих співробітників з урахуванням їх специфіки і перспектив. Зокрема , при проведенні бесіди з атестуємим керівникам рекомендується з'ясовувати ступінь задоволеності роботою в банку, у конкретному підрозділі, у посаді; наявність службових і особистих інтересів, що впливають на мотивацію роботи; бачення своїх службових перспектив. На цьому етапі з кожним співробітником аргументовано обговорюються як недоліки в його діяльності, так і успіхи.

Третій етап. У процесі атестаційної кампанії керівники спочатку заповнюють типову атестаційну анкету, що характеризує діяльність кожного співробітника за конкретний період по декількох стандартних позиціях (як правило, по 10-16 показникам). Наприклад: професійна кваліфікація; якість виконуваної роботи; уміння планувати робочий час; творчий потенціал; ретельність; контактність у колективі; самостійність у роботі; здатність до ділового спілкування; уміння викладати власні думки; сприйняття критики у свою адресу; дисциплінованість; відношення до банку.

Кількість позицій і формулювання крайніх (нижчих і вищої) оцінок по кожній з них узгоджуються заздалегідь і вносяться в типову атестаційну анкету. Кожна позиція оцінюється визначеною кількістю балів. Якщо мова йде про такий показник, як "якість виконуваної роботи", то нижчий бал відповідає формулюванню "результати роботи повинні постійно істотно перероблятися", а вищий - "результати роботи завжди вищої якості". Інші бали ставляться по наростаючі. У підсумку сумується бал.

Наприкінці атестаційної анкети керівник пише висновки і рекомендації. З результатом атестації знайомлять співробітника під розписку і проводять з ним бесіду. Кожен атестуємий вправі висловити своя думка про результати атестації, що за його бажанням фіксується в атестаційній анкеті, оцінному листі. Далі атестаційні анкети передаються вищестоящому керівникові для остаточного твердження. Його задача - розібратися в тім, наскільки об'єктивні оцінки, виставлені що атестує, що дуже важливо для планування кар'єри співробітника. Служба персоналу підводить підсумки атестаційної кампанії, а потім у письмовому виді представляє Правлінню банку для прийняття відповідних кадрових рішень.

Як правило, на атестаційний період створюється комісія, у задачу якої входить дозвіл усіх спірних питань або можливих конфліктних ситуацій. До складу атестаційної комісії звичайно входять: один із членів Правління банку, керівники служби персоналу і юридичного підрозділу.

Від форми і змісту атестаційної анкети, а також від технології проведення атестаційної компанії залежать її якість і мобільність, що дозволяє адміністрації ефективно керувати персоналом. При цьому великий обсяг анкети не ускладнює і не збільшує терміни атестації. Багато банків використовують анкети, складені на 4 - 6 аркушах, і проводять атестацію два рази в рік, устигаючи вчасно реалізувати висновки і пропозиції, зазначені в них. Щоб об'єктивно порівняти підсумки атестації співробітника з попередніми результатами, варто дотримувати тих самих змісту атестаційної анкети і системи балів. Крім того, необхідно звертати увагу на зміну обов'язків атестуємий за період між атестаціями.[31,65]
4.4. Скорочення чисельності персоналу банку

Питання про вивільнення персоналу звичайно виникає тоді, коли банкові приходиться або скорочувати, або перебудовувати свою діяльність. Вивільнення веде до усунення зайвої чисельності персоналу, невідповідності працівників вимогам, пред'явленим до виконавців, зниженню додаткових витрат через низьку продуктивність праці і якості, а тому воно є економічною необхідністю.

Вивільнення працівників з ініціативи адміністрації в зв'язку зі змушеним скороченням чисельності персоналу вимагає попереднього внесення змін у штатний розклад банку, що повиннео супроводжуватися відповідним рішенням керівництва банку. Нова структура банку набирає сили мінімум через два місяці плюс 5 - 10 робочих днів від дати ухвалення рішення керівного органа. Протягом цього часу необхідно визначити кандидатури на скорочення. Усі підлягаючому звільненню працівники повинні бути сповіщені про це за два місяці під розписку. Одночасно з повідомленням конкретних співробітників про звільнення в зв'язку зі скороченням штатів кадрова служба зобов'язана поставити про це в популярність місцеві органи служби праці і зайнятості, яким надаються необхідні зведення про працівників, що звільняються, із указівкою професії, спеціальності, кваліфікації і розміру оплати праці.

Звільнення повинне бути всебічно обґрунтованим, з оформленням усіх необхідних документів.

Від людини не можна очікувати при звільненні розумного поводження, вимагати "негайно залишити приміщення", тим більше що необхідно вирішити багато організаційних проблем: здати справи, ключі, оформити зобов'язання про нерозголошення конфіденційної інформації, перемінити паролі в комп'ютерах, до яких колишній співробітник мав доступ.

Ранком останнього дня роботи (але не в якому випадку не перед вихідними або святами, щоб людина в найважчі перші дні не залишався наодинці зі своїми думками) зі співробітником, що звільняється, проводиться "прощальна бесіда", що продовжується близько 20 хвилин і по можливості в невимушеній обстановці. У ході бесіди керівник заспокоює і підбадьорює колишнього співробітника, обіцяє йому всіляку допомогу і сприяння аж до пристрою на нову роботу.[32,17]

РОЗДІЛ 5

Оптимізація кадрової політики Приватбанку
5.1. Мотивація до праці банківського персоналу

З позиції стратегії, спрямованої на формування сильного банку, центральним питанням є питання про мотивації до праці, зацікавленості банківського персоналу в ефективній роботі. Менеджмент і маркетинг, високопродуктивна праця можуть відбутися на ділі тільки тоді, коли вирішене саме це питання.

Мотивація до праці може здійснюватися через примус, страх. Страх здатний зробити свою справу, але при цьому він породжує інші бажання, що зовсім не збігаються з бажаннями інших. Питання, однак, полягає в тому, щоб бажання досягти кінцевого результату було загальним. Як же зробити так, щоб без примуса, без страху банківський колектив був єдиним у своєму бажанні досягти більш ефективної роботи?

Вирішити цю проблему можна за допомогою морально-психологічних методів стимулювання працівників до праці. Вони включають наступні основні елементи.

1. Створення умов, при яких люди випробували би професійну гордість за те, що краще інших можуть справитися з дорученою роботою. Для того, щоб робота приносила задоволення, завдання повинне містити відому частку ризику і можливість домогтися успіху.

2. Присутність виклику, забезпечення можливостей кожному на своєму робочому місці показати свої здібності.

3. Визнання, що може бути особистим і публічним. Суть особистого визнання полягає в тому, що особливо відрізнилися працівники згадуються в спеціальних доповідях вищому керівництву банку, представляються йому, їх персонально поздоровляє адміністрація з нагоди свят і сімейних дат.

4. Нагородження працівників за особливі трудові заслуги орденами і медалями, почесними грамотами, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань і звань кращих по даній професії, оголошення подяки.

5. Працівникам, успішно і сумлінно виконуючі свої трудові обов'язки, надаються переваги і пільги в області соціально-культурного обслуговування, при просуванні по службовим сходам.

6. Морально стимулює атмосфера взаємної поваги, довіри, уважне ставлення з боку керівництва і товаришів по роботі.

Перераховані морально-психологічні фактори мотивують неоднаково в залежності від часу перебування в посаді, і після декількох років жоден з них не забезпечує мотивацію належною мірою , тому задоволеність у роботі падає.

Залишається одне - мотивація до праці через надію одержати високу вигоду. Там, де цей принцип застосовується послідовно, результати не змушують себе чекати. Коли трудяться заради результату, від якого особисто і помітно виграє кожен співробітник і весь колектив, коли кожний почуває себе співпричетним до цього результату, ефект приходить негайно.

Існують десятки прийомів, що реалізують цю ідею. Банки, наприклад, практикують акціонування свого капіталу, розробляють високоефективну систему преміювання, надають різноманітні пільги своїм співробітникам. Однак головне все-таки не це, а забезпечення високої заробітної плати персоналові. Банк, що прагне до формування сильного кадрового потенціалу, повинний платити співробітникам високу заробітну плату. Ніхто не піде на іншу роботу, якщо в банку створені необхідна атмосфера і забезпечена висока оплата праці. Кожний буде триматися за таку роботу, прагнути краще працювати, тому що знає, що він буде досить нагороджений за свою працю. Однак не варто підвищувати оклади своїм співробітникам без реального поліпшення змісту їхньої праці. Ніщо так не розбещує людей, як висока заробітна плата за працю, що не відбулася. Тут починає діяти неписаний економічний закон: чим вище невиправдано виплачена частина заробітної плати, тим нижче в остаточному підсумку продуктивність праці. Підвищення оплати праці повинне супроводжуватися більш високою віддачею. Більш високу заробітну плату варто платити лише тому, хто дійсно підвищує ефективність роботи банку в цілому, дійсно збільшує банківський продукт і прибутковість кредитної установи.[33,89]

Політика мотивації персоналу націлена на розширення співробітництва персоналу з адміністрацією для досягнення загальних цілей. Це безпосередньо спонукує персонал до розвитку потенційних здібностей, до більш інтенсивної і продуктивної праці, до творчого відношення до праці.

Вимоги творчого підходу працівників до праці обумовили: підвищення їхньої самостійності і відповідальності за виконувану роботу, активну участь у прийнятті управлінських рішень, безпосередню зацікавленість у результатах праці. Звідси головний стратегічний курс на високий рівень утворення, кваліфікації й етики працівників, надання широкому колу працівників умов для розширення знань, безперервного підвищення професійної майстерності, самовираження, використання пакетів різноманітних програм мотивації і розвиток організаційної культури.

У Приватбанку застосовується методика бонусної (заохочувальної) оплати праці фахівців, зайнятих у розвитку технологій споживчого кредитування.

Кредитні фахівці (експерт, менеджер, керівник) одержують додаткову винагороду за виконувані ними функції в рамках роботи з кожної з Технологій банківських операцій як у межах, так і понад установлені нормативи завантаження.

Нормативи завантаження визначені розрахунковим шляхом виходячи з допущення, що кожен кредитний фахівець повинний приносити банкові прибуток у розмірі не менш 10.000 $ у рік. Як розподіл кредитів по валютах узята існуюча структура портфеля. Нормативи по функціях "видача"-"моніторинг" визначені виходячи з витрат часу, зв'язаних із проведенням активних операцій, установлених на підставі статистики по фотографії робочого часу.

Підсумкові нормативи, виражені в кількості кредитів

Вид кредиту Видача або Моніторинг

Авто в кредит 25 220

Розстрочка 130 700

Житло 20 170

Інші 22 175
Наприклад, виходячи зі значень вищенаведених нормативів, випливає, що видача одного кредиту під покупку автомобіля рівноцінна по завантаженню моніторингові 8,8 таких кредитів. І назад - моніторинг одного такого кредиту дорівнює 0,114 від аналогічного видаваного. Якщо за умовну одиницю нормативного завантаження прийняти моніторинг одного кредиту по "Авто" і звичайним споживчим кредитам, то можна одержати наступні відповідності:

Авто: у.к. = моніторинг 1-го кредиту = видача 1-го кредиту * 0,114

Розстрочка: у.к. = моніторинг 1-го кредиту * 3,18 = видача 1-го кредиту * 0,6

Житло: у.к. = моніторинг 1-го кредиту * 0,77 = видача 1-го кредиту * 0,09

Інші: у.к. = моніторинг 1-го кредиту * 0,79 = видача 1-го кредиту * 0,1

Відповідно за нормативне завантаження приймається 220 умовних кредитів (у.к.). Цей норматив оплачується постійною частиною доходу - заробітною платою і бонусом за кожну умовну одиницю. Даний бонус виплачується з метою стимулювання доведення завантаження співробітників до нормативного рівня на первісному етапі роботи співробітника, а також для диверсифікованості винагород різних співробітників, що мають завантаження менше норми.[34,20-22]

Для приведення результатів діяльності кожного кредитного фахівця з "Авто" і "Розстрочці" до умовних одиниць завантаження використовується наступна таблиця:

Авто	видано	кількість * 8,80 =
	обслуговується	кількість * 1,00 =
Розсрочка	видано	кількість * 1,69 =
	обслуговується	кількість * 0,31 =
Житло	видано	кількість * 11,0 =
	обслуговується	кількість * 1,29 =
Інше	видано	кількість * 10,00 =
	обслуговується	кількість * 1,26 =

Для керівників кредитних підрозділів (начальників відділів) завантаження в умовних одиницях розраховується за сумарними показниками підрозділу з розподілом отриманого результату на чисельність підлеглого персоналу.

Додаткова винагорода, що є перемінною частиною доходу кредитних фахівців виплачується виходячи з завантаження, вираженої в умовних одиницях, а саме:

За кожну умовну одиницю в межах нормативу завантаження співробітникові і керівникові нараховується бонус у розмірі 1 грн., що забезпечує в середньому 20% рівень преміювання співробітника при виконанні їм норми і максимальний бонус 220 грн. (за 220 умовних кредитів).

За кожну умовну одиницю понад норматив (але не більш 50% від нормативу) співробітникові нараховується бонус у розмірі 3 грн., що забезпечує максимальний бонус 220 грн. + 110*3 = 550 грн.

Керівникові виплачується аналогічний бонус за кредити, що він видав або обслуговує, а також бонус за керівництво (за середнім значенням кредитного підрозділу) у розмірі 1 грн. - у межах норми, 4 грн. понад норму, що забезпечує максимальний бонус 660 грн. за керівництво + 550 грн. за особисто видані і що обслуговуються =1 210 грн.

Додатково як коригувальний коефіцієнт виступає понижуючий коефіцієнт, обумовлений по якості кредитного портфеля.

Винагорода = Сума бонусу * Пс

Для співробітника частка проблемних по сальдо розраховується як середньозважене значення від частки проблемних кредитів, де він виступає експертом, і частки проблемних кредитів, по яких він виступає менеджером. Для керівника в цілому розглядається весь портфель підлеглого підрозділу.

Для кредитних фахівців, що сполучають функції експерта і менеджера, частка проблемних визначається як складових часток по виданим і кредитах, що обслуговуються:

Частка проблемних = (Частка проблемних менеджера * сальдо менеджера + Частка проблемних експерта * сальдо експерта)/(сальдо менеджера + сальдо експерта).

Процентні ставки розглянуті в додатку Б.

У зв'язку з різним рівнем проблемних кредитів по різних програмах (що зв'язано з їхніми особливостями) передбачена диверсифікованість сітки понижуючих коефіцієнтів. У випадку, якщо експерт/менеджер видає/обслуговує кредити, видані по різних технологіях, те розрахунковий коефіцієнт визначається , як середньозважене значення двох отриманих коефіцієнтів:

Загальний понижуючий коефіцієнт = (Псаж * Сумаж + Псдр * Сумдр) / (Сумаж + Сумдр)

Псаж - коефіцієнт по кредитах, виданим у рамках програм "АВТОКРЕДИТ" і "Житло"

Псдр - коефіцієнт по кредитах, виданим у рамках програм "Розстрочка" і іншим

Сумаж - сума сальдо менеджера і сальдо експерта по кредитах, виданим по програмі "АВТОКРЕДИТ" і "Житло"

Сумдр - сума сальдо менеджера і сальдо експерта по кредитах, виданим по програмі "Розстрочка" і іншим.[35, 11-15]

Вартісні показники щокварталу переглядаються при зміні структури кредитного портфеля Банку і змін у порядку функціонування діючих Технологій, що волочуть за собою зміна в нормативних даних.

З метою формування якісного кадрового складу кредитних фахівців (Експертів, Менеджерів), а також стимулювання участі діючих кредитних Експертів, Менеджерів і Керівників у навчанні нових співробітників, допускається перевищення нормативу завантаження кредитного фахівця (експерта, менеджера) не більше ніж на 50 % на термін до 2-х місяців. За зазначене припустиме перевищення нормативу експерт/менеджер одержує підвищений бонус. За завантаження понад 1,5 норматив бонус не виплачується.

За результативний внесок у розвиток Технологій у системі Приватбанк за рахунок підготовки якісного кадрового складу, співробітникові, що проводив навчання, виплачується додаткова премія в розмірі 100 % від суми бонусу, отриманого за кредити, оформлені разом із закріпленим за ним стажистом до моменту передачі закріплених кредитних угод у портфель новому фахівцеві (експертові, менеджерові).

При досягненні новим кредитним фахівцем 50 % від установлених нормативів по кількості кредитних угод протягом 2 місяців під керівництвом курируючу його підготовку кредитного фахівця, угоди, оформлені з його участю, закріплюються безпосередньо за цим новим кредитним фахівцем і виключаються з портфеля фахівця, що проводив навчання, шляхом перекодування.[36, 99]
5.2. Планування внутрібанківської кар'єри і підготовка резерву

Ділова кар'єра - це просування працівника по сходинках службових сходів або послідовна зміна занять, як у рамках окремого банку, так і протягом життя. Ділова кар'єра - один зі способів стимулювання персоналу до більш ефективної праці, що зводиться до проведення заходів, що дозволяють працівникам розкрити свої здібності і застосувати їх найбільш вигідним для себе і банку способом. Необхідність керування кар'єрою зв'язана з тим, що більшість людей звичайно в цих питаннях пасивні. Тому в сучасному банку обов'язковим є планування ділової кар'єри. Воно припускає вивчення інтересів і можливостей співробітників, постановку ними особистих цілей і визначення за допомогою керівників і кадрових служб різних варіантів просування.

У плануванні ділової кар'єри повинні бути зацікавлені як адміністрація, так і співробітники. Адміністрація розраховує на підвищення ефективності діяльності установи, а співробітники сподіваються в перспективі зайняти більш престижну і високооплачувану посаду.

Для керівників і фахівців, чий "потенціал підвищення" вичерпаний, але які можуть принести велику користь організації, усе більш широке поширення одержує горизонтальна кар'єра. Вона зв'язана з оволодінням працівника новими сферами діяльності, що дозволяє постійно підтримувати інтерес до роботи.[37,50-52]

До набору засобів, що сприяють рішенню цих задач, зокрема , варто віднести:

• 
  стимулювання керівництвом прагнення співробітника постійно підвищувати якість роботи на своїй ділянці;
  
• 
  вираження адміністрацією зацікавленості в навчанні фахівця з метою підвищення кваліфікації;
  
• 
  організація стажувань для співробітника на суміжних посадах у своєму відділі й у суміжних підрозділах;
  
• 
  проведення тимчасових ротацій персоналу як в одному підрозділі, так і усередині банку з наданням в окремих випадках можливості займати більш високі посади.
  

При плануванні кар'єри співробітників банку адміністрація повинна враховувати наступні обставини. Просування співробітника за посадою зажадає підвищення заробітної плати, тобто збільшення витрат на зміст персоналу. Крім того, витрати адміністрації на навчання і підвищення оплати праці співробітників повинні бути виправдані підвищенням прибутковості банку. Тому доцільно зосередити зусилля на плануванні кар'єри найбільш перспективних співробітників, здатних з кар'єрним ростом давати велику віддачу і збільшувати прибуток банку. До того ж уважне ставлення керівників до кар'єри найбільш коштовних співробітників буде сприяти закріпленню їх у банку. З такими фахівцями керівники підрозділів і служби персоналу повинні проводити постійну роботу, роз'ясняючи, що просування по службі - це складний, трудомісткий процес, що вимагає великий віддачі і свідомості.

Реалізація системи планування кар'єри вимагає активної участі в цьому процесі самого співробітника, керівників усіх рангів, а також служби персоналу.

Частиною планування кар'єри співробітника є підготовка резерву для заміщення керівних і ключових посад у банку, основною задачею якої є підбор і навчання дублерів на випадок звільнення (запланованого або по непередбачених обставинах) таких посад.

Система підготовки резерву є складним і тривалим процесом і будується по наступних основних етапах:

• 
  визначення ключових і керівних посад, для яких бажано підготувати дублерів;
  
• 
  добір кандидатів для цих цілей;
  
• 
  планування підготовки дублерів;
  
• 
  контроль за реалізацією планів і оцінка прогресу підготовки;
  
• 
  визначення остаточної готовності дублера до призначення на посаду.
  

Існує два підходи до реалізації цієї задачі - конфіденційний і легальний.

Конфіденційний підхід - це добір і підготовка дублерів без широкого розголосу намірів керівництва серед співробітників банку. Про плани підготовки знають керівники, служба персоналу і самих дублерів. Звичайно такого підходу дотримують керівники, що у роботі з персоналом намагаються уникати появи конкуренції, суперництва, протистояння у своїх колективах. Керівники намагаються створити враження, що всі посадові зміни, призначення і переміщення відбуваються природним шляхом, виходячи зі сформованих на даний момент обставин.

При легальному підході керівники відкрито підкреслюють неоднакове відношення до своїх співробітників, свідомо протиставляючи одних фахівців іншим у залежності від результатів їхньої праці. У цьому випадку дублери з'являються офіційно, при цьому вказуються мети і задачі їхньої підготовки.

Незалежно від розходжень у цих підходах робота з дублерами ведеться з обліком трьох основних критеріїв:

• 
  відповідності індивідуальних характеристик дублера профілеві ідеального співробітника для наміченої посади;
  
• 
  оцінки результатів роботи дублера на раніше займаних посадах;
  
• 
  співвідношення віку дублера з його потенціалом і оцінки необхідних зусиль по його підготовці до заняття планованої посади.
  

Кандидати в дублери відбираються на підставі рекомендацій, зроблених при атестації співробітників. Доцільно звернути особливу увагу на неформальних лідерів у колективах, що можуть стати непоганими керівниками середньої ланки.

Плани підготовки дублерів сугубо індивідуальні. Вони передбачають конкретні заходи, які необхідно здійснити, щоб ліквідувати у фахівця ті пробіли в знаннях, поводженні, мотивації, досвіді роботи, що є перешкодою для його призначення на намічену посаду. При цьому основний акцент варто робити на одержанні практичного досвіду роботи з посаді (стажування, тимчасове заміщення), у процесі якого дублер поповнить знання і навички, а його керівник оцінить досягнення в його підготовці. Потім за результатами оцінок робляться конкретні висновки.

Добре організована підготовка дублерів є ефективним засобом оптимізації використання персоналу, підбора і переміщення керівних кадрів, забезпечення наступності керівництва, а на цій основі підвищення ефективності роботи банку.[38,12-15]
5.3. Корпоративна культура банку

В даний час багато говорять про корпоративну або організаційну культуру банку. Вона виявляється в тонких, ледь уловимих соціально-психологічних особливостях внутрішньої атмосфери, що панує в колективі банку, його цінностях і цілях, наявності негласного кодексу правил, що виконуються співробітниками. Організаційна культура банку виявляється також і в його зовнішньому іміджі, у тім, як про нього говорять партнери з банківського середовища, клієнти (приватні і юридичні особи), засобу масової інформації. Так, про один банк говорять: "Солідний, стійкий, надійний"; об другому - "Ризикований: або багато виграєш, або програєш усі"; про третій - "Банк-одноденка" і т.д. Кожна банківська установа має своє "особу", не схоже на інші.

Банк не може функціонувати, якщо його працівники не володіють, крім набору необхідних умінь і навичок, зводом писаних і неписаних правил, законів життя даного банку, не вибирають визначеного відношення до своєї роботи, до банку, клієнтам, колегам. Саме разом ці навички, уміння, погляди, норми поводження, правила організації і створюють корпоративну культуру банку. До ведучих факторів, що визначають корпоративну культуру конкретного банку, відносяться цінності, що указуються вищим керівництвом. Мається на увазі відношення до клієнтів, госорганизациям, прагнення до світових стандартів і розширення своїх послуг, системам навчання, нормам поводження і ряду інших цінностей. Успіх банку може в більшому ступені залежати від сили корпоративної культури, чим від багатьох інших факторів організації. Сильні корпоративні культури полегшують комунікацію і процес прийняття рішень, спрощують співробітництво на основі довіри. Сильній корпоративній культурі властиві наступні параметри:

• 
  увага до результатів діяльності;
  
• 
  "клієнт - на чолі уваги";
  
• 
  особиста відповідальність за результат;
  
• 
  просування по здібностях;
  
• 
  винагорода сильніше покарання;
  
• 
  відкрите спілкування;
  
• 
  активний керівник, що бере участь у всій діяльності банку.
  

Формуючи корпоративну культуру, професійні кадрові служби (а це їх один з основних обов'язків) зобов'язані запропонувати свій комплекс заходів для сприяння цієї діяльності. Для рішення такої задачі можуть бути запропоновані наступні конкретні заходи:

1. Чіткий ритуал організації прийому до банку нових співробітників (буклет про банк із необхідною інформацією про підрозділи, що працюють з персоналом; вручення в день прийому на роботу пропуску в банк, довідкових телефонів; організація періоду адаптації новачків до умов роботи в банку, включаючи закріплення наставників; навчання новачків).

2. Організація конкурсів професійної майстерності серед співробітників банку, встановлення особливого ритуалу заохочення кращих за професією, можливо, визначення "людини року" банку. Головне тут - система публічного заохочення, краще з запрошенням членів родини.

3. Планування кар'єри співробітників (сприяння в навчанні, стажуванні, пересуванні).

4. Створення мережі шкіл, ліцею для навчання дітей співробітників банку (з одержанням банківських спеціальностей).

5. Установлення пільг і заохочення для співробітників, що проробили в банку визначене число років, наприклад, 5 і більш років.

6. Розширення асортименту послуг, що робляться службами банку (юридичної, інформаційної, транспортної, розрахунково-касової, технічної й ін.) своїм співробітникам.

7. Розширення випуску рекламних матеріалів і сувенірних виробів для співробітників банку (годинник, краватки, записні книжки й ін.).

8. Установлення Дня народження банку зі статусом вихідного дня співробітників (по можливості).

9. Розширення довгострокового кредитування по великих покупках і вкладенням (навчання, лікування) співробітників.

10. Створення власного медичного центра і центра відпочинку.

11. Установлення ритуалів днів народжень підрозділів банку, підтримка колективних виїздів на відпочинок (за участю керівників).

12. Установа музею банку, створення відеоматеріалів про банк.

13. Підтримка співробітників у формуванні їх страхувальних і пенсійних фондів.

14. Регулярне інформування співробітників філій і представництв про досягнення в роботі банку (один з гарних варіантів - напрямок відеозапису з виступом керівників банку з підведенням підсумків, оцінкою роботи).

15. Створення системи збору і реалізації пропозицій і прохань співробітників банку.

Зрозуміло, що це умовне перерахування, оскільки можливі й інші заходи. Головне, щоб усі вони були спрямовані на формування поваги до банку, з яким зв'язана життя кожного співробітника, щирого бажання працювати в ньому довго і плідно.[40;27-29]