5 Основные этапы развития организационно-управленческой мысли.

Хронология развития организационных знаний насчитывает не одно тысячелетие. Отдельные наблюдения и рассуждения о структуре и функциях государственных, военных, хозяйственных, территориальных организаций (с акцентом на управленческую деятельность) можно найти в административно-хозяйственных текстах Древнего Египта (2000-1500 лет до н.э.), в кодексе царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), в Ветхом Завете, в трудах философов и историков Древней Греции, Рима, Китая. В России значительную роль в развитии политико-правового и философско-этического осмысления организационной деятельности сыграли реформы государственного управления, начатые Петром Первым и продолженные преемниками. Основные вехи формирования организационных знаний в донаучный период представлены в ряде работ современных авторов, в частности, в Приложении к книге Б.З. Мильнера «Теория организации» ¹.

Анализ источников дает основание сделать вывод о том, что исследования по собственно теории организации на систематической основе стали проводиться в конце ХIХ – первой половине XX столетия. В это время отдельные идеи и рассуждения по поводу организации получают эмпирическое обоснование, систематизируются, обобщаются, включаются в состав общетеоретических знаний и вступают во взаимодействие с формирующимися в это же время знаниями смежных наук: экономикой, управлением, социологией.

Этап становления теории организации нашел выражение в появлении различных подходов, школ, направлений или отдельных теорий в области организационно-управленческой деятельности (классические теории организации, школа человеческих отношений). В это время ведется поиск предметной области теории, выявляется ее специфика, формируется категориальный аппарат и вырабатывается система методов для изучения внутренних аспектов деятельности организации, сначала производственно-технологических, а с 30-х гг. – социально-психологических.

В 50-70-е гг. развитие теории организации было связано с освоением концепций и использование методов экономической теории, психологии, теории систем, кибернетики, математики. Появляются теории, претендующие на объяснение не только внутренних, но и внешних аспектов деятельности организации. Теория организации институализируется, отделятся от смежных дисциплин, но в то же время ведет постоянный обмен знаниями и методами.

В настоящее время оформление теории организации в качестве самостоятельной научной дисциплины продолжается. В теории организации осваивается методология парадигмального плюрализма, рефлексивных и интерпретационных практик, принципы синергетики, аутопоэзиса, динамического хаоса, используется потенциал информационных технологий и сетевой коммуникативистики. Возрастает роль теории организации как метадисциплины в ситуациях, когда необходимо методологическое обоснование решения сложных проблем. Как следствие – прирост феноменологических организационных теорий: социологии организации, организационного поведения, организационной системологии, организационного развития, организационной культуры, экологии.

Появление различных организационных теорий обусловлено изменениями в уровне социокультурного развития, формированием новых, смежных с теорией организации, областей знаний, изменением стратегий модернизации и этапов жизненного цикла, а также усложнением самих организаций. Имеются и философско-мировоззренческие основания развития организационной теории².

В таблице сопоставляются доминирующие факторы первой и второй половин ХХ века с тематической ориентацией научных школ (Б.З. Мильнер, с. 40. См.: Таблица 2.1.).

Таблица 2.1.

Доминирующие факторы первой половины ХХ века	Ориентация научных школ
Отделение управления от собственности Рост крупных организаций Развитие наук о человеке Развитие точных наук Утверждение рыночных отношений	Закономерности и принципы построения организаций Разделение труда, функций и ответственности Человеческие отношения, мотивы и стимулы Социальные системы
Доминирующие фа кторы второй половины ХХ века	Ориентация научных школ
Революционные перемены в технологии Сложность и наукоемкость производства Глобализация производства и рынков Информационные технологии Многообразие потребительского спроса Рост неопределенности развития и рисковых инвестиций	Системный подход к управлению Организационный потенциал и культура Бихевиоризм Маркетинг Реинжиниринг Концепция внутренних рынков Теория институтов и институциональных изменений Теория альянсов Приоритет социальных целей и развития Развитие и использование интеллектуальных ресурсов

6, Системный подход в исследовании.

Интенсивные разработки в области системного подхода к организации ведутся с середины ХХ века, хотя в работах философов, экономистов и социологов предшествующих столетий можно найти активное и эффективное использование этого способа мышления. Родоначальником теории систем называют австрийского биолога Л. фон Берталанфи.


«Система – комплекс взаимодействующих элементов»

Л. фон Берталанфи

«Система – это целостная совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая определенную структуру и взаимодействующая с окружающей средой для достижения цели»

В системном подходе обращается на свойства, которые появляются у объектов любой природы, когда их части, элементы, компоненты взаимодействуют между собой. Применительно к исследованию организации системный подход предусматривает:

- рассмотрение организации как некой целостности, состоящей из взаимодействующих элементов, то есть определенное упорядочение системных единиц и связей между ними;

- всестороннее изучение признаков и свойств системных единиц, связей и отношений, которые возникают между ними; внимание к условиям и факторам, влияющих на их взаимодействие (для социальных организаций – человек, целевые ориентиры);

- выявление новых свойств и качеств, которые возникают в процессе взаимодействия и оказывают влияние на входящие в систему компоненты, на ее внутреннюю и внешнюю среду;

- изучение всей совокупности параметров и показателей функционирования системы в динамике.

Системный подход и системная методология не конструируют и не создают методы исследования. В рамках системного подхода максимально точно формулируются задачи, которые необходимо решить и определяется каким условиям и требованиям должны отвечать методы, применении которых приведет к решению задачи. К таким методам можно отнести системный анализ и синтез, структурно-функционального анализ, методы общей теории систем, системотехники, исследования операций и др.³


Свойства системы – совокупность параметров, определяющих сущность и сложность системы, связь системы с внешней средой, ее целевую направленность и поведение (функционирование, развитие):

- целостность
(наличие связанности между элементами, превышающей по силе внутренние и внешние разрушительные воздействия);

- эмерджентность (появление новых свойств и системы в результате взаимодействия системных единиц);

- синергичность (совокупность свойств и качеств системы превышает арифметическую сумму свойств и качеств входящих в нее элементов. Отсюда, система – это целое которое невозможно разделить на полностью независимы элементы без потери существенных свойств этого целого);

- первичность целого – первичность системы по отношению к элементам;

- неаддитивность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее компонентов);

- открытость (способность обмениваться с внешней средой веществом, энергией, информацией);

- изолированность (относительная отграниченность системы от внешней среды);

- сложность структуры (вертикальная целостность, горизонтальная обособленность);

- иерархичность (наличие системных единиц различного уровня);

- адаптивность (способность системы нормально функционировать при изменении параметров внешней среды);

- конгруэнтность (система может рассматриваться и как самостоятельная сложная система и как подсистема системы более высокого порядка);

- изоморфизм (наличие схожих с другими системами черт).

Классификация систем осуществляется по различным основаниям:

1. 
   степень взаимодействия системы с внешней средой (изолированные; закрытые – с односторонней связью; открытые – с прямой и обратной связью);
   
2. 
   размер системы (малые – до 30 компонентов; средние – до 300; большие);
   
3. 
   виды систем (космические, биологические, технические, социально-экономические, экосистемы, логические);
   
4. 
   материальный носитель (физические, абстрактные);
   
5. 
   способ описания (детерминированные; стохастические (вероятностные); нечеткие (описательные);
   
6. 
   чувствительность к воздействиям и устойчивость (мягкие – высокая чувствительность к внутренним и внешним воздействия сопровождается слабой устойчивостью; жесткие – высокая устойчивость к воздействиям сопровождается слабой чувствительностью);
   
7. 
   способность к актам поиска, выбора и активного действия – сложные; не способность к действиям из-за отсутствия цели – простые.
   

Уровни сложности систем (по К. Боулдингу):

1) структурный – статичный (кристалл);

2) динамические системы (поток воды, часы);

3) уровень себернетики – установление обратной связи и контроля с внешней средой при слабой восприимчивости к информации (растения);

4) уровень открытой системы с возможностью роста и саморазвития,

взаимодействия с внешней средой (популяция);

5) уровень социальной ячейки, использующей разделение труда (пчелиный рой);

6) биологический с целенаправленным поведением;

7) человеческий (возможность расшифровывать символы);

8) социальная система (человеческие общности);

9) уровень бесконечных систем (пока неизвестных);

10) социально-техническая и социально-экономическая организация.

С
Организация как система: основные характеристики, классификация.

Социальная организация как система обладает рядом специфических свойств (по Дж. Миллеру):

- наличие самостоятельных или осознаваемых целей деятельности;

- наличие сложной управляющей подсистемы;

- возникновение организационных отношений (по поводу целей, межличностные, властные);

- в основе функционирования организации – процессы по преобразованию материальных объектов, информации и др. ресурсов);

- возможность выделения подсистем (технологической, экономической, управленческой);

-
В литературе встречается пять типов системных представлений и, соответственно, возможных подходов к проектированию организационных систем:

- микроскопическое представление системы обращает внимание на относительно неделимые элементы организации и связи между ними;

- функциональное представление – совокупность действий (функций) для реализации целей;

- макроскопическое – связь организации как системы с внешней средой;

- иерархическое – организация предстает как совокупность подсистем, связанных иерархически;

- процессуальное - характеризует состояние системы во времени.
структурированность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени.
Графической моделью организации как системы является модель «черного ящика» (см. схему 3.1).

Схема 3.1



Дальнейшее исследование организационной системы позволяет выявить взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой (см. схему 3.2).
Схема 3.2


Рассмотрение организации как системы позволяет выявить взаимосвязь элементов внутренней среды (целевых ориентиров, стиля управления, персонала, организационных структур, процессов, организационной культуры) и внешней среды (см. схему 3.3).

Схема 3.3




Таким образом, системное отражение оригинала (организации) может быть представлено в графической модели. Такого рода модели будут постоянно использоваться при рассмотрении организации.

Однако рассмотрение организации как системы нельзя рассматривать как абсолютно полное и истинное. Ряд исследователей обращает внимание на ограничения системного подхода, частности касающихся неопределенных параметров взаимодействия организации с внешней средой (по мнению специалистов организация контролирует около 20% внешней среды), неформальных внутриорганизационных отношений, противоречивости деятельности и т.п.
8.

Идеаль­но-типические конструкты как модели совершенства организации.

Сложность организаций как объекта познания, управления, про­ектирования заставляет нас прибегать к по­строению идеально-типических конструктов, в которых дается обобщенное теоретическое представление об организа­циях. В них сконцентрированы проверенные практикой знания не просто об организациях, а «хорошо устроенных организациях», «пре­восходных организациях». Эти конструкты являются плодом совместных усилий ряда научных дисциплин и собственно теории организа­ции, которая испытывает эти модели в практике управления.

Идеально-типические конструкты совершенной организации формировались в рамках различных научных дисциплин. В этой связи выделяются шесть моделей совершенства: кибернетическая, нейрокибернетическая, синергетическая, аутопоэтическая, социологическая и современная модель, использующая принципы системы менеджмента качества, инновационной деятельности.

Модели совершенства дают возможность менеджменту организации:

1) выявить свои сильные и сла­бые стороны;

2) оценить свое положение в сравнении с общими моде­лями;

3. 
   проводить постоянные улучшения;
   
4. 
   использовать способы внешнего признания.
   

Нейрокибернетическая модель организации.

Идеально-типический конструкт организации, разработанный английским кибернетиком и консультантом по управлению Стаффордом Биром, включает ряд признаков, характерных для сложных самоуправляемых и саморегулирующихся систем. Объединив достижения в исследовании человеческого мозга (нейропсихология) и принципы управления сложными кибернетическими системами Стаффорд Бир разработал модель совершенной организационно-управленческой системы – нейрокибернетический идеально-типический конструкт ⁴.

Для этой модели характерно утверждение целостности системы: субъект управления – часть управляемой системы и его возможности управлять зависят от объекта управления. Разнообразие средств управляющей системы должно быть не меньшим чем разнообразие управляемой. Согласованность целевых ориентиров на всех уровнях и подсистемах. Гармония входа и выхода основывается на эффективной прямой и обратной связи. Немыслимость системы предопределяет богатый набор способов управления: алгоритмы, эвристики, парадигмы (технологии, традиции, творческие паттерны). Иерархия уровней управления, учитывает возможности прямого и координационного управления внутренней и внешней средой организации. Разнообразие коммуникаций, связанное с принципами метаязыка и сети. Подвижность центров принятия решений и право на ошибку, поскольку последняя воспринимается как ресурс развития организации. Осуществление непрерывного планирования, и готовность к катастрофическому развитию событий ⁵.

Многие из названных черт присутствуют в деятельности современных успешных организаций, находят проявление в организационной культуре, в стиле управленческого поведения менеджеров и руководителей, в профессиональной работе специалистов.

9.

Социальная организация – это группа людей, ориентированная на достижение взаимосвязанных, специфических целей посредством создания формализованных структур на основе специализации или разделения труда.

Особенностями социальной организации являются следующие:

- они создаются на основе совпадения интересов (экономических, нравственных, политико-правовых и др.) и по воле людей, по плану;

- в организации присутствует отчасти осознаваемое и формализуемое разделение организационных структур (по вертикали и горизонтали) и процессов (управления и исполнения);

- органы управления (субъект управления) и объект управления в социальной организации взаимозависимы на основе сложных коммуникационных (прежде всего, информационных) обменов;

- социальные организации способны к саморазвитию и адаптации, сохранению и трансляции лучших образцов и ценностей, появившихся в процессе их деятельности.
10. Организационная типология

Вопрос о необходимости классификации организаций не является надуманным.

Почему так важна типология? Изучая сходные между собой по сущностным характеристикам организации мы можем: создавать типовые методики по совершенствованию систем управления; готовить необходимую для данного типа организаций инфраструктуру (например, кадры для организаций малого бизнеса или местного самоуправления); определять социально-экономические и правовые аспекты деятельности (например, налоговые льготы); при взаимодействии иметь общее представление о характеристиках структуры и функционирования.

Основными подходами к классификации являются: подход с точки зрения здравого смысла (практический), эмпирический и теоретико-аналитический (таксономический).

Практический подход, используя принцип дихотомического (на две части) деления множества объектов. Выделяется группа организаций имеющих определенный признак и другая группа, у которой этого признак нет.

Эмпирическая классификация основанием деления также делает какой-либо опытным путем фиксируемый признак. Но при этом учитываются градации, то есть степень наличия признака. Например, коммерческие организации могут быть большими, средними, малыми и даже микро размеров.

Соотношение основных признаков классификации социальных организаций

и их типов:

Форма собственности: государственные, муниципальные, общественные, частные, арендные, групповые, смешанные

Отраслевая принадлежность: промышленные, транспортные, сельскохозяйственные …

Размер и численность сотрудников: крупные, средние, малые.

Самостоятельность принятия решений: головные, зависимые, дочерние.

Разновидностью эмпирической типологии является классификация организаций на основе принципа бинарности. В пространстве, ограниченном полюсами может быть определено место любой организации, в большей или меньшей степени проявляющая определенные признаки. Например, в бинарной оппозиции «бюрократическая организация – предпринимательская организация» любая организация может быть идентифицирована по степени проявления тех или иных признаков. Зачастую в разных подразделениях одной организации проявляется приверженность или бюрократическим (централизация, приоритет формальных правил, должности, иерархия и т.д.) или предпринимательским (децентрализация, возможность проявлять инициативу, интерес к личности и т.д.) ценностям и качествам. Однако в целом организации может быть ближе то к одному, то к другому полюсу. Это касается также таких бинарных оппозиций, как: «механистический – органический», «экономический – общинный», «монолитный – мозаичный» типы организаций. Своеобразной оппозицией к этим традиционным типам организации могут быть современные типы организаций: эдхократические, партисипативные, виртуальные, многомерные, интеллектуальные, интермедиарные, «размороженные» ⁶.

Теоретико-аналитические классификации, в которых используется система признаков для выделения групп (по примеру таксономических таблиц в биологии), не нашли широкого применения в практике организационной деятельности. В некоторых случаях используется логическая последовательность в расположении критериев классификации. Например, от общего к частному: класс – род – тип – вид – группа. Или логическая последовательность эволюции социальных организаций: кооператив – предприятие – объединение – общество – нация.

14.15

Внутренняя и внешняя среда организации: состав и структура.

При исследовании и проектировании организаций используется понятие среда. В рамках системного подхода среда – это все то, что воздействует на систему, но не испытывает равноценного обратного влияния. Поскольку воздействию подвергаются как вся организация (со стороны условий и факторов своего существования, других организаций), так и отдельные элементы, компоненты и подсистемы самой организации, то можно говорить о ее внешней и внутренней среде.

К внутренней среде организации относятся те факторы и организационные компоненты, которые находятся в организации и непосредственно влияют на деятельность отдельных работников и структурных подразделений. В определенной степени набор этих ключевых процессов и элементов находится под контролем руководства организации. К основным компонентам внутренней среды организации, которые будут более подробно рассмотрены в последующих лекциях, относятся: нормы, правила, порядок распределения прав и ответственности, организационная структура, производство и реализация продукции, найм, обучение и продвижение кадров, инфокоммуникационные процессы, финансовая деятельность. Для упорядочения этих компонентов организации специалисты предлагают выделять срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый.⁷ Важнейшим компонентом внутренней среды является организационная культура.

Внешняя среда организации – это те условия и факторы, организации и ресурсы, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на внутреннюю среду организации, ее развитие и результаты деятельности.

Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы – микросреда (среда непосредственного воздействия, ближайшая, деловая) и макросреда (среда косвенного воздействия, опосредованная). На схеме представлена одна из возможных графических моделей внешней среды организации.


Политические Нормативно-правовые

факторы факторы



Вход Выход


Органы власти

(Гос., МСУ)
Научно- Социо-


Финансовые организации

Контролирующие

организации
технические культурные

факторы факторы


Организации -

поставщики

ресурсов

Потребители



Организации -

инфраструктуры;

Конкуренты /

партнеры

Международ- Неопределенные


Местное

сообщество

Учредители /

акционеры
ные факторы

факторы

Природные Экономические

факторы факторы
Рис. 6.1. Схема внешней среды организации.

Разделение на микро- и макросреду обусловлено не только непосредственностью связей, но и тем, что макросреда выступает прежде всего как общие условия деятельности, а микро – как партнеры, взаимодействие с которыми формируется организацией в определенное поле деятельности – «домен» (по Р. Дафту). Естественно, у каждой организации этот «домен» будет свой.

К основным группам организаций микросреды относятся:

- организации-учредители, акционеры;

- выше- и нижестоящие автономные структурные подразделения;

- органы власти различных уровней (федеральной, региональной и местного самоуправления), ветвей (законодательной, представительной, исполнительной, судебной);

- контролирующие структуры разной ведомственной принадлежности;

- финансовые организации;

- поставщики сырья, оборудования и др. ресурсов;

- потребители продуктов и услуг;

- конкуренты и/или партнеры;

- организации инфраструктуры (оказывающие услуги), СМИ;

- местное сообщество.

Макросреда организации включает набор факторов и условий, сгруппированных по сходству элементов в сектора: политический (степень поддержки населением существующего режима, наличие оппозиционных партий), нормативно-правовой (механизмы легальной защиты интересов участников рынка, разработанность законодательства применительно к отдельным отраслям), экономический (степень развития фондового рынка, объем капиталовложений по отраслям промышленности, определяющие инвестиционный климат), научно-технический (например, электронная коммерция), социокультурный (ценности, профессиональная этика) природный (климатические условия), международный (курс обмена валют). К ним может быть добавлены другие группы условий (их комбинация), актуальные для конкретной организации.

16.

Целевые ориентиры организации: общая характеристика.

В определении организации обращается внимание на то, что она является процессом и результатом взаимодействия людей по достижению общих целей. Цель – идеальный образ желаемого результата. У каждого участника взаимодействия этот желаемый результат может быть не похож на тот, который есть


Организационная цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых

является для нее желательным

у его партнеров. Отсюда задача менеджмента согласовать цели всех, кто причастен к деятельности организации. Это – непростая задача, поскольку люди, во-первых, не всегда осознают целевые ориентиры своей деятельности и умеют их четко формулировать; во-вторых, целевые ориентиры могут находиться не только в индифферентных (безразличных) друг к другу отношениях, но и противоречить (конфликтовать из-за ограниченных ресурсов); в-третьих, участников взаимодействия много и у них имеются свои представления о желаемом для организации; они с разной степенью активности влияют на формирование целевой картины организации.

Кто и что влияет на постановку целей? Источников несколько:

- цели могут задаваться «логикой» определенной деятельности (например, цели коммерческой организации - логикой борьбы на рынке; цели отдела – его местом в функциональной структуре).

- цели могут быть обусловлены внешними обстоятельствами, то есть совокупностью факторов, влияющих на деятельность организации и ограничивающих ее (государственный заказ, запрос потребителей);

- цели определяются создателями (учредителями, владельцами) организации.

Ц
Функции организационных целевых ориентиров:

- когнитивные (концентрирую внимание на анализе альтернативных действий);

- распределительные (распределяют имеющиеся ресурсы по отделам, работам);

- идентификации (сопоставление целей организации и собственных стремлений) ;

- мотивации (мобилизуют на достижение результата);

- преобразования (изменения параметров своей деятельности);

- символические (формируют определенное представление об организации);

- эмоциональные (формируют определенное отношение к деятельности);

- идеологические (дают обоснование

С.С. Фролов. Социология организаций, с. 59-73
елевые ориентиры – систематизирующий фактор организации, так как определяют направления ее деятельности, состав, структуру, взаимодействие между компонентами; являются посредниками между организацией и внешней средой; выступают в роли основы критериев при принятии управленческих решений и оценки эффективности деятельности.
Целевая картина организации: классификация целей.

По отношению к целям организации используются метафоры «целевая картина», «палитра целей». Из каких «красок» состоит эта палитра?


Целевая картина – совокупность представлений, утверждений, которая информирует и ориентирует всех, кто связан с организацией о ее предназначении, определенном типе стратегического поведения, общих и частных ожидаемых результатах деятельности

В состав целевых ориентиров организации включают: идеалы, видения, миссию, кредо, системы целей, сгруппированные по определенным критериям. Своеобразной инфраструктурой целевых ориентиров являются основные правила (выработанные в процессе взаимодействия критерии и ценности, имеющие универсальный для данной организации характер), методы и средства достижения целей: стратегии, политики, тактики, операции. Если цель ориентирует на то, что должно быть в результате деятельности, то стратегии и тактики на то, как и с помощью чего эти результаты будут получены. Следует отметить, что целевые ориентиры формируются под влиянием определенных воззрений на мир, социальных норм, ценностных предпочтений, установок, имеющихся ресурсов, определяющих возможности и ограничения достижения желаемого.

В зависимости от типа организации и ее организационно-правовой формы номенклатура целей имеет свои особенности. Для государственных организаций характерны цели более разнообразные, социально и политически мотивированные (к примеру, обороноспо­собность, общественная безопасность, чистая природная среда, лучшие условия жизни для бедных и безработных).

Цели коммерческой организации ориентируют деятельность в четырех сферах:

- доходы и факторы их обеспечивающие (прибыльность, рентабельность, доход на акции, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности, инновационные технологии);

- работа с клиентами (учет интересов покупателей, скорость обслуживания, количество жалоб и рекламаций);

- потребности и благосостояние сотрудников (организация и управление, развитие человеческих ресурсов и культуры организации);

- социальная ответственность (оказание помощи обществу).

В качестве критериев классификации целей используются следующие:

- организационно-функциональная направленность (маркетинг, производство, ресурсы; финансово-экономическая; инновационная деятельность; социальная и социальной ответственности);

- управленческо-функциональные (цели планирования, организации, мотивации, принятия решений, контроля);

- временная продолжительность (долгосрочные, средне- и краткосрочные);

- степень значимости (стратегические, тактические, оперативные цели);

- очередность реализации (особо приоритетные, первоочередные, приоритетные, отсроченные);

- связь с жизненным циклом организации (проектирования, развития, устойчивого функционирования, завершения);

- стереотипные (повторяющиеся) и адаптивные (разовые); и др.

Видение, миссия и кредо организации.

Видение может быть отнесено к «полюсу» мировоззрения, ценностей сотрудников, но, прежде всего, руководителя организации. Это уровень притязаний, не имеющих, зачастую, четких границ и конкретизации. Это идеальная картина будущего, в котором организация могла бы быть при самых благоприятных условиях. Идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.


Управление видением:

Видение должно вдохновлять, быть простым, искренним, заслуживать доверия, давать место другим людям, служить ориентиром.

Р. Хант, Т. Базан. Как создать интеллектуальную организацию

Примеры формулировок видения организации

Организация	Формулировка видения
Компания «Вымпелком»	«Быть ведущей телекоммуникационной компанией в России, представляющей услуги мобильной голосовой связи и передачи данных»
ОАО Энгельсское опытно-конструкторское бюро «Сигнал» им. А.И. Глухова	Свое будущее предприятие видит в создании традиционной продукции для отраслей ОПК и гражданской продукции в рамках инновационных технологий и диверсификации производства

Миссия – социально значимая цель. Это набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия является объединяющим началом разнообразных целей организации, поскольку в ее содержании находит проявление ценности, верования и принципы (философия), раскрывается предназначение и смысл существования организации, показывается определенность и предсказуемость организационного поведения в динамически меняющейся среде. При разработке миссии учитываются интересы учредителей, владельцев, сотрудников, клиентов (покупателей), партнеров, государства и различных групп интересов. Поэтому полное изложение миссии организации может занять страницу (и не одну) текста.

В краткой формулировке миссии акцент делается на компонентах:

- ценности, которые отличают данную организацию от других и которые определяют целевые ориентиры;

- основные продукты (услуги), предлагаемые организацией;

- отличительные возможности и способы осуществления деятельности (технологии, с помощью которых организация гарантирует достижение целей и выживание в долгосрочной перспективе).

Примеры формулировок миссии организации
Организация	Формулировка миссии
Учебно-деловой центр Аэрокосмического университета г. Самары	Повышение эффективности управления предприятиями региона в условиях экономической самостоятельности и кризисных процессов в экономике на основе информационных технологий
ЗАО «Волгатранстелеком» г. Саратов	Интеграция Нижневолжского региона в единое информационное пространство посредством создания цифровых сетей связи и оказания телекоммуникационных услуг
ЗАО АКБ «Экспресс-Волга»	Мы – партнер для клиентов, помогаем достигать целей в бизнесе и в жизни. Основа бизнеса – комплексное финансовое обслуживание корпоративных и частных клиентов
Администрация г. Саратова (2000 г.)	Миссия городского самоуправления заключается в обеспечении на основе конституционных принципов реализации интересов и потребностей граждан, социальных групп и организаций, в создании условий для их достойной жизни и свободного развития, в осуществлении предоставленных прав и свобод, в развитии инициативы и предприимчивости граждан во всех сферах жизнедеятельности
Саратовская область (Стратегический план развития Саратовской области 2000)	Миссия Саратовской области - быть Форпостом и Плацдармом России на южном и юго-восточном направлении, поскольку область находится на стыке двух климатических зон, двух государств, двух культур

Кредо (исповедание, убеждение) – публичное заявление о миссии и целях, о самой дорогой ценности для организации. Формулировка кредо не претендует на полноту представления целевых ориентиров, но содержит послание к тем, кто связан с организацией, информирующее о ключевых ценностях.

Примеры формулировок кредо организации
Организация	Формулировка кредо
ОАО «Вымпелком»	Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности Компании. Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Мы стремимся сплотить подразделения Компании в единую команду, в которой высоко ценится компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.
McDonald’s	Чистота, качество, сервис, быстрота
Германская ж/д компания	Ежечасно, пунктуально, по всем направлениям

Миссия и кредо могут объединиться в одной формулировке.

17.

Функциональные модели организации.

Совокупность функций и определенные связи между ними называют функциональной моделью организации или функциональной организацией ⁸. Основными способами отображения функциональных аспектов организации являются:

- многоуровневое представление функций системы (например, дерево функций);

- операторные модели функциональной системы;

- представление организации в виде функциональных модулей;

- временные диаграммы активности системы.

Примером многоуровневого представление функций может быть кодификатор функций органов местного самоуправления:⁹ первый уровень – функции, связанные с удовлетворением основных публичных потребностей; второй - решение вопросов местного значения, третий – решение конкретных задач; четвертый – детализация задач в нормативно-правовых актах. Кодификатор строится, кроме уровневого, еще и по «сферному» принципу (социальная, организационно-правовая, материальная, информационная сферы). С помощью него можно определить номенклатуру, пороговые значения и необходимые ресурсы для реализации каждой функции органа местного самоуправления (общее количество функций приближается к 800).

Примером представления организации в виде функциональных модулей может быть структура из пяти групп функций, предложенная Г. Минцбергом в его книге «Структура в кулаке»: операциональные функции, функции стандартизации, функции управления производственной деятельность и стратегического управления, обслуживающие функции.


18.

Технологическое ядро.

Совокупность функций, обеспечивающих преобразование вводимых ресурсов в продукты и услуги, получила название «технологическое ядро». Это еще одна модель функциональной организации, позволяющая выделить из всех функций организации – основных и обеспечивающих, производственных и управленческих – только те, от которых напрямую зависит достижение основных целей организации – обеспечение клиента (потребителя) необходимой услугой или продуктом.

«Технологическое ядро» представляет набор взаимосвязанных групп функций, в общем виде отражающий процесс производства продукта или услуги. Для коммерческой организации, например, торговой компании технологическое ядро включает следующие группы функций: маркетинг и обеспечение наличия товара, обработка товара, реализация товара. Декомпозиция этих групп функций на примере магазина представлена на схеме 7.1.







Маркетинговое исследование


Планирование закупок;

определение поставщиков




Проведение закупок


Схема 7.1. Технологическое ядро магазина

Методологии и технологии оптимизации функциональной структуры организации.

Отображение организационных функций с помощью различных моделей не является самоцелью. Это необходимо для того, чтобы упорядочить во времени, в пространстве и по заданным параметрам множество частных производственных и административных процессов, необходимых для рационального и экономичного осуществления всей совокупности работ в организации.

Одной из процедур такого упорядочения является декомпозиция общей функции, то есть расчленение общей работы на совокупность частных работ, необходимых для ее выполнения. При этом декомпозиция общей функции может производиться путем описания:

- процессов (действий), когда процедура расчленяется на ряд необходимых для ее выполнения операций;

- объектов, на которые направляется деятельность;

- средств труда, необходимых для осуществления деятельности;

- пространственных отношений (от общеорганизационных мероприятий до работ в подразделениях);

- временных связей (план-график работ включает периоды, этапы и временные периоды для проведения отдельных мероприятий).

Рациональное распределение функций управления может осуществляться с помощью матрицы РАЗУ (Распределение Административных Задач Управления). Эта матрица представляет собой таблицу, в столбцах которой располагаются должности работников (либо наименование подразделений), а в строках перечисляются функции (виды работ), которые необходимо выполнять. С помощью системы знаков и символов устанавливается связь между сотрудниками и функциями:

• 
  ответственность (Я - единоличное решение; ! - персональная ответственность при коллегиальном решении; Р- участие в коллегиальном решении);
  
• 
  содержание деятельности по реализации решения задачи (П – планирование; О – организация; К – контроль; Х – координация работ; А – активизация);
  
• 
  деятельность исполнителя по подготовке и техническому обеспечению работ (С – согласование; Т – исполнительство; +/- – расчет операций; – в работе не участвует).
  

Фрагмент матрицы РАЗУ

	Должностные лица и структурные подразделения
Функции	Коэффициент трудоемкости	Директор	Зам. директ.	Отдел маркет.	Отдел НИОКР	Бухг.	Нач. произв.	…	Отдел снабж.
Разработка перспективного плана		!	Р	Р	Р	Р	Р		П
Обеспечение работ мат.-тех. ресурсами		-	Я О	П	-	К	РС		РТ
Загруженность должностных лиц и структурных подразделений

Как средство изучения возможных комбинаций вариантов организационных решений, необходимых для осуществления отдельных функций управления используется морфологический анализ. Сложная задача (работа) разбивается на процедуры, операции, которые затем решаются по отдельности. Инструментом такого анализа выступает матрица, в строчках которой фиксируются функции, а в столбиках – способы (варианты) реализации функций.

На вооружение специалистов по организационному проектированию и развитию в настоящее время имеются инструменты моделирования организационных функций с помощью разнообразного программного обеспечения. Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT- моделирование), оснащенная «языком» – методами и средствами компьютерной поддержки IDEF (Integrated computer-aided manufacturing DEFinition) – позволяет выявить состав функций (основные, обеспечения, обслуживания), осуществить их агрегирование и построить диаграммы взаимосвязей и взаимозависимостей функций. Такая функционально-структурная модель организации является эффективным инструментом для решения следующих практических задач менеджмента:

- разработка организационной структуры фирмы с четким распределением функций между структурными единицами, исключающим дублирование одних и тех же функций различными исполнителями и "зависание" других функций, которые не имеют конкретного исполнителя;

- построение детального дерева функций организации для проведения функционально-стоимостного анализа с целью оптимизации затрат на функционирование компании;

- проектирование системы внешнего и внутреннего документооборота фирмы;

- разработка взаимоувязанной и непротиворечивой внутрифирменной норма­тивной базы (положения, порядки, инструкции и т. д.);

- оптимизация бизнес-процессов по различным критериям и т. д.

С начала 90-х годов большую популярность приобрел метод BPR (Business Process Reengineering; РБП – реинжиниринг бизнес-процессов). В основе реинжиниринга бизнес-процессов – понимание организации как совокупности действий, логически взаимосвязанных и ориентированных на удовлетворение потребности клиента. Разработка и реализация идеальных моделей структурированной деятельности, осуществляемые по определенным технологиям, может привести к существенному росту эффективности организации (в десятки раз).¹⁰

По мнению специалистов последствия реинжиниринга бизнес-процессов уместно рассматри­вать в контексте четырех основных аспектов: ¹¹

1) переход от функциональных подразделений к командам процес­сов: РБП объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы - процесс;

2) работа исполнителя модифицируется от простой к многоплановой. Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий;

3) оценка эффективности и оплата труда перерождаются от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда; оплата произво­дится не за отработанные часы, а в соответствии с полученными резуль­татами;

4) функции менеджеров перестают быть контролирующими и стано­вятся консультационными; их административные функции трансформи­руются от секретарских к лидирующим.

В настоящее время существует множество подходов или описаний бизнес-процессов с использованием соответствующего программного инструментария: CASE-технологии, ARIS-методология, IDEF 0. Как и всякий метод реинжиниринг бизнес-процессов имеет ограничения, связанные, прежде всего, с социальными аспектами организационной деятельности.

21.

Классификация организационно-управленческих структур.

Разновидности организационных структур во многом зависят от типа организации (механистический или органический).

Для механистического (бюрократического) типа организаций характерны следующие структуры: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная).


Основные свойства, характеризующие механистический тип струк­
туры управления:

• 
  узкая специализация в работе (четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов);
  
• 
  четкие права и ответственность;
  
• 
  ясность в уровнях иерархии (иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень
  подчиняется и контролируется вышестоящим);
  
• 
  работа по правилам (наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одно­
  родность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей);
  
• 
  отношения формальные и носят официальный характер (
  дух формальной обезличенности, характерной для выполнения
  официальными лицами своих обязанностей, игнорирование личных
  качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации);
  
• 
  объективные критерии отбора кадров (осуществление найма на работу в соответствии с квалификаци
  онными требованиями к данной должности, а не с субъективными
  оценками)
  
• 
  объективная система вознаграждения
  

Для органического типа организаций характерны проектные и матричные структуры, сетевые.


Основные свойства, характеризующие органический тип струк­
туры управления:

• 
  высокая гибкость, несвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда;
  
• 
  решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
  
• 
  обстоятельствами, которые принимаются во внимание при об­суждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной
  инструкции;
  
• 
  главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия разви­тия организации;
  
• 
  творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
  
• 
  правила работы формулируются в виде принципов, а не уста­новок;
  
• 
  распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
  
• 
  имеет место постоянная готовность к проведению в организа­ции прогрессивных изменений;
  
• 
  ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорга­низацию персонала.
  

В литературе по менеджменту и теории организации дается достаточно подробное описание этих структур¹². Поэтому ограничимся их краткой характеристикой (см. таблицу 8.1).

Таблица 8.1. Виды организационно-управленческих структур.

Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема

Линейная	Вертикальная иерархия	- единство распорядительства и согласованность заданий; - простота и четкость исполнения; - оперативность принятия решений; - согласованность действий сотрудников; - полная ответственность руководителя за результаты	- большая информационная перегрузка руководителя; - высокие требования к руководителю; - узкий круг задач (только оперативных); - плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям; - невозможность применения специализированных профессиональных знаний
Линейно-штабная	Вертикальная иерархия. Группа специалистов обеспечивает информационно-консультативную и административную поддержку руководителю	- глубокая проработка стратегических решений; - некоторая разгрузка высших руководителей; - возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; - возможность перехода к органической структуре при функциональной самостоятельности	- недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. те, кто разрабатывает решение не участвуют в его выполнении; - тенденция к чрезмерной централизации управления, т.к. решения принимает один руководитель; - конфликтные отношения между штабными сотрудниками и линейными руководителями
Функцио- нальная	Полноправное распорядительство функциональных органов в пределах их компетенций, обязательное для исполнения всеми линейными структурами (к. XIX - нач. XX вв.)	- высокая компетентность специалистов; - возможность повышения квалификации в специализированных областях; - специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности; - возможность координационного управления; - формирование норм, ценностей и групповой сплоченности	-нарушение принципа единоначалия при использовании прин­ципа полноправного распорядительства; - длительная процедура принятия решений; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку указания идут от нескольких руководите­лей; - снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом
Линейн офункцио- нальная	Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители.	- улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях; - четкая система единоначалия один руководитель сосредота­- чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации	-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; - фрагментация стратегических планов; -трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами; - замедленная реакция на изменения внешней среды; - низкий уровень инновационности
Вид структуры	Принцип построения; основные характеристики	Достоинства	Недостатки	Схема
Дивизи ональная	Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией (40-50 гг. ХХ в.)	- освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии; - использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды; - организационная гибкость; - более тесная связь производства с потребителями	-из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уров­ней управления; - затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции; - плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных за­дач; - дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление
Проек тная	Работа по проектам временных автономных или полуавтономных групп (50-е гг. ХХ в.)	- высокая гибкость: - сокращение численности управленческого персонала по срав­нению с иерархическими структурами; - меньшая бюрократизация, т.к. решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды; - как следствие - отсутствует сопротивление персонала; - обеспечение высококаче­ственной межфункциональной координации; - меж­дисциплинарный подход к инновационному решению нестандартных задач.	- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; - продолжительный период «настраивания» команды; - повышенная конфликтогенность; - дробление ресурсов между проектами; - сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; - усложнение процесса развития организации как единого целого; - дублирование существующих в организации функциональных служб; - возможные проблемы с трудоустройством после завершения проекта
Матри чная	Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта (60-70 гг. ХХ в.)	- достижение большой гибкости и скоординированности работ; - возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников; - усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ; - возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы	-чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации; - сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура; - снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления; - возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов
Сетевая	Взаимозависимость, персонификация, дополнительность и согласование (добровольное взаимодействие автономных партнеров по объединению ключевых компетенций и технологий для удовлетворения потребности клиента) (80-е гг. ХХ в.)	- высокая степень гибкости и адаптивности к запросам клиентов; - открытость сети для новых предложений; - возможность в большей мере использовать профессиональные компетенции участников в глобальном масштабе; - возможность комбинирования элементов разных организационных структур управления -	- «хрупкость» сети из-за возможности свободного выхода из сети; - чрезмерное расширение сети и затруднения в оценке результатов деятельности; - излишняя зависимость участников стабильной сети от центральной фирмы; - необходимость поддержания своей компетентности и защиты своего вклада в динамической сети -

Помимо заявленных в таблице основных разновидностей имеются и другие виды организационных структур (бригадная, программно-целевая) и их сочетания в конкретной организации и в определенной внешней среде. В связи с этим при аудите, диагностике и проектировании оргструктур необходимо иметь представление об общих правилах их формирования¹³.

23.

Закон и принципы развития.

Закон развития, относящийся к группе общих законов организации, формулируется с некоторыми вариациями следующим образом: в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые и закономерные изменения, направленные на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение состояния организации ¹⁴.

Закон развития проявляется через ряд принципов: инерции – запаздывания (изменения в системе начинаются спустя некоторое время после воздействия внутренних и внешних факторов и завершаются спустя некоторое время после окончания воздействия); эластичности (скорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала); непрерывности (процесс изменений протекает непрерывно); стабилизации (система стремится к стабилизации диапазона изменений).

Жи
зненный цикл организации.

С точки зрения исторического подхода все организационные изменения, а не только планируемые, формируют определенную последовательность этапов ¹⁵ в жизни любой сложной системы, тем более, социальной организации – жизненный цикл.

Жизненный цикл организации – последовательность этапов от момента возникновения до начала нового цикла. В литературе предлагаются разные модели жизненного цикла (по количеству и качеству включенных в них этапов). Простейшие модели включают два этапа: «спад – подъем» Дж. Сорос), «равновесие – хаос» (Б. Гейтс). В более сложных моделях жизненного цикла организации насчитывается до десяти этапов: фаза нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, утилизация. В частности, четырем этапам жизненного цикла соответствуют следующие содержательные компоненты (см. Таблицу).

Этап	Название этапа	Содержание
1	Создание	Предпринимательство, миссия, дерево целей и функций
2	Рост	Формирование коллектива, развитие коммуникаций, высокие обязательства, активные контакты
3	Зрелость	Формализация, увеличение выпуска продукции, усложнение структуры, децентрализация
4	Упадок	Централизация, сокращение рынка

В модели Л. Грейнера (Гринера) каждая фаза развития организации связана как с успехами организациями, так и с кризисами, разрешение которых позволяет организации развиваться дальше. На этапе создания – это кризис руководства; на этапе роста – кризис автономии; на этапе зрелости – кризис контроля (бюрократии); на этапе упадка – кризис синергии (интегральный кризис).
24.

Организационные инновации: структура и типология.

Решение проблем, связанных с организационными патологиями, возможно с помощью инновационных технологий и менеджмента, внедрения новшеств. Нововведение (инновация) – это целенаправленное изменение, которое вносит в организацию новые, относительно стабильные элементы. Это инициируемые и контролируемые изменения, позволяющие организации перейти из одного состояния в другое. В отличие от краткосрочных изменений и непланируемых преобразований (например, ремонт оборудования или перемещение персонала на другое рабочее место), инновация является процессом, в котором можно выявить определенные этапы.

Жизненный цикл нововведения включает следующие этапы:

- зарождение (осознание проблемы, потребности и возможности ее решения; формулировка идеи и проектная разработка новшества);

- освоение (экспериментальное внедрение новшества в организации, мониторинг, корректировка);

- диффузия (тиражирование, распространение новшества по всем подразделениям организации);

- рутинизация (нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих организационных процессах).

Инновационная деятельность становится характерным признаком современных организаций, создавая для них конкурентные преимущества¹⁶. Но, в свою очередь, как планируемое изменение инновация требует определенных организационных условий и ресурсов. В частности, по мнению Дж. Шумпетера, инновация – это коммерциализация комбинаций таких переменных, как: новые материалы и компоненты, новые рынки и целевые группы потребителей, новые организационные структуры, новые технологические процессы.

Следует отметить, к сожалению, что для отечественных частных и государственных организаций инновационная деятельность не является приоритетной. Так на долю России приходится менее 1,5% мирового рынка высокотехнологичной продукции. Затраты на НИР и НИОКР в выручке предприятий составляет 0,5% (в странах ЕС – 7-10%; в США – 3-4%; в Китае – 6%). По числу запатентованных инноваций Россия на 37 месте из 38 стран (Россия – 1,6 патента на 1 млн. жителей; Япония – 1213 патентов; Швейцария – 501 патент)¹⁷.

Складывающаяся в этой сфере ситуация требует не может быть признана удовлетворительной. Необходимо овладение методологией и технологией менеджмента инновационной деятельности на всех фазах цикла нововведений и всех его разновидностей.

Классификация нововведений проводится по множеству оснований.

С учетом предмета инноваций различают технико-технологические, организационные, управленческие, экономические, социальные, юридические, экологические виды нововведений¹⁸.

Уровень новизны и масштабности инноваций позволяют говорить о радикальных, базовых нововведениях (замещающих, отменяющих, открывающих) и модифицирующих. К первой группе относят реорганизацию (целенаправленное изменение функционирования социальной организации), реструктуризацию (изменение организационной структуры), реинжиниринг бизнес-процессов (реконструкцию всех без исключения элементов организации на современной информационной и технологической основе). К второй группе можно отнести создание отдельного элемента организационной системы (например, путем копирования его с какого-либо образца – бенчмаркинг).

Классификация нововведений по стадиям жизненного цикла продукта, по сфере применения, по частоте, по назначению, по социальным последствиям, по результативности, по источнику инициативы – это далеко не полный перечень оснований, которые может использовать менеджер для осуществления инновационной деятельности.

25.26 29

Проект и управление проектом.

Одним из основных способов внедрения новшеств в организацию и осуществления организационных изменений является разработка и реализация проектов. Термин «проект» имеет различные значения:

1. 
   план, замысел, намерение изменить что-либо;
   
2. 
   документ (комплект), в котором этот замысел находит воплощение;
   
3. 
   деятельность по реализации проекта-замысла, имеющая свой жизненный цикл: инициация, планирование, выполнение и корректировка плана, завершением работ по проекту;
   
4. 
   организационная структура, в которой осуществляется проектная деятельность.
   

В связи с этим, в рамках специальных дисциплин «Управление проектом», «Организационное проектирование» изучаются эффективные способы и процедуры работы на всех фазах жизненного цикла проекта: инициации, планирования (проектирования), реализации проекта и выхода из проекта.

Базисные установки, ценности, нормы и правила деятельности в пространстве указанных четырех измерений проекта (замысел, документ, деятельность, оргструктура) формируют определенную проектную культуру. В классической парадигме проектировщик навязывал свой замысел объекту и внешней среде. В неклассической парадигме акцентируется внимание на субъект-ориентированном подходе, методологии мягких систем, поиске таких вариантов изменения ситуации, которое отвечало бы интересам всех участников. В этой связи актуализируются методы, снижающие конфликтогенность проектирования.

На каждой из фаз жизненного цикла проекта и в течение всего процесса проектирования осуществляется деятельность, получившая название управление проектом. Управление проектом - это профессиональная деятельность по управлению человеческими и материальными ресурсами, основанная на использовании современных научных знаний и технологий. Она ориентирована на достижение определенных в проекте результатов по составу и объему работ, в рамках заданной стоимости и времени, в соответствии с требуемым качеством, удовлетворяющих потребности субъектов проекта и общества в целом

Деятельность по управлению проектами обеспечивает целенаправленную и согласованную работу организационных проектировщиков на всех этапах проектирования и в общем виде имеет следующую структуру:

1) идентификация проблемной ситуации (формулировка проектной идеи);

2) определение целей и задач проектирования;

3) определение стратегии, методов, плана действий, необходимых для достижения цели;

4) перечень ожидаемых продуктов, эффектов и рисков деятельности в рамках проекта;

5) перечень необходимых ресурсов (финансовых, информационных, материально-технических и др.), формирование бюджета;

6) определение состава участников и их функций по реализации поставленных целей и задач.

Сущность, цели и значение организационного проектирования.

Любые организа­ционные нововведения структурного или процессного характера явля­ются продуктами организационного проектирования. Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близ­кие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирова­ние». Проектирование - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, со­циальных, организационных аспектов моделируемых систем.

Можно выделить две трактовки организационного проектирования:

1) в «широком» смысле – это продуманная последовательность мероприятий, действий, и акций, обеспеченная в нормативно-правовом, экономическом и кадровом отношении и ведущая к достижению заранее поставленной цели путем изменения ситуации и создания условий, способствующих разрешению противоречий и трудностей социального, организационного и личностного развития. Эта деятельность касается проектирования новой системы отношений между организацией и ее окружением.

2) в «узком» - организационно-институциональном смысле - предметом организационного проектирования (на предприятии, в учреждении) является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Целью организационного проектирования является разработка новых (или предложения по изменению существующих) систем. Результатом – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике проектируемых изменений.
Системный подход к проектированию позволяет выявить связи и взаимодействия элементов этой организованной деятельности как единого целого, имеющего свои «входы» (внешнюю среду), процессы и «выходы». К элементам этой системы относятся: цели проектирования, функции проектирования, проектные решения и структура управления проектом. Сюда же включаются методы проектирования, технология и технические средства проектирования, проектная команда, информация.

Целями организационного проектирования являются:

• 
  создание новой системы;
  
• 
  частичное усовершенствование существующей организационной системы;
  
• 
  радикальное преобразование существующей организационной системы.
  

В 70-80-е гг. А. Чандлер, а затем Дж. Гелбрейт обосновали взаимосвязь между стратегией организации и организационными изменениями, требующими проектирования (см. Схема ).



Формирование новой стратегии

Возникновение новых управленческих проблем

Снижение организационной эффективности


Повышение организационной эффективности

Перепроектирование

организации


Схема

Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта: предпроектные работы; техническое проектирование; рабочее проектирование.

На предпроектном этапе
предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования
предполагается обо­сновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведени­ях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе. На этапе
рабочего проектирования
осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь комп­лекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.

27,28

Организационный и аудит и диагностика структуры управления.

Д
Аудит
– это процесс получения и независимой оценки (контроля) объективных данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающий уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам
ля разработки проекта, то есть образа будущего состояния организации или отдельных его элементов необходимо тщательное обследование существующего, то есть внешней и внутренней среды организации. Такое обследование проводится в рамках организационно-управленческого аудита и диагностики¹⁹.

Специалисты выделяют различные отрасли и подотрасли аудита, а также общие виды аудита: технологический, организационный, экономический, правовой, экологический и социальный²⁰. В частности, организационный аудит состоит в описании основных элементов организации и определение степени соответствия наличного состояния принятым в организации нормам, законам и принципам.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана по таким важнейшим компонентам, как: цели организации; ее функции и организационная структура; внешняя и внутренняя среда; совокупность ресурсов; нормативная и правовая основа; организационные процессы (информационные, коммуникативные, принятия решений); системы социальных и экономических отношений, организационная культура.

Профессиональная аудиторская деятельность специализирована и официально лицензируется. Вместе с тем возможна самооценка, позволяющая определить степень достижения целей и эффективность организационно-управленческой деятельности.

Если аудит выявляет имеющиеся в организации отклонения от принятых образцов и рекомендует (предписывает) определенные меры по их устранению, то диагностика обращает внимание на причины этих отклонений, то есть проблемы, которые могут вызвать организационные патологии.

Управленческая диагностика
– исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента организации и определения главных направлений их решения

Организационные аудит и диагностика связаны с использованием ряда методов и процедур, позволяющих получить достоверную информацию. Методами, которые используются при проведении аудита и диагностики являются: изучение документов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду организации, анкетирование и интервьюирование персонала и прежде всего управленческих работников, коллективная диагностика, проводящаяся в процессе обучения и консалтинга; различные виды анализа полученной первичной информации.

Полученная информация о состоянии дел в организации, о существующих целевых ориентирах и ценностных предпочтениях, о подходах к системам управления и требований к ним позволяет уточнить предметную область проектирования:

- лучше понять организацию и определить к какому классу она относится;

- доводить организационное проектирование до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей (появляется возможность компьютеризации);

- при проектировании систем управления (СУ) четко фиксировать, кто и что делает в СУ, кто за что отвечает (персональная ответственность).

При этом необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений; исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом (формирование и работа проектных групп по решению проблем); должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации.

Основные подходы к пониманию организационных патологий.

В процессе организационных изменений и развития неизбежно возникают противоречия, которые выступаю в форме организационных проблем, требующих решения. Проблема – это жизненно важное противоречие между желаемым и действительным, между целью и не знанием путей ее достижения, между разнонаправленными действиями. К этому следует обязательно добавить, что у проблемы нет очевидных решений, требуется поиск вариантов и выбор одного из них. Классификация организационных проблем позволяет выявить несколько основных групп ²¹: 1) сущностные проблемы, свойственные любой организации, поскольку между ее компонентами существуют разного рода противоречия (между функциями и структурой, целым и частями, формальными и неформальными сторонами, функционированием и развитием, специализацией и интеграцией и т.д.; 2) социокультурные; 3) ситуационно-практические.

Ряд проблем, не решаемых своевременно (запущенных) становятся причиной перерождения организационных структур и функций, таких системных изменений, которые ведут к разрушению организационной целостности. Изменение системных характеристик организации под воздействием «патогенных противоречий» получило название организационные патологии.

Представления о сущности организационных патологий различаются. Ряд авторов (Р. Мертон, Р. Холл) называют патологиями устойчивое нарушение механизмов функционирования, приводящее к целенедостижению. А.И. Пригожин объясняет патологию как отклонение от нормы. Третий подход акцентирует внимание на дезорганизации системной целостности как сущности патологий (Н.В. Мысин). Т.П. Фокина предлагает рассматривать патологии как «локализованное в теле организации изменение ее системных, целостных характеристик, возникающее в ответ на своевременно не решаемые, принявшие на достаточно длительный срок кризисную форму, противоречия»²².

Классификация организационных патологий включает выделение следующих групп:

- патологии организационного строения (господство структуры над функцией, автаркия подразделений, бюрократизация, стагнация);

- патологии управленческих решений (маятниковые решения, дублирование организационного порядка, игнорирование организационного порядка, разрыв между решением и исполнением, демотивирующие решения, инверсия);

- патологии организационных отношений (неуправляемость, деструктивный конфликт, клика, олигархия, несовместимость личности и функции);

- патологии нововведений (засилье изобретательской мелочи, возвратные нововведения);

- патологии организационной культуры и др.

29.

Проектирование организационной подсистемы управления связано с определением типа департаментализации и распределением полномочий и ответственности в аппарате управления. При выборе конкретной структуры управления при проектировании можно основываться на основных вариантах ее построения: функциональном, продуктовом, гибридном, матричном. Одной из возможных моделей СУ является представление ее в виде взаимосвязи подсистем управления: технологической, информационной (документационной), социально-экономической, организационной и нормативной.

Организации проектируют свои структуры с целью разделения, а затем координации работ внутри подразделений и между ними с помощью четырех различных структурных элементов: должности, надстройки, горизонтальных связей и системы принятия решений.

Формирование должности: отдельные должности можно вводить на основе специализации работ, формализации поведения (официальные должностные характеристики, рабочие инструкции, общие положения), а также обучения и инструктажа (в результате чего индивиды постигают навыки, которые они используют по собственному разумению).

При формировании надстроек различные должности координируют свои усилия в рамках подразделений. При этом учитываются критерии: специальные (профессиональные - инженеры, социальные работники), функции (милиция, военнослужащие), время работы (ночная смена, дневная смена), продукция, клиенты или место (федеральное или региональное).

Проектирование основных операций и процедур процессов управления. Системная связь между функциями управления определяется составом процедур, которые воспроизводят основные операции, направленные на обеспечение и обслуживание технологического процесса. При разработке процедур важное значение придается установлению взаимодействия между подразделениями. Когда взаимодействия установлены (определены «входы» и «выходы» по каждому подразделению), это соответственно должно быть документировано в процедурах и СПТ (стандартах предприятия). Процедуры включают: системные документы (стандарты, в которых излагаются общие функции); процедуры (детализация способа осуществления деятельности или процесса); действия (описание контроля исполнения процедуры).

Например, проектирование подсистемы организации труда и управления персоналом опирается на современную концепцию управления персоналом, которая включает как принципы и методы административного управления, так и теорию человеческих отношений, принципы мотивации и всестороннего развития личности. Предметом проектирования могут стать: разработка кадровой стратегии; методики подбора и оценки персонала исходя из философии организации; технологии расстановки и обучения персонала; положения о поощрении коллективных усилий, направленных на развитие организации (например, участие сотрудников в проектировании своих рабочих мест); положения о стимулировании сотрудников с учетом результатов конкретной деятельности; разработка положения о работе конфликтной комиссии и др.

К оценочным критериям
организационных проектов обычно относят принципы управ­ления:

- соотношение между централизацией и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

- анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

- анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

- оценка хозяйственной деятельности (изменение техноло­гии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управ­ления при реализации проекта.

30.

Определение и функции организационной культуры.

Под организационной культурой понимается совокупность разделяемых сотрудниками ценностей и убеждений, которые определяют нормы и правила поведения, характер жизнедеятельности организации. Организационная культура является субкультурой по отношению к отраслевой или национальной бизнес-культурам. В этой связи в литературе используется понятие «корпоративная культура» для того, чтобы акцентировать внимание на идеологемах, ценностях и символике конкретной организации²³.


Культура – система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации.

Организационные ценности – все окружающие объекты, в отношении которых члены организации формируют оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации.

Организационные нормы – это общепринятые в данной организационной культуре правила поведения

К внутренним функциям организационной культуры относятся:

- охранная (барьер для проникновения со стороны нежелательных ценностей);

- интегрирующая (формирование ощущения идентичности, сопричастности);

- регулирующая (определение привычных способов деятельности в организации);

- адаптивная (обеспечивает приспособление работников к организации);

- образовательная (способствует приращению знаний);

- замещающая (минимизирует издержки применения формальных механизмов); и др.

К внешним функциям организационной культуры относятся:

- ориентирующая (учет интересов значимых для организации социальных групп);

- регулирование партнерских отношений (моральная ответственность);

- приспособление к нуждам общества.

Типология организационной культуры.

Разнообразие типологий организационной культуры, предлагаемых в литературе, позволяет выбрать ту, которая будет наиболее эффективна в конкретных организационных условиях.²⁴

Ряд классификационных моделей совпадают по существенным признакам. Так многими исследователями выделяется индивидуалистическая культура (или культура личности, или точечная). Она характеризуется поддержкой в организации ценностей личного профессионализма, стремления к успеху, самореализации, готовности к изменениям и инновации, стремлением сохранить дистанцию в межличностных отношениях.

Авторитарный тип культуры (культура власти, бюрократическая) ориентирует одних – руководителей – идти на риск, уверенность в себе, эффективность в делах, а других – рядовых сотрудников на исполнительность.

В целевой культуре (культуре задач, предпринимательской культуре) приветствуется способность брать на себя ответственность, уверенность в нестандартных ситуациях, ориентация на конкретный результат, умение работать в команде.

Демократический тип культуры (партисипативная культура) связан с участием сотрудников в выработке решений, открытому взаимодействию, содействием контактам и сотрудничеству.

Коллективистская культура ориентирована на моральные основания взаимодействия между администрацией и сотрудниками.

Используя инструментарий оценки организационной культуры (OCAI – organization culture analyses instrument) и инструментарий оценки профессиональных навыков (MSAI) К. Камерон и Р. Куинн предложили диагностическую технологию, в основе которой лежат конкурирующие ценности эффективности организации (гибкость – стабильность; дискретность – порядок; динамизм – контроль; внутренняя – внешняя ориентация; интеграция – дифференциация; единство – синергийность). Ими были описаны четыре типа культуры: клановая (организация – семья, сплоченная на морально-психологической основе); бюрократическая (господствуют формальные правила и процедуры); адхократическая (организация, ориентированная на решение задач); рыночная (предпринимательская).

В организационно-управленческом консультировании для определения характера организационной культуры используются мыслительные карты Р. Шо (для измерения доверия сотрудников к организации); классификационные характеристики бизнес-культур, предложенные Г. Хофстидом (Хофштидом): индивидуализм – коллективизм, мужественность – женственность, избегание неопределенности, дистанция власти, долгосрочность.
31.Содержание корпоративной культуры: основные характеристики.

В содержание корпоративной культуры включают разнообразные элементы, которые можно сгруппировать в несколько комплексов (С. Фролов):

- деятельностно-ролевой (ценности и нормы, регулирующие производство и выполнение ролевых требований, мотивацию);

- управленческо-властный культурный комплекс;

- комплекс отношений с внешней средой;

-
По мнению Ф. Харриса и Р. Морана основными элементами организационной культуры являются:

- Осознание себя и своего места в организации (сотрудничество – индивидуализм);

- Коммуникативная система и язык общения (открытость; устная, письменная; прннятая жестикуляция);

- Ценности (что такое «хорошо» и что такое «плохо») и нормы (образ ожидаемого поведения);

- Мировоззрение;

- Взаимоотношения между равностатусными и разностатусными членами организации;

- Развитие и самоорганизация работника;

- Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности);
- Осознание организационного времени, отношение к нему и его использование;

- Внешний вид, одежда, представление себя на работе;

- Привычки и традиции, связанные с приемом пищи

поведенческий культурный комплекс (нормы и ценности не связанные напрямую с деятельностью организации).
Эдгар Шейн предлагает выделять три уровня организационной культуры²⁵:

Артефакты – видимые организационные структуры и процессы;

Провозглашаемые ценности – стратегии, цели, ценности;

Базовые представления – подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным (убеждения, особенности восприятия, горизонты интерпретаций²⁶).

При характеристике организационной культуры обращают внимание на ее силу / слабость (степень принятия сотрудниками основных организационных ценностей и преданности этим ценностям); на наличие субкультур (то есть ценностей различных групп сотрудников); на характер их отношения к доминирующей системе ценностей (подчинение, конфликтность).

Типология организационной культуры.

Разнообразие типологий организационной культуры, предлагаемых в литературе, позволяет выбрать ту, которая будет наиболее эффективна в конкретных организационных условиях.²⁷

Ряд классификационных моделей совпадают по существенным признакам. Так многими исследователями выделяется индивидуалистическая культура (или культура личности, или точечная). Она характеризуется поддержкой в организации ценностей личного профессионализма, стремления к успеху, самореализации, готовности к изменениям и инновации, стремлением сохранить дистанцию в межличностных отношениях.

Авторитарный тип культуры (культура власти, бюрократическая) ориентирует одних – руководителей – идти на риск, уверенность в себе, эффективность в делах, а других – рядовых сотрудников на исполнительность.

В целевой культуре (культуре задач, предпринимательской культуре) приветствуется способность брать на себя ответственность, уверенность в нестандартных ситуациях, ориентация на конкретный результат, умение работать в команде.

Демократический тип культуры (партисипативная культура) связан с участием сотрудников в выработке решений, открытому взаимодействию, содействием контактам и сотрудничеству.

Коллективистская культура ориентирована на моральные основания взаимодействия между администрацией и сотрудниками.

Используя инструментарий оценки организационной культуры (OCAI – organization culture analyses instrument) и инструментарий оценки профессиональных навыков (MSAI) К. Камерон и Р. Куинн предложили диагностическую технологию, в основе которой лежат конкурирующие ценности эффективности организации (гибкость – стабильность; дискретность – порядок; динамизм – контроль; внутренняя – внешняя ориентация; интеграция – дифференциация; единство – синергийность). Ими были описаны четыре типа культуры: клановая (организация – семья, сплоченная на морально-психологической основе); бюрократическая (господствуют формальные правила и процедуры); адхократическая (организация, ориентированная на решение задач); рыночная (предпринимательская).

В организационно-управленческом консультировании для определения характера организационной культуры используются мыслительные карты Р. Шо (для измерения доверия сотрудников к организации); классификационные характеристики бизнес-культур, предложенные Г. Хофстидом (Хофштидом): индивидуализм – коллективизм, мужественность – женственность, избегание неопределенности, дистанция власти, долгосрочность.

32

Имидж организации как составная часть организационной культуры.

Имидж является составной частью организационной культуры. Имидж - это образ, самое общее представление о внешнем проявлении внутреннего содержания организации и ее деятельности.²⁸ Это представление формируется у всех, кто связан с организацией. У сотрудников организации имидж – образ организации - может быть зеркальным (не полностью соответствующим адекватному); идеальным (желаемым). Клиенты, партнеры организации формируют свое представление об организации на основе знакомства с руководством и сотрудниками организации, их деятельности (внешний имидж) или наблюдением за взаимоотношениями между сотрудниками (внутренний имидж). Имидж может быть корпоративным (интегральным) и множественным (представление об отдельном подразделении). Имидж может быть осязаемым (качество продуктов и услуг) и неосязаемым (реакция потребителей на эти продукты или услуги).

К факторам, формирующим положительный имидж организации относятся:

- компетентность сотрудников (наличие необходимых знаний и навыков);

- надежность (принятые обязательства выполняются);

- отзывчивость (быстро, всегда и везде клиентам отвечают на их запросы);

- доступность (легкий и приятный контакт с сотрудниками);

- понимание (стремление понять специфические запросы клиентов);

- коммуникация (язык общения понятен клиентам);

- доверие (репутация фирмы, ее честность и гарантия серьезного отношения к клиентам);

- безопасность (защита от риска);

- обходительность (вежливость, уважительность, внимательность и дружелюбие персонала);

- осязаемость (помещение, персонал реально проявляют необходимые качества).

Каждая организация адаптирует эти нормы к условиям своей работы.

35

Система и процесс принятия организационных решений.

Процесс выработки, принятия и реализации организационных решений является интегрирующим и связующим для всех компонентов внутренней среды организации, всех фаз ее жизненного цикла, для взаимодействия организации с внешней средой.

Принятие организационного решения в первом приближении определяется как выбор одной из альтернатив в соответствии с целью. При этом акцентируется внимание на том, что акт принятия решения – это, прежде всего, мыслительная деятельность руководства организации. Однако было бы опрометчивым сводить организационное решение только к процедуре мысленного выбора варианта и ограничивать круг участников. Организационные решения в большей или меньшей степени захватывают всех сотрудников организации, которые в качестве непосредственных участников обеспечивают с помощью различных технических средств и организационных форм обработку информации, выявление вариантов, выбор одного из них и последующую реализацию. Сотрудники являются теми, кто прямо иди косвенно испытывает последствия принятых решений и выражают свое отношение к ним.

Организационные решения носят системно-процессуальный характер (decision making). То есть это и определенная последовательность этапов, их организованность в соответствии с выбранной моделью процесса или стилем управления. Это и организационная система, элементами которой являются: субъекты, проблемные ситуации, организационные ресурсы (прежде всего информационные, коммуникационные, материально-технические, офисные), модели и технологии выработки, принятия решений, их реализации и оценки.

Современная организационная теория и практика обращает внимание на две парадигмы в понимании решения: решение принимает менеджер, решение принимает система с помощью менеджера. Структурная схема принятия решения показывает взаимосвязь компонентов системы и весь цикл решения применительно к организации и ее внешней среде.
С
Лицо(а) принимающее решение (ЛПР)

Объект (ОУ)

управленческого воздействия

Внешняя среда

СПР

(СУ)

Наличный образ ОУ


Желаемый образ ОУ

Объективные цели УР

Внутренняя среда СПР

Принятие решений

Значимая среда

ЛПР

Решение

Информация от ОУ
убъективные цели

ЛПР

Исполнение

решения

Начало/Завершение

управленческого

цикла
Управленческие

воздействия
Схема 1. Схема для исследования управленческого решения.

Для отдельного менеджера процесс принятия решений может быть рациональным или интуитивным. На уровне организации выявлены четыре подхода (модели) к процессу решения: подход на основе теории управления (рациональная модель); модель ограниченной рациональности (формирование коалиций и проблемно-ориентированный поиск); инкрементальная модель (последовательность шагов с возвратом к исходной фазе – метод проб и ошибок); модель мусорной корзины ²⁹. Принятие организационных решений является процессом, в котором далеко не все параметры являются программируемыми. Ошибки в ситуации неопределенности неизбежны и их следует изучать, но не повторять.

37.

Информационная среда организации.

Л
«Аппарат управления - это «фабрики информации» с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей. К звеньям аппарата, производящим продукцию пер­вого типа (информацию), относятся: подразделения, которые зани­маются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финан­совые подразделения; подразделения, подготавливающие информа­цию для общественности. К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению прода­жами; аппарат высшего руководства».

Б.З. Мильнер
юбая организация функционирует и развивается постольку, поскольку помимо всех других ресурсов (материально-технических, финансовых, человеческих) получает, накапливает, перерабатывает и использует информацию. В последние десятилетия ХХ века информационные технологии приобрели настолько большое значение, что стали одним из факторов формирования новой парадигмы управления, причиной коренных преобразований в производственных процессах, организационной структуре и культуре.
В первом приближении под информацией понимают осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения организационных задач. Однако информация в таком смысле является только частью информационной среды организации. Для более полной характеристики этой среды необходимо воспользоваться понятиями «данные», «знания» (явные и неявные), «базы данных» и «базы знаний», информационные системы обеспечения организационной деятельности, технологии управления знаниями. Необходимо иметь в виду, что информационная среда интегрирована в коммуникационную среду организации, и это взаимодействие порождает проблемы и их решения.

Данные – формализованная информация (закодированная в системе символов), пригодная для последующей обработки. База данных – эмпирические данные, описание проблемной ситуации, варианты решений проблемы.

Информация – часть данных, которая несет в себе новизну и полезность для решения проблем; сведения, уменьшающие неопределенность ситуации.

Знания – это информация, которая получила внутреннюю интерпретацию (есть «сами данные» и есть «данные о данных»); это данные, упорядоченные определенными внутренними отношениями (родовидовыми, причинно-следственными) и имеющие внешние связи (ситуативные); это данные, которые можно сопоставлять с различными шкалами (порядковыми, классификационными); это данные, имеющие определенное значение (объективное содержание, контекстуальный, личностный и прагматический смысл); это информация, способствующая возникновению новой информации (активность знаний). База знаний включает в себя свод эмпирических правил по переработке данных, интерфейс (программы общения с ПК), системы логического вывода.

Следует иметь в виду различение явных и неявных знаний (М. Полани). Явные знания (информация) можно легко выразить средствами формального языка и без усилий распространить среди сотрудников организации. Неявные знания – это индивидуальные знания, связанные с убеждениями, интуицией, индивидуальными ценностями. Это интеллектуальный и духовный потенциал сотрудников. Их труднее выразить и, соответственно, труднее ими управлять. Но именно в управлении неявными знаниями видят теоретики и практики конкурентные преимущества и фактор развития современных организаций³⁰.

Помимо названных категорий в информационную среду организации входят овеществленные знания (объективированная в продуктах, материалах и услугах информация); информационно-технические средства управления; информационные технологии; система документооборота; культура управленческих отношений.

Основные характеристики управленческой информации.

В организационной деятельности используется информация различных типов и видов. По области применения различают управленческую, производственно-технологическую и техническую информацию. По уровням управления можно выделять информацию для руководителей и для специалистов. По функциональной направленности – планирующую, учетную, контролирующую, нормативно-справочную, организующую, отчетно-статистическую. По отношению к времени – информацию о прошлых событиях, настоящих и будущих.

В соответствии с определенными критериями выделяются виды управленческой информации:

– по уровню неопределенности:	низкая – средняя – высокая – сверхвысокая
– по направленности воздействия:	внутренняя – внешняя
– по масштабам воздействия:	общая – частная
– по разработке и реализации:	импульсивная – рисковая – уравновешенная – инертная

Основными характеристиками информации являются:

- объем (избыточность, оптимальность, недостаточность);

- достоверность (абсолютная, доверительная негативная);

- ценность (нулевая, среднего уровня, высокого уровня, сверхвысокого);

- насыщенность (высокая, нормативная, низкая);

- открытость (секретная, конфиденциальная, публичная).

Используют также такие характеристики, как актуальность, ясность, упорядоченность по степени важности. Цель информационного обеспечения управления – получение на базе собранных исходных первичных данных вторичной, обработанной информации, служащей основой для принятия управленческих решений. Поэтому основными требованиями к управленческой информации являются: актуальность, своевременность, достоверность, достаточность, надежность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, правовая корректность, адресность, возможность кодирования. Минимизация указанных характеристик и не соблюдение требований приводит к дезинформации. Достижение максимального значения всех характеристик информации приводит к повышению устойчивости функционирования организации. Это – общий закон организации.


Закон информированности – упорядоченности:

организация устойчиво функционирует, если обладает полной, достоверной и упорядоченной информацией

В теории организации и организационного поведения к специфическим законам, связанным с восприятием информации, относят:

закон установки – более полно воспринимается та информация, на которую человек настроился и к которой приготовился;

закон восприятия и запоминания информации – процесс запоминания информации реализуется наиболее эффективно, если он приближен к процессу мышления;

закон эффективного осмысления – первая информация, о каком-либо событии, поступившая к человеку, является более устойчивой, чем повторная о том же событии. Эффективное осмысление нового зависит от наличия у человека большого объема знаний или информации по данной тематике.

Информационные системы и технологии: эволюция и структура.

Традиционно под информационной системой организации понимается множество взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ввод данных, их обработку, а также хранение и распределение полученной информации, используемой в управлении предприятием. Информационная технология - способ сбора, хранения и распространения информации от места создания до места использования знаний. Помимо совокупности информационных методов, технология включает совокупность производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку. Эта цепочка обеспечивает хранение, обработку, вывод и распространение информации для снижения трудоемкости процессов использования информационного потенциала организации.

В истории формирования информационной системы организации специалисты выделяют различные организационные формы: «контора писаря», «механизированный офис», «электрифицированный офис»³¹. Другими словами, от аппарата советников, обеспечивающих руководителя «живыми» знаниями через человеко-машинные системы (справочные, вычислительные) к экспертным системам интеллектуальной (интерактивной) поддержки организационно-управленческой деятельности – такова история информационных систем.

Современные информационные системы имеют многоуровневый характер: 1) система поддержки решений для топ-менеджеров (стратегический уровень); 2) АСУ и система поддержки принятия решений для среднего уровня управления; 3) профессиональные и офисные системы (уровень знаний); 4) система обработки трансакций (операциональный уровень)³². Одна из возможных моделей структуры информационной системы представлена на схеме 14.1.

Информационная система



Функциональная подсистема

Информационное обеспечение

Функциональные задачи

Программное обеспечение

Техническое обеспечение

Правовое обеспечение

Лингвистическое обеспечение

Новая организационная структура

(положения, инструкции)

Модели

и алгоритмы

Персонал

(явные и неявные

знания)



Схема 14.1. Информационная система организации

39.

Организационные коммуникации: основные модели.

По оценкам специалистов руководитель в среднем тратит на коммуникацию 75-90% своего рабочего времени. Целями деловой коммуникации являются: обмен информацией, оказание определенного влияния, инструктаж, контроль, отчет. В связи с этим можно говорить об информационной, мотивационной, контрольной функциях коммуникации. Немаловажной является также экспрессивная функция, связанная с эмоциональным выражением чувств, переживаний и отношений к происходящему, с удовлетворением социальных потребностей в общении. Задача менеджера – создать и поддерживать такую систему организационной коммуникации, которая будет способствовать повышению показателей производственной деятельности, степени удовлетворенности сотрудников. Решение этой задачи предполагает знание моделей и механизмов коммуникационных процессов; умение выявлять проблемы и противоречия функционирования коммуникационной системы; навыки разработки и реализации проектов совершенствования коммуникационной системы.

Коммуникация – процесс общения и передачи (обмена) информации между людьми или группами в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений, параметров речи.

С
Сущность коммуникационной функции –

обеспечение оптимального обмена информацией внутри организации между отдельными подразделениями и индивидами, а также с внешней средой организации.

Критерием оптимальности
организационной коммуникации является то,

насколько существующая коммуникационная сеть содействует достижению

общих целей организации
ледует отметить, что в коммуникации имеет место не только взаимный обмен информацией (данными), но и когнитивные процессы (осмысление, интерпретация, отбор). В качестве посредника в социальной коммуникации могут выступать не только информация (знания), но и другие «носители» - люди, деньги, материальные ресурсы.
В истории развития организационного знания отношение к коммуникации было неоднозначным. В школе научного управления (Ф. Тейлор) коммуникации не придавали большого значения, и ее роль сводилась к контролю соблюдения приказов. В школе человеческих отношений обращалось внимание на взаимодействие работников одного уровня и использование неформальных каналов общения. В школе социальных систем коммуникация становится связующим элементом всех частей организации, средством обеспечения взаимодействия с внешней средой.

С течением времени изменялись представления о содержании и структуре коммуникационных процессов. Они нашли выражение в принципиальных моделях процесса коммуникации³³. Одна из первых – простая модель коммуникации – была предложена Г. Ласуэллом. В этой модели обращалось внимание на ключевые моменты коммуникации: кто сообщает, что, по какому каналу (путям и средствам передачи информации) и с каким эффектом. В модели К. Шеннона и У. Уивера было учтено, что источник информации и ее передатчик, приемник и адресат – не одно и тоже; передающийся сигнал может быть искажен (шум, помехи в системе). В универсальной модели коммуникации В. Шрама (схема 2. обращается внимание на разнообразный характер сообщений (сигналов), на необходимость кодировки и декодирования сигналов, на обратную связь между адресантом и адресатом. На схеме представлена эта модель, в которой рассматриваются только парные связи – линейные и простые.

Отправитель / Адресант/ Кодировщик		Получатель/ Адресат/ Декодировщик
Коммуникативные навыки	Сообщение Вербальное / Невербальное	Коммуникативные навыки
Установки и опыт	Каналы Формальные / Неформальные	Установки и опыт
Умственные способности	Обратная связь Вербальная /Невербальная	Умственные способности
Шум - все то, что искажает смысл передаваемого сигнала, сообщения

Схема 14.2. Модель коммуникации

В середине 70-х гг. ХХ в. была разработана модель сетевой коммуникации между несколькими участниками. Конфигурация сетей («круг», «штурвал», «цепь», «игрек», «дом», «паутина» и др.) дает возможность выявить направленность распространения сигнала, передачи команд.

В трансактной модели коммуникации (Э. Берн) учитывается состояние и статус субъекта, его роль как участника коммуникационного процесса («ребенок», «родитель», «взрослый»).

Типология коммуникаций в организации.

К основным типам коммуникации относят: внутриличностную, межличностную, коммуникацию в малой группе, внутреннюю и внешнюю оперативную организационную коммуникацию. Выделяют также общественную коммуникацию и личную.

В зависимости от направленности каналов коммуникации различают вертикальную нисходящую коммуникацию (командная информация, коррекция поведения исполнителей, поддержание авторитета власти) и вертикальную восходящую коммуникацию (информация о проблемах и текущем состоянии дел, проявление инициативы исполнителей). Горизонтальная коммуникация реализуется в виде обмена информацией на одном уровне. При общении сотрудников организации, работающих в разных подразделениях и находящихся на разных уровнях оргструктуры, говорят о диагональной коммуникации.

Коммуникации организации с внешней средой также могут отличаться в зависимости от адресных аудиторий (партнеры, клиенты, выше- и нижестоящие оргструктуры, общественные организации и т.д.).

Формальные коммуникации стандартизируют взаимоотношения между участниками информационного обмена. Они подчиняются регламентам, правилам, инструкциям. Неформальные коммуникации имеют меньшую регламентированность и устойчивость, не носят статусно-иерархического характера, но могут быть как горизонтальными, так и вертикальными (лидер и рядовые члены группы).

40.

Компоненты организационной деятельности и модели эффективности.

Уже при первом подходе к организационной эффективности можно выявить ее сложный характер.


«Не существует простого, легко применимого и гарантированного показателя, позволяющего однозначно оценить работу организации».

Р. Дафт

«К сожалению, сама эффективность, как и многие организации, является высококомплексной».

Р. Холл



В общем виде эффективность понимается как:

- возможность достижения результата;

- значимость получения результата для тех, кому он предназначен;

- отношение значимости этого результата к количеству усилий, потраченных на его достижение;

- степень достижения целей организации.

Специальные исследования данной комплексной характеристики организационной деятельности позволяют выявить несколько моделей эффективности: системно-ресурсную; целевую; модель удовлетворенности участника; комплексную; модель, содержащую противоречия (Р.Х. Холл, 1972; 2001)³⁴. Особенности этих моделей эффективности тесно связаны с основными компонентами организационной деятельности. Последняя может быть представлена в виде совокупности процессов, преобразующих факторы деятельности в продукты и результаты. Взаимосвязь компонентов деятельности и моделей эффективности не является жесткой, но дает возможность увидеть те основания, на которых формируются разнообразие взглядов на эффективность (см.: Схема )³⁵.


Схема 1. Организационная деятельность и модели эффективности.
Факторы деятельности – это ресурсы, вовлеченные в процесс деятельности (труд работников организации; информация; материально-технические, финансовые и другие ресурсы, экстра-труд руководителей). Модель эффективности, определяющая способность организации эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения редких и ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования, получила название системно-ресурсная. Эта модель основана на анализе соотношения “организация – окружающая среда”, и используется тогда, когда другие показатели, говорящие о работе организации трудно получить. Но в системно-ресурсной модели не учитывается связь деятельности организации с нуждами потребителей.

Процессы деятельности – работа, осуществляемая сотрудниками организации по производству продуктов или услуг (производственные и обеспечивающие производство функции). Подход, в котором оценивается эффективность внутренних процессов организации, представлен в комплексной модели эффективности и в модели удовлетворенности участников. Комплексная модель рассматривает эффективность как интегральную и структурированную характеристику деятельности организации. Она включает в себя оценку экономичности, действенности, производительности, качества продукта или услуги, результативности, прибыльности, качества трудовой жизни и внедрения новшеств. Модель удовлетворенности участников опирается на индивидуальные или групповые оценки сотрудников по поводу качества деятельности организации (условий труда и качества внутриорганизационных продуктов и услуг).

Продукты деятельности – это произведенные услуги для населения и его общественных институтов. Результаты деятельности – это услуги, фактически потребленные населением. Различение продуктов и результатов деятельности важно для оценки эффективности организации, так как позволяет отделить от результатов те продукты (информацию, услуги), которые организация производит для себя, а не для населения (а также те, которые не находят спроса у населения). В этом случае оценка эффективности деятельности проводится в рамках целевой модели. С позиций целевой модели организация эффективна в той степени, в которой она достигает свои цели.

Внешняя среда является источником факторов деятельности организации и потребителем ее продуктов. Важнейшими элементами внешней среды являются: население и его социальные, политические и экономические институты (представительные органы власти, предпринимательские структуры, средства массовой информации, партии и движения, общественные организации). В этой связи оценка эффективности деятельности правительства может быть дана несколькими субъектами, иметь различную правовую природу и различные основания и последствия. Подход к оценке эффективности с точки зрения субъектов внешней среды (его еще называют «подходом заинтересованных сторон» - Р. Дафт) находит проявление в модели эффективности, содержащей противоречия. Эта модель исходит из того, что эффективных организаций не существует. Они могут быть лишь более или менее эффективными, поскольку: 1) сталкиваются с множественными и противоречивыми ограничениями окружающей среды; 2) имеют множественные и противоречивые цели; 3) имеют множественные и противоречивые внутренние и внешние “голоса” (источники оценок); 4) имеют множественные и противоречивые временные рамки.

У каждой из названных моделей есть свои достоинства и ограничения. И каждая из этих моделей может быть использована для выработки системной и взвешенной позиции по вопросу об оценке организаций как эффективных.

Разновидности организационной эффективности.

Помимо моделей, в теории и практике управленческо-организационной деятельности используют множество типов и разновидностей эффективности (внутренняя и внешняя, идеальная и реальная, глобальная и локальная, рыночная и затратная и т.д.). В этой связи уместно выделить несколько структурированных комплексов, в которых модели, критерии и признаки эффективности находятся в системном единстве. К таким комплексам (формам) организационной эффективности можно отнести предметно-целевую, функционально-структурную, параметрическую и организационно-институциональную эффективность.

Предметно-целевая

структура

(форма)

эффективности находит проявление в видах эффективности. Ими являются: организационная, экономическая, технологическая, социальная, правовая, психологическая, политическая, этическая, экологическая и другие виды. (Э.А. Смирнов, 2001).

Функционально-структурная форма организационной эффективности находит проявление в оценке:

- целеполагания (сравнение нормативных и осуществляемых целей, сравнение осуществляемых целей и результатов управления, сравнение полученных результатов с объективными потребностями);

- рациональности организационной структуры (распределения ответственности и полномочий, организация взаимоотношений между сотрудниками и подразделениями);

- соответствия системы управления, ее организационной структуры объекту управления;

- принятия управленческих решений (разработка и реализация);

- стиля управления (юридические формы, методы и процедуры управления);

- должностных лиц (общекультурные, профессиональные, личностные характеристики).

Параметрическая (индикационная) структура эффективности опирается на комплекс параметров, отражающих существенные характеристики деятельности организации. Перечень этих параметров может включать уже встречавшиеся в интегральной модели эффективности: производительность, экономичность, результативность, действенность, прибыльность, качество, внедрение новшеств, качество трудовой жизни ³⁶, так и другие индикаторы. Например, гибкость (свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль, не изменяя организационной структуры); оперативность (своевременность выявления и решения управленческих проблем); надежность (безотказность, исполнительность – способность обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов)³⁷.

В
Таким образом, эффективность является интегральной и структурированной характеристикой деятельности организации, требующей конкретизации по таким аспектам как модель эффективности и ее форма (структура).
ыделение организационно-институциональной формы
эффективности связано с классификационными характеристиками организации в системе межорганизационных отношений. Система критериев, параметров и условий оценки эффективности государственных и коммерческих организаций будет существенно отличаться, поскольку у них различны целевые ориентиры и другие составляющие организационной деятельности³⁸. Оценка эффективности деятельности органов управления различного уровня (правительства субъекта Федерации и органа местного самоуправления) также имеет специфику.
41. Управление эффективностью организации
.

Эффективность как интегральная и структурированная характеристика деятельности организации является не только показателем, но и процессом, который необходимо организовать и которым надо управлять на основе ряда принципов³⁹.

Принципы оценки эффективности – методологические основания управления организационной эффективностью. К ним относят:

- принцип опоры на собственные силы, означающий, что организации необходима собственная оценка эффективности, а внешние оценки должны учитываться в качестве целей и ограничений;

- принцип участия (в повышении эффективности должны участвовать все структурные подразделения и большинство сотрудников организации, так как достижение эффективности требует структурной перестройки индивидуального и группового поведения служащих);

- принцип первого руководителя (непосредственное и действенное участие первого руководителя в управлении организационной эффективностью);

- принцип всеобщности (с позиций эффективности оцениваются факторы, процессы, продукты и результаты деятельности, организационная структура и персонал организации);

- принцип непрерывной перспективности (рост эффективности - непрерывный, перспективный, стратегический процесс создания новых и отсечения отживших показателей и процедур их формирования);

- принцип обратной связи (включает мониторинг и анализ потребностей и удовлетворенности граждан результатами организационной деятельности).

В теории и практике можно выделить несколько целей повышения эффективности, связанных с достижением экономических, социальных и организационных эффектов. Интегральным критерием эффективности управленческой деятельности, кото­рая складывается из ежедневных обязанностей, является степень реального достижения поставленных целей и задач. Управление эффективностью – это процесс планирования, измерения, оценки, контроля и повышения эффективности деятельности организации. Поскольку с точки зрения эффективности может оцениваться любой аспект, элемент или процесс организационной деятельности, и, учитывая, что именно оценка лежит в основе предпринимаемых руководством и сотрудниками организации усилий по повышению эффективности, рассмотрим более подробно механизм оценки эффективности.

42. Технология оценка организационной эффективности.

В системе оценивания эффективности организации необходимо выделить такие элементы, как:

-


субъект оценивания (его позицию, целевые и ценностные ориентиры);

Субъектами оценки эффективности органов и должностных лиц

регионального уровня исполнительной власти могут быть:

- население региона (граждане, общественные объединения, органы МСУ);

- органы государственной власти федерального уровня;

- органы законодательной власти региона;

- физические и юридические лица;

- сами региональные управляющие (руководители и специалисты

административных структур).
- объект оценивания (им может стать вся организационная система или отдельный ее элемент, например: проект, программа, правовой акт, сфера деятельности – ее процесс, результат или последствия);

-
Целями оценки эффективности являются:

- экономическая (рациональное использование ресурсов и потенциалов организации);

- административная (проводится для принятия организационных решений по улучшению управленческой деятельности);

- социальная (для администрации - определение степени воздействия целенаправленной и регулирующей деятельности органа власти на реальное удовлетворение общественных запросов);

- информационная (информирование о сильных и слабых сторонах организационной деятельности, работы подразделений и сотрудников);

- мотивационная (оценка деятельности по производимым эффектам является важнейшим мотивом поведения и запускает механизмы организационного стимулирования работы сотрудников).
инструментарий (модели, формы, виды и технологии) оценки эффективности).

Оценка эффективности – это непрерывный, тотальный процесс вынесения суждения о деятельности организации, ее структурных подразделений и каждого сотрудника, имеющий своим содержанием:

1. 
   выбор системы показателей эффективности;
   
2. 
   разработку стандартов (нормативов и процедур) эффективности;
   
3. 
   измерение показателей эффективности;
   
4. 
   сопоставление фактического состояния эффективности с требованиями этих стандартов;
   
5. 
   вынесение суждения о ценности для принятия последующего решения.
   

Технология оценки эффективности являются разновидностью социально-политических технологий. По своему содержанию социально-политические технологии отличаются наличием алгоритмизированных, стандартизированных средств и процедурных приемов формирования и реализации социальных программ, социотехнических проектов, решения конкретных задач. Они являются своеобразным связующим звеном между теорией и методологией, с одной стороны, и практикой управления – с другой.


Схема 14.1. Структура технологии оценки эффективности
Проведение оценки эффективности деятельности организации предполагает наличие:

- условий для проведения подобной работы;

- заданного алгоритма действий (последовательности шагов по пути достижения конкретного результата, например, планирование и организацию сбора информации, обработку результатов оценочных исследований);

- стандарта деятельности (предписанных процедур действий, осуществляемых на базе достигнутого опыта);

-
К условиям проведения оценки эффективности можно отнести:

- компетентность специалистов, проводящих оценивание (знание и умение использовать на практике технологии и методики оценивания);

- достоверность и полноту информации о состоянии управленческой ситуации, имеющихся ресурсах и возможных способах ее изменения;

- желание и заинтересованность участников управленческого процесса в конструктивном совершенствовании управленческой деятельности;

- существование в обществе такой атмосферы и таких институтов, которые позволили бы ему свободно анализировать и оценивать все, что делается в области управления.
устойчивых структурных компонентов технологий оценки (критериев, признаков, параметров).

Оценка эффективности коммерческих организаций и административных органов, как уже отмечалось, имеет свою специфику.

При оценке эффективности в качестве инструментария используются критерии и показатели эффективности.

Критерии эффективности - признаки, грани, стороны проявления управленческой деятельности, посредством анализа которых можно определить уровень и качество управления, его соответствие потребностям и интересам общества. Так, при оценке эффективности деятельности регионального правительства могут быть использованы критерии общей, специальной и конкретной социальной эффективности государственного управления ⁴⁰.

Критерии общей социальной эффективности (например, уровень производительности труда; уровень благосостояния жизни людей в расчете на душу населения; упорядоченность, безопасность общественных отношений)

Критерии специальной социальной эффективности характеризуют качество (уровень) всей совокупности (системы) органов государственной власти и местного самоуправления. В качестве таких критериев выделяются:

- целевая обоснованность функционирования системы управления. Т.е. степень соответствия управляющих воздействий целям (не декларируемым, а практически реализуемым), объективно исходящим из положения и роли в обществе органов власти; соответствие организационной, нормативной и другой деятельности органов власти своей целевой направленности;

- жесткие нормативы затрат времени на выработку решений и прохождение любой управленческой информации;

- стиль функционирования органов представительной и исполнительной власти; стиль и реальная практика управленческого поведения должностных лиц;

- организационная структура органов власти (ее сложность, упорядоченность);

- общие (совокупные) – экономические, социальные, технические, кадровые и другие - издержки на содержание и обеспечение функционирования органов государственного и муниципального управления.

Критерии конкретной социальной
эффективности деятельности органов власти относятся к отдельным операциям и процедурам, элементам и процедурам управленческой деятельности. Ими являются:

- степень соответствия направлений, содержания и результатов управленческой деятельности органов и должностных лиц положениям, инструкциям, нормативным параметрам госслужбы;

- законность решений и действий ОИВ

- реальность управляющих воздействий, положительно влияющих на жизнь людей;

- связь содержания управленческих актов (решений, действий) с запросами и нуждами людей, с их благополучием и развитием;

- многообразие взаимосвязей управленческих органов и должностных лиц с гражданами, их объединениями и коллективами, различными слоями населения;

- мера обеспечения престижа органа власти, соответствие его решений и действий общественно-политическому и гражданскому статусу;

- правдивость и целесообразность управленческой информации, предоставляемой органами власти гражданам;

- степень нравственного, морально-идеологического влияния органов власти на местное сообщество.

Критерии эффективности и время
Краткосрочный период	Производство (способность выпускать качественную продукцию в нужном количестве; Производительность (отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Показатели: уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов или потерь, простоев); Удовлетворение (снижение нежелательных последствий из-за неудовлетворенности сотрудников условиями труда, организацией работы и др.)
Промежуточный период	Адаптивность (уровень реагирования организации на изменения внутренней и внешней среды); Развитие (способность организации выживать в длительной перспективе)
Долгосрочный пери од	Выживание (окончательная проверка организационной эффективности заключается в способности выжить во внешней среде)

Определенные группы критериев позволяет выявить учет фактора времени (см. табл. )

Показатель эффективности – это определенная мера, позволяющая сравнить:

- фактическую деятельность организации/сотрудников с желательной или требуемой;

- деятельность данной организации в различные временные периоды;

- деятельность различных организаций по сравнению друг с другом.

Для того чтобы совершенствование политико-административного управления носило постоянный (а не вынужденный), перспективный (а не запаздывающий), инновационный (а не мобилизационный) характер, необходимо повышение уровня его эффективности и качества. В постановлении Правительства РФ от 15.04.2009 г. «О мерах по реализации Указа Президента Российской Федерации от 28 июня 2007 г. № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» предлагается перечень показателей и методика оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти.

Предметом оценки являются результаты деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в сферах:

1) экономического развития;

2) здравоохранения и здоровья населения;

3) общего образования;

4) начального и среднего профессионального образования;

5) жилищного строительства и обеспечения граждан жильем;

6) жилищно-коммунального хозяйства;

7) дорожного хозяйства;

8) обеспечения безопасности граждан;

9) организации государственного и муниципального управления.

Оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации производится на основе анализа и сопоставления показателей, характеризующих:

1) социально-экономическое развитие субъекта Российской Федерации, в том числе удовлетворенность населения качеством предоставляемых государственных услуг и деятельностью органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации;

2) конечные результаты деятельности органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации;

3) эффективность использования бюджетных ресурсов в субъекте Российской Федерации;

4) ход реализации институциональных реформ в субъекте Российской Федерации.


Оценка эффективности деятельности хозяйственных организаций сталкивается с отсутствием целостности в методологии исследования, с фрагментарностью имеющихся инструментов учета, анализа, мониторинга и их неадаптированности к современным российским условиям. Вместе с тем, наличие в хозяйственных организациях в большей степени, чем в административных, количественных аспектов деятельности позволяет использовать систему критериев и показателей, включающих индикаторы целевой, ресурсно-технологической и экономической эффективности. К типам показателей относят: показатели затрат, показатели выпуска, показатели конечных результатов деятельности. Критериями результативности деятельности организации выступают прямые (непосредственные) результаты деятельности и конечные социальные результаты. Индикаторами являются социальные (степень достижения поставленных целей), экономические (стоимость затрат на единицу продукции), социально-экономические (соотношение полученного социального эффекта и произведенных затрат), экономии и бережливости. «В соответствии с концептуальным подходом к общей оценке социально-экономической эффективности деятельности организаций результативной может быть признана деятельность, имеющая инновационный характер, являющаяся доходной (с точки зрения максимизации общественного благосостояния) и поддерживающая благоприятные условия труда персонала»⁴¹.

Другими словами необходим оптимальный баланс между критериями эффективности в кратко- средне и долгосрочной перспективе.