Автономная некоммерческая организация

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЕВРАЗИЙСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ»

ДОНСКОЙ ФИЛИАЛ


Реферат по предмету «Менеджмент»

Тема: «Предмет оценки. Цели оценки»


Выполнила:

слушательница группы ПП

специальность «Бухгалтер»

Когай Светлана Мироновна


РОСТОВ-НА-ДОНУ

2011г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………. 3

1. ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ…………………………………………………...4

2. ЦЕЛИ ОЦЕНКИ………………………………………………………..10

2.1. ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ПРИ «ОТКРЫТОЙ»

И «ЗАКРЫТОЙ» КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ………………………13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...15

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………..18


Введение

Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития. Соответственно предмет и цели оценки персонала будут различными.

В настоящей работе описаны различные взгляды российских и зарубежных ученых на предмет и цели оценки.
1. Предмет оценки

В учебной и научной литературе отсутствует единый подход к определению содержания «предмета оценки» деятельности персонала. Например, В.А. Дятловым, В.Т. Пихало, А.Я. Кибановым, Ю.Г. Одеговым, в качестве предмета оценки,  исследуется трудовая деятельность персонала. В работах П.В. Журавлева оценка результатов и эффективности труда сотрудников рассматривается с позиций организации системы стимулирования труда. П.Б. Мидлер и Г.Г. Руденко предлагают рассматривать оценку в качестве системообразующего элемента менеджмента организации в целом.

По мнению Апенько С.Н. «В качестве основного предмета оценки, в наиболее общей формулировке, выступает соответствие характеристик и параметров персонала, его результативности труда, трудового, организационного поведения и отношения к труду требованиям профессии, должности, рабочего места, работы, организации» . В свою очередь, Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А.,  Пономарев А.М. деятельность относят к объекту оценки, где критериями выступают: ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе и т.п.   По мнению В.С. Березняковского «Оценке подвергаются не просто результаты труда и потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность и деловые качества, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие выполняемой работы конкурентным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Отмеченные разнообразные подходы формируют различия во взглядах на определение предмета оценки эффективности деятельности работников. Данные различия, скорее способствуют всестороннему рассмотрению предмета оценки, нежели усложняют процесс выделения наиболее значимых сторон предмета оценки в формировании критериев эффективности деятельности специалистов, так как открывают возможное многообразие функциональных задач в рамках управления персоналом. Обобщая предложенные авторами подходы к определению содержания предмета оценки можно выделить следующие составляющие: 

– результаты труда;

– потенциальные возможности;

– методы реализации трудовых задач;

– личные качества.

Тем не менее, изучение теоретических и практических исследований по оценке персонала показало, что данные подходы применяются преимущественно изолировано друг от друга либо вообще как взаимоисключающие. Так, например, по мнению С.Н. Апенько: «если некоторая связь между ними и прослеживается, то она, как правило, имеет размытый характер – нет четких очертаний и конкретного содержания». В данном примере, автор делает вывод о тенденции автономного, фрагментарного и узконаправленного использования подходов к определению предмета оценки и выдвигает тезис о возможности и необходимости синтеза разных подходов, объединении их в единую схему совместного поэтапного использования в целях разработки и совершенствования системы оценки персонала в целом и оценки эффективности профессиональной деятельности отдельных категорий сотрудников в частности. Также, одной из наиболее существенных проблем в данной области, как отмечает Т.Ю. Базаров, является определение перечня оцениваемых параметров и характеристик. Следовательно, в определении предмета оценки необходимо установить, какие направления деятельности будут оцениваться и по каким параметрам оценивается результативность этой деятельности. Разграничение между объектом и предметом оценки способствует более четкому пониманию содержания оцениваемого предмета. Так как деятельность является процессом, то целесообразнее ее отнести к объекту оценки, где выделяется характер, цели и направления деятельности. В таком случае, предметом оценки выступают параметры и характеристики, отображающие результат и качества, способствующие достижению этого результата.

Обобщая мнение авторов по определению предмета оценки деятельности работников в целом, можно выделить содержание предмета оценки менеджера по персоналу. Так как менеджер по персоналу является руководителем, который осуществляет свою деятельность по управлению персоналом, соответственно управленческая деятельность выступает объектом оценки, а результаты управленческой деятельности и способы их достижения – предметом. Установление параметров измерения результативности осуществляется в зависимости от целей оценки. Оценка деятельности персонала управления может проводиться с различными целями. Например, следуя мнению ряда авторов, таких как С.К. Сергиенко, оценка работы руководителей призвана решать ряд задач, таких как:

–   формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

–   определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

–  уточнение требований к руководителям и специалистам с учетом реализуемой стратегии и изменений внутренней и внешней среды компании;

–  разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

–   подготовка решений относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Основной целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. По мнению ряда авторов, таких как П. Дрюкер, Т.И. Романова, Т.Г. Винчук и др., основной целью оценки эффективности деятельности персонала является выявление управленческого потенциала. Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно. Следовательно, оценка руководителей организации, в зависимости от поставленных целей, проводиться через измерение эффективности управленческой деятельности.

Следуя определению А.Я. Кибанова «Управление как деятельность – выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля; процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения. Управление – это разнообразная, сложная умственная и практическая деятельность, включающая аналитическую, информационную, организационную работу и работу с людьми в процессе постановки и реализации целей».

Управленческая деятельность, как правило, оценивается по результатам реализации поставленных перед руководителем задач. В оценке качества выполненных задач могут участвовать различные параметры и характеристики. Некоторые авторы придерживаются точки зрения, что личные качества руководителя во многом определяют эффективность его работы и должны участвовать в оценке. Например, в оценке управленческой деятельности руководителя, по мнению О.А. Дайнеко «в различных методиках могут участвовать: деловые и личностные качества (свойства, черты) управленцев, характеристики их поведения в различных ситуациях, качество выполнения управленческих функций, характеристики применяемых средств управления, показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов, результаты организаторской деятельности, успешность установления и достижения управленцами целей управления конкретными коллективами».

Подобный подход к оценке  руководителя прослеживается у Вязигина А. В., по его мнению, «результативность может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди». При этом автор подчеркивает, что «достойными» являются те руководители, которые обладают соответствующими личными качества, дополняющими профессиональные. По мнению В.С. Березняковского оценка эффективности деятельности персонала управления, представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств, а также количественных и качественных результатов их деятельности определенным требованиям . По мнению М. Армстрогна, «Если производиться оценка эффективности работы, следует рассматривать не только то, чего достиг или не достиг сотрудник, но и контекст, в котором ему пришлось работать, влияние системы работы и другие не зависящие от него факторы, оказавшие влияние на его деятельность. Среди этих факторов можно упомянуть и качество лидерства, продемонстрированное менеджерами, и их интерес к совершенствованию персонала».

Тем не менее, оценка личных качеств руководителей не может рассматривать однозначно. Можно отметить мнение Т. Ю. Базарова, который указывает, что оценка индивидуальных особенностей может столкнуться с двумя серьезными проблемами:

1. Разные люди могут по-разному интерпретировать одни и те же качества. Например, общительность один человек может расценить, как способность эффективно взаимодействовать с другими людьми, а другой человек это же качество может оценить как неспособность сосредоточиться на порученной работе.

2. Один и тот же список качеств может использоваться для оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может получиться так, что работник будет оцениваться на основании тех качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.

Понимание самого факта существования этих проблем поможет правильно определить причины затруднений, возникающих при оценке рядовых работников и руководителей.

Также, Б. Брайан пишет: «В любом случае существует серьезное расхождение между тем, что оценивается и тем, что действительно важно». Автор подчеркивает, что при оценке работы по управлению персоналом необходимо выбирать те параметры оценки, которые напрямую отвечают за результативность. При этом автор считает, что эффективная работа по управлению персоналом та, которая создает ценность в организации.

Безусловно, влияние личных качеств руководителя на осуществление функциональных обязанностей значимо, но, оценка личных качеств, скорее, дает возможность прогнозирования способности сотрудника к реализации поставленных задач, нежели является параметром измерения выполненной работы. Также, можно отметить, что высоко оцениваемые качества «человека», не всегда являются ценными для работника. В связи с этим, использование личных качеств как параметров оценки, более целесообразно при первичной оценки кандидатов на замещение вакансии и формировании управленческого резерва, чтобы выявить способность  к эффективному осуществлению деятельности. Соответственно перечень оцениваемых качеств будет устанавливаться в зависимости от характера работы и уровня предполагаемой должности.

При оценке работы руководителей среднего звена на первый план выходит не сам процесс реализации управленческих функций, а ряд показателей, свидетельствующих об успешности решения руководителями задач поставленных перед их подразделениями. Это могут быть и финансовые показатели, и количество произведенной продукции, и ее качество, и объем реализации готовой продукции. При оценке управленческой деятельности руководителей высшего звена в качестве таких показателей могут выступать уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п. Кроме того, в основу оценки ложиться список требований организации к руководителю или список решаемых им задач. При оценке этих задач учитываются:

–   характер задач;

–   время, затраченное на их решение;

–   успешность решения поставленных задач;

–   ресурсы, потраченные на решение задач;

–   сложность задач;

–   отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

В связи с этим, при определении предмета оценки деятельности менеджера по персоналу, необходимо выделить перечень задач, эффективность реализации которых будет оцениваться. Выделенные задачи из общего списка осуществляемых функциональных обязанностей позволят сформировать четкое понимание предмета оценки деятельности  по управлению персоналом, и сформировать параметры, по которым будет проводиться оценка. Так как существует риск расхождения между предметом и параметрами оценки деятельности менеджера по персоналу, возникает необходимость уточнения, какие цели реализуются в рамках управления персоналом.
2. Цели оценки

Большинство авторов оценку персонала связывают с несколькими проблемами управления, и, соответственно, цели оценки определяют, исходя из функций управления. Так, М. Мескон, Ю. Одегов, Б. Сербиновский и В.А. Чуланов и др. сходятся во мнении, что оценка персонала в целом выполняет следующие функции:

• административные: основа для повышения по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора;

• информационные: оценка нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы;

• мотивационные: оценка работы представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их. Систематическая, положительная оценка поведения и материальное поощрение, ассоциирующиеся с высокой производительностью, должны вести к аналогичному поведению в будущем.

М. Мескон отмечает, что информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Рассмотренные функции способствуют достижению цели через воздействие на объект оценки. При этом упускается организационная составляющая (выполняемой работы, структуры управления, системы заработной платы), изменение которой может положительно влиять на достижение целей.

М. Хучек полагает, что объективная оценка работников нужна по двум причинам:

• организационным, связанным с возможностью ведения руководством предприятия рациональной кадровой политики;

• психологическим, имеющим, с одной стороны, характер стимула, а с другой, являющимися воспитательным и мобилизующим фактором.

Соответственно этому М. Хучек выделяет следующие цели оценки персонала: дифференциация вознаграждения за труд, консультирование работников, обучение и повышение квалификации работников, удовлетворение информационных потребностей. Выделяя организационную причину оценки в качестве одной из основных, автор, рассматривая цели оценки, почему-то упускает из виду проблемы, связанные с подбором, расстановкой, ротацией кадров, совершенствованием структуры управления и т.д.

Отчасти указанные упущения преодолевают Й. Хентце и И. Метцнер, различая следующие цели, которым может служить оценка персонала: дифференцирование денежного содержания и заработной платы, информирование сотрудников, мероприятия по производственному обучению, основания для принятия решения по отбору кадров (повышение по работе, перемещение, увольнение), перепроверка решений по отбору, поощрение коммуникационных взаимосвязей, удовлетворение потребности в информации.

Дж. Иванцевич и А. Лобанов рассматривают оценку персонала не только с точки зрения развития работника, но и как основу для принятия руководством организации или другим субъектом управления обоснованных административных решений в отношении работника. Н. Рак и В. Яковлев, помимо задач развития работника и обоснования административных решений, указывают на то, что оценка служит и целям оптимизации организационной структуры.

Е. Маслов задачу деловой оценки видит в выявлении трудового потенциала работника, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности и, следовательно, ценность работника для предприятия.

Как видно, четкой классификации управленческих проблем, которые требуют оценки персонала, в литературе нет.

Вышеизложенные мнения различных авторов позволяют выделить следующие основные цели оценки персонала:

• 
  Административные цели (оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение).
  
• 
  Оценка качества управленческой деятельности. То есть насколько успешно и качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями различного уровня.
  
• 
  Выявление трудового потенциала работника, степени использования этого потенциала, соответствие работника занимаемой должности, ценность работника для предприятия.
  
• 
  Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации.
  
• 
  Развитие работников (консультирование, обучение и повышение квалификации).
  
• 
  Совершенствование процесса управления персоналом (оптимизация критериев к кандидатам и методов подбора, разработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудников, повышение эффективности системы обучения и развития и др.).
  

2.1. Цели оценки при «Открытой» и «Закрытой» кадровой политике

Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации.

«Открытая кадровая политика» ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

«Закрытая кадровая политика» ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций. Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.
Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

• 
  диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
  
• 
  изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
  
• 
  аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
  
• 
  широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.
  

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

• 
  сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
  
• 
  использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
  
• 
  индивидуальная диагностика с целью профориентации.
  

Заключение

В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда — необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда. Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации — как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.

Таким образом, изучение теоретических и практических исследований по оценке персонала позволили сделать следующие выводы:

• 
  Предметами оценки могут быть:
  

• 
  результаты труда;
  
• 
  потенциальные возможности;
  
• 
  методы реализации трудовых задач;
  
• 
  личные качества.
  

• 
  Основные цели оценки персонала:
  
  • 
    Административные цели (оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение).
    
  • 
    Оценка качества управленческой деятельности. То есть насколько успешно и качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями различного уровня.
    
  • 
    Выявление трудового потенциала работника, степени использования этого потенциала, соответствие работника занимаемой должности, ценность работника для предприятия.
    
  • 
    Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации.
    
  • 
    Развитие работников (консультирование, обучение и повышение квалификации).
    
  • 
    Совершенствование процесса управления персоналом (оптимизация критериев к кандидатам и методов подбора, разработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудников, повышение эффективности системы обучения и развития и др.).
    
• 
  Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:
  

• 
  диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;
  
• 
  изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
  
• 
  аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
  
• 
  широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.
  
  • 
    В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:
    

• 
  сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
  
• 
  использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
  
• 
  индивидуальная диагностика с целью профориентации.
  

Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Грамотно проведенная оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.
Список литературы

1. 
   Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом.–М.: Изд. Центр «Академия»,2000.
   
2. 
   Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Карташев С.А. Технологии управления персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2001.
   
3. 
   Апенько. С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях: Монография. – М.: Инофрм-Знание, 2005.
   
4. 
   Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования: Монография/ Под. Ред. В.С. Половинко. – М.: Информ-Знание, 2004.
   
5. 
   Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. – Москва.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
   
6. 
   Кибанов А.Я. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Издательский дом Инфра-М., 2001.
   
7. 
   Беккер. Б. Измерение результативности работы HR – департамента: люди, стратегия и производительность/ [пер. с англ. Н. Ю. Скачек] Москва: Вильямс, 2007.
   
8. 
   Магура М. И., Курбатова М. Б.Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. –  М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
   
9. 
   Базаров Т.Ю. Современный кадровый менеджмент / Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Ин-т повышения квалификации гос. служащих, Каф. упр. персоналом; М., ИПКгосслужбы, 2004.
   
10.