Реферат Организационные риски
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы обусловлена возрастающим количеством предприятий, и их правильная организация поможет избежать множества рисков, возникающих в процессе деятельности. Ведь организация на предприятии является фундаментом для правильного роста предприятия.
Объект реферата - теория риска, предприятия в целом и организационного риска.
Предмет реферата – анализ организационного риска.
Цель работы - является формирование целостного представления о процессе организационной деятельности, изучение понятия риск как такового и рассмотрение организационного риска, причины ее возникновения.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
1. Описать понятие и сущность риска и её место в предпринимательской деятельности.
2. Рассмотреть организационный риск, причины ее возникновения.
3. Проанализировать внутреннюю организацию среды предприятия.
Проблема риска является одной из ключевых концепций в финансовой и производственной деятельности. Особое значение она приобретает в предпринимательской деятельности. Риск выступает в качестве стимула эффективного использования капитала.
В мировой практике предпринимательская деятельность определяется как инициативная, самостоятельная деятельность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли, осуществляемая на свой риск и под свою имущественную ответственность. В результате этого, риск приобрел более важное самостоятельное значение, как в теории, так и в практике управления.
Современный бизнес немыслим без риска, так как успех в бизнесе зависит не только от правильности и обоснованности выбранной стратегии предпринимательской деятельности, но и от учета вероятности критических ситуаций.
В современной организации важную роль играют не только качества отдельных людей, их способности как уникальных специалистов, обеспеченность ресурсами, но и то насколько хорошо все эти элементы связаны между собой. Связи между элементами не менее важны, чем качества элементов, а в ряде случаев связь играет ключевую роль, определяя успех или не успех организации.
Так, способность организации полностью реализовать свой потенциал зависит от качества, частоты, своевременности взаимодействий между сотрудниками. Средние специалисты, организованные в хорошо работающую команду, достигают значительно лучших результатов, нежели группа плохо взаимодействующих уникальных личностей.
Вся совокупность отношений между людьми и традиции организации часто называют социальным капиталом. Он может быть так же важен для успешной работы, как и человеческий капитал - знания, навыки и другие качества людей. Подобно другим видам капитала, социальный капитал производителен – он позволяет достичь результатов, которые невозможно было бы получить в его отсутствие. Зависимость качеств организации от состава ее персонала, его свойств и свойств связей, формирующих из персонала команду определяет организационные риски, которым подвержена любая организация.
1
Понятие и сущность риска
Проблема риска является одной из ключевых концепций в финансовой и производственной деятельности. Особое значение она приобретает в предпринимательской деятельности. Риск выступает в качестве стимула эффективного использования капитала.
В мировой практике предпринимательская деятельность определяется как инициативная, самостоятельная деятельность граждан и их объединений, направленная на получение прибыли, осуществляемая на свой риск и под свою имущественную ответственность. В результате этого, риск приобрел более важное самостоятельное значение, как в теории, так и в практике управления.
Современный бизнес немыслим без риска, так как успех в бизнесе зависит не только от правильности и обоснованности выбранной стратегии предпринимательской деятельности, но и от учета вероятности критических ситуаций.
Чтобы выжить в условиях рыночных отношений, нужно решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, решающие действия, а это усиливает риск. Следовательно, главными задачами предпринимателя является умение оценивать степень риска и умение управлять им, а не избегать риска.
Существует большое разнообразие мнений по поводу понятия определения, сущности и природы риска. Это связано с многоаспектностью этого явления, недостаточным использованием в реальной деятельности, игнорированием в существующем законодательстве. Рассмотрим два основных понятия, которые дополняют друг друга и охватывают общее содержание риска.
Первое определение заключается в том, что риск определяют как вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности. Следовательно, риск относится к возможности наступления какого-либо неблагоприятного события, возможности неудачи, возможности опасности.
Второе определение риска непосредственно сопряжено с понятием "ситуация риска".
Ситуацией, вообще, называется сочетание, совокупность различных обстоятельств и условий, создающих определенную обстановку для того или иного вида деятельности. Обстановка может способствовать или препятствовать осуществлению данного действия.
При ситуации риска существует возможность количественно и качественно определять степень вероятности того или иного варианта и ей сопутствуют три условия:
- наличие неопределенности;
- необходимость выбора альтернативы (включая отказ от выбора);
-возможность оценить вероятность осуществления выбираемых альтернатив.
Ситуация риска качественно отличается от ситуации неопределенности. При ситуации неопределенности вероятность наступления результатов решений или событий в принципе неустанавливаема. Следовательно, ситуация риска является разновидностью ситуации неопределенности, т.к. в ней наступление событий вероятно и может быть определено.
По своей природе риск делят на три вида:
1 Когда в распоряжении субъекта, делающего выбор из нескольких альтернатив, есть объективные вероятности получения предполагаемого результата. Это вероятности, независящие непосредственно от данной фирмы: уровень инфляции, конкуренция, статистические исследования, экологическая обстановка и т.д.
2 Когда вероятности наступления ожидаемого результата могут быть получены только на основе субъективных оценок, т.е. субъект имеет дело с субъективными вероятностями. Субъектные вероятности непосредственно характеризуют данную фирму: производственный потенциал, уровень предметной и технологической специализации, организация труда и т.д.
3 Когда субъект в процессе выбора и реализации альтернативы располагает как объективными, так и субъективными вероятностями.
Благодаря этим видоизменениям риска субъект делает выбор и стремиться реализовать его. В результате этого риск существует как на стадии выбора решения, так и на стадии его реализации.
Исходя из этих условий второе определение риска следующее:
Риск - это действие (деяние, поступок), выполняемое в условиях выбора (в ситуации выбора в надежде на счастливый исход), когда в случае неудачи существует возможность (степень опасности) оказаться в худшем положении, чем до выбора (чем в случае несовершения этого действия).
Более полно риск определяют как деятельность, связанную с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.
Из последнего определения можно выделить основные элементы, которые будут составлять сущность понятия "риск".
1 Возможность отклонения от предполагаемой цели, ради которой осуществлялась выбранная альтернатива (отклонения как отрицательного, так и положительного свойства).
2 Вероятность достижения желаемого результата.
3 Отсутствие уверенности в достижении поставленной цели.
4 Возможность материальных, нравственных и других потерь, связанных с осуществлением выбранной в условиях неопределенности альтернативы.
Говоря о риске, его не следует избегать, но если принимается решение идти на риск, то предварительно следует тщательно спрогнозировать события и при проведении намеченных мер не выходить за рамки, установленные проектом. Введение конкуренции в нашей стране усилит использование риска.
Принятие проекта связанного с риском предполагает выявление и сопоставление возможных потерь и доходов. Если риск не подкреплен расчетами, то он преимущественно кончается неудачей и сопровождается определенными потерями. Чтобы сладить негативные явления, связанные с риском, необходимо выявить: основные черты и источники его возникновения, наиболее важные его виды, допустимый уровень риска, методы измерения риска, методы снижения риска.
2 Понятие организационного риска
Организационный риск — риск, обусловленный недостатками в организации работы.
организационные риски - операционные, правовые и налоговые - зависят от комплекса внутренних и внешних факторов, соответственно, организационного характера.
Внутренние факторы, естественно, находятся в компетенции участника рынка и могут управляться в том числе такими методами, как организация профессиональной экспертизы операций/их условий (договоров), стандартизация договорной базы, а также формализация регламентов взаимодействия, в частности, в рамках нестандартных ситуаций.
Внешние факторы, соответственно, реализуются и регулируются на общерыночном уровне. Причем по мере развития рынка, как правило, происходит развитие законодательной и методической базы, инфраструктуры, а также, как ни странно, стандартизация индивидуальных процедур, договорной базы и аналитического аппарата участников рынка. Указанные процессы, как правило, сопровождаются снижением рисков - и для отдельных участников, и на общерыночном, системном уровне.
Существуют описательные характеристики шкал риска по величине ожидаемых потерь, которые используются для оценки приемлемости содержащего риск решения. В этих градациях риска в зависимости от уровня возможных потерь осуществляются путем выделения следующих весьма условных зон.
1 Область минимального риска характеризуется уровнем потерь, не превышающим размеры чистой прибыли.
2 Область повышенного риска характеризуется уровнем потерь, не превышающим размеры расчетной прибыли.
3 Область критического риска характеризуется тем, что в границах этой зоны возможны потери, величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает размер ожидаемых доходов.
4 Область недопустимого риска характеризуется тем, что в границах этой зоны ожидаемые потери способны превзойти размер ожидаемых доходов от операции и достичь величины, равной всему имущественному состоянию предпринимателя.
2.1 Причины возникновения организационного риска
Основными причинами организационного риска являются:
а) низкий уровень организации:
- ошибки планирования и проектирования;
- недостатки координации работ;
- слабое регулирование;
- неправильная стратегия снабжения;
- ошибки в подборе и расстановке кадров;
б) недостатки в организации маркетинговой деятельности:
- неправильный выбор продукции (нет сбыта);
- товар низкого качества;
- неправильный выбор рынка сбыта;
- неверное определение емкости рынка;
- неправильная ценовая политики (залеживание товара);
в) неустойчивое финансовое положение.
Наконец, организационные риски, прежде всего, обусловлены:
· Недостаточным участием высшего руководства в проекте;
· Организационной неготовностью предприятия к внедрению учетно-управленческой системы (неформализованными хозяйственными процессами, отсутствием корпоративных стандартов и пр.)
· Человеческим фактором (в частности, сопротивлением персонала, психологической усталостью от проекта и т. д.).
· Неэффективными коммуникациями (то есть отсутствием "внутреннего пиара" проекта на предприятии).
"Участие руководителей - обязательное условие успешного внедрения. Во-первых, именно они станут ключевыми пользователями информации, получаемой из системы. Во-вторых, именно они должны принимать окончательные решения в ходе проекта. И, в-третьих, их поддержка необходима для придания проекту соответствующего статуса - всем ясно, что только проекты, интересные руководителю, пойдут по плану и будут закончены в срок".
Неприятие проекта со стороны персонала, которое в конечном счете ставит проект под угрозу, часто возникает из-за недостатка информации: руководство предприятия не осведомлено о том, чем занимается проектная команда, а сотрудники недоумевают, зачем вообще понадобилась эта затея. Преодолеть негативное отношение персонала, считают консультанты, поможет своевременная и регулярная разъяснительная работа, которая должна входить в обязанности участников проектной группы.
"Сопротивление персонала, которым часто сопровождаются внедренческие проекты, объясняется тем, что люди консервативны, противятся нововведениям и дополнительной работе. Бороться с этим надо гласностью, четким разъяснением целей, материальным стимулированием, пропагандой позитивного примера и другими мерами".
"Нельзя недооценивать роль психологического фактора. Ведь любой успешный проект, как скажет каждый опытный менеджер, в середине похож на провал. В это время у участников накапливается усталость от проекта, они разочарованы несоответствием ожиданий и результатов, а впереди еще много работы. Поэтому любой проект внедрения должен дать результат примерно в течение года, в противном случае, как показывает наш опыт, он, скорее всего, обречен".
2.2 Организация маркетинговой деятельности, как способ предотвращения организационного риска
Как уже выше отмечалось правильная организация маркетинговой деятельности на предприятии - является ключевым фактором снижения организационного риска. Для этого существуют множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:
1) Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией:
а) групповой эгоизм, трудности с координацией;
б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;
в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.
2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам.
3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая – либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями).
4) Организация маркетинга по географическому принципу;
5) Матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур.
Необходимо учитывать, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, которая подходила бы для любых условий, при выборе формы структуры следует принимать во внимание в первую очередь, цели компании и условия среды.
Целью контроля организационных процессов и структур является проверка организации маркетинга и его связи с другими сферами предприятия. Цель контроля – обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил.
Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.
3 Анализ организационных рисков как способ поднять эффективность работы.
В современной организации важную роль играют не только качества отдельных людей, их способности как уникальных специалистов, обеспеченность ресурсами, но и то насколько хорошо все эти элементы связаны между собой. Связи между элементами не менее важны, чем качества элементов, а в ряде случаев связь играет ключевую роль, определяя успех или не успех организации.
Так, способность организации полностью реализовать свой потенциал зависит от качества, частоты, своевременности взаимодействий между сотрудниками. Средние специалисты, организованные в хорошо работающую команду, достигают значительно лучших результатов, нежели группа плохо взаимодействующих уникальных личностей.
Вся совокупность отношений между людьми и традиции организации часто называют социальным капиталом. Он может быть так же важен для успешной работы, как и человеческий капитал - знания, навыки и другие качества людей. Подобно другим видам капитала, социальный капитал производителен – он позволяет достичь результатов, которые невозможно было бы получить в его отсутствие. Зависимость качеств организации от состава ее персонала, его свойств и свойств связей, формирующих из персонала команду определяет организационные риски, которым подвержена любая организация.
Помимо официальной структуры взаимодействия, заданной в документах, инструкциях, положениях во многих организация существует другая структура – то, как реально осуществляется выполнение задач. Кто с кем и по какому вопросу взаимодействует? Это внутренняя структура может не совпадать со схемой официальных отношений. Оптимизация этой внутренней структуры также является важной задачей. Официальная система отношений типа начальник-подчиненный должна поддерживать эффективность работы организации в целом во всех ее аспектах.
Реальная структура отношений может не совпадать с формальной, что не всегда плохо. Для ряда организации наоборот надо стремиться к созданию именно такой неформальной системы отношений. Если требуется решать постоянно меняющиеся задачи, то более гибкая неформальная система отношений позволяет получить необходимую гибкость и приспособляемость организации к меняющимся внешним условиям. С этой точки зрения люди, имеющие наиболее развитую систему связей, находятся в более выигрышной ситуации. Они могут быстрее, гибче реагировать на изменения. Быстрее узнавать о новинках, обучаться, более оптимально выполнять задачи. С другой стороны избыток связей и их не оптимальность или ненужность для данной работы, играют отрицательную роль. В любом случае важно иметь возможность выявлять структурные особенности организации, ее сильные и слабые стороны. Для этого нужна методология измерения таких свойств организации, алгоритмы и средства их регистрации.
На любом предприятии также присутствуют и другие структурные связи – то, как распределены ресурсы между сотрудниками, какие и кому поручены задачи, как это все согласовано между собой, какие требования предъявляются к уровню подготовки членов организации.
Таким образом, задача диагностирования и оптимизации организационной структуры является необходимой для многих предприятий. Для решения этой задачи можно использовать, как уже говорилось, понятие организационного риска. Под ним будем понимать любые структурные особенности организации, которые могут повлиять на возможность получения прибыли, эффективное выполнение задач.
Среди различных рисков стоит отметить такие риски, как риск исключительности сотрудника. Если кто-то из сотрудников является обладателем эксклюзивных знаний, от него зависит доступ к необходимому ресурсу или выполнение задачи, тогда его перегруженность, временное отсутствие его на рабочем месте или его уход может привести к остановке работы, срыву сроков выполнения задач, материальным потерям, а то и к краху организации.
Другие риски возникают, когда происходит распределение задач между сотрудниками. Риск распределения ресурсов характеризует оптимальность распределения задач между сотрудниками. Задача может быть поставлена людям, не обладающим достаточными знаниями, доступом к необходимым ресурсам; в этом случае ситуацию не спасет нихаризматичность лидера, ни уникальность кого-то из представителей персонала. Может быть, и, наоборот, квалифицированные сотрудники могут заниматься делами, которые можно поручить менее квалифицированным. Эту ситуацию можно описать риском избыточности ресурсов.
Структура отношений между людьми может быть охарактеризована коммуникационным риском. Основные вопросы: имеет ли возможность сотрудник общаться с сотрудниками, на которых возложено решение каких то элементов тех же задач? Если нет, то без диагностики такой ситуации и ее исправления решить задачу никак не удастся.
Используемая последовательность решения задач, может быть не оптимальной в том смысле, что невыполнение одной задачи может повлечь за собой невозможность выполнения ряда других задач. Данная ситуация оценивается риском возможности невыполнения задач.
Резюмируя, можно сказать, что модная нынче оптимизация бизнес процессов без средств диагностики организационных рисков не даст значимых результатов. Воистину, прав был основатель компании Hewlett-Packard, говоривший, что «… если ты не умеешь измерять, то ты не можешь и управлять».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современной организации важную роль играют не только качества отдельных людей, их способности как уникальных специалистов, обеспеченность ресурсами, но и то насколько хорошо все эти элементы связаны между собой. Связи между элементами не менее важны, чем качества элементов, а в ряде случаев связь играет ключевую роль, определяя успех или не успех организации.
Так, способность организации полностью реализовать свой потенциал зависит от качества, частоты, своевременности взаимодействий между сотрудниками. Средние специалисты, организованные в хорошо работающую команду, достигают значительно лучших результатов, нежели группа плохо взаимодействующих уникальных личностей.
Подводя итоги данной работы можно сделать выводы, что организационный риск на предприятии является важнейшим звеном. Правильная организация на предприятии приведет к успешному развитию на любом этапе, на любом предприятии.
Набирая сотрудников всегда необходимо рассматривать лишь специалистов своего дела. Так как от их дальнейшей работы, от правильного построения маркетинговой деятельности, от правильной организации зависит дальнейшее развитие того или иного дела. Даже в случаях возникновения организационных рисков необходимо предпринять ряд мероприятии, которые помогли бы предотвратить худшее и поднять предприятие на нужный уровень.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1 Риски в современном бизнесе - М.: 2004г.;
2 Рогов М. Управление риском. // "Риск", № 4 , 2000г.;
3 Иванов А. Классификация рисков // "Риск", № 6-7, 2001г. 35;
4 Абчук В.А. Предпринимательство и риск.- Л.:ЛФ ВИПК РП, 2006, 64 с.;
5 Риск: сущность, методы измерения, пути снижения / В.М.Гранатуров - М.:, 2005г.
Приложение А
| Факторы риска | Угрозы | Мероприятия по снижению рисков |
| Организационный риск | ||
| Недостаточная поддержка проекта со стороны высшего руководства заказчика | Увеличение сроков исполнения работ вплоть до их приостановки | Выделение ответственного лица со стороны высшего руководства заказчика, контролирующего сроки и качество работ по проекту |
| Нарушение балансов интересов участника | Скрытый или явный саботаж со стороны отдельных участников | Формирование организационных структур управления проектом, в которых обеспечено представительство всех заинтересованных сторон на всех уровнях управления |
| Рассогласование мнения участников по содержательным вопросам | Сложность приемки результатов работ и проектной документации | Определение регламентов взаимодействия, прав, обязанности и ответственности участников проекта и органов управления |
| Недооценка сложности проекта | Снижение качеств результата работ при попытке уложиться в заданные сроки и бюджет | Определение необходимого уровня детализации планирования. Планирование и использование резервов. |
| Недооценка взаимозависимости результатов работы рабочих групп по различным направлениям внутри проекта, а также смежных работ (закупка, изменение нормативной базы, оргструктуры) | Позднее выявление ошибок, простои персонала проекта, срыв сроков | Раннее выявления взаимосвязей работ за счет экспертизы проектных решений и привлечения экспертов в смежных областях |
| Изменения структуры заказчика и/или методов ведения бизнеса | Необходимость внесения изменений в результаты уже реализованных этапов, как следствие увеличение сроков и бюджета | Учет влияния изменений на ресурсоемкость и сроки проекта при принятии руководством заказчика решений по изменениям |
| Несоблюдение методологии проекта | Потеря контроля над проектом | Определить в качестве основной обязанность руководителей проекта обеспечивать приемлемое использование методологии, а также обучение персонала данной методологией. |
