Реферат Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
В УСЛОВИЯХ РИСКА
С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ
НЕЧЁТКОЙ ИГРОВОЙ МОДЕЛИ
Риск в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Риски возникают в ситуациях, условия наступления которых при принятии решений связаны с:
♦ альтернативностью, которая предполагает необходимость выбора из нескольких возможных вариантов решения (если нет выбора, рисковая ситуация не возникает);
♦ неопределённостью будущей ситуации (отсутствие однозначности или незнание истинного значения параметра, влияющего на результат решения). Риск возникает, если ход реальных событий отличается от ожидаемого, что обусловливает как выигрыш, так и потери.
Мы рассматриваем задачу принятия решения об участии в инвестиционном проекте в условиях риска на основе нечёткой игровой модели. Такие задачи достаточно часто рассматриваются в литературе [1—3], при этом в качестве моделей, отражающих риск, используются классические матричные игровые модели с поиском решения в классе смешенных стратегий, то есть на основе вероятностного подхода. Он, однако, предполагает выполнение вероятностных предпосылок, в частности, повторяемости опытов. В условиях инвестиционных проектов повторяемость может трактоваться только как возможность осуществления многих однородных проектов на протяжённом временном интервале при неизменных условиях [3]. Вряд ли это возможно в реальной практике, поэтому мы рассматриваем модель, учитывающую уникальность каждого проекта (и уникальность связанного с ним решения).
Возьмём инвестиционный проект, который может быть 1) реализован полностью и принести инвестору некоторый доход а,; 2) может быть выполнен частично и принести доход (или потери) а2\ 3) может быть не реализован, и тогда речь может идти только о потерях а} для инвестора (значения дохода будем учитывать со знаком «+», потерь — со знаком «—»). Предполагается, что числовые значения (или, по крайней мере, их оценки) величин аь а2, а} известны. Предполагается, что проект уникален.
Инвестор может выбрать одну из двух стратегий поведения:
1) участвовать в предлагаемом проекте;
2) не участвовать в проекте.
Требуется выбрать такую стратегию поведения инвестора, при которой его выигрыш от участия в проекте был бы, но крайней мере, не отрицательным, то есть чтобы в наихудшем случае потери инвестора были бы равны нулю.
Алгоритм решения. Описываемую ситуацию можно отобразить матрицей выигрышей игрока А (инвестора) матричной игры двух игроков (табл.).
Таблица
Матрица выигрышей инвестора
| Ai ^ч | В, | В2 | Вз |
| Л, | а, | а2 | а3 |
| А2 | 0 | 0 | 0 |
В таблице через
at
и
А2 обозначены альтернативы поведения инвестора (Л, — участвовать в проекте, А2 — не участвовать), а через Bj — ситуации по реализации проекта (В\ — проект полностью реализован, В2 — реализован частично, Въ — не реализован). Элементы верхней строчки таблицы - значения выигрыша (потерь) игрока А (инвестора) при выборе им альтернативы А, в зависимости от стратегии игрока В, то еЛ. значения яь а2, а}. Элементы нижней строчки — нули, поскольку при отказе от участия в проекте инвестор скорее всего ничего не теряет и не приобретает.
Приведём такую матричную модель % нечёткому [4, 5] виду, полагая, что экспертным путем [6, 4] можно определить степени принадлежности для альтернатив «природы», то есть числа уь у2, у3. Смысл числа у
)(
j
= 1, 2, 3; 0 < уу < 1) — это степень уверенности, что «природой» будет выбран вариант Bj (сумма этих чисел не обязательно равна единице).
Интерпретация модели в случае выбора игроком А альтернативы А{ отражается в этом случае набором нечётких продукционных правил:
П,: если х есть В\, то у есть аь
П2: если х есть В2, то у есть а2,
П3: если х есть В3, то у есть а}.
Здесь переменная х отображает состояние игрока В («природы»), а у — выигрыш (потери) игрока А (инвестора).
Степень истинности предпосылки первого правила (П|) равна, очевидно, у,, второго — У2, и третьего — у3.
При этом набор приведённых нечётких правил вместе с принятыми условиями образуют модель нечёткого логического вывода Ванга—Менделя [7], согласно которой чёткое значение переменной вывода (в рассматриваемом случае — значение выигрыша Q|) определяется по формуле
При выборе игроком А стратегии А2, очевидно, выигрыши (потери) инвестора равны нулю ft = 0.
Вопрос о выборе стратегии решается теперь проверкой неравенства:
0, > 02 или > 0 (2).
Если это неравенство выполняется, то в проекте следует участвовать, если не выполняется — отказаться.
Изложенное позволяет предложить следующее представление алгоритма принятия решения в условиях риска:
1) формируется перечень {Bj} стратегий «природы», то есть возможных исходов, связанных с проектом;
2) экспертным путем определяются соответствующие степени принадлежности fy};
3) определяются величины выигрыша (потерь) Ц} для каждой стратегии «природы» в случае участия инвестора в проекте;
4)по формуле (1) рассчитывается ожидаемое значение выигрыша 0,;
5) проверяется неравенство (2); если оно справедливо, принимается решение об участии в проекте.
Пусть участие в инвестировании проекта даёт инвестору в случае полной реализации проекта прибыль в 3 млн руб., при частичной — в 1 млн руб., а при провале проекта — убытки в размере 10 млн руб. Пусть далее степени уверенности для альтернатив «природы» таковы: у] = 0,9, у2 = 0,4, Уз = 0,2. При этом в соответствии с (2) имеем
30,9 + 1-0,4-10-0,2
U,=---------------- = 0,733 [млн руб. .
1 0,9 + 0,4 + 0,2
Неравенство (2) при этом выполняется, и в проекте можно участвовать. Замечу (это — отличие от вероятностного подхода), что 0, — не ожидаемый средний выигрыш (потери), а просто некоторая, вообще говоря, нечёткая величина, знак которой определяет выбор той или иной альтернативы.
Рассмотренный подход к принятию решений по инвестированию проектов в условиях неопределённости, использующий аппарат нечёткой (размытой) логики, хотя и основан на опасности экспертных оценок исходов «природы», представляется всё же более адекватным для решения поставленной задачи по сравнению с подходом, основанным на методах теории вероятностей. Его простота и определённая математическая строгость, базирующаяся на нечётком логическом выводе, позволяют рекомендовать данный подход для применения на практике.
, Литература
1.Моделирование рисковых ситуаций в экономике / А.М.Дубров, Б.А.Лагоша, Е.Ю. Хру- сталёв, Т.П. Барановская. — М.: Финансы и статистика, 2001.
2. Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005.
3. Радаев Н.Н., Боридько С.И. Оценка риска при принятии решений в рисковых ситуациях // Измерительная техника. — 2005. — № 9. — С. 27—29.
4.Круглое ВВ., Дли М.И., Голунов Р.Ю. Нечёткая логика и искусственные нейронные сети. - М.: Физматлит, 2001.
5. Круглое В В. Нечёткая игровая модель с единичным экспериментом // Нейрокомпьютеры: разработка и применение. — 2003. — № 8-9. — С. 24—28.
6. Осовский С. Нейронные сети для обработки информации. — М .: Финансы и статистика,
2002.
7. Теория выбора и принятия решений / И.М.Макаров, Т.И.Виноградская, А.А.Рубчинский, В.Б.Соколов. - М.: Наука, 1982.
Статья поступила в редакцию 21 ноября
ЗНАЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО
ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ
В ПРОЦЕССЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ
И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СРЕДСТВ
ЗАЙМОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ
ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Кузнецов В.М.,
аспирант НИИ Счётной палаты РФ
Государственный финансовый контроль в России существует не менее 350 лет. Его институты претерпели многочисленные организационные изменения, поскольку всегда зависели от особенностей экономического уклада и политической системы. Неизменной оставалась его институциональная сущность: служить опорой государственности и экономической безопасности России [I].
Государственный финансовый контроль (ГФК) — неотъемлемая часть государственного устройства, один из важнейших рычагов управления страной, обязательное условие нормального функционирования финансово-кредитной системы. ГФК — комплексная и целенаправленная система экономико-правовых действий органов власти и управления, базирующихся на положениях основных законов государства [2].
Развитие общества, появление новых методов государственного управления и развитие экономических процессов в мире объективно выдвигают перед ГФК новые требования. Современная его система должна соответствовать новому этапу в развитии государства и общества, соответствовать международным стандартам. Россия, являясь частью мирового экономического пространства, не может оставаться в стороне от интеграционных процессов. В этой связи повышается роль сотрудничества с высшими органами финансового контроля других стран. Это принципиально отличает нынешнюю работу ГФК от всех предыдущих этапов его истории.
Изменяются и задачи государственного финансового контроля. Важной задачей, стоящей перед его органами, является тесное взаимодействие контрольных органов всех уровней в рамках единого института. Только единство действий способно качественно улучшить результаты контрольной деятельности.
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ -
НОВЫЙ ПРИОРИТЕТ
УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ
Деньги вкладываются в бизнес-активы ради извлечения прибыли. Снижающаяся процентная ставка вводит в зону внимания отдалённую прибыль, переключая внимание с текущей доходности на долговременную. Долговременная доходность выражается в капитализации. На первое место выходит управление стоимостью.
Многие собственники российского бизнеса сами создавали свои предприятия и являются высшим менеджментом, участвующим в оперативном управлении. Потребность в отделении собственников от оперативного управления обусловлена естественным старением акционеров, их желанием при жизни воспользоваться результатами своего труда.
Отделение собственников от оперативного управления возможно с помощью формирования механизмов контроля и построения системы управления. При этом можно отметить, что многие собственники страдают иллюзией: собственник считает, что он контролирует бизнес, если участвует в оперативном управлении.
Собственник действительно контролирует бизнес, если он сумел построить механизмы контроля и систему управления. При их отсутствии участие в оперативном управлении мало что даёт: контроль 5—7 факторов, а больше собственник физически не в состоянии контролировать, не может качественно изменить ситуацию в большой системе современного управления. Поэтому построение системы управления и механизмов контроля — вторая важнейшая задача корпоративного управления.
Решения глобальных задач современного бизнеса требует объединения усилий, привлечения других собственников. Привлечение собственников — привлечение инвестиций. Формирование инвестиционной привлекательности — третья важнейшая задача корпоративного управления в России.
Система управления стоимостью
Снижение процентной ставки в России приводит к смещению центра тяжести с разовых сделок и единовременного извлечения прибыли на долговременные прибыли и капитализацию (см. рис.1). Фактически стоимость бизнеса заключается в стоимости будущих прибылей, взятых с учётом временной стоимости денег.
| Рис. 1. Потребность в управлении стоимостью |
Ориентация на капитализацию приводит к тому, что все управленческие решения рассматриваются не с точки зрения текущей доходности, а с точки зрения их влияния на капитализацию (см. рис. 2). При этом возникает проблема ликвидности капитализации, то есть возможности превращения её в деньги при возникновении такой необходимости.
При принятии решения прежде всего необходимо поставить цель. Что мы хотим:
♦ получить долговременную прибыль;
♦ обеспечить приток наличности;
♦ закрыть «дырку» в системе бизнеса.
Первая цель — генеральная цель. Вторая и третья — инструментальные цели, реализация которых необходима для достижения генеральной. Поэтому прежде всего определяется текущая потребность.
Если текущая потребность — рост капитализации, то исследуются рынки, возможности и условия продажи. Только на основе этих факторов формируется, анализируется поле потенциального выбора.
Для объектов потенциального поля выбора устанавливаются поражающие факторы, отрицательно влияющие на стоимость. Оценивается величина этого влияния. Исследуется возможность полного или частичного устранения таких факторов.
Смотрится эффект от устранения поражающих факторов. Анализируется устойчивость эффекта к факторам риска и форс-мажора. Решение принимается на основе учета итоговых: эффекта, риска, вложений.
Капитализация, то есть стоимость бизнеса, превращается в наличные с помощью продажи бизнеса полностью или частично. Большей частью при этом продаётся пакет акций. Акции легче всего продать на финансовых рынках. Чем более развиты финансовые рынки, тем легче, дешевле и быстрее капитализация переводится в наличные деньги. Доступ к финансовым рынкам обусловливает ряд требований, большей частью касающихся защиты прав акционеров и прозрачности системы управления.
Основным бизнесом является приобретение недооцененных промышленных активов. Конечная цель приобретения — продажа, поэтому продаже и росту капитализации подчинены все основные бизнес-процессы. С этой целью был разработан и внедряется специальный бизнес-процесс работы с недооцененными активами — магистраль (рис.3).
| |
Надо ли магистраль формализовывать или её можно оставить неформализованной, на уровне идеологии? Для России на этот вопрос можно предложить следующий ответ. Существенная часть собственников бизнеса приобрела его путём приватизации в 90- х годах. Для участия в приватизации необходимо было иметь положение, оборотной стороной которого является возраст. С тех пор прошло 15 лет. Срок небольшой с точки зрения истории и весьма существенный с точки зрения человеческой жизни.
Снижающаяся с возрастом способность обрабатывать объемы информации заставляет переходить на формальные методы управления.
Механизмы контроля
Приватизация была эпохой передела собственности. Собственность доставалась сильнейшему. Вместе с тем проходящее время и уходящие силы заставляют собственников бизнеса искать пути его сохранения. Эпоха передела собственности сменяется эпохой создания институтов её сохранения. Механизмы контроля и системы управления принадлежат к числу таких институтов.
Механизмы контроля опираются на:
♦ прозрачность потоков: материально-финансовых; информационно-аналитических; административно-управленческих;
♦ распределение полномочий;
♦ баланс полномочий и ответственности.
Прозрачность потоков, точнее их истинность, подтверждается аудиторской проверкой. Аудиторы должны подчиняться акционерам, а не исполнительной власти — в противном случае аудиторы не стимулируются защищать интересы собственников.
Достигается прозрачность путем реинжиниринга. Бизнес-процессы должны быть осмысленными и доступными пониманию, пусть даже путём разбиения на подпроцессы. Любое «слепое» или тёмное пятно следует рассматривать как потенциальное место размытия прибыли. Распределение полномочий исключает чрезмерную концентрацию власти. Баланс полномочий и ответственности позволяет спрашивать за принимаемые решения.
Механизмы формирования инвестиционной привлекательности
Период создания первоначального капитала в России уже пройден. Во многом исчерпан и потенциал развития за счёт привлечения заёмного капитала. В то же время существует ряд объективных причин, требующих развития и укрупнения бизнеса. К их числу относится потребность в проведении НИОКР и маркетинговых исследований, построении и развитии товаропроводящих сетей, привлечении высококвалифицированных специалистов и построении системы управления. Всё это дорогостоящие удовольствия и под силу только крупному бизнесу.
Потребность в развитии бизнеса обусловливает потребность в привлечении собственного капитала. Собственный капитал можно привлечь только в инвестиционно- привлекательную компанию.
Основной фактор инвестиционной привлекательности — хорошая доходность при разумном риске. Поэтому бизнес компании должен быть устойчивым и обеспечивать долгосрочные прибыли. Другими словами, инвестиционно-привлекательная компания хорошо позиционирована.
Потенциальная прибыль, обеспечиваемая хорошим позиционированием компании, должна доходить до инвестора. Помешать этому могут:
♦ управленческие ошибки;
♦ увод прибыли;
♦ хищения.
Управленческие ошибки возникают вследствие:
♦ слабой системы управления;
♦ недостаточных опыта и квалификации руководства, в том числе и в первую очередь высшего.
Особенно критичны опыт и квалификация высшего руководства, так как:
♦ от них зависят квалификация и опыт среднего и низшего персонала;
♦ низший и средний персонал не имеет возможности совершать ошибки такого масштаба, который доступен высшему руководству.
Увод прибыли и хищения различаются между собой используемым инструментарием и предотвращаются:
♦ прозрачностью материально-финансовых потоков;
♦ механизмами контроля.
Инвестору важно, чтобы прибыль возникала и доходила до места назначения. Соответственно, механизмы инвестиционной привлекательности обеспечивают:
♦ позиционирование компании;
♦ минимизацию рисков: управленческих; увода прибыли; хищений;
♦ прозрачность ситуации для инвестора.
Обеспечение инвестиционной привлекательности стоит денег, которые, однако, оборачиваются снижением цены привлекаемых средств:
♦ собственных;
♦ заёмных.
Вложения в инвестиционную привлекательность эффективны до тех пор, пока маржинальные издержки по её обеспечению приближаются снизу к маржинальной выгоде — снижению стоимости привлекаемых денег — от её введения.
Литература
1)
Тренёв Н.Н. Управление финансами.
—
М.: Финансы и статистика, 2000.
2)
Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренёв В.Н. Стратегии успеха. Обобщение опыта
реформирования российских промышленных предприятий.
—
М: Новости, 2000.
3)
Тренёв Н.Н. Стратегическое управление.
—
М.: ПРИОР, 2000.
4)
Тренёв Н.Н. Предприятие и его структура. — М.: ПРИОР, 2000.
ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
Анализ практики организации контрольной деятельности показывает, что эффективная система контроля стоит на «трёх китах», которыми являются:
1) Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления (кто контролирует?).
2) Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая контрольную и управленческую деятельность (как контролирует?)
3) Эффективная система принятия мер по результатам контрольной деятельности (что по результатам контроля?).
Система организации контрольной деятельности
Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе управления, вытекает из анализа управленческого процесса. Контроль является одной из функций процесса управления: управленческий цикл начинается с постановки проблемы путем сравнения фактического и желаемого состояний объекта контроля (что и составляет суть самой контрольной деятельности) и завершается собственно контрольными процедурами, определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля. Отсутствие системы и механизмов контроля приводит к ситуации «управлять буду, но контролировать не буду» («воевать буду, но стрелять не буду»).
Для целей данной работы принимаем следующую структуру управления и контроля (рис. 1).
Рассматриваем три уровня управления: низший, средний и высший, который, в свою очередь, подразделяется на высший внешний (Общее собрание, Совет директоров) и высший внутренний (Правление и единоличный исполнительный орган — генеральный директор).
Термин «высшее внешнее управление» обусловлен тем, что в органы данного уровня кроме акционеров и представителей трудового коллектива могут войти также представители органов власти (местного самоуправления), деловых партнёров (поставщики и покупатели), общественных организаций, независимые директоры, гласно Andriesson[10], методика представляет пятишаговую модель, для реализации которой необходимо:
1. идентифицировать компоненты, составив ключевые компетенции организаций;
2. провести оценку стоимости, используя вопросник, который позволяет оценить добавленную стоимость, конкурентоспособность, потенциал, устойчивость и надёжность выделенных ключевых компетенций;
3. провести финансовую оценку И К, распределив доли ожидаемой нормированной прибыли организации по ключевым компетенциям;
4. разработать план мероприятий для менеджмента и разработать рекомендации по улучшению управления ИК на основе проделанной работы;
5. разработать шаблон отчёта о состоянии ИК для менеджмента. «Value Explorer» использует интегрированный подход. Все элементы И К рассматриваются в совокупности, как ресурсы имеющихся и потенциальных ключевых компетенций."Метод имеет стратегическую направленность, так как был создан для улучшения и оптимизации управления ИК. Его недостаток — недостаточно определённая диагностическая часть. (Выделение ключевых компетенций представляет творческий процесс, субъективен переход от качественных оценок к количественным показателям.)
Основная сложность связана с переходом от абстрактных нематериальных элементов ИК к финансовым оценкам. В иных моделях используется информация фондового рынка или данные финансовой отчётности, но тогда внутренняя структура остается нераскрытой. В структурных моделях, полагающихся на нефинансовые показатели, труден переход к денежным оценкам. Основный вызов, с которым сталкивается современная теория ИК, заключается в том, чтобы явно показать связь ИК с результатами деятельности компании.
Литература
8.
O'Donnel D., Henriksen L.B. and Vorlpel S.C. Becoming critical on intellectual capital
//
Journal of Intellectual Capital.
2006. №7.
9.
Hunter L., Webster E., Wyatt A. Measuring Intangible Investement.
2005.
10.
Arrow K.J. The Economic Implications of Learning by Doing
//
Review of Economic Studies
29.
155-173. 1962.
11.
Лев Б. Нематериальные активы: управление, измерение, отчётность. — М.: Квинто-
консалтинг, 2003.
12.
Roos G., Pike, S. and Fernstrom L. Valuation and reporting of intangibles
—
state of the art
in
2004. //
Learning and Intellectual Capital
2.
21-48. 2005.
13.
Luthy D. Intellectual Capital and its Measurement.
/
In: Asian Pacific Interdisciplinary
Research in Accounting Conference (APIRA).
—
1996.
14.
Bontis
N.
Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual
capital
//
International Journal of Management Reviews.
2001. №3. 41—60.
15.
Edvinsson L., Malone M. Visualizing Intellectual Capital in
—
1994.
16.
Edvinsson L., Malone M. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by
Finding Its Hidden Roots.
—
1997.
17.
Andriesson D. Implementing the KPMG Value Explorer
//
Journal of Intellectual Capital.
2005. №6. 474-488.
СТАНДАРТЫ СЕРИИ
ISO
9000:2000
И УПРАВЛЕНИЕ
ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Все более важной задачей российских предприятий, выходящих на мировой рынок, особенно в преддверии вступления во Всемирную торговую организацию, становится создание новых, значительно более эффективных систем управления. Но решение этой задачи становится порой серьёзной проблемой. Слепое копирование систем управления, пусть даже успешных в последнее время, иностранных компаний, попытки создания идеальных и универсальных для любой ситуации на рынке организационных структур заранее обречены на провал.
В значительной степени это связано с неготовностью руководства предприятий понять значение человеческих ресурсов, а значит и роль кадровых служб, в успешном управлении предприятием, достижении конкурентных преимуществ и эффективном использовании финансовых ресурсов. Нередко руководители предприятий просто не знают, какие сведения и какие результаты они могут и должны требовать от кадровых служб1. Неготовыми к работе в условиях внедрения новых систем управления предприятиями зачастую оказываются и кадровые службы. Их работники и руководители смутно представляют себе систему и организацию работы в новых условиях.
Многие из проблемных вопросов могут быть решены использованием на предприятиях международных стандартов серии ISO 9000:2000, направленных на создание и постоянное совершенствование эффективных систем управления предприятиями и их бизнес-процессами. Изучение и внедрение этих стандартов, и особенно стандарта ISO 9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», полезно и для небольших предприятий и организаций, не планирующих выхода на мировой рынок. Ведь эти стандарты не просто требования, а обобщение международного опыта в управлении предприятиями.
Система менеджмента качества, или система качественного управления
Руководство любой компании рано или поздно приходит к пониманию того, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочивание всех направлений деятельности.
Одним из возможных направлений работы по упорядочиванию деятельности является внедрение на предприятии системы менеджмента качества основанной на международных'стандартах серии IS09000:2000. Причем существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама, финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.) могут быть успешно интегрированы в систему менеджмента качества.
Практика показывает, что для создания на предприятии действительно эффективной системы менеджмента качества (СМК) требуется не только стратегическое решение высшего руководства как исполнение требований стандарта IS09001:2000, но и воля высшего руководства довести начатое до конца. В противном случае создание СМ К превратится в непродолжительную рекламную акцию.
Высшее руководство компании должно не только иметь представление о СМ К, но и осуществлять контроль за её разработкой, внедрением и функционированием.
IS
09004:2000.
Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению
деятельности.
п.4.1. Успешное руководство и управление организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, разработанную для постоянного улучшения результативности и эффективности организации с учетом потребностей заинтересованных сторон1. Менеджмент организации наряду с другими аспектами включает менеджмент качества. Принципы менеджмента качества
IS
09004:2000
Эти принципы были разработаны для применения высшим руководством с целью улучшения деятельности организации.
Л. Ориентация на потребителя (
Customer
focus
). Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Б. Лидерство руководителя
(
Leadership
). Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддержи вать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
В. Вовлечение работников (Involvement of people). Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
Г. Процессный подход
(
Process
approach
). Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
Д. Системный подход к менеджменту
(
System
approach
to
management
). Выявление понимания и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении целей.
Е. Постоянное улучшение
(
Continual
improvement
). Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как её неизменную цель.
Ж. Принятие решений, основанных на фактах
(
Factual
approach
). Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
3.
Взаимовыгодные
отношения
с
поставщиками
(Mutually beneficial supplier relationship). Организация и её поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Достаточно часто приходится сталкиваться с мнением, что системы менеджмента качества (СМК), основанные на стандартах серии IS09000:2000, имеют отношение только к техническим вопросам производственного процесса. Такое мнение распространено как среди высшего руководства, так и на всех уровнях управления предприятиями. И хотя в самих стандартах серии IS09000:2000 прямо указано на то, что система менеджмента (СМК) не имеет никакого отношения к техническим условиям и стандартам производимой продукции, все чаще на упаковке товаров можно видеть гордую надпись: «Наша продукция полностью сертифицирована по международному стандарту качества IS09001:2000». Ещё одной ошибкой является мнение, что стандарты IS09000:2000 распространяют свое действие только на производственные компании и не могут быть распространены на компании, оказывающие услуги.' Видимо, эти заблуждения основываются на одностороннем понимании словосочетания «система менеджмента качества» и незнании того, что стандарты IS09000:2000 применяются для упорядочивания и совершенствования бизнес-процессов, происходящих в организации1, а значит, применимы для компаний, работающих в различных сферах экономики и направлениях бизнеса. Чтобы избежать этих ошибок, в последнее время все чаще находит применение термин «система качественного управления».
Управление персоналом и внедрение системы менеджмента качества
Несмотря на то что в принципах менеджмента сказано: «Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности», — созданию и совершенствованию систем управления персоналом зачастую не уделяется должного внимания. При этом игнорируется, что все бизнес-процессы, машины и механизмы не функционируют сами по себе, ими управляют люди. А значит, в решении вопросов СМК немаловажную роль, кроме технических и производственных подразделений предприятия, играют и кадровые службы.
В беседе с главным инженером одного машиностроительного завода услышал, что роль кадровых подразделений на предприятии ограничена разделом 6.2. «Человеческие ресурсы» стандарта IS09001:2000, в соответствии с которым они должны:
♦ определять необходимую для предприятия и его технологии компетентность работников;
♦ обеспечивать при необходимости их подготовку и переподготовку, оценивать результаты учебы;
♦ обеспечивать информирование работников об их задачах и вкладе в достижение целей в области качества;
♦ содержать в порядке все записи об образовании и подготовке работников.
По мнению главного инженера, этих задач для кадровых подразделений вполне
достаточно, вед!> стандарт 1S09001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» используется для целей сертификации. А работа с человеческими ресурсами, по его мнению, вообще не представляет труда, потому что: «Вон их сколько, трудовых ресурсов, ходит за воротами завода, только свистни и сбегутся»1.
Что же упустил этот руководитель, несмотря на то, что прошел специальную подготовку в области применения стандартов серии IS09000:2000, о чем свидетельствует сертификат висящий в его кабинете?
Да, действительно стандарт IS09001:2000 используется для сертификации. Но одним из его требований является направление усилий на непрерывное улучшение СМ К, и в этом случае без стандарта
IS
09004:2000
«Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» не обойтись. Ведь именно стандарт IS09004:2000 дает более глубокое понимание СМК, что позволяет вывести систему менеджмента предприятия на новый качественный уровень и работать более эффективно. Предприятие, которое в своей деятельности опирается только на стандарт IS09001:2000, не только значительно снижает свои возможности, но и просто нарушает один из восьми принципов менеджмента стандартов серии IS09000:2000. К примеру, пункт 6.1.1. IS09004:2000 шире раскрывает понятие менеджмента ресурсов изложенного в IS09001:2000 и гласит: «Высшее руководство должно определить и обеспечивать наличие ресурсов необходимых
для осуществления стратегии и достижения целей организации. К ресурсам можно отнести
работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы».
Уже только это указывает на необходимость планомерной и целенаправленной работы с человеческими (трудовыми) ресурсами и на роль кадровых подразделений в системе управления предприятием. Ещё одной ошибкой данного руководителя, и ошибкой весьма распространенной на других предприятиях, является перекладывание задач по определению уровня подготовки работников, организации их обучения и оценке эффективности обучения исключительно на кадровые подразделения. Этим отрицается необходимость взаимодействия технических и производственных подразделений с кадровыми и финансовыми службами, что зачастую приводит к взаимным обвинениям в упущениях и недоработках: «Кадры не подготовили необходимых специалистов», «а нам финансисты не выделили необходимых средств, вот и подготовили кого смогли», «а весь бюджет потрачен на новое оборудование». А ведь при составлении любого плана и бюджета должны быть учтены и имеющиеся ресурсы, в том числе и трудовые, и необходимые финансовые средства на их развитие и совершенствование. Да и не могут исключительно кадровые подразделения определять степень подготовленности работников без учета мнения непосредственных руководителей, общающихся со своими подчиненными каждый день и хорошо знающих их успехи и недостатки, возможности и потенциал развития. Бессмысленно и опасно составление планов обучения «от достигнутого», когда в этом году обучили столько-то, а в следующем обучим на 20% больше. Это — абсолютно необоснованная трата средств. Ошибкой является и то, что за воротами предприятия находятся все необходимые трудовые ресурсы. Да, какие- то трудовые ресурсы наверняка есть. Но будут ли это специалисты необходимой квалификации, да и ещё в достаточном количестве? Вероятнее всего — нет. Поиск, отбор и адаптация новых работников потребуют новых затрат времени и финансовых ресурсов. Не говоря уже о том, что производительность труда вновь принятых в период адаптации ниже, а ошибок они совершают больше. Это же, с вою очередь, приводит к незапланированным дополнительным затратам времени и финансовых ресурсов. А в ряде случаев может привести к браку в продукции, штрафам, неустойкам, разрыву выгодных контрактов, потере рынков сбыта. На заполнение вакантных рабочих мест может повлиять и демографическая ситуация в регионе, и отсутствие системы профессиональной ориентации и профессиональной подготовки молодежи.
Но по-прежнему кадровым подразделениям в организациях придается, в лучшем случае, второстепенное значение, и назначение руководителей этих подразделений происходит исходя именно из этой второстепенности Хотя ни маркетинг и реклама, ни снабжение и сбыт, ни финансы и производство не существуют сами по себе. Все делают работники предприятия — его человеческие ресурсы. И от того, насколько правильно и умело будет организована работа с человеческими ресурсами, зависит успех предприятия в будущем.
Только понимание, именно понимание, а не декларирование, высшим руководством задач стоящих перед кадровыми подразделениями способно изменить эту ситуацию, подчас ведущую в потере позиций на рынке или даже ликвидации предприятия.
Какими же причинами вызвано непонимание высшим руководством грамотного управления человеческими (трудовыми) ресурсами?
Во-первых, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области управления трудовыми ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.
Во-вторых, отсутствием практического опыта в управлении человеческими ресурсами.
В-третьих, ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг). Когда организация динамично развивается за счет благоприятной ситуации на рынке без вложений в трудовые ресурсы, которые тоже небезграничны. При этом забываются три элементарных правила.
1) Работники, подготовленные лучше, работают успешнее и приносят больше прибыли.
2) Любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность, и вслед за подъемом последует спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации как инструмента отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.
3. Внутренние резервы организации небезграничны. Безудержная эксплуатация ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов приводит к их истощению.
В-четвертых, незнанием высшим руководством требований стандартов серии
IS
09000:2000 (например, принципов менеджмента, подробно изложенных в IS
09004:2000). Это связано с тем, что в одних случаях высшее руководство интересует не столько улучшение эффективности организации, сколько возможность размещения на упаковке товара или в рекламном буклете предприятия ссылки на полученный сертификат стандартов серии
IS
09000:2000 (что поделать, это стало своеобразной модой). В других случаях заниматься СМК высшее руководство считает ниже своего достоинства (обычно следует ссылка на большую загруженность текущими делами, как будто СМК существует сама по себе и не призвана упорядочить ведение дел и повысить эффективность управления организацией) и полностью поручает ведение этого вопроса специально уполномоченному работнику (который занимается СМК так, как он это представляет, и СМК уже не может подняться выше представлений общего уровня и опыта работы этого уполномоченного) и довольствуется его докладами.
В подтверждение всего перечисленного выше приведу пример из личного опыта. При проведении совещания на одном из крупных предприятий руководитель, назначенный в соответствии с требованиями стандартов
IS
0900
l
:2000 и
IS
09004:2000,
уполномоченный по качеству и в обязанности которого входило обеспечение разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии процессов СМК и своевременное информирование высшего руководства, заявил начальнику отдела труда и зарплаты (ОТиЗ), делавшему доклад о мероприятиях по разработке новой тарифной системы и совершенствовании системы оплаты труда, напрямую связанных с СМК, что он зря тратит время, и что начальнику ОТиЗ «видимо больше нечем заняться». О чем можно еще говорить, если руководитель, специально уполномоченный для контроля за функционированием СМК, делает такие заявления в присутствии представителя высшего руководства. Наверняка он не знаком с принципами менеджмента и п.6.2.1. IS
09004:2000, а также со словами французского писателя Ж. Сесборна: «Когда труд не
вознаграждается по справедливости, работник сам, уже по своему тарифу и разумению,
возвращает себе недоданное, только другой монетой: простоями, недобросовестностью,
злоупотреблениями, и это справедливо».
Статья поступила в редакцию 8 июня
СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ
УПРАВЛЕНИЯ
КРУПНЫМИ
КОМПАНИЯМИ
Модель управления выбирается руководителем и определяет отношения с исполнителем в рамках общего целевого процесса. Основной параметр модели управления — влияние руководителя (уровень подчинения исполнителя). Под влиянием руководителя будем понимать долю (процент) от общего объёма управляющих (определяющих целевые процессы) решений.
В таблице t [I) влияние руководителя дифференцировано от «абсолютного подчинения» до «абсолютной независимости исполнителя». Например, в случае бюджетного управления доля управляющих решений определяется объёмом финансирования, обеспечивающим принимаемые решения.
Вторым по значимости признаком модели управления является относительная важность этапов управления. Под важностью этапов можно понимать концентрацию рисков на этапе или критичность достижения конечной цели.
Двух указанных признаков достаточно для широкой классификации моделей управления и планирования процесса организационного развития. Для сравнений, в работах [2—4] при описании шести моделей управления (опекающая, авторитарная, коллегиальная, поддерживающая, развивающая, гармонизирующая) использовано 25 признаков, причём не выявлено, какие из признаков определяющие.
Неполные модели
К неполным моделям управления мы отнесли модели, в которых со стороны руководителя и исполнителя не обеспечен хотя бы один из этапов (процессов) — планирование, бюджетирование, исполнение, контроль. Такие модели малоэффективны, вероятность достижения целей при их использовании низка. К моделям этого класса относится, например, опекающая модель. В ней слабо развиты процедуры планирования и контроля. Системы с опекающей моделью управления развиваются естественным (не целевым) образом.
Если обеспеченность процессов управления высока на всех этапах (полные модели), то и вероятность достижения конечной цели высока. В качестве базовой в классе полных моделей можно рассматривать авторитарную модель управления. Она отличается доминированием роли руководителя во всех процессах управления — планирование, бюджетирование и контроль. Даже исполнение (назначение исполнителей и процессный контроль) полностью контролируется авторитарным руководителем. Инициатива исполнителей низка. Они не участвуют в управлении, не заинтересованы и часто не могут проявлять инициативу.
Коллегиальная модель управления отличается от авторитарной большим доверием руководителя к исполнителям в вопросах, связанных с исполнением (коллегиальное распределение задач и индивидуальная ответственность за результаты исполнения). Исполнение становится умеренно инициативным. Рамки инициативы определяются критериями выполнения задач (KPI, [2]) в области индивидуальной ответственности.
Поддерживающую модель управления можно рассматривать как развитие авторитарной (или коллегиальной) модели управления в области планирования. Исполнители получают возможность активно участвовать в постановке задач и высокую самостоятельность в выполнении. Растёт их ответственность за итоговые результаты. Если в коллегиальной модели ответственность ограничивается поставленными руководителем задачами, то в поддерживающей модели исполнители берут на себя часть ответственности за достижение целей.
Развивающая модель может рассматриваться как совершенствование коллегиальной и поддерживающей моделей. В развивающей модели ключевые отношения между руководителем и исполнителем смещаются в область ресурсного (финансового) обеспечения. Наиболее яркая форма согласованного обеспечения деятельности — бюджетирование. Роль исполнителей поднимается до участия в развитии и эффективного использования капиталов. В предельном случае (финансовая самостоятельность) исполнители полностью обеспечивают (развивают) свою деятельность и приносят доходы.
Гармонизирующая модель — предельная модель развития отношений между руководителем и исполнителем. В этой модели управления руководитель доверяет исполнителю большую часть контрольных функций. За руководителем остаются только функции определения стратегических целей и укрупнённый контроль. На последнем этапе развития гармонизирующей модели исполнитель готов занять место руководителя и контролировать все процессы управления самостоятельно (авторитарная модель).
В классе полных моделей управления возможны смешанные варианты (например, развитие бюджетирования в авторитарной модели), но они встречаются реже.
Гэнеральная последовательность развития моделей управления
Изменение модели управления происходит вместе с развитием организации. Опыт показывает, что на этапах становления и развития эффективны авторитарная и коллегиальная модели, на этапе насыщения — поддерживающая, на этапе разрушения — развивающая (поиск новых направлений) и гармонизирующая (выделение новых структур). Рост организации и объёма выполняемых функций связан с появлением новых инициативных центров. Централизованное управление при этом слабеет.
Упомянутые этапы смены моделей управления описывают предпочтительный и наиболее вероятный вариант развития отношений в организации. Данный онтогенез ориентирован на последовательную передачу функций управления в соответствии со сложившимися социальными ценностями (исполнение — определение целей — финансы — власть). Будем называть эту последовательность генеральной последовательностью развития модели управления.
Формы управления
Генеральная последовательность развития моделей управления тесно связана с изменением уровня влияния руководителя и формой управления. Правильный выбор формы управления и действий, стимулирующих активность и лояльность сотрудников, во многом определяет успех и выполнение миссии компании. Излишне жёсткое управление отталкивает сотрудников и снижает их инициативность. Слабое управление' не позволяет эффективно организовать производство и выполнять задачи бизнеса. Важно сочетать интересы развития компании и интересы сотрудников, реализующих её развитие.
Введём нормированный (в диапазоне от 0 до I) параметр уровня влияния руководителя — d. Если значение параметра приближается к I, то управление жёстко авторитарное, процессы планирования, бюджетирования и контроля идут исключительно «сверху вниз». Если d—>0, то планы и бюджет формируются снизу, ответственность за результаты и процессный контроль распределены между подчинёнными. Можно ввести классификацию форм управления в зависимости от значений d ( табл. I [I]).
Таблица 1
Соответствие значений
d
(«уровень влияния руководителя») и форм управления
| d | Форма управления |
| 0,95—1,0 | Абсолютное подчинение |
| 0,75-0,95 | Авторитарное управление |
| 0,6—0,75 | Авторитетное управление |
| 0,4-0,6 | Демократичное управление |
| 0,25-0,4 | Координирующее управление |
| 0,25-0,05 | Самоуправление |
| 0,05—0,0 | Абсолютная независимость • |
В случае, если нижнее звено управления заинтересовано в выполнении точно таких же задач, что и верхнее звено, делегирование полномочий управления вниз выгодно, так как там сосредоточено максимальное знание текущей ситуации, и эффективность управления будет выше. Проблема в том, что целевые задачи нижнего и верхнего звеньев различны. Поэтому оптимизация и выбор форм управления осуществляются в два шага:
♦ определение объёма делегированных вниз полномочий (d);
♦ стимулирование (мотивирование) нижнего звена, максимально сближающего его интересы с задачами верхнего звена.
Делегирование полномочий управления
Делегирование полномочий управления тесно связано с личными способностями и мотивацией сотрудников. Согласно классификации A. Maslow [5, 6] текущая деятельность человека определяется последовательностью удовлетворения «иерархии
1 Под эффективностью управления понимается достижение целей, поставленных перед компанией собственниками (акционерами).
потребностей». Жизненно важные потребности удовлетворяются в первую очередь. Потребности более высокого уровня определяют развитие человека. Управление — сложная интеллектуально-психологическая функция — и может эффективно мотивироваться только на высших ступенях иерархии потребностей.
В сложившихся социально-экономических системах существует зависимость между иерархическим уровнем (типом) потребности и стоимостью (затратами) её реализации. Каждый тип личностных потребностей формирует социальную нишу, отличающуюся образом жизни (потребительским набором, определяющим качество жизни) [7]. Принадлежность к социальной нише требует соответствующего уровня затрат, причем самоорганизация в больших системах приводит к фиксированным отношениям затрат в различных социальных нишах [8]. Растут как материальные, так и нематериальные затраты, причём нематериальные потребности растут быстрей. Данные, характерные для современной России, представлены в таблице 2.
Таблица 2
| Уровень иерархии потребностей (социальные ниши) | Доминирующие потребности | Оценка уровня затрат, у.е. | |
| Западные и Центральные районы России | Северные районы России, Москва | ||
| 1 | Физиологические потребности (пища, вода, жилище — личность) | 40—120 | 100—300 |
| 2 | Потребность в стабильности и безопасности (обеспеченность, порядок — социум) | 120—300 | 300-800 |
| 3 | Потребность в любви и чувстве принадлежности (семья, дружба, хобби — личность) | 300-800 | 800-2000 |
| 4 | Потребность в уважении(признание, уважение — социум) | 800-2000 | 2000—5000 |
| 5 | Потребность в самоактуализации (развитие способностей — личность) | 2000-5000 | 5000—12000 |
Уровни 1, 3, 5 связаны с личностными формами, уровни 2, 4 — с социальными формами. Чередование естественно, так как личность существует только в социуме, и на разных этапах развития доминируют последовательно векторы внутренней или внешней направленности развития.
Ярко выраженные признаки стремления к уважению в консорциуме (социальном агенте, определяемом общими профессиональными и производственными интересами) проявляются только на уровнях 4 и 5. Сотрудники компании, находящиеся на этих уровнях, могут быть эффективно мотивированы и способны участвовать в управлении производством. Для управления сотрудниками 4 и 5-го уровней могут использоваться демократические и координирующие формы управления.
Работники 1—3-го уровней решают личные задачи, не связанные с производственными проблемами. Для организации производства с их участием предпочтительно более жёсткое управление. В таблице 3 представлены предпочтительные формы управления для сотрудников с различным уровнем вознаграждения.
Предпочтительные формы управления для разных категорий сотрудников
| Уровень дохода сотрудников | Предпочтительная форма управления | |
| Западные и Центральные районы России | Северные районы России, Москва | |
| 40—120 | 100-300 | Абсолютное подчинение |
| 120-300 | 300—800 | Авторитарное управление |
| 300—800 | 800—2000 | Авторитетное управление |
| 800-2000 | 2000—5000 | Демократичное управление |
| 2000—5000 | 5000—12000 | Координирующее управление |
При существующем уровне вознаграждения, которое государственные структуры могут предложи ть своим сотрудникам', предпочтительны авторитарные формы управления. При этом делегирование полномочий практически невозможно.
При выборе формы управления следует учитывать, что в иерархических системах с большим числом уровней показатель влияния старшего руководителя (d) при трансляции управляющих воздействий вниз снижается как произведение уровневых показателей влияния (*/,•):
Поэтому жёсткое управление между уровнями может превратиться в размытое координирующее управление или самоуправление на местах.
Мотивирование сотрудников
При любой форме управления очень важно правильно определить стимулы, обеспечивающие качественное и эффективное исполнение сотрудниками функциональных обязанностей. Заработная плата является основным, регулярно реализуемым стимулом. Однако даже очень большая зарплата не может удовлетворить все потребности работников.
Взвешенное применение мотиваторов должно учитывать стремление человека к повышению качества жизни. Качество жизни — это удовлетворение; доминирующих в соответствующей социальной нише потребностей. Для обеспечения качества жизни необходимо свободное личное ((,) время и средства (s). Как и классическую производственную функцию, качество жизни {
F
„) можно количественно оценить по формуле:
(1)
где F
0
— нормирующий коэффициент, а, р — эластичность, или весовой коэффициент важности фактора в формировании качества жизни. В (1) учтены только два основных фактора качества жизни — личное время и средства. Другие факторы влияют на качество жизни значительно слабей, и мы их учитывать не будем.
Средства работник может получить, продавая свой труд. Поэтому
•
s
=
atp
, (2)
где tp — время работы, a — тариф оплаты труда.
Считаем, что время работы и личное время нормированы долевым образом так, что 1р + t
„ = 1. По соображениям подобия на единицу нормированы и степенные показатели в соотношении (1):
а + р = 1. (3)
1 Разумеется, ситуация идеализирована, поскольку речь идёт только о легальном вознаграждении. —
Ред.
Такая нормировка имеет простой социальный смысл. Если увеличить время и средства на отдых в два раза, то качество жизни, как и классическая производственная функция, должно возрасти в два раза. Например, за два месяца и две цены путёвки можно два раза по месяцу отдохнуть в санатории.
Учитывая (1)—(3), получим
F,=F0(l-tprC^. (4)
Зависимость качества жизни (на фиксированном уровне социальных потребностей) от времени, потраченного на работу, представлена на рисунке.
| Рис. Качество жизни в зависимости от времени работы и степенного показателя a (важность денежных средств в формировании качества жизни) |
Максимальное качество жизни работник получит при lp = 1 — a, t„ = а. Работнику выгодно работать ровно столько, сколько нужно, чтобы заработать на требуемое качество жизни. При больших деньгах мало личного времени, при малом времени работы не хватает средств.
Человек всегда сам определяет — как и сколько работать. Если время работы фиксировано административно, то количество вложенного труда регулируется качеством или интенсивностью деятельности. Производственная функция для компании, учитывающая рабочее и личное время сотрудников как основной фактор производительности, выглядит подобно (4):
(5)
где у — обоснованная норма отдыха (доля времени на отдых), позволяющая работнику восстановиться для эффективного труда.
Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник работал больше и эффективно использовал рабочее время, то есть трудился максимально производительно. Оптимальные время и интенсивность работы лично для сотрудников и для компании различны. Ясно, что чаше а > у, то есть сотрудники в основном считают, что они должны работать меньше, чем это выгодно компании. Таким образом, эффективное управление состоит в построении системы стимулирования, увеличивающей производительность труда работников и повышающей желание сотрудников работать больше (то есть системы, смещающей личные показатели (1 - а) в сторону увеличения, точнее, в сторону показателя (1 — у), выгодного компании).
Эта цель достигается действиями двух типов. Во-первых, работники компании поощряются за эффективный и производительный труд повышением заработной платы (премии, повышение тарифов) и дифференцированным предоставлением социальных и иных льгот. Во-вторых, в сотрудниках развиваются личные потребности (преимущественно нематериального характера), стоящие в иерархии Маслоу на более высоком уровне. Желание удовлетворить эти потребности формирует инициативу работать больше и с лучшим качеством. Уменьшение личного времени при этом компенсируется услугами, обеспечивающими высокое качество жизни.
Проведение политики индивидуального стимулирования изменяет функцию оценки качества жизни. Кроме тарифной оплаты в числе средств, направляемых на обеспечение качества жизни сотрудников (см. (2)), теперь следует учесть средства, реализуемые через систему стимулирования (/(a, tp)) и систему социального обеспечения (С):
| |
(6)
| |
(7)
Для анализа в качестве нелинейной функции стимулирования интенсивного труда использована функция вида f(a,t ) = g(a)tp ■
Анализ смещения точки оптимальных трудозатрат для работника показывает, что недифференцированные инвестиции, направленные на социальное обеспечение, повышают статус работника предприятия относительно работников других предприятий. но снижают желание трудиться эффективно, так как социальное обеспечение предоставляется в любом случае. Дифференцированные доплаты и льготы прямо связаны с результатами труда и повышают желание сотрудников трудиться интенсивно и эффективно. Значимый эффект наблюдается начиная с 30—40% размера целевого стимулирования от общего объёма заработной платы.
Реализация теории в деятельности предприятий
В компании ООО «Тюментрансгаз» авторитарные модели управления доминируют на всех уровнях управления. Руководство компании поставило перед собой задачу построения такой модели управления, которая обеспечит надёжное целевое функционирование компании. Для этого частные модели управления должны быть приспособлены к текущим требованиям деятельности компании. Коротко говоря, в каких группах управленческих процессов сконцентрированы основные проблемы, ту модель управления и следует развивать.
По отношению к заместителям генерального директора, главному инженеру компании, главному бухгалтеру следует ориентироваться на применение гармонизирующей модели. По отношению к руководителям подразделений с самостоятельным финансовым обеспечением (строительные управления, оказание платных услуг населению) выгодно применять развивающую модель управления. По отношению к руководителям филиалов компании, концентрирующимся на производственных задачах, эффективно развивать поддерживающую модель управления с заданными параметрами эффективности [9, Ю]. Для центрального аппарата, среднего звена управления и автономных бригад, занятых в исполнении важных задач, лучше подходит коллегиальная модель с индивидуальной ответственностью за результат. Для основной массы рабочих, ориентированных более на личные цели, чем на конечные цели организации, наиболее подходит авторитарная форма управления. Для задач взаимодействия с муниципальными и региональными администрациями (социальное обеспечение и управление территориями), которые не выполняют производственных функций компании, допустимо использование опекающей модели.
Таким образом, в деятельности компании ООО «Тюментрансгаз» могут быть задействованы различные модели управления, ориентированные на функциональную эффективность выполняемых процессов. Базовой моделью управления может остаться авторитарная модель, дополняемая моделями, обеспечивающими развитие работников в зависимости от их роли и вклада в управление компанией.
ООО «Информационные бизнес-системы» концентрируется на оказании интеграционных и консалтинговых услуг в области информационных технологий. Его высокоинтеллектуальный коллектив существенно отличается от производственного коллектива ООО «Тюментрансгаз». Большая часть сотрудников компании находятся на 3—5-м уровнях развития потребностей, по Маслоу. Их поведение во многом определяется нематериальными стимулами. Индивидуальные мотиваторы сосредоточены в области чувства принадлежности, уважения и самоактуализации.
В отношениях между специалистами, консультантами, менеджерами проектов, сейлз-менеджерами и линейными руководителями среднего звена преобладают коллегиальная и поддерживающая модели управления. На уровне руководителей подразделений и топ-менеджеров используются развивающая и гармонизирующая модели. Используются демократические и координирующие формы управления.
Минимально необходимая централизация управления сосредоточена на корпоративном уровне и направлена на решение общих и стратегических задач. Это финансовый учёт, управление персоналом, обучение и развитие, информационное и хозяйственное обеспечение. Бизнес-активность сконцентрирована в финансово независимых подразделениях.
Сложившееся организационное поведение и бизнес-культура соответствуют решаемым задачам. Ответственность за проектное исполнение, планирование и бюджетное управление действительно вынесены на средний и нижний уровень управления. Во многих случаях оперативный контроль также делегируется. Эффективность использования рабочего времени значительно выше, чем в средней российской компании. Специфика корпоративной культуры ООО «Информационные бизнес системы» — интенсивное обучение персонала (которое ежегодно охватывает практически каждого сотрудника), открытая и объективная (формализованная) система карьерного роста (аттестационный процесс), высокая внутренняя коммуникативность и активность персонала, значимый пакет социального и страхового обеспечения.
Как видим, выбор частных моделей управления зависит от решаемых задач и концентрации управленческих проблем. Формы управления зависят от уровня развития фокусной группы. В реальной практике оптимальными могут оказаться как авторитарные, так и демократические формы управления.
Литература
♦ Завальный П.Н., Силантьев А. Ю. Оптимизация форм управления крупной газовой компании. Информационные бизнес-системы. Системные проблемы надежности,
качества, информационных и электронных технологий. Часть 3. — М.: Радио и связь,
2004. С. 24-31.
♦ Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное
моделирование.
—
М.: Дело, 2003.
♦ Ньюстром Дж. В., Дейвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.
♦ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002.
♦ Maslow A. Motivation and personality. Rev. ed.
—
1970.
♦ Maslow A. The father reaches of human nature.
—
New Yolk: Viking,
1971.
♦ Чернавский
Д.
С., Суслаков
Б.А., Силантьев А.Ю.
Социально-экономическое
положение России, 2000 год.
—
М.: ФИАН им. П.Н. Лебедева. №15. 2000.
♦ Силантьев А.Ю. Структурная оптимизация систем управления. Системные
проблемы качества, математического моделирования, информационных и электронных технологий. Ч. 2. Социально-экономические системы.
—
М.: Радио и связь, 2003.
С. 65-75.
♦ СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно-
хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 1 уровень. — Югорск,
2002.
♦ СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно-
хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 2 уровень.
—
Югорск,
2002.
♦ Статья поступила в редакцию 28 октября
