Содержание
Введениие……………………………………………………………...……2

Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации………………………………………………………......................4

1.1. Характеристика организации………………………………..……….4

1.2.Видение и миссия организации………………………………..……..5

1.3.Экономический анализ деятельности организации………….……..7

2.Анализ отрасли и конкуренции…………………………………….....10

3. Анализ портфеля бизнесов (или продуктового портфеля)

организации. Ситуационный анализ и установление целей……….....23

Заключение………………………………………………………………….32

4. Литература……………………………………………………………….33
ВВЕДЕНИЕ

   На пороге третьего тысячелетия каждому руководителю, а также менеджеру или управленцу любого уровня необходимо задумываться о рациональности и оптимальности применения той или иной производственной технологии, того или иного рабочего режима, той или иной системы оборудования и техники, того или иного варианта движения денежных средств, то есть необходимо грамотно и обдуманно в результате применения методов научного обоснования принимать наиболее оптимальные управленческие решения. 
Современные условия рыночной экономики требуют новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления, применяются новые методы и приемы аналитической работы, усовершенствованные методологические подходы по определению степени устойчивости предприятия от внешних и внутренних возбудителей, проведению комплексного анализа, сравнительной рейтинговой оценки деятельности предприятия, анализа и оценки деловой активности, внедряются современные концепции управления деятельностью предприятия, координирующие и интегрирующие усилия различных служб и подразделений по достижению поставленных целей. Для этого на современном уровне адаптируется существующая методология проведения анализа и диагностики деятельности предприятия, рассматривается весь комплекс вопросов, связанных с процессом реализации целей предприятия, выработкой оптимальных управленческих решений. 
   Одной из важнейших экономических задач предприятия является стремление к правильному определению своего исходного состояния. Степень устойчивости функционирования предприятия определяют различные внутренние и внешние параметры, способные оказывать влияние на развитие предприятия и служить основой для принятия оптимальных стратегических и оперативных управленческих решений. Характеристика имеющихся ресурсов, как количественная, так и качественная, способность ресурсов адекватно реагировать на изменения рынка, а также политика государственного регулирования и влияние различных параметров внешней среды являются основой для определения степени устойчивости развития предприятия в современных рыночных условиях. Достижение высокой степени устойчивости определяет конечную цель стратегической политики предприятия, программу действий в настоящий момент и на перспективу. 
   Одной из основных отраслей лесного комплекса по выпуску товаров народного потребления, пользующихся в настоящее время повышенным спросом, является мебельная промышленность России, выпуск продукции которой составляет 12,3 % в общем объеме производства лесопромышленного комплекса страны. По данным Государственного комитета статистики России производством мебели в стране занято 3526 предприятий, из них 544 крупных и средних. В 1998 г. в России было произведено мебели на сумму 7,4 млн р. (в действующих ценах), в том числе 80 % - на крупных и средних предприятиях. В мебельной промышленности достаточно широкое развитие получило малое предпринимательство, на долю которого приходится свыше 10 % общего объема. Постоянное изменение потребительского вкуса к мебельной продукции, значительное расширение ее ассортимента, разработка различных видов специализированной мебели для офисов, торговли, медицины, учреждений образования, культуры, спорта, шоу-бизнеса, разнообразных зрелищных мероприятий требует от руководства мебельных предприятий не только совершенствования технологии, но и применения более современных и научно обоснованных методик анализа и диагностики результатов деятельности предприятия в настоящий момент и прогнозирования его уровня развития и устойчивости на будущий период. 
В результате рыночных преобразований под влиянием изменений потребительских вкусов различных сегментов рынка мебельная промышленность является одной из самых быстро развивающихся подотраслей лесопромышленного комплекса, что является основанием для определения актуальности отрасли. В данной курсовой работе будет рассматриваться организация «АКОН», занимающаяся торговлей мебелью.

1.                Общая характеристика и экономический анализ деятельности организации.

1.1.                   Характеристика организации.

Закрытое акционерное общество «АКОН» было основано в начале 1996 г.

Учредителями предприятия являются одно физическое лицо, имеющее итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. Данная организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.

Основной деятельностью ЗАО «АКОН» является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки оплаты преимущественно у Санкт-Петербургских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 15-20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, весной 1997 г. руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики.

Несмотря на вышеперечисленные факторы, один год работы позволил усилить маркетинговый отдел и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих нашим партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы:

§      отдел маркетинга;

§      отдел розничных продаж.

Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий.

Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины, расположенные на территории Всероссийского выставочного центра, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с нашей фирмой и т.д.) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ЗАО «АКОН»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях. Для обеспечения бесперебойности данного направления фирма имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности.

Соответствующим образом осуществляется рекламная компания. В техническом плане она представлена установкой на территории города рекламных щитов м и м.

1.2.                   Видение и миссия организации.

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

          При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или слишком узким. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на санкт-петербургском рынке. В дальнейшем ЗАО «АКОН» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Таким образом, говоря о видении компании ЗАО «АКОН», можно сформулировать короткий постулат в виде девиза: «Мы поможем создать уют в каждом доме».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей на рисунке 1.

1.3.                   Экономический анализ деятельности организации.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 5.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «АКОН» необходимо исследовать пять функциональных зон:

§      маркетинг;

§      производство;

§      финансы;

§      управление персоналом;

§      общее управление.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

В компании ЗАО «АКОН» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала компании.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За 2010 год он составляет 32% от итогов 2009 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

2.     Анализ отрасли и конкуренции.

 Определение доминирующих экономических характеристик отрасли.

Мебельная промышленность России традиционно является одной из крупнейших отраслей отечественной промышленности по производству товаров народного потребления из древесины. - В настоящее время мебельная промышленность России насчитывает 3526 мебельных предприятий, в том числе 2696 специализированных предприятий, выпускающих готовую продукцию, 723 предприятия, изготавливающих мебель и осуществляющих одновременно ремонт, и 107 предприятий, занимающихся только ремонтом мебели.

В дореформенный период производство мебели возрастало на 6-8% в год и обеспечивало свыше 25% объемов продукции всего лесопромышленного комплекса.

В период реформ, в результате кризисных явлений, мебельная промышленность России оказалась в очень тяжелом положении, в основе которого лежат не только общеэкономические, но и отраслевые факторы. Отсутствие на ряде предприятий современного оборудования и новейших технологий, эффективных материалов, фурнитуры, комплектующих и других компонентов, во многом определяющих внешний вид и потребительские свойства мебели, не позволяют большинству из них обеспечить выпуск конкурентоспособной отечественной мебели.

В рыночных условиях важным направлением адаптации мебельной промышленности к меняющимся экономическим условиям является формирование в ней производственно-предпринимательских структур и изменение специализации производства на основе его диверсификации и коммерциализации.

Следует, однако, отметить, что широкому и эффективному развитию новых форм хозяйствования в России препятствуют многие факторы - отсутствие ощутимой поддержки со стороны государства, высокие налоги и цены, вызванные, в частности, большим уровнем монополизации и т.д. Ход экономических реформ и их результаты в немалой степени зависят от теоретических исследований по всему комплексу организации и функционирования производственно предпринимательских структур.

         Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

§        покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;

§        конкурентов;

§        посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

§        финансовые учреждения;

§        рекламные агентства;

§        таможенные и другие правительственные органы;

§        готовящиеся законы;

§        экономическую ситуацию в стране;

§        политический климат;

§        развитие и достижения НТР;

§        культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

§      факторы макросреды;

§      факторы непосредственного окружения фирмы.

 Макросреда.

К факторам макросреды обычно относят:

§      экономическое состояние страны;

§      политико-правовой аспект;

§      социальное и культурное окружение;

§      научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ЗАО «АКОН» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в Санкт-Петербурге, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Таблица 1. Стратегические выводы из экономических характеристик отрасли

Характеристики отрасли	Стратегические выводы
Емкость рынка	Рынок растущий, емкость его велика. Поэтому рынок достаточно привлекателен для зарубежных компаний, стремящихся организовать производство на территории РФ для сокращения издержек. Российские производители предлагают конкурентоспособное оборудование. Это вызывает рост числа компаний, занимающихся монтажом и обслуживанием оборудования.
Темпы роста отрасли	Темпы роста отрасли высоки, но зависимы от темпов роста мебельного рынка, темпов модернизации.
Прибыльность отрасли	Отрасль прибыльна, что подтверждает рост прибыльности компании.
Потребность в капитале	Потребность в капитала высока, т.к. требуются ресурсы для приобретения и модернизации собственного оборудования.
Барьеры входа-выхода	Высокие барьеры выражаются в капиталоемкости отрасли потребности в высококвалифицированных кадрах.
Вертикальная интеграция	Поднимает потребности в капитале, часто создает конкурентные различия среди частично не интегрированных фирм.
Быстрые продуктовые инновации	Отрасль характеризуется высокой скоростью обновления, как продукции, так и технологий.

Анализ движущих сил.

                                                                                          Таблица 2.

Движущая сила	Важность для отрасли	Степень влияния на организацию	Направленность влияния	Важность для фирмы
Изменения в долгосрочных темпах роста	важно	сильное	прямое	1
Изменения в составе покупателей и способах использования продукта	важно	сильное	прямое	2
Обновление продукта	важно	сильное	прямое	4
Технологические изменения	важно	сильное	прямое	3
Маркетинговые инновации	важно	сильное	косвенное	9
Вход или выход крупных фирм	важно	сильное	прямое	7
Рассеивание технических ноу-хау	важно	сильное	прямое	8
Изменения в издержках и эффективности	важно	сильное	прямое	5
Появление покупательских предпочтенийдифференцированного товара вместо товара массового потребления	важно	сильное	прямое	6
Изменения в государственной политике и регулировании	важно	сильное	косвенное	10
Изменение неопределенности и риска	важно	слабое	косвенное	11

Анализ конкурентных сил.

                          Таблица 3. Анализ конкурентных сил Портера.

Сила Портера	Описание	Сила давления
1. Давление конкурентов внутри отрасли	Поскольку потребители, как правило, являются приверженцами ранее выбранного бренда, то конкуренты применяют активные действия по удержанию старых и привлечению новых потребителей: -Конкуренты представлены во всех товарных и ценовых сегментах, где действует компания; - Компании активно внедряют инновации как продуктовые, так и технологические; - Ведущие конкуренты работают не только на импортном, но и на отечественном оборудовании, что снижает их издержки; - Все конкуренты хорошо представлены в СМИ и оказывают сильное информационное давление на покупателя.	Значительная
2. Угроза появления новых конкурентов	Поскольку для развития производства требуются значительные средства, барьеры входа на данный рынок довольно высоки: В имеющемся сегменте отрасли рынок поделен между 4 игроками. Известные компании пользуются доверием потребителей и партнеров – высокая сложность переключения на неизвестный бренд. Основой конкурентных преимуществ является широкий ассортимент, качество товара, низкие издержки,полный сервис. Сочетание всех преимуществ невозможно для мелких и новых игроков. От нового игрока потребуются серьезные финансовые вложения на производство и продвижение. Новому конкуренту потребуется время для охвата географических и ценовых сегментов.	Незначительная
3. Угроза появления товаров - заменителей	Товарами – заменителями могут выступить более конкурентные по цене марки . Заменители есть во всех ценовых сегментах. Приверженность к марке наиболее выражена в среднем и премиум сегментах. Но фирма предоставляет полный комплекс услуг,от проектирования до сервисного обслуживания и для потребителей здесь важно совокупное качество.	Средняя
4. Конкурентное давление покупателей	В условиях снижения платежеспособности потребителей все больше волнует соотношению цены и качества, при этом они не забывают о безопасности. Производителям придется разрабатывать выгодные предложения. Возможность переключения на более бюджетное предложение конкурента в условиях сниженной платежеспособности высока.Но у фирмы, есть ключевые и постоянные клиенты плюс устойчивый положительный имидж на рынке.	Средняя
5. Конкурентное давление поставщиков	Компания в основном поставляет импортное оборудование и поставщики могут диктовать цены в связи с повышением курса валют.	Значительная

Вывод: В целом конкурентная среда благоприятна, компания занимает  уверенную позицию на рынке.

Барьеры входа высокие в основном за счёт присутствия сильных конкурентов в каждом сегменте, необходимости значительных инвестиций в бренд и налаживания каналов дистрибуции.

Барьеры выхода и перепрофилирования высоки из-за большого количества задействованных активов и масштабности деятельности.

 Оценка рыночной позиции конкурентов.

В настоящее время на территории г. Санкт-Петербурга и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

1. конкуренты-гиганты (такие как мебельный салон «Гранд»), занимающиеся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

2. фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «Корина», занимающаяся продажей только кухонной мебели);

3. магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «Сходня»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

4. средние фирмы, как ООО «Сакура», имеющие разносторонние интересы на рынке;

5. выставочные организации;

6. фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки мебели.

Составим карту стратегических групп для данной отрасли (рис. 1).

                                                                          

Широта ассортимента

Рис. 1. Карта стратегических групп.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:

-    по принципу географического местоположения на:

-    отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);

-    стран СНГ (Белоруссия);

-    зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

-    в зависимости от используемого сырья:

-    производящие мебель из натурального дерева;

-    использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

-    в зависимости от производимой продукции:

-    узко специализированные на одном виде продукции;

-    производители большого разнообразного ассортимента.

           Построим конкурентную карту рынка в таблице 4.

Таблица 4.  Конкурентная карта рынка

Организации	Лидеры рынка	Организации с сильной конкурентной позицией	Организации со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
С быстро улучшающейся конкурентной позицией	ООО «Гранд»	АО «Сходня-мебель»
С улучшающейся конкурентной позицией	ООО «Корина»	ЗАО «АКОН»	ООО «Сакура»
С ухудшающейся конкурентной позицией		ООО «Дом»
С быстро ухудшающейся конкурентной позицией

 Ключевые факторы успеха.

Ключевые факторы — это те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. 
При определении КФУ нужно соблюдать правило необходимости и достаточности, согласно которому каждый критический фактор успеха необходим для достижения миссии предприятия, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения. 
   Определим ключевые факторы успеха: 

                                                                          Таблица 5.

высокое качество продукции	снижение числа дефектов, уменьшение потребности в ремонте и т.д.
удобство обслуживания	простота оформления и быстрота выполнения заказов, гарантийный ремонт
скорость обработки информации	для эффективной работы отрасли важна скорость обработки информации, так как быстрота выполнения заказов напрямую зависит от этого фактора
расширение ассортимента	разработка новых моделей с современным дизайном, но в ценовой нише, соответствующей уровню достатка среднего класса, дает возможность удовлетворить вкусы и запросы всех слоев населения, а это, в свою очередь, поможет поднять репутацию предприятия у потребителя

Формулирование заключения об общей привлекательности отрасли.

Можно сделать вывод о возможностях, способствующих росту мебельных компаний:

во-первых, перспективным следует считать производство мягкой мебели. До сих пор сегмент именно мягкой мебели в РФ растет наиболее динамично. Но только на мягкой мебели останавливаться нельзя. Надо вкладываться в собственную производственную базу. Те компании, которые этого не делали, постепенно исчезают. Те, кто сумел перестроиться под выпуск корпусной мебели, наоборот, набирают обороты.

во-вторых, один из наиболее перспективных сегментов мебельного рынка — производство встроенной мебели. В этой сфере ведущую роль играют малые и средние компании, максимально ориентированные на удовлетворение запросов любого клиента.

Также тенденцией последнего времени является рост расходов со стороны мебельных компаний на рекламу и продвижение производимой продукции.

В связи с этим можно отметить, что в последние годы основное внимание уделяется следующим каналам сбыта:

Открытие собственных магазинов (развитие торговой сети)

Работа с региональными дилерами

Участие в тендерах (проводимых как государством, так и коммерческими структурами) на поставку продукции корпоративным клиентам

Освоение возможностей Интернета. В регионах происходит весьма медленно. Большое количество компаний не имеют даже самых простых сайтов, где можно было бы почерпнуть хотя бы минимальную информацию о компании и предлагаемой ею продукции.

Прямые продажи. В основном используются при сбыте специализированной мебели.

Вместе с тем основную роль в сбыте продукции для большинства региональных производителей мебели играют традиционные способы продажи через точки розничной торговли. Самыми популярными из них являются отделы мебели в торговых центрах (наиболее интересны для небольших производителей за счет возможности арендовать небольшую торговую площадь), мебельные магазины (весьма распространены практически во всех регионах; занимают небольшие торговые площади, работают в основном в сегменте эконом-класса, загрузку магазина большей частью обеспечивают местные производители) и монобрендовые салоны мебели «от производителя» (характерны для более крупных региональных производителей, создаются компанией с целью сбыта только своей продукции).

Еще одной тенденций последних лет является приближение стоимости кухонь российского производства к импортным. При этом лояльность россиян к кухням отечественного производства также растет. Вследствие этого импорт кухонной мебели продолжает сокращаться. Период бурного роста отмечается и в секторе мебели для домашнего кабинета.

А вот мебели для ванных комнат продается меньше всего. Невелика доля продаж для такого вида мебели, как кожаная мебель и аксессуары к ней. Кроме того, мебельный рынок России стал частью мирового рынка офисных кресел и стульев – на него приходится больше 4% продаж. Этот показатель довольно значителен, но рынок еще далек от своего окончательного формирования. Специализированную мебель можно выделить в самостоятельную долевую нишу, которая, по оценкам экспертов, составляет около 5% мебельного рынка.

Наиболее активно растущие направления - это мебель для гостиниц, кафе, ресторанов, досуговых центров, кинотеатров, медицинских учреждений, аптек.

3.    Портфельный анализ деятельности организации.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:

1.    построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;

2.    оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3.    классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4.    Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка СХП:



а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:



  Рассмотрим 6 видов мебельных материалов:

1. шпон

2. меламин

3. пластиковый кромочный материал

4. металл

5. древесно-стружечные плиты

6. зеркало

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 6:

                                                                                         Таблица 6. Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ.


На основании полученных данных можно построить матрицу БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 2.

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить,  что:

СХП 1, 4, 6 – не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

СХП  5 – наиболее перспективный вид деятельности, занимающий лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Он приносит значительные прибыли, но одновременно требует значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для него наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СХП 5 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

СХП 3 и 2 – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.

Выбранное СХП – древесно-стружечные плиты.

  Ситуационный анализ.

SWOT-анализ выбранного вида бизнеса.

Таблица 7. Сильные и слабые стороны организации.

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

Таблица 8. Внешние возможности и угрозы.

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Оценка конкурентной позиции анализируемого бизнеса

(продукции).

                                                                                                       Таблица 9.

Ключевые факторы успеха	Ранг	ЗАО «АКОН»	ООО «Фанторг»	ООО «Прогресс-М»
вертикальная интеграция	0,35	7	6	9
ориентация на средний рыночный сегмент	0,15	10	9	7
правильный универсальный ассортимент	0,25	6	5	8
качество продукции	0,25	7	5	8
Всего:	1	7,2	5,95	8,2

  Из результатов можно сделать вывод о том, что организация «АКОН» занимает серединное положение в отношении рынка древесно-стружечных плит.


Установление целей для анализируемого бизнеса (продукции).




Рисунок 3. Дерево целей.

    Выбор стратегии.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 10).

Для компании ЗАО «АКОН» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

-   к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

-   к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

                                                                   Таблица 10. Матрица SWOT-анализа.

	Возможности:	Угрозы:
	1.     Улучшение уровня жизни насе­ления 2.     Изменение рекламных техноло­гий 3.     Развитие информационной от­расли 4.     Появление новых поставщиков 5.     Изменения моды 6.     Снижение цен на сырье и гото­вую продукцию 7.     Снижение налогов и пошлин 8.     Совершенствование менедж­мента 9.     Снижение безработицы 10.  Разорение и уход фирм-продав­цов 11.  Уменьшение императивных норм законодательства 12.  Совершенствование технологии производства 13.  Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпри­ни­мателей 14.  Неудачное поведение конкурен­тов	1.     Изменение покупательских предпоч­те­ний 2.     Появление товаров-субститу­тов 3.     Изменение правил ввоза продукции 4.     Сбои в поставках продукции 5.     Появление принципиально нового товара 6.     Снижение уровня жизни населения 7.     Рост темпов инфляции 8.     Ужесточение законодатель­ства 9.     Изменение уровня цен 10.  Скачки курсов валют 11.  Появление новых концернов 12.  Увеличение конкурентных преиму­ществ со стороны конку­рентов 13.  Рост налогов и пошлин 14.  Усиление конкуренции 15.  Рост безработицы 16.  Ухудшение политической обста­новки 17.  Национализация бизнеса 18.  Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1.     Достоверный мониторинг рынка 2.     Отлаженная сбытовая сеть 3.     Широкий ассортимент продукции 4.     Высокий контроль качества 5.     Высокая рентабельность 6.     Рост оборотных средств 7.     Высокая квалификация персонала 8.     Хорошая мотивация персонала 9.     Достаточная известность	-  выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутст­вующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; -  достаточная известность будет спо­собствовать выходу на новые рынки; -  квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение кон­курентов и развитие рекламных тех­нологий да­дут воз­можность успеть за ростом рынка; -  четкая стратегия позволит использо­вать все возможности.	-  усиление конкуренции, политика госу­дарства, инфляция и рост налогов, из­менение вкусов потребителей по­влияют на проведение стратегии; -  появление конкурентов вызовет допол­нительные расходы финансовых ресурсов; -  известность защитит от товаров-суб­ститутов и добавит преиму­ществ в конкуренции; -  достоверный мониторинг уловит изме­нения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1.     Сбои в снабжении 2.     Недостатки в рекламной политике 3.     Средний уровень цен 4.     Низкий уровень сервиса (дополни­тельные услуги) 5.     Не полная загруженность произ­водственных мощностей 6.     Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7.     Недостаточный контроль исполне­ния приказов и распоряжений	-  плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопут­ствующих продуктов и услуг; -  неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; -  снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	-  появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; -  неблагоприятная политика государ­ства может привести к выходу из от­расли; -  непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене­нии их вкусов; -  неполная загруженность производст­венных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компа­нии.

Заключение.
Рассматриваемая компания ЗАО «АКОН» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО «АКОН».


        Список использованной литературы
1.                 Посмыгаев В.А. Динамика и емкость рынка мебели // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2002. № 1. С. 64 – 68.

2.                 Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования. Практическое руководство. М.: Вильямс, 2003. 960 с.

3.                 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999. 416 с.

4.                 Шафранов В.В. Исследование и прогнозирование рынка мебели // Маркетинг. 2006. № 4. С. 38-48.

5.                 Барташевич А. А. Основы конструирования мебели. Минск: Выща шк., 1997. 343 с.