ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
ЧЕЛЯБИНСКЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Институт экономики отраслей, бизнеса и администрирования
Кафедра Экономики отраслей и рынков
Практическое задание

по дисциплине «Антикризисное управление».

Выполнила: Рахмангулова М.Ф.

     студентка гр. 22 ПС -306

     Проверила: Лымарь Е.Н
Челябинск 2011

Содержание
1.     Описание предприятия…………………………………………………………

2.     Расчет показателей диагностики кризисного состояния предприятия:…….

2.1  Нормативный подход………………………………………………………….

2.2  Интегральный  подход западных экономистов……………………………….

2.3  Интегральный подход российских экономистов (адаптированные модели)..

2.4  Вывод о кризисном состоянии и его масштабах………………………………

3.     Определение основных факторов кризиса (внутренних и внешних)………..

4.     План антикризисного управления………………………………………………

Заключение ………………………………………………………………………
1.   
Описание предприятия.

Полное название фирмы:  Общество с Ограниченной Ответственностью «                                  ».

Правовое положение фирмы: общество с ограниченной ответственностью

Характер собственности фирмы: Общество

ООО  «        » является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица  ООО  «       »  приобретает с даты его регистрации. Общество имеет круглую печать, содержащею его полное фирменное наименование (символикой)  на русском языке и указанием на место нахождения общества. Общество вправе в установленном порядке открывать любые банковские счета на территории РФ  и за ее пределами.

Основными видами деятельности Общества являются:

- оптово – розничная торговля строительным инструментом;

- оптово – розничная торговля строительными материалами;

- оптово – розничная торговля электрооборудованием;

- оптово – розничная торговля электроприборами;

- внешнеэкономическая деятельность;

- дилерская деятельность;

- оказания услуг населению и предприятиям (всех видов, не запрещенных законодательством РФ);

- финансовые операции на ранке ценных бумаг;

- финансовое посредничество;

- учебная деятельность;

- рекламная деятельность;

- и другие вилы деятельности, соответствующие целям и задачам Общества и не противоречащие действующему законодательству.


ООО  «                  » было основано  в феврале 2010 года       как компания, продающая промышленное оборудование.

Несмотря на экономический кризис, за год работы компания расширила число своих клиентов, таких как:

ЗАО "Автоматические окна и двери"

ООО ИТЦБ "Варяг"

ООО СК "ИнтерПол"

ЗАО "Уралмостострой"

ЗАО "ЧЗСМ"

ООО "ЧТЗ-УРАЛТРАК"

ЗАО "ЧШП"

Финансироание ООО  «________»  осуществляется за счет личных средств учредителем компании, Ф.И.О, внесенных им в уставной капитал Общества.

Вклад каждого учредителя в уставной капитал составил 200 000 руб. В случае банкротства компании он будут отвечать по долгам размером своих вкладов.

В дальнейшем все финансовые вложения производились за счет прибыли компании.


3.    
Определение основных факторов кризиса (внутренних и внешних)

В качестве организации могут рассматриваться фирма, предприятие, офис, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Возможно ли возникновение кризиса в деятельности отдельной организации? Это очень важный вопрос в проблематике современного управления (рис 5.1).

Практика показывает, что кризисы не только возможны – они отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов. Эту мысль можно представить в совокупности факторов, влияющих на кризисное развитие – внешних и внутренних, общих и специфических.


 

Рис. 5.1. Факторы рискованного развития

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии общего кризиса, это не может не отражаться на состоянии отдельной организации. Но в каждой организации влияние общего кризиса различно – все зависит от характера организации и области ее деятельности (государственная, частная, крупная, малая, коммерческая, производственная и др.), а также от ее внутреннего состояния (экономический потенциал, профессионализм управления, персонал, социальная атмосфера и т. д.) Организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них ухудшением собственного состояния.

Для каждой организации существует свое соотношение внешних и внутренних факторов кризиса, и это в практике управления должно быть предметом специального анализа.

При возникновении общего кризиса в России наблюдалась весьма заметная дифференциация различных организаций по степени проявления собственного кризиса: одни мгновенно оказались на грани разрушения и исчезновения, другие долгое время сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят возможности использовать положение для собственного блага, «ловить рыбку в мутной воде», процветать (может быть, временно) в сумятице, вызванной общими кризисными явлениями. Это объясняется многими причинами: антикризисный потенциал, профессиональное управление, стечение обстоятельств, повышенная экономическая активность, удачный риск. Все это внутренние факторы кризиса, которые противостоят внешним и используются для их нейтрализации.

Возможно, что организация входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. Причиной этого также могут быть внутренние факторы развития: деловые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работ, низкий профессионализм персонала, устаревшая технология,  и др.

экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и др.
4.
Разработка антикризисной стратегии предприятия
1.                 Ужесточение ценовой политики. Клиентов обязали оплачивать счета в срок, предусмотренным договором.

Данную меру можно считать эффективной. Успешная ее реализация на практике позволит сократить дебиторскую задолженность.

2.                 комплект счетов-фактур и актов готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволит раньше оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие счет-фактуры.

Эта мера так же способна обеспечить положительный эффект, но нужно учитывать, что ряд бюджетных организаций проводят оплату счета только в конце календарного месяца и выписка счет-фактуры не ускорит данный процесс. Эффективность меры ограничена.

3.                 несвоевременная выплата заработной платы.

Эта часть плана способна обеспечить кратковременное финансовое улучшение, так как позволяет накопить некоторый запас средств, который обеспечит в свою очередь своевременную выплату обязательного платежа в вышестоящую организацию. (право дистрибуции). Но нужно учитывать, что данная мера отрицательно скажется на выполнении своих служебных обязанностей служащими организации.

4.                 «Серая» заработная плата.

Эффект от применения этой схемы не покроет убытков в случае наложения штрафа со стороны контролирующего органа. Мера не эффективна.

5.                 разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров)

Мера эффективная, так как возможно привлечение дополнительных клиентов.

6.                 укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях)

Мера необходима, так как позволит направленно контролировать результаты деятельности конкретного менеджера. Повышается ответственность на местах.

7.                 ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

Мера эффективна. Позволит списать безнадежные долги тем самым уменьшив дебиторскую задолженность.

В целом антикризисный план способен обеспечить нормальную работу фирмы в «трудный» период. План отличается последовательностью. Оценены перспективы, определены причины кризиса, намечены пути его преодоления. Хотя в антикризисной программе ООО  «                »  возможно отказаться от реализации выплаты «серой» заработной платы. Риски от внедрения данной схемы неоправданно велики.


Заключение

Можно сделать вывод о том, что некоторые антикризисные шаги, такие как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур предпринимались практически всеми предприятиями, попавшими в кризисную ситуацию. Эти методы считаются надежными, проверенными и составляют оазис антикризисного управления, независимо от масштабов, специализации или географического местонахождения предприятия.

Однако, наряду с ними, применялись и другие методы, полезность которых можно считать спорной, поскольку есть примеры как удачного, так и неудачного их применения.

В качестве одной из важнейших антикризисных мер можно выделить как подготовку антикризисных управляющих. Некоторые организации пошли на сознательное увеличение штата, взяв на работу высококлассных специалистов.

В настоящее время антикризисное регулирование становится частью повседневного управления крупными и средними предприятиями. Для таких предприятий целесообразно создание собственных антикризисных подразделений.