1. Сущность и основные понятия кадровой политики

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

В кадровой политике в бизнесе используется ряд понятий для обозначения объекта управления:

a)      человеческий фактор,

b)      человеческие ресурсы,

c)      трудовые ресурсы,

d)       рабочая сила,

e)       работники,

f)         персонал,

g)       кадры.

Человеческий фактор - решение текущих и перспективных задач любого общества, связано, с определяющей ролью человеческого фактора, поскольку человек всегда был и остается решающим фактором общественного развития. Развитие современного общества и общественного производства нельзя рассматривать только в производственно-техническом аспекте, потому что существует постоянная, устойчивая связь и зависимость между техническими, экономическими и социальными факторами общественного труда. При этом последние через возрастающую роль человеческого фактора существенно влияют на процессы развития современного производства.

Человеческие ресурсы естественно и исторически складывающаяся, непрерывно возобновляющаяся в процессе производства и воспроизводства непосредственной жизни совокупность людей, называется населением. Одной из характеристик населения, как производителя духовных и материальных ценностей является трудовой (кадровый) потенциал, включающий в себя совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность.

Рабочая сила
- социально-экономическая категория, непосредственно соединена со средствами производства и воссоединена с личностью. Носителями единичной рабочей силы являются все трудоспособные члены общества, фактические или потенциальные работники производственной и непроизводственной сфер хозяйства всех категорий (рабочие, служащие, специалисты, руководители). При этом следует различать трудоспособность общую и профессиональную. Общая трудоспособность предполагает способность работника к труду, не требующему специальной подготовки. Профессиональная трудоспособность – это способность работника к конкретному труду в определенной отрасли профессиональной деятельности, которая предполагает специальную подготовку.

Трудовые ресурсы
– это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Кадры
– социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие.

Персонал
- весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (обслуживающий персонал). Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

1.1. Кадровая политика и кадровая работа

Решение задач кадровой политики в практической деятельности составляет суть кадровой работы. Сюда относится деятельность по планированию, подбору, подготовке, расстановке, переподготовке, оценке, воспитанию и рациональному использованию кадров. Таким образом, кадровая работа является средством реализации кадровой политики.

Понятие "работа с кадрами" охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая заключает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая – вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья – вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Работники по кадрам занимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровой политики, применяя различные методологические подходы, работая в конкретных организационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом на многих уровнях:

·        микроуровень – конкретный работник;

·        мезоуровень – трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы;

·        макроуровень общества и государства – национальный и интернациональный.

1.2. Классификация кадров

Классификация кадров по основным сферам организации общества и основным уровням управления приведена в приложение 2.

Рассмотренная классификация работников соответствует общепринятому распространенному делению на политические, государственные и хозяйственные кадры. Каждая группа делится на подгруппы, объединяющие работников более узкого профиля,  различного уровня в иерархии организации (руководящий персонал, инженерно-технический, обслуживающий). Это не только профессиональная, но и социальная классификация кадров, отражающая различия в положении, роли работников в отраслевом разделении труда.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному:

·          увольнять работников или сохранять; сохранять, то каким путем лучше;

·          направлять на переподготовку и повышение квалификации;

·          подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

·          набирать со стороны или переучивать работников предприятия;

·          набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

·              требования производства, стратегия развития предприятия;

·              финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

·              количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

·              ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

·              спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся  уровень заработной платы;

·              требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом.

 Общие требования к кадровой политике в современных условиях:

1.      Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2.      Кадровая политика должна быть достаточно гибкой, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3.      Формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.      Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.3. Типы кадровой политики

На основе уровня осознанности кадровых мероприятий.

Анализируя существующие в конкретных организационных условиях кадровые политики, можно выделить два  основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики

ü      пассивная;

ü      реактивная;

ü      превентивная;

ü      активная.

Пассивная кадровая политика. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами  диагностики существующей  ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи  по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинной активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики:

ü      рациональную,

ü      авантюристскую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержится краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.

При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на неё. Кадровая службы предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведёт к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал. Пожилого возраста. Таким образом, понятие "качества персонала" включает ещё один параметр, который, скорее всего не был учтён при подготовке плана. Кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

На основе ориентации на персонал и внешнюю среду.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственной персонал или на внешний персонал, степенью открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

ü      открытую,

ü      закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией ,без учёта опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих   агрессивную политику завоевание рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем ,что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным процессам показано в приложении 4.

2.1.Краткая характеристика ОАО «SUN Interbrew»

ОАО «SUN Interbrew» образовалась весной 1999 в результате слияния двух крупных производителей пива: «SUN brewing»  и «Interbrew Россия». «SUN Interbrew» входит в состав компании "ИнБев" - мирового лидера по производству пива, которая, в свою очередь  появилась в результате стратегического альянса между бельгийским холдингом «Interbrew» и бразильской компанией «АмБев».

Видами деятельности Общества являются:

·        производство пищевой продукции, включая пиво, безалкогольные напитки, квас, солод, продукты из зерна, солода и других сельскохозяйственных продуктов,

·        оптовая торговля пищевой продукцией, включая пиво, безалкогольные напитки, квас, солод, продукты из зерна, солода и другими сельскохозяйственными продуктами,

·        оказание услуг в области рекламы и маркетинга,

·        производство тары и упаковочных материалов,

·        оптовая торговля тарой и упаковочными материалами,

·        все виды внешнеэкономической деятельности,

·        осуществление любых иных видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ. 

В городе Нижнем Новгороде ОАО «SUN Interbrew» начала свою деятельность февраля 2006г. Склады компании расположены в Сормовском районе, по адресу ул. Торфяная, 33. Офис самой компании расположен по адресу: г. Нижний Новгород ул. Ошарская, д.14, офисное помещение 12В.

ОАО «SUN Interbrew» отличается от других пивоваренных компаний тем, что не просто покупает локальные производства, но инвестирует значительный капитал в развитие местного производства, марок и дистрибуции. 

Цель компании - сделать каждую приобретенную марку еще более сильной.

ОАО «SUN Interbrew» может предложить покупателю широкую гамму различных сортов и брендов, тем самым удовлетворить запросы абсолютно всех сегментов рынка. В портфеле компании присутствуют сорта пива класса СУПЕР-ПРЕМИУМ (Leffe, Belle Vuе), ПРЕМИУМ (Stella Artoir, Beck’s, Staropramen, Brahma), ОСНОВНОЙ (Сибирская Корона, Клинское, Толстяк), НЕДОРОГОЕ (Премьер, Bag Beer, Волжанин, Жигулевское).

2.2. Оценка кадровой политики ОАО «SUN Interbrew»

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов включают в себя: определение численности и состава, работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения рабочей силы.

Независимо от сферы приложения труда весь персонал ОАО «SUN Interbrew» подразделяется на основных рабочих и рабочих вспомогательных.

На основе данных приложения 5 видно, что за рассматриваемый период произошло увеличение управленческого персонала на 1 человека за 3 года, доля же их сократилась. Также на 1 человека увеличилась численность сотрудников основного производства. Имеет место тенденция к увеличению сотрудников вспомогательных служб, их численность за 3 года увеличилась на 6 человек, а доля увеличилась на 5,5%. Увеличение численности сотрудников произошло в связи с увеличением объемов производства и реализации продукции.

Численность работников по всем категориям за анализируемый период растет. Удельный вес управленческого персонала и работников основного производства уменьшается, а удельный вес вспомогательных служб в 2008 году увеличился на 5,5% по сравнению с 2006 годом.

Обеспеченность кадрами зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется коэффициентами: оборота по приему; оборота по выбытию; общего оборота; текучести кадров.

Анализ динамики показателей движения рабочих кадров ОАО «SUN Interbrew» представлен в приложении 6.

На основе данных приложения 6 можно сделать вывод об имеющейся текучести кадров компании. Наиболее стабильным в этом отношении был 2008 год. За этот год было принято всего 3 рабочих, а уволилось 2, из которых один ушел на пенсию. Среднесписочная численность растет с каждым годом, и в 2008 году по сравнению с 2006 годом численность работников увеличилась на 8 человек. По остальным же показателям движения кадров наблюдается уменьшение.

Таким образом, коллектив на ОАО «SUN Interbrew» в основном стабильный, длительное время работающий на предприятии. А постоянные кадры совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке и активно влияют на уровень производительности труда.

2.3. Виды, цели и способы оценки персонала в ОАО «SUN Interbrew»

Для достижения лидерства на российском рынке пива по всем основным показателям (объем продаж, узнаваемость марок, осведомленность потребителей о продукции и т.п.) компанией разработана система стандартов работы. Они разделены на две группы:

1. базовые - обязательные для выполнения в каждой торговой точке;

2. лидерские - желательные для выполнения, описывают, своего рода, идеальную ситуацию.

Данные стандарты описывают необходимый результат деятельности  представителей компании в торговой точке (магазине).

Базовые стандарты включают в себя:

·        Наличие в продаже национального MUST SKU (5 позиций продукции, дающие компании наибольшую прибыль: Стела Артуа, Брама, Сибирская корона Классическая, Клинское светлое или Аррива, Толстяк или Багбир 1,5 или 2,5 л )

·        Визуальное доминирование. Вся продукция компании в  точке хорошо видна, стоит лицом к потребителю бренд-блоком. На каждой позиции присутствует ценник (фирменный либо стандартный)

·        Холодильник. Фирменный холодильник  «SUN Interbrew», заполнен не менее, чем на 80% только продукцией компании. Если в торговой точке нет фирменного холодильника, значит в холодильнике, принадлежащем торговой точке, находится минимум два наиболее продаваемых продукта, а именно-«Сибирская Корона» и «Клинское».

·        Рекомендованная цена. Цена на «Клинское светлое» в стеклянной бутылке 16 рублей (либо не дороже «Балтики 3»),  «Клинское Аррива»-22 рубля.

Лидерские стандарты включают в себя:

·        Наличие регионального MUST SKU (11 позиций)

·        Доля на полке. Количество выставленной на полку продукции в процентном соотношении с продукцией конкурентов должно превышать на 10% долю рынка в городе. Например: на данный момент доля компании в Н.Новгороде составляет 9,85%, значит, доля продукции на пивных полках магазинов города должна составлять минимум 19,85% от всей предоставленной пивной продукции.

·        Выкладка в холодильнике. Должна соответствовать региональному стандарту выкладки.

Таким образом, мы видим, что данные стандарты разработаны для того, чтоб у потребителя не было выбора какую продукцию покупать, поскольку по всем критериям лучшей является продукция ОАО «SUN Interbrew» (дешевле, всегда в наличии охлажденная, привлекает внимание и т.п.).

Оценка результатов деятельности персонала в компании проводится,  в основном, на уровне повседневной оценки профессиональной деятельности. Для этого разработаны оценочные листы. (Приложение 7).

Оценочный лист представляет собой форму, содержащую критерии выполнения базовых и лидерских стандартов компании. Данный вид отчетности позволяет наглядно отследить результаты работы сотрудника, сопоставив предыдущие результаты с достигнутыми, а также одновременно является своего рода «доказательством» присутствия сотрудника на рабочем месте.

В течение дня, посещая торговые точки, работник заполняет  оценочный лист, который на вечернем собрании показывает супервайзеру и отчитывается о проделанной работе. В свою очередь, супервайзер по определенным дням проводит сквозной аудит территории, во время которого также заполняет оценочный лист. По листам, заполненным торговыми представителями, супервайзеры оценивают их  работу за день, дают конкретные рекомендации по торговым точкам. Листы, заполненные самими супервайзерами, отправляют в отдел маркетинга, где по ним проводится аналитика по работе компании в данном регионе.

Таким образом, первым критерием оценки труда сотрудников является соответствие стандартам.

Еще одним критерием оценки результатов деятельности персонала является выполнение заранее установленных на месяц планов по объему продаж продукции и по дистрибуции (присутствию в торговой точке) отдельных видов продукции. На выполнении данных требований основана выплата бонусов к заработной плате сотрудников.

Тем не менее, при невыполнении вышеуказанных критериев для сотрудников не предусмотрена система наказаний. Данная методика основана лишь на материальном стимулировании работников. В случае незаинтересованности в финансовой стороне сотрудник может определенное время продолжать работать, не соответствуя стандартам компании. Подобная ситуация, на наш взгляд, не выгодна для фирмы в целом, поскольку она вкладывает деньги в сотрудников, которые приносят меньше прибыли.

3. Предложение по улучшению работы ОАО «SUN Interbrew»

Для лучшей оценки работы персонала ОАО «SUN Interbrew» нужно разработать программу аттестации. Данная программа позволит как материально, так и нематериально мотивировать персонал в хорошей работе, поскольку предусмотрит систему поощрения и наказания по итогам проверки.

Основные этапы аттестации:

Предварительный этап. Для интегрированных внутрикорпоративных усилий в работе с персоналом необходимым условием является прозрачность для руководства технологии аттестации, а также всех необходимых затрат, которые с этим связаны. В нашем случае аттестационная программа будет презентоваться всему персоналу Нижегородского представительства компании на общем еженедельном собрании. Подобный шаг позволит единовременно  проинформировать всех сотрудников. Снижается риск искажения информации при объяснении нововведения по ступеням организационной структуры.

Создание "Положения об аттестации персонала"

Этап формализации всех стандартов, методов, правил деятельности в рамках процедуры аттестации в виде внутрикорпоративного документа.
"Положение об аттестации персонала". Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.

Формирование графика проведения аттестации. На наш взгляд, в условиях жесткой конкуренции на рынке и все больших требований, предъявляемых клиентами к качеству обслуживания, уместным будет следующий подход к проведению аттестации:

·              Очередная аттестация проводится 1 раз в полгода;

·              Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.

·              Повторная аттестация назначается на основании результата последней аттестации, когда сотруднику были сделаны замечания и определен срок их исправления.

Определение предмета и формирование критериев оценки. При проведении аттестации предлагаем следующие критерии оценки персонала:

·              Особенности поведения. Умение общаться с клиентами, навыки борьбы с возражениями, умение выявлять потребности в продукте и т.п.

·              Эффективность деятельности. Соответствие разработанным стандартам.

·              Уровень достижения цели. Процент выполнения поставленных на месяц планов по объему продаж и дистрибуции продукции.

·              Выполнение должностных обязанностей

·              Уровень компетенции. Осведомленность работника о продаваемом продукте, знание стандартов работы компании, а также проходящих в данный момент промоакций.

Методы оценки, используемые при аттестации

Аттестуемому предлагается решить смоделированную ситуацию, встречающуюся в его работе (ролевая игра).

В ходе проведения аттестации планируется применение метода групповой экспертной оценки  аттестуемого. В оценивающую группу будут входить непосредственный начальник аттестуемого (супервайзер) и два супервайзера, отвечающих за другую территорию.

Эксперты оценивают действия аттестуемого в ролевой игре и достигнутые в течение прошлого полугодия результаты работы по выделенным критериям по 5- балльной шкале. Затем по каждому критерию высчитывается суммарный и средний баллы.

Подготовка экспертов и аттестационной комиссии. Важно провести инструктаж экспертов и членов экспертов, убедиться, что они одинаково интерпретируют оценки, понимают критерии.

Проведение экспертной оценки. Обработка результатов.

Секретарь комиссии (на пример прямой начальник аттестуемого) знакомит аттестационную комиссию с целями аттестации, объясняет методику ее проведения, раскрывает содержание критериев оценки.
Эксперты заполняют бланки оценки (Приложение 8). Менеджер собирает заполненные и подписанные экспертами оценочные бланки и проверяет на согласованность членов экспертной комиссии.

Согласно выставленным баллам, принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия (обучение, стажировка, перевод на другую должность, увольнение и т.д.). С работником проводится беседа по поводу результатов аттестации.

По итогам выставленного среднего балла разработана следующая система поощрения и наказания сотрудников:

5-4,4 – единоразовая премия в размере 1/3 оклада, повышение окладной части заработной платы на 5%, сотрудник заносится в резерв для проведения тренинга личностного роста;

4,3-3,5- окладная часть заработной платы повышается на 3%;

3,4-3 – заработная плата остается на прежнем уровне;

2,9-2 – сотруднику назначается повторная аттестация.

В случае повторного провала аттестации встает вопрос об увольнении сотрудника.

Таким образом, программа аттестации позволит ОАО «SUN Interbrew»  овладеть информацией о реальном уровне профессиональной пригодности сотрудников. Своевременно заметить безответственных сотрудников. Немаловажным аспектом является то, что нововведения позволят ужесточить контроль над  работой торговых представителей и дадут возможности непосредственного влияния на них в торговой точке во время совместного визита с супервайзером. Также, наладится более эффективная обратная связь между звеньями организационной структуры.