Реферат Управление персоналом как система. Классификация персонала предприятия. Задачи и функции системы
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1. Управление персоналом как система. Классификация персонала предприятия. Задачи и функции системы управления персоналом.
Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). СУ - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. ОУ - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.
Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.
Система управления (СУ) персоналом включает следующие основные элементы: группу специалистов аппарата управления; комплекс технических средств СУ; информационную базу для управления персоналом; комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом; правовую базу; совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.
Классификация персонала.
Рабочие — непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставление услуг. Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части:
- основной персонал - рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;
- вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.
Руководители — это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры, гл. механики, а также заместители соответствующих должностей.
Специалисты - работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. — инженеры, экономисты, бухгалтера и др.
Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:
- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);
- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);
- служащие - технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.
Функции Организационно –кадровые(планирование, использование трудового потенциала, подбор и расстановка, увольнение персонала);Учебно – воспитательная – подбор, повышение квалификации, оценка, подготовка и аттестация кадров);Социально – экономическая – трудовые отношения, штатное расписание, режим труда и отдыха, качество жизни, з/п, пособия, стимулирование; Исследовательски –проектная – исследование рабочих процессов, и их планирование, безопасность и охрана труда;Психолого – педагогическая-решение социально – психологических вопросов производства, в т.ч. комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение псих. Климата в коллективе, прогнозирование соц. Климата в коолективе;Информационно – аналитическая – анализ трудовой дисциплины, контроль и оценка действий персонала, анализ текучести персонала.
Задачи•разработка кадровой политики и кадровой стратегии;• социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства;• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;• информационное обеспечение системы кадрового управления;• управление занятостью;• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;• маркетинг кадров;• планирование и контроль деловой карьеры;•профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;• управление трудовой мотивацией;• правовые вопросы трудовых отношений;• психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Предмет- отношения возникающие между организацией и работниками в процессе управления их деятельности, для создания обстановки, способствующей реализации трудового потенциала работника с целью осуществления их личных и организационных целей.
Объект - система управления человеческими ресурсами организации с учетом воздействия на нее внутреннего и внешнего окружения.
Состав функциональных подсистем СУП организации Подсистема условий труда;Трудовые отношения – анализ и регулирование взаимодействия межличностных отношений, соц-псих диагности, этические нормы отношений;Найм и учет кадров – оформление, перемещение, увольнение кадров;Планирование, прогнозирование, маркетинг персонала, разработка стратегий персонала, организация рекламы, оценка кандидатов на вакантные места;Развитие кадров – обучение персонала, подготовка, переподготовка кадров;Анализ и развитие средств стимулирования(мотивация труда)- нормирование, тарификация, поощрение, управление трудовой мотивации;Оказание юридических услуг;Социальное развитие;Разработка организационных структур управления – анализ сложившихся структур управления, штатное расписание;Система информационного обеспечения.
2. Рекомендации по разработке должностных инструкций. Должностная инструкции руководителя службы управления персоналом.
Должностная инструкция – многоаспектное понятие, сущность которого проявляет себя, прежде всего, как часть кадровой документации.
Должностная инструкция работника является одним из локальных нормативных актов, в соответствии с которым работник осуществляет трудовую деятельность. Она регламентирует организационно-правовое положение работника, его обязанности, права, ответственность, предъявляемые к нему квалификационные требования, порядок приема, увольнения, замещения и обеспечивает условия для его эффективной работы.
Как нормативно-правовой документ, должностные инструкции служат основанием для пересмотра штатного расписания, разрешения трудовых споров, производственных конфликтов, например, о необходимости исполнения тех или иных обязанностей, о подчиненности работника определенному руководителю, для определения правомерности тех или иных мер дисциплинарных взысканий и тому подобное.
Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. Должностная инструкция - один из ключевых документов, устанавливающих «правила игры», при соблюдении которых работники чувствуют стабильность, а администрация значительно повышает управляемость персоналом. Она необходима не только работодателю, но и самому работнику. Нельзя не признать, что максимально точное определение круга возможных обязанностей работника отвечает интересам обеих сторон трудового договора.
Основными целями разработки должностной инструкции являются:
· рациональное разделение труда;
· повышение эффективности управленческого труда;
· создания организационно-правовой основы трудовой деятельности работников;
· регламентация взаимоотношений работника и работодателя;
· правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
обеспечение объективности и обоснованности при аттестации сотрудника, его поощрении и при наложении на него дисциплинарного взыскания;
· организация оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров;
· укрепление трудовой дисциплины;
· разрешение трудовых споров.
· изучение производительности труда, пересмотр структуры организации.
Значимость должностных инструкций для работника:
· знание того, что от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность;
· определенность сферы компетентности в отношении своих должностных обязанностей и возможной ответственности в случае их неисполнения по вине работника;
· участие в обсуждении должностной инструкции предоставляет работнику возможность влиять на условия, организацию, критерии оценки своего труда;
· возможность решения проблем, связанных с его трудовой деятельностью.
Должностные инструкции должны быть формальным документом только с точки зрения делопроизводства. С точки зрения управления – это своеобразный паспорт человека: то, зачем его взяли на работу и то, за что его могут уволить.
3. Принципы и методы построения системы управления персоналом.
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом цепями производства-Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом-Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом-Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).
Оптимального соотношения управленческих ориентаций-Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций- Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления.
Экономичности- Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
Прогрессивности- Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности- При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности- При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности-Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности- Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты-Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
Научности- Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности- В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности-В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности- Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивости-Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектности- Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности-Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности-Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации-Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации- Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности- Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)- Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности- Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности- Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности- Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточности- Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).
4. Кадровая политика организации.
Успешная реализ-я любого проекта зависит во многом от эфф-ти КП. Инновац соц. Ориентир-й тип аграрной эк-ки предъявляет новые более жестке треб-я к кадрым,к-рые д. знать мех-м функц-я рын .эк-ки,; проф-но и быстро адаптир-ся к новым инновац. Процессам в АПКи владеть новой технологией пр-ва; постоянно повышать свой П-Куровень и реализ-ть его МАХ в процессе труд..деят-ти; стремиться к командному стилю работы для достиж-я целей организ-и; творчески реализ-ть свой кадр. Потенциал в направлении повыш-я эфф-ти своей труд.деят-ти.
Кадровая политика (КП)-сис-ма норм-прав процедур организац-х и соц-эк параметров и критериев формирования и использования кадр потенциала конкр-го субъекта хозяйствования (террит-и, отрасли) в соответ-и с его стратегией.КП м. рассм-ся на микроур-не(организ-я) и мезоур-не(регионал.)
Суть-такая системная работас перс., которая соотв. Концепции развития оганиз-и и направлена на достиж-е её целей.К наиб. реальным критериям ,опред.степень открытости КП орг-и относ. :штат. Распис-е,сис-ма вознагражд-я, сод-е труд. договора, критерии от бора кадров, состав и стр-ра резерва кадров, организ-я прозрачности дел. карьеры.
Цель КП-это обеспечение оптим-о баланса процессов обновления колич. и качеств. состава кадров и формирова-е адаптивной сис-мы развития кадров, их развития в соответствии с потреб-ми самой орг-ии.
Для обесп-я эфф-го функц-я орг-и необх-мо разраотать рацион.КП,к-рая д. сегодня отвечать след. требованиям:
соот-ть целям и стратегиям орг-и
отвечать треб-м и условиям внеш..среды
быть направлено на мобилизацию и активиз-ю перс. внутри орг-и
предусм. пост. внедрение новых технологий работы с перс.
быть гибкой и динамичной
экономич. обоснованной
постороена на основе индивид. подхода к своим раб-м,учитыв. сов-ть факторов соц.-псих. хар-ра
Основные положения КП любой орг-ии
-проведение маркет-ой деят-и в области персонала
-прогноз-ие создания нов раб. Мест.а с учетом внедрения инновац-ой технологии произ-ва
-текущее перспективное планирова-е потреб-ти в персонале
-Проф. ориентация, орг-ия привелечения, отбора, оценки и аттестации кадров, труд. адаптация
-разраб-ка рац. сис-м снижен-я труда и мотивац-ого механизма повыш-я эффектив-и труда и удовлетворения трудом
-орг-ия труда и раб. места, подбор и расстановка персонала, оптимизация численности раб-ов
-орг-ия эффектив-о использо-я кадр. потенциала
-Разраб-ка программ развития персонала, на основе совершенствования сис-мы обучения перс-ла
-упр-е инновациями в кадровой работе
-анализ причин высвобождения перс-ла и выбор наиболее оптим-ого и приемливого варианта
-обеспеч-е высок. уровня кач-ва и результатов труда
-обеспечение раб-кам благоприятных условий труда
-обеспечение КТЖ
5. Управление конфликтом. Социально-психологический климат в коллективе. Мотивация и конфликты в деятельности персонала.
Управление конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, т.е. к устранению проблемы, вызвавшей конфликт и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.Управление конфликтом может выражаться в урегулировании. завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т.дТеория управления предлагает два подхода к управлению конфликтом.
Структурное управление: разъяснение требований к работе ;координация и интеграция (использование принципа единоначалия в иерархических системах облегчает управление конфликтами, особую роль играют совещания, промежуточные службы координации);постановка общеорганизационных комплексных целей (четкие цели для всей организации);создание оптимальной структуры вознаграждения (вознаграждаются те сотрудники, которые способствуют достижению общеорганизационных целей).
Межличностное управление: уклонение (уход от конфликта);сглаживание (апелляция к солидарности, попытка не выпустить конфликт наружу, что часто ведет к накоплению эмоций);принуждение (попытка навязать свою точку зрения любой ценой);компромисс (снижение напряжения, что на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы);решение проблемы (учет всех мнений) – наиболее оптимальный исход.
Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:совокупность социально-психологических характеристик группы;преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;характер взаимоотношений в коллективе;интегральная характеристика состояния коллектива.
Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.
Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:уровень текучести кадров;производительность труда;качество продукции;
количество прогулов и опозданий;количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;выполнение работы в срок или с опозданием;аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;частота перерывов в работе.
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункииональные последствия конфликта.
Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством.
6.Внешний и внутренний отбор персонала. Преимущества и недостатки.
К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести: государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству; агентства по подбору персонала; учебные заведения; другие компании; молодежные общественные организации; профессиональные клубы.
Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы: проведение выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет); проведение "дней карьеры" и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях; членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях; активный PR компании; конкурсы профессионального мастерства.
Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала:
Преимущества: Широкие возможности выбора кандидатов. Появление новых импульсов к развитию организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Возможность полного удовлетворения потребности в кадрах. Малая угроза возникновения интриг внутри организации. Новый сотрудник приносит свежие идеи в компанию. Работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне фирмы. Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся сотрудников. Работа с внешними источниками выступает как форма рекламы компании
Недостатки: Высокие затраты на привлечение кадров. Большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Новый сотрудник плохо знает организацию. Длительный период адаптации, трудности при привыкании к корпоративной культуре, стилю управления. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности
К внутренним источникам относятся: кадровый резерв организации; "инициативные" кандидаты; другие сотрудники компании; круг общения персонала / личные контакты; бывшие работники фирмы.
Для активизации внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации: дней "открытых дверей"; практики и стажировок; внутрикорпоративных досок объявлений / Интранета / корпоративной газеты; "дней карьеры"; программы "быстрой" карьеры; информационных совещаний; корпоративных профессиональных конкурсов
Преимущества: Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении зарплаты исходя из ситуации на рынке труда). Возможность роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. "Прозрачность" кадровой политики. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Возможность избежать текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. У руководства появляется возможность лучше оценить Способности "внутренних" претендентов
Недостатки: Ограниченный выбор кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами). Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя. Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах. Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами. Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением. Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию вдругом, может "оголиться" отдельный участок работы.
7. Методы оценки и отбора персонала.
Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.
Центральным звеном комплексного подхода к отбору кадров является анализ работы или должностных инструкций. Анализ работы позволяет определить требования к должности и установить критерии, используемые в процессе отбора. Если анализ работы не проводится, то его может заменить анализ должностных инструкций. Они определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.
Спецификация, или требования к должности, указывает на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий день, или частые командировки.Требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.
Современные технологии отбора кандидатов предполагают целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Однако, когда в организации определяют, какие из методов следует использовать в конкретных ситуациях, следует учитывать их валидностъ и надежность. Валидностъ методов, используемых при отборе, означает, что применяемые методы действительно дают возможность оценить наличие у претендентов качеств, соответствующих требованиям должности и организации, с определенной степенью точности. Надежность методов отбора означает, что они позволяют получать устойчивые результаты, свободные от случайных ошибок.В ходе предварительного этапа проводится ознакомительная беседа, а также анализируются документы кандидатов (резюме, анкеты, характеристики, рекомендации) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Ряд кандидатов сразу отсеивается, а по остальным решается вопрос о выборе наиболее подходящих способов изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их способности эффективно выполнять предполагаемые должностные обязанности.
На этапе оценки претендентов активно используются тесты, а также деловые и ролевые игры. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения тех или иных трудовых операций, пригодность претендента для решения конкретных проблем, устойчивость внимания, быстроту реакции, коммуникабельность, уровень умственных способностей и т.д. Различают тесты на определение квалификационных навыков, на определение способностей (физических, умственных), а также на проверку личных качеств претендентов. Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к реальной. При проведении тестирования активно используются компьютерные методики.
Деловые и ролевые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций относятся к групповым методам отбора. Они применяются тогда, когда есть возможность собрать несколько кандидатов вместе. Специалист, занимающийся отбором, определяет преимущества одних кандидатов перед другими по таким показателям, как лидерские качества, умение убеждать, способность к конструктивному взаимодействию с другими членами группы и т.д. По результатам оценочного этапа делается вывод о целесообразности личных встреч с претендентом.
Собеседование или интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускаются 20—30% общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Структура и содержание собеседования зависят от тех задач, которые предстоит решать в его ходе. Интервью может проходить в один или несколько этапов и проводиться как специалистом по персоналу, так и линейным руководителем.
В ходе интервью уточняется информация о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, мотивации и трудовых ценностях, образовании и квалификации претендента. Именно собеседование в полной мере позволяет выявить качества кандидата, которые будут способствовать или препятствовать успеху в работе по имеющейся вакансии.
Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.
8. Деловая карьера (ДК): понятие, критерии, этапы, цели, виды,планирование и управление
.
ДК – это субъективно осознанное собственное суждение работника о своём трудовом будущем.ДК – это ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.ДК – это поступательное движение по служебной лестнице.ДК – это изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения. связанных с деятельностью работника.ДК – это продвижение по служебной лестнице, получение больших полномочий, более высокий статус, престиж, власть, материальное богатство.
Считается, что в своей трудовой деятельности каждый работник проходит следующие этапы деловой карьеры:
1. предварительный этап (до 25 лет) (учёба)2. становление (до 30 лет) (освоение работы, развитие навыков)3. продвижение (до 45 лет) (повышение квалификации)4. сохранение (до 60 лет) (пик совершенствования квалификации, независимость)5. завершение
6. пенсионный этап
Различают следующие виды деловой карьеры:
1. Внутриорганизационная ДК – это вид карьеры, при котором работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно в одной организации.2. Межорганизационная ДК - это вид карьеры, при котором работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.Эти виды карьеры могут быть специализированными и неспециализированными.3. Специализированная ДК - это вид карьеры, при котором работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно в одной или в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.4. Неспециализированная ДК - это вид карьеры, при котором работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно в одной или в разных организациях в рамках различных профессий и областей деятельности.5. Вертикальная ДК – это вид карьеры, предполагающий повышение работника в должности и его продвижение вверх по служебной лестнице. 6. Горизонтальная ДК – это вид карьеры, при котором работник либо перемещается в другую функциональную область деятельности, либо горизонтальная карьера – это выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре. 7. Ступенчатая ДК – это вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.8. Скрытая ДК – это вид карьеры, наименее очевидный для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Скрытая ДК – это движение к руководству организации.9. Карьера-молния – это стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за очень короткое время.
С точки зрения практики карьера – это совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и /или может занимать (плановая карьера).С точки зрения практики управления персоналом выделяют следующие виды карьеры:
1. ситуационная – поворотами в судьбе человека распоряжается случай, поэтому не надо планировать карьеру.
2. карьера от лица, принимающего решение – упор делается на лицо, принимающее решение, так как от него зависит карьера. Данный вид карьеры является модификацией ситуационной карьеры.3. карьера от развития объекта.
4. собственноручная карьера – в зависимости от уровня профессионализма.
5. карьера «по трупам».
6. системная карьера – считается важнейшим признаком современного уровня кадрового менеджмента. Главные идеи системной карьеры:взаимоувязать в единое целое различные составные части карьеры;создать организационный фундамент для планирования карьеры;не поддаваться влиянию случайных факторов, противопоставив им системный подход и системные средства;обучать работников управленческих служб современным разработкам карьеры и использованию карьерных технологий.
Любой работник планирует свою трудовую деятельность и карьеру исходя из своих потребностей и складывающихся социально-экономических условий. Поэтому он должен иметь подробную информацию о перспективе своего профессионально-квалификационного роста, о возможностях повышения квалификации для этого роста, об условиях, которые он должен выполнить для служебного роста. Формулирование целей деловой карьеры является по сути дела постоянным процессом, так как цели карьеры меняются:с возрастом;по мере того, как меняемся мы сами;с ростом нашей квалификации и т.д.
Организация карьеры должна находить своё отражение в определённых документах (Положение о карьеры, фактические и плановые модели карьеры).
Положение о карьеры – это документ, регламентирующий процесс управления карьерой в организации.
Фактические модели карьеры – это накопленные фотографии карьеры работников в данной организации или созданные специально для какой-либо цели. Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, её механизме, который надо знать для последующего совершенствования.
Плановые модели карьеры – это разработки по возможной карьере работника. Они включают:определение должностных перемещений;описание требований к кандидатам;временные интервалы;формы и методы оценки знаний, навыков и умений;результаты обработки.
Для того, чтобы управлять карьерой в организации надо:1. понять особенности кадровой системы и фактические модели карьеры2. выявлять и периодически отслеживать мотивацию персонала относительно карьеры3. разработать и внедрить такую систему управления карьерой, которая учитывала бы особенности и возможности организации, а также мотивацию персонала.
9. Маркетинг персонала. Аутстафинг.
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).
Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.
Информационная функция маркетинга персонала состоит в создании информационного базиса, который предоставляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она может быть дифференцирована на следующие более частные функции: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследования внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации как работодателя.Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ организации как работодателя.
Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представляет собой процесс разделение спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости.
Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю
Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.
Аутстаффинг — привлечение компанией внештатного специалиста (фрилансера), имеющего соответствующие знания, профессиональные навыки и опыт на время выполнения определённого проекта, а также с целью уклонения от соблюдения требований трудового законодательства.Под аутстаффингом понимают вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер.Таким образом аутстаффинг позволяет кооперировать часть функций по управлению персоналом путем их передачи специализированным компаниям.
В отличии от аутсорсинга, компания аутстаффер предоставляет сотрудников требуемой квалификации и не несет никакой ответственности за качество выполняемых персоналом услуг, единственное его обязательство – предоставление персонала.
Преимущества услуги «аутстаффинг»:сокращение экономических издержек, а именно, содержание кадровой службы и штата; возможность найма персонала с помощью аутстаффинга для осуществления краткосрочных проектов; минимизация административных рисков (в результате найма неподходящего человека) в течение испытательного срока; возможность найма персонала через аутстаффинг при ограничении численности штата компании - клиента; возможность сконцентрироваться на основной деятельности и не отвлекаться на организацию работы вспомогательных подразделений; осуществление деятельности в городах без открытия филиала или представительства с помощью сотрудников, зачисленных в штат аутстаффинговой компании.
Гражданское и трудовое законодательство не регулирует правоотношения, связанные с наймом персонала через специализированные организации. Заключение таких договоров возможно лишь исходя из условия свободы договора, закрепленной Гражданским кодексом.
Реализации концепции аутстаффинга в Российской Федерации затруднена в связи с особенностями правового регулирования в сфере труда. В частности, заключение трудового договора подразумевает возникновение взаимных прав и обязанностей у работника и компании-провайдера, но не у работника и компании-заказчика. Оформление же аутстаффинга с помощью гражданско-правового договора лишает работника гарантий и компенсаций, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, права на ежегодный оплачиваемый отпуск и т.п.
Таким образом, полноценное развитие аутстаффинга в РФ возможно только при условии совершенствования нормативной базы, регулирующей отношения в сфере труда.Основной целью применения аутстаффинга является оптимизация налогообложения путем переноса налоговой нагрузки на компанию аутстаффера, применяющего льготные режимы в отношении единого социального налога. Кроме того, передача ряда функций по управлению персоналом позволяет выстраивать более гибкие схемы в кадровом менеджменте организации.
10. Обучение персонала: факторы, обуславливающие возрастание роли обучения персонала: задачи и принципы; методы определения потребности в обучении; методы и формы обучения; критерии и способы оценки эффективности обучения.
Обучение персонала — это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.
Роль обучения -работа в условиях инновационного развития экономики появляется высокое требование к уровню квалификации, знаниям навыкам-очень быстро меняются внешние и внутренние условия деятельности организации-обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации, успех реализации важнейших целей зависит от того в какой степени персонал осведомлен о содержании стратегических целей, насколько он подготовлен к работе по их достижению-обучение является важнейшим средством повышения ценностей человеческих ресурсов в организации-обучение является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность формирование такой орг культуры, которая будет способствовать достижению орг целей.-современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального развития потенциала людей, персонал рассматривается в качестве ключевого фактора определяющего эффективность использования, всех остальных ресурсов организации-проведение орг изменений невозможно без работы по обучению персонала, повышение конкурентоспособности невозможно без использования нового современного оборудования, эффективных технологий, приемов работы, методов руководства
Методы определения потребности
На практике могут использоваться следующие методы определения потребности в обучении:
1аттестация и подготовка индивидуального плана развития 2тестирование 3) оценка информации о работниках, имеющейся в службе управления персоналом: возраст, стаж работы, 4) анализ краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. 5) наблюдение за работой персонала на рабочих местах – «полевые исследования» 6) анализ источников проблем, мешающих эффективности работы: недостаточное качество продукции, услуг, обслуживания; невыполнение планов работ; 7) выявление внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала: технологические изменения в производстве; внедрение нового оборудования; 8) систематизированный опрос, анкетирование, интервью руководителей 9) сбор и анализ заявок, пожеланий и предложений сотрудников и линейных менеджеров в области их профессионального обучения. 10) анализ стратегии развития организации (переведение общих положений организационной стратегии на язык профессионального обучения).
Организация работы по обучению
В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений, непосредственно вытекающих из подхода к обучению персонала как к персонал-технологии:
1. Постановка целей обучения 2. Определение потребности в обучении 3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов 4. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов 5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп 6. Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым 7. Оценка эффективности обучения
Методы и формы обучения
Обучение на рабочем месте-осущ с конкретной постановкой задачи на рабочем месте: 1 направленное приобретение опыта-систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения 2 производственный инструктаж-общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой. 3 смена рабочего места (ротация) получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. 4 использование работников в качестве ассистентов, стажеров- обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. 5 наставничество- сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, бесперебойную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы подопечных. Обучение вне организации Включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.
Основными видами обучения вне организации являются:
- лекции (презентация)- семинары, конференции- тренинги- деловые игры- курсы- самообучение
Критерии Мнение обучающихсяВыяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они только что прошли обучение, о ее полезности, интересности является принятой практикой во многих организациях.Усвоение учебного материала Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает, что обучающимся задают разнообразные вопросы. Поведенческие изменения В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе. Рабочие результаты Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения.
11. Кадровый резерв: задачи в работе с резервом; планирование работы с резервом; формирование резерва; организация работы с резервом; критерии включения в резерв.
Кадровый резерв-это потенциально активное и подготовленная часть персонала организции, способное замещать вышестоящие должности, а также часть персонала проходящего плановую подготовку для занятия рабочего места более высокой квалификации.
Под резервом понимаются специально отобранная целевая группа руководителей и специалистов: 1. Достигших положительых результатов профессиональной деятельности; 2. Проявляющий склонность и интерес к управлению; 3. Удовлетворяющих определенным требованиям.
В большинстве случаев кадровый резерв формируется для решения трех главных задач. Первая – это потребность в замене кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Вторая задача – создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников. И третья – обеспечение наибольшей эффективности функционирования компании за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых сотрудников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом.
Принципами:актуальности резерва;соответствия кандидата должности и типу резерва; перспективности кандидата
Виды кадрового резерва.
1. По виду деятельности:
1) резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства,
разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;
2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование
организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
2. По уровню подготовленности:
1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
Этапы работы с резервом
Формирование резерва
1. Первой стадией - определение кандидатов, которое включает в себя ряд взаимосвязанных процедур: анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.); интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.); наблюдение за поведением работника в различных ситуациях; оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).
а2. :оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов;сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности.
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы оценки качеств руководителя в резервируемой должности, должны быть определены: мотивация труда; профессионализм, компетентность, организаторские способности ;личностные качества и потенциальные возможности
3. - формирование и корректировка списка кадрового резерва.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Критерии: 1. Знание и опыт (профессиональные знания, опыт, навыки решения типовых задач); 2. Мышление (способность выделять главное, нестандартность,адекватность)
3. Принятие решений (быстрота, самостоятельность, ообоснование) 4. Инфорационые связи, контактность (использование знаний, коммуникабельность, умение использовать информационные источники) 5. Персональные характеристики (лояльность, целеустремленность, авторитет)
Методы: 1. Экспертные оценки 2.Интервью и оценка 3.Тестирование профессиональных и личностных качеств 4. Аттестация
12. Адаптация персонала в организации: ориентация персонала. Виды адаптации. Стадии адаптации. Роль руководителя в процессе адаптации. Адаптация молодых специалистов. Адаптация руководителей.
Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условий трудаПроцесс адаптации персонала в организации начинается с его ориентации. Это деятельность, посвященная введению новых работников в курс их новых задач на новом рабочем месте, ознакомлению с организацией, руководителями и рабочими группами.
Ориентация, бывает общей (информирование об организации в целом) или специальной (об отдельном подразделении).виды:профессиональную, психофииологическую и социально-психологическую адаптацию.
Стадии адаптации
В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации. Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности. На стадии приспособления происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность – до одного года. В течение этого периода достигается совместимость с коллегами. Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная интеграция работников в организацию. На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные. Ядро любого коллектива, это кадровые квалифицированные работники.По уровню различают первичную и вторичную адаптацию.
Адаптация молодых специалистовК числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся: * соответствие работы полученной в вузе специальности * возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным; создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения* внедрение научной организации труда на рабочем месте* микроклимат в коллективе* социально-бытовое обеспечение* организация свободного времени.
Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.
Первый этап.
Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах установления правильных деловых отношений должны быть руководители.Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еше не проявил, поэтому он "хорош" для коллектива. Ничем плохим он еше не отличился.Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.
Четвертый этап.
Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.Пятый этап. Все успехи неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.
Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе гарантия стабилизации кадров.
Адаптация руководителей.Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований. Стратегий может быть несколько.1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. 3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника.
13. Организация и порядок проведения аттестации работников. Показатели оценки деятельности работников при установлении разряда оплаты труда. Виды аттестации.
Для пров-я ат-ции рук-ль орг-и приказом назначает ат-ую комиссию, опред. ее состав (председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии) из числа руководящих раб-ов и высококвалиф-х специалистов.В состав комиссии вкл. представителей кадровой и юрид. служб, а также представителей соотв-щего профсоюзного органа. В необх. случаях с учетом структуры орг-и, количественного и персонального состава аттестуемых, специфики орг-и производства и труда допускается назначение нескольких ат-ых комиссий.
Рук-ль орг-и утверждает график проведения ат-и. В нем указываются:Наимен-е орг-и, струк-го подразделения, в котором работает раб-ик; дата и время проведения ат-и; дата представления в ат-ую комиссию необх-х док-ов с указанием ответственных за такое представление рук-лей структурных подразделений.График доводится до сведения ат-ого не менее чем за месяц до начала ат-и.
Эф-сть ат-и в значит-й степени зависит от качества док-ов, требуемых для ее проведения. Стандартные формы, кот. могут использоваться при провед. ат-и, след-е:*структура письменной хар-ки на аттестуемого; *бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого; *форма отчета аттестуемого о проделанной работе; *бланк ат-ого листа; план работы аттестуемого; *бланк заключения ат-ой комиссии; *структура отчета ат-ой комиссии по итогам ат-и; *бланк протокола заседания ат-ой комиссии; *форма учета предложений ат-мых сотрудников.
Подготовка необх. док-ов согласно действ-му законодат-ву предусм-ет, как правило, сост-е отзыва (хар-ки) на ат-ого раб-ка не позднее, чем за две недели до начала проведения ат-и.Юрид-е знач. отзыва (хар-ки) состоит в том, что он является одним из главных письменных док-в, подтверждающих в значительной степени факт выполнения (или невып-я) ат-ым раб-ом возложенных на него трудовых обязанностей в соотв-ии с занимаемой должностью. Следовательно, отзыв лежит в основе признания раб-ка соответствующим (или несоотв-им) занимаемой должности.
В данном представлении должны содержаться анализ и оценка личности раб-ка, включая его проф-ые качества, индив-ые способности, а также рез-ты работы за предшествующий период.
Отзыв (хар-ка) на ат-ого раб-ка сост-тся его непосредственным рук-ем и подписывается рук-ем струк. подразделения, в котором работает ат-мый.
Кадровое подразделение пред-тия не менее чем за неделю до начала ат-и должно ознакомить каждого ат-ого с представленным отзывом о его работе.
Ат-мый раб-к вправе представить в ат-ую комиссию отчет - дополнительные сведения о своей работе за период, предшествующий ат-ии.
Подготовка необх. док-в на аттестуемых раб-ков предусматривает также заполнение ат-ых листов. Эта работа, как правило, возлагается на секретаря ат-ой комиссии.
Ат-ый лист подписывается всеми членами комиссии, присутствующими на заседании комиссии, в день его проведения. С содержанием ат-ого листа аттестуемый должен быть ознакомлен под расписку, после чего этот документ хранится в личном деле раб-ка до очередной ат-ии.
В ходе ат-ии комиссия может задавать раб-кам только те вопросы, которые относятся к их проф--ой деят-и. Чтобы опред. возможность продвижения по службе, не исключаются и такие вопросы, кот.относятся к требованиям по более высокой должности, но в пределах специальности. Однако вывод о соответствии или несоответствии занимаемой должности ат-ая комиссия может обосновывать только на знании раб-ком вопросов, относящихся к его компетенции (трудовой функции) и, следовательно, занимаемой должности.
Основным док-м, содержащим инф-цию о ходе и результатах ат-ии, является протокол заседания ат-ой комиссии. Его ведет в установленном порядке секретарь комиссии. В протоколе указываются:*дата заседания;*присутствующие члены ат-ой комиссии;*Ф. И.О., занимаемая должность и место работы (подразделение) атт-ого.
В протокол заседания комиссии также вносится краткое содержание сообщения ат-ого о работе по занимаемой должности, заданные ему вопросы и ответы на них.
В обязательном порядке в протоколе отражается оценка деятельности ат-ого и рез-ты голосования, количество голосов "за" и "против" конкретной оценки работы ат-ого, а также рекомендации ат-ой комиссии в его адрес.
Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель и секретарь ат-ой комиссии. После их подписи в протокол не допускается вносить дополнения и изменения. Не допускаются также подчистки и помарки в протоколе. Протоколы ат-ии хранятся, как правило, в отделе кадров.
Ат-ые комиссии обобщают рекомендации и предложения, принятые в отношении ат-мых раб-ков по улучшению их работы, повыш. квал-ии и проф-ых знаний, целесообразность кот. была выявлена в процессе ат-ии, при этом учитываются и предложения ат-ых
Отчет о работе ат-ой комиссии готовит ее председатель. Общие итоги ат-ии и рекомендации даются не в отношении отдельных раб-ков - важнее установить общие тенденции, выработать общие рекомендации, которые касаются всех раб-ков орг- или конкретных проф-альных групп. После заслушивания проекта отчета члены ат-ой комиссии вносят в него необх. изменения и исправления.
Отчет должен содержать следующую инф-цию:
1. Состав ат-ой комиссии. 2. Сроки проведения ат-ии и даты заседаний ат-ой комиссии. 3. Колич. и кач-ый состав раб-ков, прошедших ат-ию. 4. Список раб-ков, рекомендованных по итогам ат-ии для включения в резерв на выдвижение. 5. Предложения по орг-ии и содержанию обучения раб-ков орг-ии. 6. Рекомендации по устранению проблем, снижающих отдачу от работы персонала.7. Рекомендации по более полному использ-ю потенциала раб-ков, прошедших ат-ию.8. Предложения, направленные на повыш. эф-ти процедуры ат-ии в будущем.По окончании ат-ии раб-ков издается приказ, в кот. анализируются рез-ты ат-ии, утверждаются мероприятия по улучш-ю работы с кадрами, вып-ию рекомендаций ат-ой комиссии, а также провеl-ю очередной ат-ии раб-ков орг-ии.
Виды ат-ииАт-ию можно классиф-ть по различным основаниям. Прежде всего следует отметить проф-ый признак ат-ии. Причем, внутри профессии нередко различают: первичную, дополнительную, периодическую, внеочередную ат-ии. По отдельным профессиям ат-ию называют квал-ионной.- регулярная основная, развернутая с периодичностью один раз в 3-5 лет;- регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы, проводится для рук-лей и специалистов 1-2 раза в год;- нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труди и т.д.). По целям проведения можно выделить ат-ию:- на право занятия должности;- на соответствие занимаемой должности;- на право повышения квал-ионной категории.
Показатели оценки деят-ти раб-ков при установлении разряда оплаты трудаКритерии и показатели оценки деловых качеств и квал-ии раб-ков при опред-и их соответствия тому или иному разряду оплаты труда, предусмотренному для данной должности, целесообразно предусматривать дифференцированно и применительно к отдельным категориям служащих (технические исполнители, специалисты, руководители), а также видам деят-ти, специфическим для различных произв-х и функц-х подразделений пред-ия.В Положениях по ат-ии, разрабатываемых непосредственно на пред-ии, должны быть предусмотрены конкретные кол-ные и кач-ые хар-ки по каждому из показателей, учитываемых при оценке квал-ии и проф-ой компетентности раб-ков и решении вопроса об установлении им разрядов оплаты.
Кроме показателей, общих для всех категорий раб-ков: уровня образования, объема специальных знаний, стажа работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необх. для вып-я работ, предусмотренных по данной должности, - для каждой проф-но-квал-ой группы служащих должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки. Например, для технических исполнителей это такие показатели, как своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение проф-но работать с первичными и нормативными док-ми и т.п.
Для специалистов такими требованиями являются: степень самостоятельности вып. должностных обязанностей, качество и результативность их осуществления, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем и т.п.Рук-ям пред-й и их подразделений могут быть предъявлены следующие требования: умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, должный стиль общения с подчиненными, реально осуществимый масштаб руководства и т.п.По каждому показателю, применяемому для оценки квал-ии и проф-ой компетентности раб-ка, в разрабатываемых Положениях по ат-ии необх. предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие раб-ка предъявляемым требованиям, с тем, чтобы ат-ые комиссии имели возможность на основе материалов, представленных на каждого аттестуемого, и непосредственного знакомства с аттестуемым (в процессе собеседования с применением оценочных тестов, заслушивания его ответов на вопросы и т.п.) дать объективную оценку его деят-ти и высказать суждение о присвоении раб-ку того или иного разряда оплаты.
15. Структура кадровой службы. Функции и задачи кадровой службы. Должностной и численный состав кадровой службы.
Кадровая служба является самостоятельным структурным подразделением (самостоятельное подразделение - это отдел, служба, сектор находящиеся в распоряжении руководителя организации или его заместителей). В министерствах, организациях, на крупных предприятиях создают управление кадрами, организационная структура которых предусматривает наличие отделов. Организационная структура кадровой службы (наличие отделов или групп) определяется возможностями организации и закрепляется в штатном расписании. Цель деятельности кадровой службы – обеспечение предприятия, организации кадрами (руководителей, специалистов необходимой специальности и квалификации).Задачи: 1 комплектование предприятия, организации руководящими работниками и служащими, работников соответствующих профилю предприятия специальностей, профессий, квалификаций. 2. обеспечение движения кадров, карьерного роста персонала, подготовки резерва для выдвижения работников. 3. Обеспечение повышения квалификации персонала. 4. учет личного состава. Выделяют ряд функции которые соответствуют данным задачам: 1) участие в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам. 2) подготовка необходимых материалов для квалификационных и аттестационных комиссий.
В качестве обязательных предусматриваются следующие функции:1. оформление приема ,перевода, увольнения работников. 2. формирование и ведение личных дел, внесение в них изменений. 3 заполнение, учет и хранение трудовых книжек. 4. пересчет трудового стажа, 5. оформление справок о прошлой и настоящей трудовой деятельности. 6. ведение учета предоставления работнику очередных отпусков. 7. контроль за составлением и ведением графика очередных отпусков. 8. оформление документов для назначения пенсии. 9. составление установленной отчетности.
Должностной и численный состав устанавливается организационными и распорядительными документами каждой организации.Основным критерием формирования штата кадровой службы является число работающих. Расчет численности кадровой службы Министерством труда РФ предложена методика расчета численности кадровой службы она основана на учете трудоемкости нормированных работ по комплектованию и учету кадров, рассчитанных по типовым нормативам времени. Определены нормы на следующие виды работ: оформление документов при приеме на работу, увольнении с работы; оформление и учет трудовых книжек; оформление и учет документов по движения кадров; составление статистической отчетности по учету личного состава; составление справок, участие в разработке планов; работа по табельному учету; работы в бюро пропусков; работы в военное учетном столе.
При определении нормативной численности работников занятых комплектование и учетом кадров, кроме трудоемкости нормативных работ рассчитываемых по укрупненным нормативам времени учитываются затраты труда на ненормированные работы, которые не должны превышать 25% трудоемкости нормированных работ.
Численность работников необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров рассчитывается по формуле Ч = То / Фп где Ч – численность работников, чел.; То – суммарная трудоемкость нормированных работ, рассчитанная по нормативам за год; Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год в чесах. (в среднем 1910 час.).
Должностной состав кадровой службы в каждом случае так же определяется руководителем организации (квалификационным справочником установлены категории должностей и названия).
Должностной состав кадровой службы включает в себя категории руководителей, специалистов и технических исполнителей. К категории руководителей отнесены: заместитель директора по управлению персоналом, начальник отдела кадров, начальник отдела подготовки кадров, менеджер по персоналу.
К категории специалистов: инспектор по подготовке кадров, инспектор по кадрам, специалист по кадрам, инспектор по организации труда.
Технические исполнители могут занимать должность: табельщиков, дежурных бюро пропусков, машинисток, архивариусов, делопроизводителей.
16. Состав, структура и содержание Положения по оплате труда и премирование.
Согласно ст. 129 ТК РФ под оплатой труда понимается система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами. Условия оплаты труда в организации определяются локальным нормативным актом организации, например Положением об оплате труда (далее — Положение). Положение об оплате труда является обязательным локальным нормативным актом организации. Структура Положения по оплате труда. 1. Основные положенияВ этом разделе определяются:цель организации в сфере организации оплаты труда;период действия Положение;критерии определения размера заработной платы;нормативные правовые документы, которые являются основой при установлении условий оплаты труда;нормы выработки, нормы обслуживания;показатели, характеризующие качество выпускаемой продукции или выполняемых работ;расходование работником производственных ресурсов и ряд других трудовых обязанностей работника;взаимосвязь условий оплаты труда с достижением конкретных производственных показателей, результатов;принципы оценки трудового вклада конкретного работника (группы, категории) и т.п. 2. Тарифные условия оплаты труда.Это один из основных разделов Положения. Здесь следует указать применяемые в организации тарифные ставки, тарифные коэффициенты, а также отразить:дифференциацию по ставкам разряда оплаты труда;виды ставок, применяющихся как в организации в целом, так и по отдельным структурным подразделениям (участкам, цехам и пр.);действие схем должностных окладов руководителей, специалистов, служащих;участки, где тарифные сетки не применяются;доплаты к тарифным ставкам или окладам за условия труда и документы, которыми они установлены. 3. Премирование работников за основные результаты деятельности.В этом разделе речь идет именно о премировании за основные результаты деятельности организации. В этой части производится оценка оплаты результатов труда работников в ходе выполнения ими работы, которая оговорена в трудовом договоре, выполнение которой входит в трудовые обязанности того или иного работника.4. Единовременное премирование работников.В этом разделе речь идет о единовременном поощрении за работу и за результаты, которые, в отличие от указанных в разделе 3, не вытекают из трудовых обязанностей работников. Здесь следует указать премирование:за выполнение особо важных производственных заданий;за участие в какой-либо работе, например за разработку и внедрение новых технологий, за экономию какого-либо важного вида для организации ресурса (сырья, материалов, тепло- и электроэнергии и др.);к юбилейной дате. 5. Вознаграждение по итогам работы за год.В этом разделе организация отражает вознаграждения годовые или же за другой период, например полугодие, по итогам работы за 9 месяцев и др.
6. Поощрительные доплаты или надбавки к тарифным ставкам и должностным окладам.Раздел должен содержать положения о порядке установления и размерах таких доплат, как, например, за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, разница в должностных окладах при заместительстве и др.В этом разделе следует также отразить положения о порядке установления и размерах надбавок за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, ученую степень и др.7. Гарантийные и компенсационные выплаты работникам.Гарантийные и компенсационные выплаты работникам в организации производятся за счет средств работодателя. Органы и организации, в интересах которых работник исполняет государственные или общественные обязанности (присяжные заседатели, доноры и другие), производят работнику выплаты в порядке и на условиях, которые предусмотрены ТК РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации. В указанных случаях работодатель освобождает работника от основной работы на период исполнения государственных или общественных обязанностей.В данном разделе могут быть отражены, например, приведенные ниже гарантии и компенсации.При направлении в служебные командировки:расходы по проезду;расходы по найму жилого помещения;дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные);иные расходы, произведенные работником с разрешения или ведома работодателя.Порядок и размеры возмещения расходов, связанных со служебными командировками, определяются в том числе в Положении. При этом размеры возмещения не могут быть ниже размеров, установленных Правительством РФ для организаций, финансируемых из федерального бюджета.8. Особые условия труда отдельных категорий работников.В этой части необходимо отразить условия оплаты труда отдельных категорий работников, то есть тех, у кого деятельность связана с особенностями тарификации, нормирования или организации труда.Здесь могут быть такие категории работников, которые работают на условиях суммирования учета рабочего времени или при сменном графике работы.9. Прочие условия оплаты труда.В этом разделе Положения отражаются те условия труда, которые не вошли в предыдущие разделы, например:предоставление дополнительных отпусков за раздачу денег работникам, в функции которых эта работа не входит;компенсация стоимости питания в столовой организации;компенсация проезда и др.;оплата сверхурочных работ. Положение разрабатывается службами, отвечающими за организацию труда и заработной платы (например, отдел по персоналу, отдел труда, отдел заработной платы, экономический отдел и др.), утверждается руководителем организации с учетом мнения профсоюзной организации или какого-либо другого представителя интересов работников (если в организации нет профсоюзной организации).
17. Цели и задачи мотивационного аудита. Этапы проведения мотивационного аудита. Основные моменты мотивационного аудита. Правила эффективного поощрения. Методы проведения мотивационного аудита. Использование результатов мотивационного аудита.
Мотивационный аудит направлен на определение соответствия действующей в организации системы стимулирования стратегическим и тактическим целям предприятия, мотивам и ожиданиям работников, затратам на поддержание ее эффективности.
Цели мотивационного аудита
- Наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала;- Распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями;- Количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.
Мотивационный аудит должен быть дополнен анализом эффективности стимулирования персонала, в ходе которого оценивается соответствие системы стимулирования кадровой политике организации.Цели мотивационного аудита зависят от целей руководителя (разработка новой системы или совершенствование действующей), особенностей работы организации (ее размера, источника финансирования, типа кадровой политики и т.д.), состояния рынка труда (высокая текучка или застой по ключевым профессиям).
Задачи мотивационного аудита: При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:
1)Оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала.
2)Оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами.- Анализ модели системы стимулирования на основе документации;- Оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;- Диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей.
3)Оценка мотивационного потенциала персонала организации:
4)Определение соответствия:- Действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;- Действующей системы мотивации целям организации;- Действующей системы мотивации мотивам работников;- Затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;- Навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.
5)По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедурах мотивации персонала.
Методы:- Установочные, экспертные, структурированные интервью;- Анализ действующей документации;- Наблюдение за работой руководителей;- Анкетирование и тестирование персонала;- Формализованное описание процедур;- Статистические методы обработки.
Этапы Мотивационного аудита:
1. Уточнение целей и задач мотивационного аудита. Корректировка стандартных анкет и бланков интервью под задачи Клиента.2. Проведение анонимного анкетирования сотрудников (всех работников или репрезентативной выборки).3. Проведение структурированного интервью с руководителями подразделений.4. Анализ нормативных документов по теме исследования (при необходимости).5. Обработка и анализ результатов, составление отчета. 6. Презентация отчета руководству компании.Основные моменты мотивационного аудита1) Соответствие системы стимулирования целям организации. 2. Соответствие системы стимулирования потребностям работников. 3. Информированность работников о системе стимулирования. 4. Соотношение материального и нематериального стимулирования. 5. Эффект от использования отрицательных стимулов. 6. Стоимость умения управлять мотивацией.
Методы проведения мотивационного аудита
1. Установочные интервью с руководителями, в ходе которых уточняются принципы системы стимулирования, лица и подразделения, ответственные за процесс мотивации персонала, стратегические цели организации, документация, доступная для анализа и оценки. Рез-том установочных интервью является план-график проведения мероприятий по мотивационному аудиту.
2. После анализа документации проводится опрос и анкетирование персонала организации, в ходе которого происходит выявление его мотивационного потенциала, областей демотивации, мотивационного профиля, ведущих ценностей, актуальных и базовых потребностей, отношения к действующей в организации системы мотивации и потребностей в ее изменении.
3. Оценка модели системы мотивации на соответствие стратегическим целям организации. В результате выявляются недостатки в процедурах мотивации на следующих уровнях: наличие процедур для эффективной мотивации персонала, соответствие системы мотивации используемым методам, мотивационному профилю и потребностям работников. Результатом такого анализа является перечень потребностей в изменении системы стимулирования.
Использование результатов мотивационного аудита
Для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации персонала:- адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;- дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;- разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;- разработки новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки.Для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:
- повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;- прогнозирования трудового поведения сотрудников;- принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;- определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;- оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.
Правила эффективности поощрения У каждого человека есть потребность в признании. На реализацию этой потребности и направлено поощрение. Поощрение как метод управления — это признание заслуг работника перед коллективом. Обычно это признание демонстрируется путем предоставления льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа. Первое правило — поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом. — поощрение должно быть значимым, поднимать престиж добросовестного труда. Каждый работник должен четко представлять, что работать максимально хорошо очень выгодно, так как именно за это предоставляются все льготы и преимущества.— гласность поощрения. Иногда работник узнает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год после этого события, что сводит действие поощрения к нулю. Любое поощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, уважение нередко ценятся людьми значительно выше, чем материальное обеспечение.— при применении поощрения необходимо использовать ритуал, обычаи, традиции. Это важная функция службы персонала.— отрицательные традиции должны быть вытеснены только положительными традициями, а не приказом. — чем ближе момент получения поощрения, тем активнее человек работает. Если работнику обещают получение поощрения через год, два, а может быть, и через несколько лет, то его активность вряд ли будет высокой. Надолго отложенное поощрение неэффективно. Напротив, когда работнику обещают скорое поощрение, например, в конце недели, его трудовая активность максимально возрастает.— доступность поощрения.
18. Качество трудовой жизни - степень удовлетворения личных потребностей и интересов работника посредством труда в данной организации; индикатор благосостояния, свободной реализации интеллектуального и творческого потенциала личности. К.т.ж. предусматривают осуществление мер по гуманизации труда и совершенствованию трудовой мотивации. Основной смысл их состоит в предоставлении работникам возможностей удовлетворять потребности в самовыражении, самореализации и в профессиональном росте, получать достойное вознаграждение за труд, работать в благоприятных для здоровья условиях и комфортной психологической атмосфере, быть уверенным в защите своих законных прав. Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового потенциала человека. Качество трудовой жизни можно повысить, изменив в лучшую сторону любые параметры, влияющие на жизнь людей. Это включает, например, участие работников в управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию программ продвижения по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование организации труда и др. В результате трудовой потенциал получает максимальное развитие, а организация - высокий уровень производительности труда и максимальную прибыль. Данная концепция является одной из наиболее значимых разработок в области управления персоналом в последние годы.
Пок-ли,определяющие КТЖ:1. труд.коллектив,2.Оплата труда 3.Раб.место 4.Руководство предпр. 5.Служебная карьера 6. Соц.грантии 7. Развитие личности
Составляющие концепции КТЖ: -адекватная и справедливая компенсация за труд, -обесп-е безопасных условий труда, - возм-ть примен-я и развития в процессе труда личных способностей раб-ка, - возможность проф.роста, усиление гарантий занятости и матер. стимулир-я, -соц. интеграция в труд. коллектив, - значение труда в жизни раб-ка, - отношение раб-ка к общ-ву
Высокое КТЖ хар-ся критериями: интересная работа, удовлетворение раб-ка своим трудом, справедливое вознаграждение и признание своего труда, безопасные,здоровые усл-я труда, возм-ть самовыраж-я, труд. демократия и прав.защищенност, создание условий для проф.роста,социал. значимость аботы, благопр. соц-псих. климат и развитие дружеских взаимоотн-й.
19.Нормы рабочего времени.Тайм-менеджмент.
Возможности человека небезграничны. При превышении нормы времени и порогов напряженности труда могут наступить изменения в обменных процессах, (снижается работоспособность, ухудшается состояние здоровья, велика вероятность развития болезней), что отрицательно сказывается в конечном итоге на качестве и продолжительности жизни. Одновременно с этим всякое отклонение от норм труда влечет за собой ухудшение результатов работы и увеличение экономических потерь. Поэтому в Положении по оплате труда любой организации должны быть указаны нормы рабочего времени, утвержденные в текущем году, на основании которых разрабатывают условия оплаты труда. Нормы рабочего времени измеряют в днях и часах. Они могут быть: недельные; месячные; квартальные; полугодовые; годовые. В свою очередь, месячные, квартальные, полугодовые и годовые нормы рабочего времени дифференцируют по годам в зависимости от соотношения числа календарных, рабочих, выходных и праздничных дней. Ежегодные нормы рабочего времени отражены в производственном календаре. Производственный календарь — это календарь, составленный с учетом праздников и выходных дней, на основании которого специалисты составляют рабочие графики, определяют нормативное число рабочих часов за месяц (учетный период) и в соответствии с этим начисляют заработную плату. В производственном календаре приводят норму рабочего времени на месяц, квартал и год в целом при различной продолжительности рабочей недели (40, 36 и 24 ч в неделю), а также число рабочих дней при 5-дневной рабочей неделе с двумя выходными днями. Максимальная нормативная продолжительность рабочего времени в рабочие дни 8 ч. Применительно к действующему законодательству в условиях 5-дневной рабочей недели на долю выходных приходится 104 дня (52 нед. по 2 дня). Кроме того, в России 12 праздничных дней. Следовательно, на рабочий период (номинальный фонд) приходится 249 дней. С учетом отпуска продолжительностью 28 календарных дней максимально возможный фонд 221 день. В связи с наличием в календарном месяце праздничных дней в соответствии со ст. 112 ТК РФ не допускается снижение заработной платы работникам, получающим оклад (должностной оклад). Нормативный фонд рабочего времени по месяцам ежегодно существенно варьирует: в днях — в зависимости от соотношения календарных, рабочих, выходных и праздничных дней; в часах — в зависимости также от числа рабочих предпраздничных дней и продолжительности рабочей недели.
Анализ использования фонды рабочего времениДля определения рабочего времени года составляют баланс рабочего времени. В рамках этого баланса выделяют несколько фондов рабочего времени. Календарный фонд рабочего времени (Тк) рассчитывают как произведение числа календарных дней периода и среднесписочной численности работников. Годовой календарный фонд рабочего времени 1 работника 365 дней • 24 ч = 8760 ч. Табельный фонд рабочего времени ( Тт)Тт = Тк - В - П, где В — число выходных дней в году всех работников; П — число праздничных дней в году всех работников. Максимально возможный фонд рабочего времени Тmax = Тт - О, где О — число дней очередных отпусков работников. Явочный фонд рабочего времени Тя =Тmax – Н где Н — неявки работников по различным причинам (по болезни, с разрешения администрации, прогулы и пр.).Фактический фонд рабочего времени Тф=Тя – Р где Р — простои (цельнодневные). Для оценки полноты использования работниками рабочего времени можно использовать следующие показатели. Коэффициент использования рабочего времени в течение года : Кг = Тф.г/Тв.г, где Тф.г — фактически отработанное в течение года рабочее время, ч; Тв.г — возможный годовой фонд рабочего времени, ч. Коэффициент использования рабочего времени дня: Кд=Тф.д/Тв.д, где Тф.д — фактически отработанное время дня, ч; Тв.д — установленное рабочее время дня, ч. Коэффициент сезонности использования трудовых ресурсов Ксез=Pmax(min)/ЗТср, где 3Tmax(min) — максимальная (минимальная) занятость работников в месяц, ч; ЗТср — среднемесячная занятость работников, ч. Для учета фактически отработанного времени каждым работником за месяц ведут табель учета использования рабочего времени. Сопоставление величины фактически отработанного времени за любой период с календарным, табельным, максимально возможным и явочным фондом позволяет определить степень использования каждого из них.
Основные источники дефицита времени: навязанная рабочая паника (ежедневный стресс, немыслимая срочность); неумение выделять главное — оттого, что в свое время не уделили внимание важному аспекту в работе, сегодня появляются авральные дела; необходимо осознать важность планово-предупредительных работ - выгоднее сегодня потратить час на «предотвращение пожара», чем завтра неделю на «героическое его тушение»; нехватка простых навыков самоорганизации, умения планировать рабочий день; мотивировать себя к выполнению неприятных задач; грамотно ставить цели и распределять рабочую нагрузку. Пути внедрения тайм-менеджерских технологий: гибкий подход к планированию задач — повышение эффективности планирования; внедрение объективных количественных показателей, позволяющих системно управлять временем (хронометражные показатели для анализа расхода времени); мотивация персонала на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента. Эффективный тайм-менеджмент — один из инструментов повышения результативности деятельности. Умение рационально организовать время, искусно согласовать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных задач — одно из основополагающих требований к современному менеджеру. Руководителям и специалистам необходимо владеть базовыми инструментами самоорганизации, начиная с системного анализа.
Тайм менеджмент — это наука о том, как спланировать четкий график работы/жизни на день, неделю, месяц, год или всю жизнь. В результате оптимизации, рабочее время выстроится более плотно и эффективно.
Основные принципы:1. Делать то, что вам хочется (нужно) и не делать того, что не хочется (не нужно).2. При планировании выделять 40% времени в запас. На случай непредвиденных изменений ситуации и для творчества.3. Группировать мелкие дела в одно и разделять очень крупные на несколько. В результате, каждое дело должно занимать от 30 минут до 1,5 часа.4. Желательно отдыхать через час работы хотя бы по 5 минут.5. Накапливайте файлы, информацию и мысли. Не спешите раскладывать их по категориям. Когда накопиться достаточно много, вы сможете сами прикинуть, по каким разделам их лучше будет разложить.6. Делайте только самые важные дела. Начинайте день с наиболее приоритетных дел. Можно также первым дело делать то, что кажется самым сложным или неприятным.
20. Порядок заключения трудового договора. Порядок расторжения трудового договора по инициативе работника. Порядок расторжения трудового договора по инициативе работодателя.
Статья 67. Форма трудового договора
Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя. Получение работником экземпляра трудового договора должно подтверждаться подписью работника на экземпляре трудового договора, хранящемся у работодателя.Трудовой договор, не оформленный в письменной форме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе.При заключении трудовых договоров с отдельными категориями работников трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, может быть предусмотрена необходимость согласования возможности заключения трудовых договоров либо их условий с соответствующими лицами или органами, не являющимися работодателями по этим договорам, или составление трудовых договоров в большем количестве экземпляров.
Порядок приема граждан на работу включает следующие процедуры:
1. обращение гражданина в фирму с предложением приема его на работу;
2. получение от гражданина необходимых документов и их изучение;
3. собеседование гражданина с руководителем структурно: подразделения, прохождение инструктажей, при необходимое! медицинского осмотра;
4. подписание гражданином обязательства о неразглашении секрете фирмы, которые могут стать ему известны;
5. составление, согласование и подписание трудового договора;
6. выдача работнику экземпляра трудового договора;
7. заполнение секретарем формы приказа о приеме на работу, его распечатка, визирование и подписание полномочны руководителем;
8. ознакомление работника с приказом, выдача по его просьб заверенной копии;
9. информирование руководителя структурного подразделения приеме на работу нового работника и дате начала работы; внесен! фамилии работника в табель учета и использования рабочего времени и расчета заработной платы;
10.внесение фамилии работника в первичные бухгалтерские документы;
11. внесение соответствующей записи в трудовую книжку работника;
12. вы дача работнику удостоверения или пропуска для свободного
доступа к рабочему месту.
При желании заключить трудовой договор гражданин предъявляв референту трудовую книжку, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, паспорт или иной документ, удостоверяющих личность и документы воинского учета (для военнообязанных и ли] подлежащих призыву на военную службу). При оформлении на работу по совместительству трудовая книжка не представляется. Может быт потребована справка с постоянного места работы.
Лицам, поступающим на работу впервые, трудовая книжка и страховое свидетельство оформляется работодателем.
Граждане, направленные службой трудоустройства в счет лимита мест выделенных этой службе, предоставляют соответствующее направление. I других случаях направление может письменно не составляться, а быть сообщено по телефону.
Если работа, на которую претендует гражданин, требует специальных знаний, он предъявляет соответствующий документ об образовании или профессиональной подготовке (диплом, свидетельство, водительские права аттестат, различные удостоверении и т.п.).
Работодателю запрещается требовать от гражданина какие-либо письменные справки, когда необходимые данные могут быть подтверждены предъявление паспорта, трудовой книжки, свидетельства о рождении ] других документов, удостоверяющих личность, гражданский статус i трудовую деятельность гражданина.
Запрашивать медицинскую информацию о состоянии здоровы работника работодатель может только при определении возможности выполнения работником трудовых функций с учетом требований норд охраны труда и получения права на социальные пособия. При этом подобны» сведения можно собирать с учетом норм законодательства и порядка; обеспечения медицинской конфиденциальности. В случае медицинской обследования работника работодатель должен быть информирован только < тех выводах, которые относятся к вопросу возможности выполнение работником своей трудовой функции. Выводы не должны содержать сведений медицинского характера, за исключением указаний на пригодности или медицинских противопоказаний к предполагаемой работе.
Документирование увольнения работника
Порядок прекращения действия трудового договора с работником (его увольнения) может быть представлен в обобщенном виде следующим образом:
— составление инициативного документа об увольнении: заявления работника (при уволь¬нении по собственной инициативе) или докладной записки руководителя структурного подразделения или секретаря- референта (при увольнении по окончании срока действия трудового договора или по инициативе работодателя);
— передача работником заявления руководителю структурного подразделения для визирова¬ния и направления секретарю-референту;
— передача заявления или докладной записки секретарю-референту;
— ознакомление с докладной запиской работника; проставление им росписи ознакомления;
— проведение секретарем-референтом с увольняющимся по собственной инициативе работ¬ником собеседования с целью выяснения причины увольнения и нового места работы;
— составление заместителем первого руководителя при увольнении работника по инициати¬ве работодателя служебной записки на имя первого руководителя фирмы с обоснованием причины увольнения и применяемой при увольнении статьи Трудового кодекса;
— передача заявления, докладной записки или служебной записки первому руководителю фирмы для принятия решения;
— принятие первым руководителем решения по увольнению работника, написание резолюции на заявлении или докладной записке;
— при увольнении по инициативе работодателя составление заместителем первого руководителя обращения в профсоюзный орган с просьбой рассмотреть вопрос о согласии на увольнение работника; подписание обращения первым руководителем фирмы;
— получение секретарем-референтом от профсоюзного органа выписки из протокола ил и решения о согласии на увольнение работника;
— прием руководителем структурного подразделения от работника всех числящихся за ним материальных ценностей, документов, дел, инструментов и приборов, в необходимых случаях составление соответствующего акта приема; заполнение обходного листа;
— составление секретарем-референтом (как правило, заполнение электронного шаблона) унифицированной или традиционной индивидуальной формы приказа о прекращении действия трудового договора (контракта) с работником (формы Т-8 или Т-8а, см. приложения 81 и 82);Я распечатка бумажного экземпляра приказа; при необходимости — согласование проекта приказа с руководством фирмы и структурного подразделения, профсоюзным органом;
— визирование приказа, подписание приказа первым руководителем фирмы; ознакомление работника с приказом; выдача по его просьбе заверенной копии приказа (распоряжения);
— внесение секретарем-референтом необходимой записи в дополнение к личному листку поя учету кадров в личном деле работника;
— внесение референтом необходимой записи об увольнении и выдаче трудовой книжки в личную карточку формы № Т-2 (см. приложение 74);
— внесение необходимых отметок в табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы и бухгалтерские документы;
— сдача работником в службу безопасности или секретарю-референту удостоверения или пропуска для входа в здание организации;
— получение гражданином расчета по заработной плате и трудовой книжки; роспись за получение трудовой книжки.
Статья 80. Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию)Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели, если иной срок не установлен настоящим Кодексом или иным федеральным законом. Течение указанного срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольнении.По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.В случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие случаи), а также в случаях установленного нарушения работодателем трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, локальных нормативных актов, условий коллективного договора, соглашения или трудового договора работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника.До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами не может быть отказано в заключении трудового договора.По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.
Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается.
Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя
Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях:1) ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем;2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:
а) прогула, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены), независимо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены);б) появления работника на работев состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;в) разглашения охраняемой законом тайны;г) совершения по месту работы хищения;д) установленного комиссией по охране труда или уполномоченным по охране труда нарушения работником требований охраны труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;
7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;9) принятия необоснованного решения руководителем организации, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей;11) представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора;12) утратил силу; 13) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации;14) в других случаях, установленных настоящим Кодексом и иными федеральными законами.
Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.
21.Основные черты сильной организационной культуры. Исследование состояния и перспективы развития организационной структуры.
Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение; атмосфера или социальный климат в организации; доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения. Исходя из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).
к внешней среде.
Основные элементы организационной культуры:
• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание нужно уделять развитию формальных правили положений для управления поведением работников. Эта задача будет решаться на уровне подсознания работника, принимающего культуру организации.
Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Организационную культуру мож но охарактеризовать: а) степенью распространенности, которая показывает, какая часть сотрудников принимает основные ценности организации (широта охвата); б) степенью принятия сотрудниками основных ценностей организации (глубина проникновения).
Организации с сильной культурой имеют согласованный набор ценностей и норм, тесно связывающих членов друг с другом и способствующих их вовлечённости в процесс достижения организационных целей. Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как они должны себя вести.сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.
Методы изучения и исследования состояния сложившейся организационной культуры:
- интервью- анкетирование- изучение устного фольклора- изучение документов- изучение сложившейся практики управления
Практика управления: правила, традиции, ритуалы.
Методы поддержания организационной культуры:- поведение руководителя- призывы, заявления, декларация руководства- реакция руководителя на поведение работников в критической ситуации
- обучение персонала- критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе- система стимулирования- критерии отбора в организацию- традиции- внедрение корпоративной символики
По определению складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации.
Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.
Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов перспективного развития организационной культуры.
22. Личность подчиненного.
Структура личности подчиненного. В структуре личности выделяют такие составные части:
• психические процессы, как основной способ существования психического, его динамические моменты. Они разделяются на следующие:— познавательные моменты, которые позволяют ориентироваться в окружающем мире. Ощущение, восприятие, представление, память, мышление, воображение, язык, внимание, и другое;— эмоциональные моменты, которые выражают отношение к окружающему миру;— волевые, которые определяют саморегулирование деятельности человека;
• психическое состояние, как характеристика психической активности людей в определенных условиях. По доминирующим влияниям на деятельность различают:— позитивные состояния, то есть те, которые способствуют решению определенных заданий (готовность к деятельности, подъем, воодушевление и тому подобное);— негативные состояния, то есть те, которые утруждают решение заданий и вообще жизни (страх, сомнения, грусть, раздраженность, и тому подобное);
• психические образования, как продукты психической активности человека. Ведущим психологическим образованием, принято считать знание, умение, навыки, опыт и тому подобное;
• психические свойства, как важнейшие в человеке, их системное качество. Выделяют такие психические свойства:— само-осознание, то есть осознание человеком самого себя и своего места в этом мире («Что такое «Я»?»);— направленность, то есть совокупность стойких мотивов, целей, потребностей, идеалов. А также установок, убеждений. «Чего хочет человек? К чему он стремится?»;— способности, то есть особенности человека, которые позволяют ему успешно справляться с тем или другим видом деятельности («Что может человек?»);— характер, то есть совокупность стойких индивидуальных особенностей, которые проявляются в общении, поведении, деятельности («Как человек относится к себе, к окружающему и к делу?»);— темперамент, то есть естественно обусловленная совокупность динамических проявлений психики, протекания психических процессов («Как человек проявляет себя в поведении и деятельности?).
Для успешного управления деятельностью подчиненных, необходимо учитывать разные показатели. Одной из наиболее важных характеристик подчиненного есть его темперамент. Со времен Гиппократа и Галена известны четыре основных типа темперамента: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик.
Жизненным принципом холерика является девиз «Ни минуты покоя». Для него характерна энергичность, увлеченность, страстность, целенаправленность, подвижность. Для него обычно не характерна злопамятность. Устроив разговор на повышенных тонах, холерик уже через полчаса способен разговаривать с вами, как ни в чем не бывало. В отношениях с сангвиником, руководитель должен руководствоваться принципом «Доверяй, но проверяй». Представители этого типа темперамента обычно чуткие, захваченные, товарищеские, подвижные, жизнерадостные. Вместе с тем сангвиники чаще всего отличаются важничаньем, разбросанностью, легкомысленностью, необязательностью, слишком большой контактностью. Флегматика отличают постоянство, терпение, владение, собой, надежность, стойкость, в условиях экстремальных влияний. Как правило, это люди данного слова раз и навсегда, которое они постараются сдержать всегда. Вместе с тем для них характерна медлительность, иногда безразличие к эмоциональным сторонам жизни, некоторая «толстокожесть». Кроме того, их отличают педантизм и подчеркнутая аккуратность.
Флегматик способен обнаружить свое лучшее «Я» на работе, которая требует медленных и плавных движений, стереотипных действий, порядка и пунктуальности. Его нельзя быстро переключать с одного задания на другое. Флегматик требует к себе систематического внимания, но без понукания.
В отношениях с меланхоликом необходимо руководствоваться принципом «Не навреди». Его отличают высокая чувствительность, человечность, доброжелательность, мягкость, способность, к сочувствию. Он чаще всего выступает эмоциональным лидером в группе. Это тот, кто сможет вас понять и просто выслушать. Однако, для него характерна в целом невысокая работоспособность и высокая индивидуальность на разные раздражители, рассудительность, уязвимость, замкнутость.
Таким образом, учет индивидуальности каждого сотрудника, знания его темперамента, сильных и слабых сторон, составляет важный резерв повышения трудолюбия подчиненных. Изучение своих подчиненных требует серьезных расходов времени, но выигрыш, получаемый при этом, более весом, чем сделанные расходы.
23.Психология управленческого труда руководителя. Управленческое общение в деятельности руководителя.
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ — отрасль психологии, изучающая психологические закономерности деятельности управленческой. Ее основная задача-анализ психологических условий и особенностей последней с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления. Процесс управления реализуется в деятельности руководителя, где выделяется такие моменты: 1) диагностика и прогнозирование состояния и изменений управленческой подсистемы; 2) формирование программы деятельности подчиненных, направленной на изменение состояний управляемого объекта в заданном направлении; 3) организация исполнения решения. Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией. Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической. Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.
Управленческое общение в деятельности руководителя.Управленческое общение – это общение с целью руководить людьми, т.е. изменять их деятельность в определенном направлении, поддерживать в заданном или формировать в необходимом направлении. Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы:отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать; получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания; дать оценку выполнения задания подчиненным. Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного – эти цели по своей сути отражают этапы управленческого взаимодействия руководителя с подчиненными и представляют собой три функции управленческого общения: выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации.Функция управленческого общения – выдача распорядительной информации – не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, как руководитель отдаст распоряжение, зависит и качество исполнительской деятельности.
Основные условия, от которых зависит, будут ли люди понимать то, что им говорит руководитель: единство профессионального языка, учет уровня интеллекта, полнота информации, логичность изложения, сконцентрированность внимания.Руководителю следует иметь в виду и то, что понимание зависит и от интонации говорящего. Если руководители говорят с подчиненными достаточно грубо, агрессивно (а такой стиль общения характерен для некоторых людей), то понимание будет затруднено.
25. Понятие и сущность инновационного менеджмента.
Содержание понятия "инновационный менеджмент" можно рассматривать, по крайней мере, в трех аспектах: "как науку и искусство управления инновациями, как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в инновациях и как аппарат управления инновациями". Такое глубокое понимание сущности и принципов инновационного менеджмента противоречит узким рамкам функциональной концепции.
Инновационный менеджмент как система представляет собой комплекс формальных и неформальных правил, принципов, норм, установок и ценностных ориентации, регулирующих различные сферы инновационной деятельности. В рамках постиндустриального общества это означает:социально-экономический институт, активно влияющий на предпринимательскую деятельность и образ жизни, на развитие инновационной, инвестиционной, социально-экономической и политической сфер общества;социальную группу менеджеров, профессионально занятых управленческим трудом в сфере общественного и частного бизнеса, а также творческой, педагогической, научной деятельности;научную дисциплину, изучающую технико-организационные и социально-экономические аспекты управления производством.
Функциональный инновационный менеджмент направлен на эффективное управление процессом разработки, внедрения, производства и коммерциализации новшеств. Задачей инновационного менеджера является обеспечение оптимального функционирования операционной системы производства, синхронизации функциональных подсистем, совершенствование системы управления персоналом и осуществление контроля.
Инновационный тип экономического развития предприятия означает, прежде всего, снижение детерминированности и усложнение системы управления в целом. Высокая изменчивость макроэкономической, технологической, правовой внешней среды ставит проблему выживания предприятий в прямую зависимость от их способности стратегической ориентации в неожиданных ситуациях. Логика развития новаторской фирмы приводит к переносу центра тяжести с оперативного тактического управления на стратегический уровень. В таких обстоятельствах положение фирмы определяют не только внутренние возможности, но и реакция на изменения внешней среды. Соответственно изменяются содержание, функции и методы инновационного менеджмента.
Важнейшей функцией управления является разработка стратегии приоритетов развития и роста фирмы. В условиях непрерывного поиска возможностей обновления важную роль играет анализ факторов внешней и внутренней среды.
26.Управление инновационной средой предприятия
Инновационная предпринимательская среда — сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на:внешнюю среду — совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. В данном случае факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого и косвенного воздействия;внутреннюю среду — совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.
Проблемы, возникающие в процессе управления внешней средой— это сложность, подвижность, неопределенность и взаимосвязанность. Под сложностью внешней среды понимается о факторов, на которые предприятие обязано реагировать в целях своего выживания, а также уровень вариаций каждого фактора. Подвижность (или динамичность) — это скорость, с которой происходят изменения в среде. Неопределенность зависит от количества и точности информации, которой располагает предприятие по поводу конкретного фактора внешней среды. Взаимосвязанность — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды.
Управление инновационной фирмой осуществляется в окружении, т.е. в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами; акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности; правительство с налоговыми и законодательными требованиями; партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства; изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, а также к образовательному уровню исполнителей; возрастающие запросы наемных работников; деятельность конкурентов; последствия экономических кризисов и т.п. Таким образом, среда влияет на деятельность фирмы и обусловливает определенные требования. Поэтому инновационный менеджер должен учитывать это влияние.
Управление инновационной деятельностью на предприятии может рассматриваться как управление факторами внутренней и внешней среды, влияющими непосредственно или опосредованно на инновационную деятельность предприятия. Это влияние должно быть направлено на то, чтобы не только разрабатывать новые методики или создавать новые подразделения, но и формировать творческое отношение работающих к своей работе, т.е. сформировать условия, при которых создаются инновации.
27.Этика предпринимателя
Этика предпринимателя – это нормы поведения предпринимателя, требования, предъявляемые обществом к его стилю работы, характеру общения с людьми, социальному облику. Исходя из этого определения, можно сформулировать постулаты профессиональной деятельности предпринимателя (этический кодекс предпринимателя).
Цивилизованный предприниматель: - убежден в полезности своего труда не только для себя, но и для других, для общества, для государства; - исходит из того, что люди, окружающие его, хотят и умеют работать, стремятся вместе с ним реализовывать себя; - верит в бизнес, расценивает его как привлекательное творчество, относится к бизнесу как к искусству; - признает необходимость конкуренции, но понимает необходимость сотрудничества; - уважает себя как личность, а любую личность – как себя; - уважает любую собственность, государственную власть, общественные движения, социальный порядок, законы; - доверяет не только себе, но и другим, уважает профессионализм и компетентность; - ценит образование, науку и технику, информатику, культуру; - стремится к нововведениям.
Важными, хотя и решающими факторами, являются образование, а также жизненный и профессиональный опыт. Независимо от наличия дипломов, почти всем предпринимателям приходится постоянно пополнять свои знания в области финансов, а также развивать коммуникативные и речевые способности.
Психологические особенности предпринимателя определяются прежде всего содержанием его мотивационной сферы. В мотивации предпринимателя ведущей всегда является потребность в самоактуализации, направленной на реализацию своего личностного потенциала. Основными постулатами этического кодекса предпринимателя являются следующие принципы: 1)он убежден в полезности своего труда не только для себя, но и для других, для общества в целом; 2)исходит из того, что люди, окружающие его, хотят и умеют работать; 3)верит в бизнес, расценивает его как привлекательное творчество; 4)признает необходимость конкуренции, но понимает и необходимость сотрудничества; 5)уважает любую собственность, общественные движения; 6)уважает профессионализм, компетентность и законы; 7)ценит образование, науку и технику.
Условиями формирования цивилизованной предпринимательской этики являются: -СВОБОДА - как политическая, так и экономическая. СТАБИЛЬHОСТЬ - сильная исполнительная власть, парламентские средства политической борьбы, стабильность законодательства; -ПРОПАГАHДА - создание с помощью средств массовой информации образа преуспевающего делового человека, обладающего высокими моральными принципами, осуждение коррупции, стяжательства, нечестной конкуренции; -ПРАВО - не только нормативное закрепление наиболее общих социально приемлемых стандартов поведения, регламентирующих деятельность предпринимателя, но и в не меньшей степени борьба с негативными проявлениями в среде отечественного бизнеса. -АССОЦИИРОВАHИЕ - создание профессиональных объединений предпринимателей.
Предприниматель должен ясно осознавать, что такие черты поведения, как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для "умения вести себя в обществе", но и для обыкновенного житейского бытия. Hельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями. Hужно иметь свой цивилизованный стиль поведения, свой благородный образ, тот самый имидж предпринимателя, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности.
Чтобы овладеть навыками корректного поведения, нужно соблюдать:
-правила представления и знакомства; -правила проведения деловых контактов; -правила поведения на переговорах; -требования к внешнему облику, манерам, деловой одежде; -требования к речи; -культуру служебных документов.
28. Аудит персонала: теоретические основы.
Как известно, основная направленность аудита — эффективность труда, эффективность деятельности персонала. Следовательно, миссия аудита персонала есть системная оценка эффективности деятельности трудовых ресурсов и состояния социально-трудовых отношений на объективном и субъективном уровнях.Первое основание миссии (эффективность деятельности трудовых ресурсов) позволяет рассматривать в качестве объекта аудита взаимосвязанные процессы организации труда, условий труда, оплаты и мотивации, различные трудовые показатели и методы оценки труда, т.е. все слагаемые группы факторов производственной среды, трудовой жизни персонала.Второе основание (социально-трудовые отношения) позволяет диагностировать весь спектр трудовых правоотношений, корреспондируя их с оценкой системы управления хозяйствующего субъекта, что особенно важно в условиях современной России, когда имеет место существенное отделение уровня производственной, правовой дисциплины от наработанной законодательной и нормативной правовой базы, когда реальным источником положительной динамики экономических показателей того или иного предприятия нередко являются монопольно высокие цены, низкая цена рабочей силы, а не эффективное управление и рост качества трудовой жизни; высокая степень интенсификации (эксплуатации) труда, нарушение условий труда, манипулирование с заработной платой, а не строгое соблюдение трудового законодательства и действительная забота о благоприятных условиях труда каждого работника.
В литературе аудит персонала называют еще аудитом «человеческого потенциала», «кадровых процессов», рассматривая в качестве объектов аудирования различные сегменты труда: адаптацию персонала, условия труда, социально-трудовые, социально-экономические, социально-психологические отношения и т.д.
Уместно подчеркнуть, что аудит персонала — это пространство системных отношений. Являясь системным по сути, аудит персонала не идентичен с диагностикой отдельных сегментов организационной стороны управления. Понятие системности ориентирует диагностику на раскрытие целостности объекта, выявление многообразных взаимосвязей его структуры и элементов, а также описание объекта в виде системы влияющих на его состояние внешних и внутренних факторов, что позволяет дать объективную оценку изучаемым процессам и указать направления их эффективного совершенствования.
Основные факторы, регламентирующие объем аудита: а) особенности договора о проведении аудита; б) организационно-технические условия труда и управления аудируемого объекта; в) процедуры и характер работы внутренних аудиторов, которые способны оказать непосредственное влияние на объем внешнего аудита. Основная особенность заключается в том, что трудоемкость необходимого этапа предварительного аудита персонала может составлять 60—70% общего объема проверки/Это особенно касается аудита системы условий труда и безопасности, аудита системы стимулирования труда, комплексного аудита эффективности управления,
Наличие постоянно действующей структуры управления персоналом (кадровой службы) позволяет периодически собирать, анализировать и обобщать сведения о деятельности работников в режиме реального времени. Это создает естественную основу для ведения кадрового мониторинга (в частности, мониторинга эффективности управления, социально-психологических ситуаций), который становится важным инструментом внутрихозяйственного контроля эффективности управления.
Признаками классификации аудита персонала являются: а) периодичность проведения; б) сфера (объем) проверки; в) методология и методы контроля; г) уровень проведения; д) способ контроля.
По периодичности проведения:первоначальный аудит;текущий аудит;систематический аудит.
• оперативный аудит.;панельный аудит;разовый аудит.
По объему проверки:системный аудит;тематический аудит.
По методике контроля (анализа) деятельности выделяют:комплексный аудит,
выборочный аудит По уровню проведения:стратегический аудит,управленческий аудит
По способу проведения проверки:внешний аудит;внутренний аудит
Этапы аудита персоналаСуществуют различные взгляды на функционально-предметное (в известной мере условное) разделение аудита на комплексы взаимосвязанных работ (этапов). Например, авторы учебника «Экономика и социология труда» выделяют четыре последовательных этапа: 1) подготовительный; 2) сбор данных; 3) оценка и анализ информации; 4) обобщения, оценки, выводы и рекомендации.
Аудиторское заключение — это официальный документ, в котором аудитор выражает свое мнение о проделанной работе и формулирует выводы, к которым он пришел по ее окончании. Предметные вопросы формы, содержания и порядка предоставления аудиторского заключения в Российской
Главная же цель аудита персонала — выражение мнения аудитора о состоянии процессов, протекающих в трудовой сфере и характеризующих степень эффективности деятельности трудовых ресурсов, поэтому формат и технология аудиторской проверки вопросов результативности программ развития трудового потенциала, социально-трудовых отношений, организации кадровой политики, оплаты труда, условий труда и безопасности, а следовательно, и содержание итогового заключения будут иметь существенные отличия и особенности.
В соответствии с федеральным правилом (стандартом) «Аудиторское заключение о финансовой (бухгалтерской) отчетности» структура аудиторского заключения включает следующие части: Наименование, Адресат, Формальные признаки аудитора, Формальные признаки аудируемого лица, Вводная часть, Часть, описывающая объем аудита (сфера аудита), Мнение аудитора, Дата аудиторского заключения, Подпись аудитора.
30.Требования к работникам отделов кадров, менеджерам по работе с персоналом.
В современных условиях важнейшей целью управления персоналом становится повышение производительности труда. Как известно, производительность труда – это эффективность, с которой организация использует труд своих работников, капиталы, материалы и энергетические ресурсы, чтобы изготовить конкретный продукт или оказать конкретную услугу.
Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю кадровой службы.Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.Во-вторых, руководитель кадровой службы – это лидер, который должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.В-третьих, он – широко эрудированный специалист по вопросам ведения документации, знающий трудовое законодательство.В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на кадровую службу.В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.
Начальник отдела кадров должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стратегию предприятия; порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспечения предприятия кадрами; состояние рынка труда, системы и методы оценки персонала, методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением; порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия; организацию табельного учета; методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности, возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб; передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; основы социологии, психологии и организации труда; основы профессиографии; основы профориентационной работы; основы экономики, организации производства и управления; средства вычислительной техники, коммуникации и связи; правила охраны и нормы охраны труда.
Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, и 11 областей компетентности были признаны ключевыми. Эти области компетентности были объединены в три группы.
1) Личная порядочность:- этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.- добросовестность – высокие требование к результатам своей работы.- рассудительность - способность принимать разумные, реалистические и обоснованные решения.
2) Целеустремленность и продуктивность:- результативность – ориентация на конечный результат.- настойчивость- способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.- преданность организации и деловая организация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.- уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи.
3) Навыки командной работы:- командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.- контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами. - коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, для воздействия на партнеров и достижение взаимопонимания.- умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
Для решения современных задач требуется менеджер по персоналу обладающий высокой личной культурой, сильными профессиональными знаниями всех аспектов кадровой работы, хорошей практикой управления, стремлением к самосовершенствованию, хорошим физическим здоровьем, творческим мышлением.
18. Качество трудовой жизни: сущность и показатели оценки
Решение как социальных, так и экономических задач, стоящих перед нашей страной, требует существенного повышения эффективности использования рабочей силы. В связи с этим все больший интерес вызывает концепция качества трудовой жизни.
Система взглядов на место и роль человека в производственном процессе находит свое выражение в концепции качества трудовой жизни (КТЖ), получившей признание в США и странах Западной Европы. Концепция качества трудовой жизни разрабатывается сравнительно недавно. Ее сущность заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.
С одной стороны, глобализационные процессы воздействуют на КТЖ, что проявляется в унификации национальных трудовых законодательств, и в выполнении формализованных международными организациями требований к организации труда. С другой стороны, концепция КТЖ приобретает особенности конкретной страны, поскольку она адаптируется и отражает ее местные условия. Развитие и формирование отечественной концепции КТЖ приходится на середину 90-х годов 19 века.
Основными составляющими концепции качества трудовой жизни являются:
• адекватная и справедливая компенсация за труд;
• обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья работников;
• возможность применения и развития в процессе труда личных способностей работника;
• возможность профессионального роста, усиление гарантии занятости и материального стимулирования;
• социальная интеграция в трудовом коллективе;
• значение труда в жизни работника;
• отношение работника к обществу.
Согласно концепции КТЖ главными условиями, его обеспечивающими, являются признание значимости работы каждого человека, а также необходимость справедливого и надлежащего вознаграждения за труд или другими словами основой КТЖ является утверждение достойного труда.
Достойный труд, по определению МОТ, - это комплексное понятие, охватывающее его важнейшие качественные характеристики: нормальные условия, в которых он осуществляется, адекватную заработную плату и социальную защиту работников, отсутствие дискриминации и преследования на рабочем месте, возможность права голоса.
В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается как один из главных стимулов роста производительности труда.
Качество трудовой жизни - степень удовлетворения важных личных потребностей и интересов работника посредством его трудовой деятельности в конкретной организации. КТЖ является индикаторами благосостояния и реализации интеллектуального потенциала личности. Качество трудовой и предпринимательской жизни это самостоятельный элемент качества жизни. КТЖ является многогранным понятием и поэтому объективно не существует единый, методологический подход, позволяющий исчерпывающим образом оценить его уровень.
Для оценки КТЖ используется система критериев и показателей, оценивающие те или иные его аспекты. Чаще всего КТЖ измеряется системой социально-экономических показателей, отражающие условия трудовой жизни работников и уровень оценки их трудового вклада. Перечень показателей КТЖ достаточно обширен и в каждом конкретном случае он зависит от философии и экономического благополучия организации.
Качество трудовой жизни является величиной субъективной и определяется реакцией работников на организационно-технические, технологические и социально-экономические аспекты организации трудовой деятельности в организации. Учитывая, что значительную часть своего времени человек проводит в организации, КТЖ оценивает уровень лояльности и комфортности в организации. Выделяют три уровня КТЖ: высокий, средний и низкий.
КТЖ важный аспект управления персоналом. Высокий уровень КТЖ создает условия спокойного уверенного труда, способствующие реализации творческого потенциала личности, когда главными мотивами его труда становятся не только заработная плата, должность, но и удовлетворение, которое он получает от трудовых достижений. Низкое качество трудовой жизни - социально-психологические и экономические условия, характеризующиеся пренебрежением к правам работников, созданию ненормальных условий и низкая степень оценки труда, что создает неблагоприятную атмосферу в коллективе, не способствующую производительному труду персонала.
Поскольку оценка КТЖ в той или иной организации во многом субъективная, поэтому для получения соответствующей информации, позволяющая судить о степени этой оценки, используется опрос работников.
Высокое качество трудовой жизни должно характер изо в am ь ся следующими критериями:
• интересная работа;
• удовлетворение работника своим трудом;
• справедливое вознаграждение и признание своего труда;
• безопасные и здоровые условия труда;
• возможность самовыражения и самореализации;
• трудовая демократия и правовая защищенность;
• создание условий для профессионального роста;
• благоприятный социально-психологический климат и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;
• социальная значимость работы.
Для успешного планирования и контроля показателей КТЖ они должны базироваться на концепции всестороннего развития личности и быть сгруппированы по определенным подсистемам работы с персоналом организации. Показатели, определяющие качество трудовой жизни можно систематизировать по следующим группам (один из вариантов их классификации):
• трудовой коллектив - хороший социально-психологический климат, нормальные отношения с администрацией, участие в управлении и принятии решений, лояльность персонала к организации, минимальные стрессы на работе, позитивная мотивация и др.;
• оплата труда - системы оплаты труда и высокий уровень заработной платы, экономическое благосостояние работников;
• рабочее место - гибкий рабочий график, хорошие эргономические и физиологические условия труда, средняя продолжительность рабочего времени, время на дорогу на работу, современная оргтехника, личная безопасность и др.;
• руководство предприятия - доверие к руководителям, хорошие отношения к руководству, соблюдение прав личности, стабильная кадровая политика, уважение подчиненных и др.;
• служебная карьера - планирование карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективная аттестация работников и
др.;
• социальные гарантии и социальные блага - предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска по графику, страхование жизни, оплата больничных листов, социальные льготы и др.
• развитие личности - позитивное влияние на личную жизнь, отсутствие апатии к труду, отсутствие чрезмерных стрессов на работе, позитивный настрой мыслей, поощрение творчества.
Повышение КТЖ происходит, если выполняются следующие условия:
• инвестируются средства в развитие человеческого капитала;
• работа должна быть творческой и осмысленной, предусматривать непрерывный рост квалификации и уровней образования, взаимопомощь и взаимовыручка членов коллектива;
• работник должен участвовать в принятии производственных решений, с уверенностью смотреть в будущее, не испытывая постоянной угрозы увольнения, видеть перспективу карьерного роста;
• условия труда должны быть здоровыми и безопасными; работа должна быть социально полезной.
Направления, способные улучшить КТЖ:
• обогащение функционального и улучшение социально- экономического содержания труда, которое возможно достигнуть с помощью следующих способов: завершенность труда (установление такого количества и последовательность трудовых операций, чтобы труд работника получил внешнюю законченность, поскольку в этом случае человек испытывает удовлетворенность от достижения цели); общественная значимость труда; временной режим работы; автономность труда; обратная связь;
• развитие тех характеристик трудового потенциала, которые позволяют работодателям более полно использовать интеллектуальные, творческие, организаторские способности человека.
• адекватное и справедливое вознаграждение за труд при отсутствии какой-либо дискриминации;
• гуманизация труда (охватывающая его организацию, изменение структуры управления, система разделения и кооперации труда внутри организации и др.);
• повышение «гибкости» трудовой жизни» (реорганизация с целью улучшения рабочих мест);
• демократизация трудовой жизни.
• обеспечение равенства возможностей работников без всякой дискриминации на продвижение по работе с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, направленные на то, чтобы дать работникам дополнительные возможности для удовлетворения своих личных потребностей при одновременном повышении эффективности деятельности организации.
Что следует вкладывать в понятие «хороший работодатель»? С позиции качества трудовой жизни понятие хороший работодатель включает в себя предоставление работникам благоприятных условий труда, конкурентоспособной заработной платы и возможности развития.
Современным цивилизованным работодателем сегодня можно назвать сельскохозяйственную организацию, которая заинтересовывает работников своим имиджем, политикой развития, прозрачностью внутриорганизационных процессов и при этом предлагающая своим работникам следующие условия: полностью официальную заработную плату; четкую систему премировании; расширенный социальный пакет и программу развития и обучения работников.
