Введение.
В настоящее время направленность торговой деятельности любой фирмы стала более разносторонней и сложной в виду огромного разнообразия товаров и желаний покупателя. В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция работы, услуги находят сбыт. Ведь в условиях постоянно растущей конкуренции недостаточно произвести товар лучше, чем конкуренты, нужно уметь его и выгодно продать. Сегодня выигрывает та компания, которая ориентирована на решение проблем клиента, на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество с ним.

В связи с этим, тема данного курсового проекта актуальна, так как сбыт продукции играет ключевую роль в производственно-хозяйственной деятельности организации, и именно продажи компании выступают индикатором результативности предпринимательской деятельности. А сам процесс управления сбытовой деятельностью, включающий в себя, кроме сбытовой политики, еще и товарную, ценовую, коммуникационную политику, направлен как на решение задач повышения организационного уровня системы управления, так и на снижение неопределенности функционирования объекта управления.

В данном курсовом проекте объектом исследования выступает Московская компания ООО «Торговый дом «Лорена», основным видом деятельности которой является оптово-розничная торговля косметикой и парфюмерией. Предметом исследования является управление сбытовой деятельностью ООО «Торговый дом «Лорена».

Основная цель курсового проекта – изучение и анализ существующего состояния организации и разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию управления сбытовой деятельностью компании ООО «Торговый дом «Лорена».

В соответствии с данной целью поставлены следующие задачи:

- изучить и проанализировать положение дел в компании ООО «Торговый дом «Лорена» за последние два года; сделать выводы об управлении сбытовой деятельностью в данной фирме и выявить существующие недостатки;

- выработать основные направления совершенствования управления сбытовой деятельностью в ООО «Торговый дом «Лорена»; предложить конкретные мероприятия по повышению эффективности сбытовой деятельности компании.

Источниками получения информации по теме курсового проекта послужили: учебная и научная литература; периодические издания; публикации в Интернете; внутренняя документация ООО «Торговый дом «Лорена».

1. 
   Экономическая сущность и содержание управления сбытовой деятельностью организации.
   

1. 
   Цели, задачи и содержание управления сбытовой деятельностью организации.
   

Сбыт продукции является неотъемлемой частью деятельности организаций в условиях рыночных отношений. Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Для реализации товаров организация должна проводить комплекс целенаправленных действий, обеспечивающих перемещение товаров в рыночном пространстве.

Сбытовые операции, в широком смысле слова, начинаются, как только изделие покинуло производственный комплекс, и заканчиваются передачей товара покупателю. Данная трактовка представляет собой процесс реализации произведенной продукции с целью преобразования товаров в деньги и удовлетворения запросов и потребностей покупателей.

Сбыт, в узком смысле слова, охватывает только финальную фразу – непосредственное общение продавца и покупателя, а все остальные операции в области сбыта относятся к товародвижению. Причем, покупатель – это далеко не обязательно конечный потребитель, он может приобрести товар для последующей перепродажи.

При организации коммерческой деятельности компании выделяют цели, задачи и содержание управления сбытом.

Цель – доведение до конечного потребителя конкретного товара, требуемых потребительских свойств; в необходимом объеме; в точное время (срок); в определенном месте; с минимальными затратами. При определении задачи в управлении сбытовой деятельностью, необходимо рассмотреть задачи, стоящие непосредственно перед персоналом подразделения продаж, а именно, завоевание и расширение доли рынка. Это поиск заказчиков, работа с уже имеющимися клиентами. Следовательно, основная задача в сфере сбыта – определение окончательного результата всех усилий фирмы, направленных на развитие бизнеса и получение максимальной прибыли.

Это определение включает две важные идеи: во-первых, существует пять исходных управленческих функций – планирование, подбор персонала, его обучение, руководство и контроль; во-вторых, цели организации должны достигаться эффективно и результативно, чему способствует выполнение этих функций.

Планирование продаж – одна из функций управления сбытовой деятельностью, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Специфическими функциями планирования определяются распределение ресурсов, адаптация к рыночной среде, внутренняя координация и стратегическое предвидение. Это создание рентабельных команд торговых работников, ориентированных на потребителей.

Кадровое обеспечение представляет собой деятельность, связанную с привлечением, развитием и поддержкой эффективного торгового персонала. Оно включает две задачи: планирование потребностей в персонале для деятельности по сбыту и планирование его занятости. При решении первой задачи определяется, какой именно персонал, и в каком количестве необходим. Планирование занятости включает такие процессы, как отбор и социализацию в группе торговых работников.

Подготовка сбытового персонала – это действия, направленные на формирование у работников необходимой организационной культуры и знаний, способствующих эффективным продажам. Обучение проводится для повышения удовлетворенности потребителей.

Руководство – это способность оказывать влияние на отдельных личностей и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации. Оно предполагает руководство сбытовым персоналом для получения необходимых результатов.

Контроль – это мониторинг деятельности аппарата сбыта, позволяющий определить, достигает ли компания поставленных целей или нужно внести поправки в ее работу.



Рисунок 1. Процесс управления сбытом
Методологическим обоснованием управления сбытовой деятельностью выступает система принципов, которая выработана теорией и практикой. Данная система включает общие и частные принципы.

Общие принципы относятся к самой сути управления и постоянны в любых управленческих условиях. К общим принципам управления относят: научность, системность, комплексность, эффективность, гибкость, принцип оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления, единоначалия.

Частные принципы актуальны для конкретных действий и вытекают из особенностей объекта управления. В данном случае можно выделить следующие частные принципы:

- принцип ориентации на рынок означает, что критерием принятия решений по сбыту должен быть потребитель, модели его поведения;

- принцип неразрывной связи сбыта с маркетингом, что снижает неопределенность среды управления сбытовой деятельностью;

- принцип организационной гибкости требует обретение системой управления сбытом способности гибко реагировать на изменения рынка и вырабатывать эффективные меры по адаптации к рынку;

- принцип профессионализации сбыта предполагает специальную подготовку торгового персонала, так как только при профессиональном управлении можно достичь значимых результатов;

- принцип выделения приоритетов, который направлен на постоянное изучение и знание всех особенностей и деталей управления сбытом и определение наиболее приоритетных управленческих воздействий, способствующих получению высокой результативности сбыта;

- принцип ориентации на управление рисками, в соответствии с которым руководство компании должно обладать умением предвидеть и упреждать риски, возникающие из-за высокой неопределенности среды сбыта;

- принцип личной инициативности предполагает, что каждый сбытовой работник должен не только исполнять должностные инструкции, но и проявлять инициативу;

- принцип ответственности за принятые полномочия, который обеспечивает высокую результативность сбыта, а, следовательно, и высокую репутацию работников этой сферы;

- принцип организационной оптимизации, который нацеливает на формирование эффективной, в то же время, гибкой и адаптивной структуры управления сбытом.

Таким образом, сбыт – это разнообразная деятельность, посредством которой продавец общается с покупателем. Фирма должна правильно организовывать и управлять сбытовой деятельностью для достижения поставленных целей.

2. 
   Организация товародвижения и место оптовой и розничной торговли в инфраструктуре рынка.
   

Под товародвижением понимается система обеспечения доставки товара к местам их продажи в точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания покупателя. Иначе говоря, товародвижение это деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещение продукции от мест ее происхождения к местам продажи, с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для производителя.

Основной результат, который достигается в товародвижении, - это уровень обслуживания потребителей.

Уровень обслуживания зависит от следующих факторов: скорости выполнения заказов; возможности срочной доставки товара по специальному заказу; готовности принять обратно поставленный товар, если в нем обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок доброкачественным; хорошо организованной складской сетью и достаточным уровнем запасов товара по всей номенклатуре; умение воспользоваться наиболее подходящим видом транспорта; высокоэффективной службой сервисного сопровождения; уровня цен, по которым оказываются услуги или предоставляются товары покупателям.

Ни один из этих факторов сам по себе не является решающим для того, чтобы создать отличную систему товародвижения, но все они в той или иной степени влияют на уровень обслуживания. Товародвижение осуществляется через каналы, которые включают все организации или всех людей, связанных с передвижением, обменом товаров и услуг, и рассматриваемых как участники каналов или как посредники.

Канал сбыта может быть простым или сложным. Он может основываться на устном согласии между небольшим производителем и местным розничным магазином или требовать детальных письменных контрактах между производителями, оптовиками или розничными магазинами.

Перед каждым руководителем компании всегда встает вопрос: заниматься ли прямой продажей или воспользоваться услугами посредников. При этом необходимо учитывать длину и ширину канала. Понятие длины канала касается числа независимых участников. Ширина канала определяет количество независимых участников на любом этапе товародвижения. При узком канале, товар продается через несколько участников сбыта; при широком - через многих.

Существует два основных базисных типа каналов сбыта: прямой и косвенный.

Прямой сбыт не предполагает наличие посредников, так как продажа товаров и услуг осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними (Рисунок 2). Сюда относятся реализация товара через собственную розничную сеть, продажа по объявления СМИ или через созданный собственный торговый дом.


Рисунок 2. Прямой сбыт
Прямые каналы используются компаниями, которые хотят контролировать всю свою маркетинговую программу, стремясь к тесному контакту с потребителями, и располагают ограниченными целевыми рынками.

Косвенный сбыт подразумевает продажу товаров через посредников. (Рисунок 3).

Разновидностями косвенного канала сбыта являются: интенсивный, селективный, эксклюзивный.

Интенсивный сбыт означает подключение к сбытовой программе всех возможных торговых посредников независимо от формы их деятельности. Фирмы используют большое число оптовых и розничных торговцев. Основное преимущество данного вида состоит в наличии очень плотной сбытовой сети, а недостаток в том, что большое число мелких покупателей усложняет контроль за их платежеспособностью.





Рисунок 3. Типичные косвенные каналы сбыта

Селективный сбыт, наоборот, предусматривает ограничение количества торговых посредников в зависимости от типа потребителей, возможности обслуживания и организации гарантийного ремонта, сервисного обслуживания товаров. При таком сбыте фирма использует среднее число оптовых и розничных магазинов, пытается сочетать контроль над каналом, престижный образ с хорошими объемами продаж и прибыли. Этот сбыт, применим при реализации технически сложных товаров, требующих специального обслуживания и обученного персонала.

При эксклюзивном сбыте фирма резко ограничивает количество оптовых и розничных торговцев в географическом регионе. Может использовать один или два розничных магазина в конкретном торговом районе. Фирма стремится к престижному образу, контролю над каналами сбыта и высокой доле прибыли, и готова согласиться с меньшим объемом сбыта, чем при других типах.

Есть и другие возможности. Во-первых, фирма может использовать двойные каналы товародвижения. При этом она выходит на розничные рыночные сегменты или диверсифицирует свою деятельность, продавая через два различных канала или более. Во-вторых, фирма может переходить от эксклюзивного сбыта к выборочному, а затем к интенсивному по мере прохождения товара по жизненному циклу. Но этот процесс не может произойти в обратном порядке. В-третьих, компания может использовать новый способ сбыта и добиться успеха.

Существует множество разновидностей посредников.

Брокер – независимый оптовый посредник, участвующий в реализации товаров и услуг, непосредственно не принимающий участие в сделках ни своим именем, ни собственным капиталом; не получающий права собственности на реализуемые им виды товаров и услуг. Он действует за счет поставщика или по его поручению, получая за посредничество вознаграждение.

Дистрибьюторы – оптовые и розничные посредники, ведущие операции от имени производителя и за свой счет. Производитель предоставляет дистрибьютору право торговать своей продукцией на определенной территории и в течение определенного времени. Дистрибьютор не является собственником продукции. По договору он приобретает право ее продажи.

Дилер – независимый розничный торговец, закупающий на правах собственности товары у производителя или его агентов, а затем продающий ее в личное пользование потребителям. Дилеры используются компании для эффективного охвата мелких и средних потребителей в регионе. Порядок взаимодействия с ними определяется руководством компании, а также рыночной стратегией и сложившимися связями.

Торговые агенты – фирма или лицо, которое на основании договоров с компанией получает право содействовать заключению договоров на продажу товаров и услуг на сравнительно длительный период. Они не приобретают и не продают товары и услуги, а действуют только в качестве официальных представителей компании-изготовителя.

Прибегая к услугам посредников, всегда нужно помнить, что чем меньше их, тем больше шансов у компании контролировать ситуацию и осуществлять оперативное взаимодействие с ними, но тем больше зависимость компании от посредников, а это значит, что в перспективе это может нанести ей серьезный коммерческий ущерб. Неслучайно на практике используются различные смешанные формы организации товародвижения.

Предприятия оптовой торговли не только покупают товары, но и продают их оптовым покупателям, выполняя, таким образом, функции посредников. Коммерческая работа в товародвижении оптовой фирмы предполагает осуществление различных операций, основными их которых являются: выбор оптовых покупателей; установление хозяйственных связей с ними; согласование условий и заключение договоров; контроль исполнения договорных обязательств. Оптовыми покупателями могут быть как розничные торговые предприятия, так и структуры, осуществляющие оптовую торговлю. На выбор покупателей оказывают влияние следующие факторы:

-место расположения (чем ближе к оптовому предприятию расположен покупатель, тем меньше транспортные расходы по доставке товаров);

-ассортимент реализуемых покупателем товаров и численность обслуживаемого населения (от этого зависит размер оптимальных партий товаров);

-сложившееся на рынке мнение о покупателе, то есть его репутация.

3. 
   Цели, функции, формы и методы стимулирования сбыта.
   

В системе маркетинговых отношений ключевым элементом является клиент компании. В процессе работы с клиентами каждая компания ставит две основные цели: привлечение новых покупателей (расширение клиентской базы) и удержание уже существующих клиентов (управление лояльностью).

Эти процессы находят свое отражение в стимулировании сбыта.

Стимулирование сбыта – это кратковременные меры денежного или материального характера, поощряющие покупку товара.

Цель стимулирования сбыта – привлечь потребителя к товару; объяснить, почему это нужно сделать немедленно; удовлетворить запросы.

Можно выделить следующую классификацию целей стимулирования сбыта:

1. 
   Стратегические: увеличить число потребителей; увеличить количество приобретаемого товара одним потребителем; увеличить оборот по сравнению с показателем прошлых лет.
   
2. 
   Специфические: ускорить продажу наиболее выгодного товара; повысить оборачиваемость какого-либо товара; избавиться от лишних запасов; оказать противодействие возникшим конкурентам; оживить продажу товаров, сбыт которых переживает застой.
   
3. 
   Разовые: извлечь выгоду из ежегодных событий (Рождество, Новый Год и другие); воспользоваться отдельной благоприятной возможностью (например, годовщина создания организации); поддержать рекламную кампанию.
   

Формы стимулирования сбыта разнообразны:

- предоставление бесплатных образцов продукции. Дает потребителям возможность составить наиболее полное впечатление о продукте. Привлекает новых потребителей. Способствует более быстрому восприятию продукта, позволяет покупателям познакомиться с новыми товарами или товарами еще не известных им торговых марок. Связано со значительными расходами. Не позволяет составить точную картину о перспективах реализации. Образцы (в упаковках небольшой емкости) пищевых продуктов, парфюмерно-косметических и других товаров распространяются, как правило, бесплатно во время презентаций товаров-новинок или торговых марок, а также в качестве дополнения к другим товарам;

- распространение купонов возможно при помощи агентов по сбыту, по почте, через газеты и журналы;

- премиальная продажа способствует росту объемов продаж. Незначительные дополнительные расходы по сбыту. Недостаточный стимул для постоянных клиентов;

- скидки с цены увеличивают объем продаж, но могут подорвать престиж товарной марки;

-конкурсы и лотереи способствуют росту доверия к марке. Участвует ограниченный круг потребителей;

- демонстрация товаров в пункте продажи – это эффективное средство привлечения внимания покупателей.

Рассмотрим подробнее несколько из методов стимулирования сбыта.

Скидки с цены являются одним из часто применяемых приемов и используются производителями товаров и розничными продавцами, уменьшая первоначальную цену с целью привлечения новых покупателей. Введение любых видов скидок должно быть направлено на закрепление позиций компании на целевом рынке.

Выделят следующие основные виды скидок:

- скидки за оплату товара наличными предоставляется покупателю в виде снижения цены за оперативную оплату счета. Как правило, устанавливается в размере 1-1,5 процентов от общей стоимости товара, а скидки при предварительной оплате могут доходить от 3 до 5 процентов в зависимости от продолжительности периода, исчисляемого от даты оплаты до даты поставки. Предоставление таких скидок улучшает финансовое положение, поскольку в практике рыночных отношений сроки оплаты счетов за отгруженные товары колеблются от 30 до 60 дней.

- количественная скидка – это снижение цены за покупку крупных партий товаров. Размер скидки, которую иногда еще называют оптовой, может варьироваться в больших пределах и достигать до 20-30 процентов от оптовой цены продукции. Продажа и транспортировка товара такими партиями снижают сбытовые расходы производителя. Скидки на количество могут быть простыми и суммарными. Простые скидки предоставляют покупателю за одноразовую покупку большого количества продукции. Суммарные скидки устанавливаются с учетом закупок, произведенных в течение определенного периода времени.

- торговые или дилерские скидки – предоставляются производителями дилерам за услуги, связанные с продвижением товара к конечному потребителю. Определяя величину скидки, производитель должен соизмерить ее с суммой средств, которая требуется ему для продажи другим способом. Величина таких скидок может варьироваться в достаточно широком диапазоне, от 10 процентов и выше.

Выделяют и другие виды скидок: сезонные скидки предоставляются покупателям, которые делают внесезонные покупки, что позволяет сохранить стабильный уровень производства в течение года; скидки определенным категориям потребителей; скидки на устаревшие модели товара; скидки мгновенных распродаж; скидки при покупки нового товара при условии, что сдается старая модель товара.

Сэмплинг. Предоставление бесплатных образцов может быть использовано во всех сферах сбыта. Стимулирование пробных покупок с помощью предоставления образцов является дорогостоящим, но эффективным методом продвижения. Это настолько действенный метод привлечения новых покупателей, что, решившись однажды испытать продукт, потенциальный покупатель с большой долей вероятности будет совершать покупки в дальнейшем.

Предоставление образцов – это один из методов продвижения, который автоматически создает преимущество производителя в глазах покупателей. Получение образца сразу создает осведомление о фирме, а его опробование формирует отношение к торговой марке и влияет на намерение сделать покупку.

Конкурсы и лотереи.Данный метод стимулирования сбыта становится общекультурной нормой, состоящий в том, что благодаря ему человек наиболее эффективно достигает своих потребительских целей. Среди покупателей существует большая группа желающих попытать счастье в розыгрыше призов и лотереях.

Приступая к разработке программы стимулирования сбыта, необходимо, прежде всего, рассмотреть ее целесообразность в рамках общего плана маркетинга; выбрать наиболее удачный период и используемых средств для ее проведения. (Таблица 1.)

Таблица 1.

Программа по стимулированию сбыта

Метод стимулирования	Субъект стимулирования
	Потребитель	Посредник	Продавец
Предоставление образцов Гарантия возврата денег потребителю, если товар его не устроил Вручение подарков, призов Проведение конкурсов, лотерей Предоставление купонов Предоставление скидок Финансирование рекламных и других мероприятий Презентация новых видов товаров	+ + + + + + + +	+ + + + +	+ + +

Планируемые промо-акции необходимо протестировать на их эффективность для целевых групп по критериям:

А) привлекательность: привлекательна ли промо-акция для целевой аудитории и отвечает ли она ожиданиям;

Б) отличительность: заметна ли промо-акция для целевой аудитории и достаточно ли она рекламируется через различные средства коммуникации;

В) преимущество торговой марки: является ли промо-акция дополнительным преимуществом бренда или хотя бы подчеркивает их;

Г) гармонизация: согласована ли промо-акция с другими элементами маркетинга;

Д) уникальность: обладает ли промо-акция качествами, которые позволят ей выделиться на фоне аналогичных;

Е) своевременность: совпадает ли промо-акция с проведением рекламной кампании;

Ж) простота: механизм проведения промо-акции не должен быть чрезмерно сложным для понимания потребителя;

З) доступность: являются ли условия участия в промо-акции максимально простыми;

И) выразительность: насколько легко отразить суть промо-акции средствами дизайна в рекламном тексте;

К) вознаграждение: лучшие промо-акции – это такие, в которых вознаграждение получает каждый участник; она должна быть выгодна всем, кого так или иначе касается (от конечного потребителя до партнеров, агентов, промоутеров).


2. Анализ управления сбытовой деятельностью организации ООО «Торговый дом «Лорена».

2.1 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «ТД «Лорена».
Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Лорена» работает на российском рынке парфюмерии и косметики.

Юридический и фактический адрес: 390047 г.Москва, 4-ый проезд Добролюбова, дом 1.

Общество зарегистрировано Регистрационным управлением Администрации г. Москва 05.09.2001.

ООО «ТД «Лорена» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации и обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, от своего имени приобретает права, и несет обязанности, имеет расчетный и иные счета в банке, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения.

ООО «ТД «Лорена» отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом. Имущество составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Все имущество, продукция, полученные доходы и иные ценности являются собственностью ООО «ТД «Лорена».

Анализ проводим на основании отчетности ООО «ТД «Лорена» за 2009 год.Проведем горизонтальный (сравнительный) анализ актива баланса ООО «ТД «Лорена» за 2009 год и отразим данные в таблице 2.
Таблица 2.

Анализ актива баланса ООО «ТД «Лорена» за 2009 год, тыс. руб.

Наименование статей	Код строки	На начало года	На конец года	Абсолютные изменения (гр.4-гр.3)	Относительные изменения, %
Нематериальные активы	110	-	-	-	-
Основные средства	120	839	667	-172	-1,05
Незавершенное строительство	130	-	-	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	140	-	-	-	-
Отложенные налоговые активы	145	-	-	-	-
Прочие внеоборотные активы	150	-	-	-	-
Итого про разделу 1.	190	839	667	-172	-1,05
Запасы	210	27127	32614	5487	33,56
Налог на добавленную стоимостсь по приобре- тенным ценностям	220	2461	3948	1487	9,09
Дебиторская задолжен- ность (платежи по кото- рой ожидаются через 12 мес. после отчетной даты)	230	-	-	-	-
Дебиторская задолжен- ность (платежи по кото- рой ожидаются в течении 12 мес. после отчетной даты)	240	9744	18424	8680	53,08
Краткосрочные финансо- вые вложения	250	-	-	-	-
Денежные средства	260	937	1751	814	4,98
Прочие оборотные активы	270	-	56	56	0,6
Итого по разделу 2.	290	40269	56793	16524	101,05
Баланс	300	41108	57460	16352	100

По данным проделанного анализа можно сделать выводы о размерах имущества ООО «ТД «Лорена».

Общая сумма имущества возросла на конец отчетного года на 16352 тыс. руб. Увеличение стоимости имущества произошло в основном за счет роста суммы оборотных активов на 16524 тыс. руб., тогда как снижение суммы внеоборотных активов составило 172 тыс. руб.

Рост стоимости оборотных активов вызван увеличением запасов на 5487 тыс. руб., НДС на 1487 тыс. руб., дебиторской задолженности на 8680тыс. руб., денежных средств на 814 тыс. руб. и прочих оборотных активов на 56 тыс. руб.

Данные проведенного вертикального анализа пассива баланса ООО «ТД «Лорена» отразим в таблице 3.

Таблица 3.

Анализ пассива баланса ООО «ТД «Лорена» за 2009 год, тыс. руб.

Наименование статей	Код строки	На начало года	В % к итогу	На конец отчетного года	В % к итогу	Изменения
Уставный капитал	410	11	0,02	11	0,02	0
Добавочный капитал	420	-	-	-	-	-
Резервный капитал	430	-	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль (непокры- тый убыток)	470	16318	39,7	21878	38,07	-1,63
Итого по разделу 3.	490	16329	39,72	21889	38,09	-1,63
Долгосрочные займы и кредиты	510	4776	11,62	4964	8,64	-2,98
Отложенные налоговые обязательства	515	15	0,04	3	0,005	-0,035
Прочие долгосроч- ные обязательства	520	-	-	-	-	-
Итого по разделу 4	590	4791	11,65	4967	8,64	-3,01
Краткосрочные займы и кредиты	610	3000	7,3	3000	5,22	-2,08
Кредиторская задолженность	620	16988	41,32	27605	48,04	6,72
Задолженность перед участниками по выплате доходов	630	-	-	-	-	-
Доходы будущих периодов	640	-	-	-	-	-
Резервы предстоя- щих расходов	650	-	-	-	-	-
Прочие краткос- рочные обязатель- ства	660	-	-	-	-	-
Итого по разделу 5	690	19988	48,62	30605	53,26	4,64
Баланс	700	41108	100	57460	100	0

По данным проделанного анализа можно сделать выводы о структуре источников образования имущества ООО «ТД «Лорена».

Собственные источники образования имущества к концу отчетного года изменились в меньшую сторону на 1,63% и составили 38,07% в процентном соотношении, или 21878 тыс. руб.

Заемные средства на конец отчетного года составили 35572 тыс. руб. или 61,9%, что выше показателя начала года на 1,63%. Долгосрочные обязательства, в размере 4964 тыс. руб. на конец года, снизились на 3,01%, в сравнении с началом периода, и составили на конец отчетного года 8,64% всех источников образования имущества.

Краткосрочные обязательства, размер которых на конец года составили 30605 тыс. руб., возросли на 4,64% и к концу отчетного года составили 53,26% всех источников образования имущества.

Далее проведем анализ финансового состояния ООО «ТД «Лорена» за 2009 год. Рассчитаем следующие показатели:

Собственные оборотные средства (СОС)

СОС = стр.490 – стр.190 (ф.1)

СОС начало года = 16329 – 839 = 15490 тыс. руб.

СОС конец года = 21889 – 667 = 21222 тыс. руб.

Собственные и долгосрочные заемные средства (СДОС)

СДОС = СОС + стр.590 (ф.1)

СДОС начало года = 15490 + 4791 = 20281 тыс. руб.

СДОС конец года = 21222 + 4967 = 26189 тыс. руб.

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат компании (ООС)

ООС = СДОС + стр.610 + стр.621 + стр.622 +стр.627 (ф.1)

ООС начало года = 20281 + 3000 + 16572 + 188 +0 = 40041 тыс. руб.

ООС конец года = 26189 + 3000 + 27179 + 279 + 0 = 56647 тыс. руб.
Запасы и затраты (ЗИЗ)

ЗИЗ = стр.210 + стр.220 (ф.1)

ЗИЗ начало года = 27127 + 2461 = 29588 тыс. руб.

ЗИЗ конец года = 32614 + 3948 = 36562 тыс. руб.

Финансовый показатель Ф1

Ф1 = СОС – ЗИЗ

Ф1 начало года = 15490 – 29588 = -14098 тыс. руб.

Ф1 конец года = 21222 – 36562 = -15340 тыс. руб.

Финансовый показатель Ф2

Ф2 = СДОС – ЗИЗ

Ф2 начало года = 20281 – 29588 = -9307 тыс. руб.

Ф2 конец года = 26189 – 36562 = -10373 тыс. руб.

Финансовый показатель Ф3

Ф3 = ООС – ЗИЗ

Ф3 начало года = 40041 – 29588 = 10453 тыс. руб.

Ф3 конец года = 56647 – 36562 = 20085 тыс. руб.

По данным проведенного анализа финансового состояния ООО «ТД «Лорена» можно сделать следующие выводы:

Показатель собственных оборотных активов, представляющий собой разницу между собственным капиталом и внеоборотными активами, увеличился в динамике. Это означает, что компания не испытывает недостатка в собственных оборотных средствах, т.к. СОС > 0.

Величина собственных и долгосрочных заемных средств на конец отчетного года увеличилась по сравнению с началом.

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат увеличилась на конец отчетного года на 16606 тыс. руб. Данный показатель характеризует достаточность источников формирования запасов и затрат. Запасы и затраты характеризуются наличием запасов и затрат в незавершенном состоянии для ведения нормальной финансово-хозяйственной деятельности, на конец отчетного периода возросли. Вероятно, что это связано из-за больших остатков товаров на складе.

Анализ финансового состояния ООО «ТД «Лорена» на основании финансовых показателей Ф1, Ф2, Ф3, отражающих достаточность СОС, СДОС, ООС для финансирования ЗИЗ, говорит о нестабильном финансовом состоянии, т.к. Ф1 < 0, Ф2 < 0, Ф3 > 0. Данное финансовое состояние характеризуется периодически возникающими задержками по обязательным платежам и расчетам.

И, хотя, показатели СОС и СДОС на конец отчетного года возросли, этого не достаточно для финансирования запасов и затрат. В следующем финансовом году должно быть наращение СОС и СДОС для гарантирования платежеспособности компании.

Анализ финансовой устойчивости ООО «ТД «Лорена» за 2009 год проведем с помощью расчета финансовых коэффициентов и их сравнения с нормативными значениями.

Коэффициент автономии или коэффициент концентрации собственного капитала (К5)

К5 = стр. 490 / стр. 300 (ф.1)

К5 начало года = 16329 / 41108 = 0, 397

К5 конец года = 21889 / 57460 = 0,381

Коэффициент финансовой зависимости или коэффициент концентрации заемного капитала (К6)

К6 = (стр. 590 + стр. 690) / стр. 300

К6 начало года = (4791 + 19988) / 41108 = 0,603

К6 конец года = (4967 + 30605) / 57460 = 0,62

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (К7)

К7 = (стр. 590 + стр. 690) / стр. 490

К7 начало года = (4791 + 19988) / 16329 = 1,517

К7 конец года = (4967 + 30605) / 21889 = 1,625
По данным проведенного анализа, можно сделать выводы о финансовой устойчивости ООО «ТД «Лорена».

Значения коэффициентов К5 и К6 на начало и конец отчетного года в сумме составляют 1 (100%), хотя К5 ниже рекомендуемого критерия (не ниже 0,6). К6 увеличился в динамике, что говорит об увеличении доли заемных средств в финансировании компании. Рост К7 незначителен, но говорит об усилении зависимости от внешних кредиторов, о снижении финансовой устойчивости.

Анализ деловой активности ООО «ТД «Лорена» за 2009 год показал следующие тенденции:

Производительность труда или выработка на 1 работника (П)

ССЧ = 92 (среднесписочная численность работающих за отчетный период)

П = стр. 010 (ф.2) / ССЧ

П 2005 = 349458 / 92 = 3798,46 тыс.руб.

П 2006 = 392772 / 92 = 4269,26 тыс.руб.

Фондоотдача (Ф)

Ф = стр. 010 (ф.2) / стр. 120 (ф.1)

Ф 2005 = 349458 / 839 = 416,52 тыс.руб.

Ф 2006 = 392772 / 667 = 588,86 тыс.руб.

Оборачиваемость запасов (Q3) в оборотах

Q3 = стр. 020 (ф.2) / стр. 210 (ф.1)

Q3 2005 = 331399 / 27127 = 12,217

Q3 2006 = 371923 / 32614 = 11,404

Продолжительность оборота запасов (в днях)

360 / Q3

2005 = 360 / 12,217 = 29,47

2006 = 360 / 11,404 = 31,57

Оборачиваемость кредиторской задолженности (Ок), в днях

Ок = стр. 620 (ф.1) * 360 / стр. 020 (ф.2)

Ок 2005 = 16988 * 360 / 331399 = 18,45

Ок 2006 = 27605 * 360 / 371923 = 26,72

Оборачиваемость дебиторской задолженности (Од), в оборотах

Од = стр. 010 (ф.2) / стр. 240 (ф.1)

Од 2005 = 349458 / 9744 = 35,86

Од 2006 = 392772 / 18424 = 21,32

Продолжительность оборота дебиторской задолженности в днях

360 / Од

2005 = 360 / 35,86 = 10,04

2006 = 360 / 21,32 = 16,89

Оборачиваемость собственного капитала (Окап)

Окап = стр. 010 (ф.2) / стр. 490 (ф.1)

Окап 2005 = 349458 / 16329 = 21,4

Окап 2006 = 392772 / 21889 = 17,94

По данным анализа деловой активности можно сделать следующие выводы: Показатель производительности труда, который характеризует эффективность использования трудовых ресурсов, увеличился в сравнении с предыдущим годом на 470,8 тыс. руб. Это достигалось за счет увеличения выручки от продаж.

Показатель фондоотдачи, характеризующийся эффективностью использования основных средств, возрос на 172,34, по сравнению с предыдущим отчетным годом. Это говорит о повышении эффективности использования основных средств. Рост фондоотдачи был достигнут за счет роста выручки от реализации, снижения показателя остаточной стоимости основных средств.

Оборачиваемость запасов в (оборотах) характеризует продолжительность прохождения запасами всех стадий реализации. В данном случае показатель уменьшился, что свидетельствует о недостаточно эффективном использовании запасов. Возросла и продолжительность оборота запасов в днях. Необходимо увеличивать оборачиваемость запасов (в оборотах) и сокращать продолжительность оборота в днях.

Оборачиваемость кредиторской задолженности (в днях), характеризующая скорость погашения кредиторской задолженности, возросла, что замедляет ее погашение.

Оборачиваемость дебиторской задолженности, по сравнению с предыдущим отчетным годом, в оборотах – снизилась, а в днях – увеличилась. Это говорит о низкой скорости погашения дебиторской задолженности из-за недостаточно налаженных взаимодействий с дебиторами и нечеткой сбытовой работы.

Оборачиваемость собственного капитала снизился в сравнении с предыдущим годом. Это свидетельствует о проблемах с реализацией продукции.

Анализ возможности банкротства необходимо проводить для фирм с неустойчивым финансовым положением. Для проведения такого анализа для ООО «ТД «Лорена» за 2009г рассчитаем следующие коэффициенты:

Коэффициент текущей ликвидности (К1)

1 = стр. 290 / стр. 690 – (стр. 630 + стр. 640 + стр. 650) (ф.1)

К1 начало года = 40269 / 19988 – (0 + 0 + 0) = 2,02

К1 конец года = 56793 / 30605 – (0 + 0 + 0) = 2

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К2)

К2 = (стр. 490 – стр. 190) / стр. 290 (ф.1)

К2 начало года = (16329 – 839) / 40269 = 0,4

К2 конец года = (21889 – 667) / 56793 = 0,37

Коэффициент утраты платежеспособности (К4)

К4 = (К1 + 3 / Т (К1 – 2)) / 2

К4 начало года = (2,02 + 3 / 12 (2,02-2)) / 2 = 1,013

К4 конец года = ( 2 + 3 / 12 (2 – 2)) / 2 = 1

По данному анализу можно сделать выводы.Коэффициенты К1 и К2 имеют значение в пределах нормативных, следовательно структура баланса является удовлетворительной, а ООО «ТД «Лорена»платежеспособным.

Данные коэффициента К4 свидетельствуют о том, что «ТД» «Лорена» не утратит платежеспособность в ближайшее время.

2.2 Анализ сбытовой деятельности ООО «ТД «Лорена».
Рассмотрим динамику продаж ООО «ТД«Лорена» за два года и отразим показатели в виде таблицы 4 и таблицы 5.

Таблица 4. Динамика продаж ООО «ТД«Лорена» за 2009 год.

Месяц	Сумма выручки от продаж (тыс.руб.)
Январь	19 270
Февраль	37 125
Март	40 493
Апрель	38 919
Май	25 938
Июнь	23 773
Июль	20 217
Август	29 311
Сентябрь	37 870
Октябрь	40 112
Ноябрь	35 925
Декабрь	43 879
ИТОГО	392 772

Таблица 5. Динамика продаж ООО«ТД«Лорена» за 2008 год.

Месяц	Сумма выручки от продаж (тыс.руб.)
Январь	17 212
Февраль	30 943
Март	32 715
Апрель	31 329
Май	31 110
Июнь	21 772
Июль	19 926
Август	23 240
Сентябрь	32 198
Октябрь	34 913
Ноябрь	35 683
Декабрь	38 397
ИТОГО	349 458

Представим данные показатели в виде графиков на рисунке 4и рисунке5.


Рисунок 4 Динамика продаж ООО «ТД «Лорена» в 2008 г.



Рисунок 5 Динамика продаж ООО«ТД «Лорена» в 2009 г.

Проведем анализ выполнения плана по товарообороту по видам продаж за 2009год в сравнении с 2008годом.

Таблица 6.Анализ выполнения плана по товарообороту по видам продаж

за 2008-2009гг.

Виды продаж	Факт прошлого года (тыс. руб.)	План текущего года (тыс. руб.)	Факт текущего года (тыс. руб.)	% выполнения за текущий год	В % к прошлому году	Уд. вес прошлого года	Уд. вес текущего года
Розничная торговля	15282	20000	16582	83%	109%	4,3%	4,2%
Оптовая торговля	331713	375000	371334	99%	112%	95%	94,5%
Оказание услуг	2463	5000	4856	97%	197%	0,7%	1,3%
ИТОГО	349458	400000	392772	98,2%	112,4%	100%	100%

В ходе анализа вычислим такие показатели, как:
Процент выполнения = факт / план * 100%

Розничная торговля = 16582 / 20000 * 100% = 83%

Оптовая торговля = 371334 / 375000 * 100% = 99%

Оказание услуг = 4856 / 5000 * 100% = 97%

ИТОГО = 392772 / 400000 * 100% = 98,2%

В процентах к 2008 году = факт. 2009г. / факт 2008г. * 100%

Розничная торговля = 16582 / 15282 * 100% = 109%

Оптовая торговля = 371334 / 331713 * 100% = 112%

Оказание услуг = 4856 / 2463 * 100% = 197%

ИТОГО = 392772 / 349458 * 100% = 112%

Удельный вес = часть / целое * 100%

Уд. вес тек.г. = факт тек.г. / итого факт тек.г. * 100%

Розничная торговля = 16582 / 392772 * 100% = 4,2%

Оптовая торговля = 371334 / 392772 * 100% = 94,5%

Оказание услуг = 4856 / 392772 * 100% = 1,3%

Уд. вес 2008г. = факт2008 г. / итого факт 2008г. * 100%

Розничная торговля = 15282 / 349458 * 100% = 4,3%

Оптовая торговля = 331713 / 349458 * 100% = 95%

Оказание услуг = 2463 / 349458 * 100% = 0,7%

В целом по ООО «ТД «Лорена» процент выполнения (всего) за 2009год составил 98,2%, что ниже планового показателя на 1,8%, в рублях на 7228 тыс. руб. Но по сравнению с прошлым годом темп роста составил 112,4%, темп прироста 12%.

В розничной торговле Троста = 109%, Тприроста = 9%.

В оптовой торговле Троста = 112%, Тприроста = 12%.

В оказании услуг Троста = 197%, Тприроста = 97%.

Сравнение фактического выполнения плана по товарообороту за 2008и 2009годы представим в виде диаграммы на рисунке 6.


Рисунок 6 Выполнение плана по товарообороту ООО «ТД«Лорена» за 2008-2009гг.

При изучении деятельности ООО «ТД «Лорена» выяснилась проблема со сбытом продукции.

Наличие этой проблемы подтверждают данные анализа финансово-экономических показателей деятельности компании.

При анализе финансового состояния, показатель запасов и затрат, увеличившейся на конец отчетного периода, говорит о наличии больших остатков продукции на складе, т.е. наличие запасов и затрат в незавершенном состоянии.

При анализе деловой активности, показатель оборачиваемости запасов свидетельствует о недостаточно эффективном использовании запасов. Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности, с низкой скоростью ее погашения, и оборачиваемости собственного капитала, снизившегося в сравнении с предыдущим годом, также говорит о проблемах с реализацией продукции и нечеткой сбытовой работы компании.

При анализе выполнения плана по товарообороту, в целом, выяснилось, что компания выполнила план за 2009год лишь на 98,2%, хотя в сравнении с 2008годом выручка от реализации увеличилась. Недовыполнение плана в 2009году говорит о наличии проблем в сбытовой деятельности.

Для решения проблем, связанных со сбытом продукции, можно рассмотреть предложения для улучшения сбытовой деятельности ООО «ТД «Лорена».

3. Направления совершенствования управления сбытовой деятельностью организации ООО «Торговый дом
«Лорена».

1. 
   Внедрение IP-технологий в процесс продаж ООО «ТД «Лорена».
   

ООО «ТД «Лорена»реализует широкий ассортимент продукции через торговых представителей, которые часто сталкиваются с рядом проблем.

При работе с большим ассортиментом, когда в накладной присутствует более 200 наименований товара; в периоды предпраздничной торговли, когда операторы работают в усиленном режиме, оформляют заказы и приносимые торговыми представителями, и от клиентов, - возникают ошибки при вводе данных заказов. В следствии этого, клиент не получает обслуживания того уровня, который ожидает.

Такие ситуации ведут к неприятным последствиям:

А) конфликтам, а иногда к потере клиента;

Б) над накладными проводится двойная работа – это затраты рабочего времени операторов и логистов;

В) трата рабочего времени торгового представителя на доставку измененных накладных;

Г) возможный возврат по причине несоответствия заказов, особенно при работе с крупными магазинами и с сетевыми клиентами;

Д) создается отрицательный имидж компании;

Е) операторы не справляются с объемами работы, отсюда большая текучесть кадров.

Не полные или пустые заказы могут быть при работе с самым ходовым товаром, который имеет максимальный оборот.

Выезжая утром из офиса в торговые точки, торговые представители имеют сведения об остатках продукции на складе. Но в течении некоторого времени данный товар может быть продан. Не зная этого, торговый представитель забирает у клиента заказ на данный товар. Следовательно, он потерял заказ и ничего не продал, то есть отработал неэффективно.

Не справляются с объемами работы и операторы. Один оператор, в среднем, за день оформляет пятьдесят заказов. Соответственно, при работе с большим количеством заказов, приходится нанимать на работу дополнительно четырех операторов. А это дополнительные издержки по выплате заработной платы независимо от стабильности заказов; налоговые выплаты; а также дополнительные рабочие места.

Для решения данного круга проблем, можно предложить компании ООО «ТД «Лорена» модернизировать часть информационных технологий. А именно, обеспечить всех торговых представителей портативными карманными компьютерами (КПК), с установленной программой для выписки и обработки заказов на месте у клиента.

Внедрение КПК повысят эффективность труда сотрудников, занятых в процессе продаж. Беспроводные технологии позволят получить следующие положительные результаты:

- менеджеры смогут более эффективно контролировать процесс продаж;

- четкая маршрутизация работы торговых представителей, то есть программа даст возможность делать заказы, в первую очередь, только с клиентами, указанными в маршрутном листе на день. Это обеспечит тщательный контроль за порядком работы торговых представителей, так как при посещении торговой точки будет зафиксировано время составления данного заказа;

- владение информацией о складских остатках в режиме «онлайн»;

- владение информации о задолженностях по каждому клиенту;

- индивидуальный прайс-лист для каждого клиента, учитывающий ассортиментную матрицу и скидку;

- сокращение бумажной отчетности и повышение актуальности собранной информации непосредственно во время посещения торговых точек: время, дата посещения; стоки по каждой позиции на полках и складах клиента; мониторинг цен и другая отчетность в работе торгового представителя;

- ускорение ввода информации в учетную систему, за счет замены бумажного документооборота на электронный;

- автоматическое создание накладных без участия оператора, и передача данных торговым представителем из торговой точки в торговый зал операторам, которые лишь проверят данные накладные;

- сокращение количества операторов при выписке заказов;

- уменьшение транспортных расходов за счет равномерного распределения заказов по дням недели;

В целом, в управлении сбытовой деятельность компании, внедрение КПК в процесс продаж повысят оперативность получения информации; контроль за операциями, проводимыми торговыми представителями, что позволит правильно применять систему штрафов и премирования за проделанную работу.

Рассчитаем затраты на внедрение КПК:

- стоимость одного КПК, в среднем, составляет 17000 руб.;

- количество торговых представителей – 16 человек.

Следовательно: 16 х 17000 = 272 тыс. руб.

- обслуживание одного КПК в месяц: 500 руб.

в год: 6000 руб.

- обслуживание всех КПК в год: 6000 х 16 = 96 тыс. руб.

Таким образом, затраты на внедрение КПК в процесс продаж, за первый год, составят:

272 тыс. руб. + 96 тыс. руб. = 368 тыс. руб.

Рассчитаем результаты, которые компания получит благодаря внедрению КПК:

- оплата труда операторов:

средняя заработная плата одного оператора в месяц: 8000 руб.;

заработная плата четырех операторов в месяц: 32000 руб.;

в год: 384 тыс. руб.

- транспортные расходы фирмы:

равномерное распределение заказов по дням недели позволит сократить транспортные расходы на сумму около 5000 руб. в месяц; 60000 руб. в год.

Таким образом, результаты фирмы, полученные от внедрения КПК в процесс продаж, за первый год, составят:

384 тыс.руб. + 60 тыс.руб. = 444 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения КПК в процесс продаж, за первый год:

Э эф. = 444 тыс.руб. / 368 тыс.руб. х 100% = 120,7%

2. 
   Реорганизация службы сбыта ООО «ТД «Лорена».
   

В процессе продаж в ООО «ТД «Лорена»сбором денежных средств у клиентов, закупающих продукцию на условиях наличной оплаты коммерческого кредита, занимаются торговые представители.

Иногда возникают такие ситуации, когда клиент не может отдать всю сумму сразу, и оплачивает ее частями за два или три раза. Тогда торговому представителю приходиться навещать данную торговую точку несколько раз в неделю.

Торговый представитель, в таком случае, затрачивает дополнительное время на сбор денежных средств, отслеживание сроков платежей, тогда как он должен продавать товар и наращивать клиентскую базу фирмы. Следовательно, затрачиваемое время на сбор денежных средств снижает объемы продаж компании.

Рассмотрим условия работы торгового представителя:

Клиентская база одного торгового представителя – 70 клиентов.

Рабочий день: 9.00 – 17.30

Режим работы торгового представителя:

9.00 – 14.00, то есть 5 часов в день – это работа в «полях». Следовательно, в месяц 100 часов.

Из них: 90 часов – на посещение клиентов для сбора заказов, то есть 4,5 часа в день 9.00 – 13.30;

10 часов – на сбор наличных денежных средств, согласно графику платежей, то есть 0,5 часа в день 13.30 – 14.00.

14.00 – 14.30, то есть 0,5 часа в день – обеденный перерыв (в месяц 10 часов);

14.30 – 17.30, то есть 3 часа в день – это работа в офисе: оформление заказов, сдача денежных средств в кассу, составление ежедневной отчетности. Следовательно, в месяц 60 часов.

Таким образом, из рабочего времени для визита по торговым точкам, в среднем, на одного клиента затрачивается 1,3 часа в месяц ( 90 / 70 = 1,3 ).

Для того чтобы увеличить продажи фирмы, необходимо освободить торговых представителей от обязанностей сбора денежных средств и направить высвободившееся время на работу с дополнительными клиентами или на поиск новых.

Для этого в штат ООО «ТД «Лорена» необходимо ввести должность инкассатора, в обязанность которого будет входить отслеживание сроков платежей, сбор денежных средств и сдача их в кассу фирмы.

Тем временем, торговый представитель за 10 часов дополнительного времени сможет посещать 8 дополнительных клиентов в месяц ( 10 / 1,3 = 8 ).

По статистическим данным ООО «ТД «Лорена» минимальная сумма сделки одного клиента за месяц составляет 3000 руб.

Следовательно, один торговый представитель в месяц увеличит объемы продаж на 24 тыс. руб.; в год на 288 тыс. руб.

В штате ООО «ТД «Лорена» 16 торговых представителей, которые увеличат товарооборот компании на 4608 тыс. руб. за год.

16 х 288 тыс. руб. = 4608 тыс. руб.

Себестоимость дополнительно продаваемой продукции за год составит 4007 тыс. руб., с учетом наценки компании в 15 процентов.

Представим финансовые результаты от данного предложения в таблице 7.
Таблица 7.Финансовые результаты ООО «ТД«Лорена» за первый год реорганизации службы сбыта.

Показатели	Сумма тыс. руб.
Дополнительный товарооборот за год	4608
Себестоимость продукции	4007
Доход от продаж	601

Рассчитаем затраты, которые необходимы для реорганизации службы сбыта ООО «ТД «Лорена» и покажем их в таблице 8.
Таблица 8.Затраты ООО «ТД«Лорена» по реорганизации службы сбыта.

Статья	Расход в месяц тыс. руб.	Расход в год тыс. руб.
Заработная плата инкассатора с учетом налогообложения	10	120
Заработная плата водителя с учетом налогообложения и компенсации на автомобиль	10	120
Транспортные расходы	15	180
ИТОГО	35	420

Экономический эффект от внедрения проектного предложения по реорганизации службы сбыта составит:
Э эф. = 601 тыс. руб. / 420 тыс. руб. х 100% = 143,1%

3. 
   Обучение персонала ООО «ТД «Лорена» технике продаж.
   

Несоответствие навыков персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Потребности ООО «ТД «Лорена», как торговой компании, - это расширение существующей территории рынка, то есть нахождение и удержание клиентов; и увеличение объемов продаж.

Персонал компании должен уметь грамотно обслуживать и всесторонне консультировать клиента.

Для успешного функционирования и увеличение сбыта, важным условием является развитие навыков персонала.

Корпоративный тренинг, в условиях бизнеса, имеет важную задачу – это вклад в рост прибыли.

Для улучшения сбытовой деятельности определим цели профессионального обучения персонала:

1. 
   Изучение техники продаж;
   
2. 
   Грамотное ведение деловых переговоров;
   
3. 
   Повышение навыков проведения презентации товара;
   
4. 
   Построение работы с трудными клиентами.
   

На основании потребностей ООО «ТД «Лорена» и целей профессионального обучения, наилучшим вариантом является проведение корпоративного тренинга «Технология и психология продаж» раз в год.

Данный тренинг является практическим руководством по всем этапам подготовки и проведения продаж. Предназначен для менеджеров высшего и среднего звена торговых компаний; супервайзеров; торговых представителей, то есть персонала, задействованного в сбытовой деятельности компании.

Тренинг включает следующие ступени обучения:

1. 
   Основы технологии продаж;
   
2. 
   Тактики влияния и убеждения в деловых переговорах;
   
3. 
   Эффективная презентация: подготовка, построение и изложение;
   
4. 
   Техники работы с трудными клиентами.
   

Каждая ступень обучения персонала ООО «ТД «Лорена» даст свои результаты для улучшения сбытовой деятельности фирмы. Покажем их в таблице 9.
Таблица 9.Результаты от проведения тренинга «Технология и психология продаж» для персонала ООО «ТД «Лорена».

Ступень обучения	Результат
1. Основы техники продаж	- улучшение качества работы торгового персонала с клиентом, благодаря правильному контакту с ним (приветствие, поза, речь, средства общения); - увеличение размера заказа при грамотно построенном выявлении потребностей, благодаря технике активного слушания.
2. Тактики влияния и убеждения в деловых переговорах	- повышение таких качеств сотрудников, как влияние, сила, умение добиться поставленных целей и выиграть в сложной ситуации; - снижение вероятности отказов клиента по тому или иному вопросу во время переговоров.
3. Эффективная презентация	- улучшение способностей персонала профессионально говорить, уверенно держаться в трудных ситуациях, отвечать на поставленные вопросы, то есть того, что необходимо в процессе продаж; - расширение числа существующих клиентов и увеличение сбыта продукции.
4. Техники работы с трудными клиентами	- улучшение координации действий персонала в работе с сомнениями и возражениями клиентов; - развитие профессиональной компетенции сотрудников, навыков уверенного общения с разными типами клиентов, навыков нейтрализации конфликтов, что поможет предотвратить отказы и удержать клиента.

Тренинг «Технология и психология продаж» планируется проводить в стационарных условиях, в конференц-зале ООО «ТД «Лорена». Общее время тренинга 90 часов. Занятия три раза в неделю: среда, четверг, пятница, по два часа с 17.30 до 19.30, то есть после рабочего дня, без отрыва от работы. Исходя из такого графика, тренинг рассчитан на два месяца.

Количество обучаемого персонала 28 человек, из них, менеджеры отдала продаж – 3 человека; менеджеры оптового отдела – 3 человека; супервайзеры – 6 человек; торговые представители – 16 человек.

Проведем оценку эффективности затрат на профессиональное обучение, на основании следующих показателей:

- Доля сотрудников организации, прошедших обучение определяется как доля числа сотрудников, прошедших обучение в общей численности организации:

28 / 92 = 0,3 или 30%.

- Среднее число часов профессионального обучения на одного сотрудника рассчитывается как отношение общего количества затраченных на обучение часов к числу обученных сотрудников:

90 / 28 = 3,2 часов или 3 часа 30 минут.

- Общее число издержек на проведение тренинга:

прямые издержки – оплата тренеру при ставке часовой оплаты 500 руб.,

то есть 90 х 500 = 45000 руб.

- Величина издержек по обучению одного работника рассчитывается как отношение общих затрат к численности сотрудников, прошедших обучение:

45000 / 28 = 1607 руб.

Хотя оценить результат проведения тренингов в денежном выражении крайне сложно, для определения экономического эффекта, который ООО «ТД «Лорена» получит после проведения тренинга «Технология и психология продаж», воспользуемся статистическими данными одной из тренинговых компаний «Активные формы». По опыту работающих там специалистов тренинг такого характера дает результат в виде роста продаж на 7-10% в год.

Если учитывать, что продажи компании за год возрастут на 7%, то выручка от реализации будет составлять 418467 тыс. руб. Доход от продаж, то есть результат проведения тренинга составит 54582 тыс. руб.

Таким образом, доля общих затрат на проведение тренинга будет составлять 0,083% от полученного результата.
Заключение.
Данный курсовой проект, посвященный проблеме совершенствования управления сбытовой деятельности в организации, рассматривался на примере компании оптово-розничной торговли косметики и парфюмерии ООО «Торговый дом «Лорена».

Тема имеет экономическую значимость для торговой организации, так как от эффективности организации и управления сбытовой деятельностью зависит величина получаемой прибыли.

Проведенный анализ работы организации за 2008-2009 года позволил сделать следующие выводы:

- Фирма применяет стратегию охвата рынка в виде дифференцированного маркетинга. Являясь посредником в канале сбыта, ООО «ТД «Лорена» реализует продукцию, используя, как прямой сбыт, так и косвенный. ООО «ТД «Лорена» применяет разработанную систему мотивации для маркетинговых посредников. Сюда входят, система скидок;проведение промо-акций; мерчандайзинг в торговых точках.

- анализ финансово-экономических показателей ООО «ТД «Лорена» дает следующие результаты.

Общая сумма имущества компании на конец 2009 года увеличилась на 16352 тыс. руб. за счет роста суммы оборотных активов из-за увеличения запасов, НДС, дебиторской задолженности, денежных средств и прочих оборотных активов.

Собственные источники образования имущества снизились на конец отчетного года. Заемные средства стали выше показателя прошлого года на 1,63% и составили 35572 тыс. руб., долгосрочные обязательства снизились на 3,01% и составили 4964 тыс. руб., краткосрочные обязательства возросли на 4,64% и составили 30605 тыс. руб.

Из анализа финансового состояния ООО «ТД «Лорена» видно, что показатель собственных оборотных активов увеличился в динамике. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат увеличился на конец 2009 года на 16606 тыс. руб. Запасы и затраты характеризуются наличием запасов и затрат в незавершенном состоянии также возросли, что связано из-за больших остатков на складе. Показатели Ф1 < 0, Ф2 < 0, Ф3 >0 говорят о нестабильном финансовом состоянии, которое характеризуется периодически возникающими задержками по обязательным платежам и расчетам.

Анализ финансовой устойчивости при сравнении финансовых коэффициентов с нормативными значениями говорит об увеличении доли заемных средств в финансировании компании; об усилении зависимости от внешних кредиторов; о снижении финансовой устойчивости.

Анализ деловой активности за 2009 год показал следующие тенденции: увеличение показателя производительности труда, показателя фондоотдачи произошло за счет роста выручки от продаж. Использование запасов компании недостаточно эффективно, так как необходимо увеличить оборачиваемость запасов в оборотах и сокращать продолжительность оборота в днях. Замедлена скорость погашения кредиторской задолженности. Низкая скорость погашения и дебиторской задолженности из-за недостаточно налаженных взаимодействий с дебиторами и нечеткой сбытовой деятельности. Снизилась оборачиваемость собственного капитала в сравнении с 2008 годом, что говорит о проблемах с реализацией продукции.

- анализ сбытовой деятельности ООО «ТД «Лорена» за 2008-2009 года показал рост продаж в динамике на 43324 тыс. руб. Анализ выполнения плана по товарообороту по видам продаж показывает следующие проценты выполнения за текущий год: розничная торговля 83%; оптовая торговля 99%;

оказание услуг 97%. Данные проценты показывают результат ниже планового, что говорит о проблемах в сбыте продукции.

Таким образом, при изучении деятельности ООО «ТД «Лорена» выяснились проблемы в управлении сбытовой деятельностью.В целях совершенствования управления сбытовой деятельностью и устранения существующих проблем предлагается проведение комплекса мероприятий:

- внедрение карманных портативных компьютеров в процесс продаж позволит улучшить бизнес-процессы; а также повысить эффективность труда сотрудников компании. При расчете данного мероприятия получены следующие показатели:

Годовые затраты – 368 тыс. руб.;

Годовые результаты – 444 тыс. руб.;

Экономическая эффективность проектного предложения – 120,7%.

- реорганизация службы сбыта поможет улучшить взаимодействия с дебиторами; получить дополнительную выручку от продаж. При расчете предложения получены следующие показатели:

Годовые затраты – 420 тыс. руб.;

Дополнительный товарооборот - 4608 тыс. руб.;

Себестоимость продаваемой продукции – 4007 тыс. руб.;

Доход от продаж – 601 тыс. руб.;

Экономическая эффективность предложения – 143,1%.

- Обучение торгового персонала технике продаж позволит дать множество положительных результатов в работе персонала; в работе компании; а по данным статистики проведения подобного рода обучения увеличит объем продаж на 7%. Тогда как доля затрат на обучение, согласно статистическим данным, составит 0,083%, от полученного результата равного 54582 тыс. руб.

Применение комплекса предложенных мероприятий устранит имеющиеся проблемы, и поможет совершенствовать управление сбытовой деятельностью в ООО «Торговый дом «Лорена».
Список использованной литературы .

1. 
   Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Издательство «Экономика», 2004;
   
2. 
   Белимова О.А., Волобуева Н.М. Методические указания- Воскресенск: Издательский дом «Лира»,2004;
   
3. 
   Болт Д. Практическое руководство по управлению сбытом. – М.: Издательство «Экономика», 2001;
   
4. 
   Ветроградов В. Управление продажами. – С-Пб.: Питер, 2004;
   
5. 
   Кондрашов В.М. Управление продажами / Под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007;
   
6. 
   Устав ООО «Торговый дом «Лорена» 05.09.2001г.
   
7. 
   www
   .
   dis
   .
   ru