содержание

введение

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия. Менеджмент-это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов, определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент – это организация и управление работой людей.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости.

Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

Конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-экономической базы.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

В настоящее время теория и практика располагают различными подходами к изучению функции организации в системе управления. Организация в контексте теории управления представлены в трудах О. Виханского, Р. Дафта, А. Казанцева, Э. Короткова, Дж. Лафты, М. Мескона, Б. Мильнера, Э. Смирнова.

Целью данной работы является исследование сущности организации как функции управления в теории и практике управления.

Задачи работы, в соответствие с данной целью, формулируем следующие:

- рассмотреть теоретические аспекты организации как функции управления ;

- дать анализ функции организации на примере ООО «Локситан рус» Работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений.


1. теоретические аспекты организации как функции управления
1.1. Сущность и принципы организации как функции управления

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Функция организации – это те за­дачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организовывания работы, то есть: формирование, или уточнение структуры организации; определение способов управления; установление параметров организации, режимов работы ее подраз­делений и отношений между ними; обеспечение организации необходимыми ресурсами; создание внутренней культуры [5, C.34].

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отображает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц организации. Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого соответствия нет, то ее необходимо реорганизовать, либо заменить на новую.

При формировании структуры учитываются размеры предприятия, имеющиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и со­трудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что крупные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать выпуску продукции (предоставлению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством разделения ее на производственные единицы – блоки. Блоки, в свою очередь, могут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется департаментализацией [4, C.18].

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во-первых, по вы­полняемым функциям, когда за каждым блоком четко определены его задачи и обязанности – такой процесс будет называться функциональной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпускаемой продукции – продуктовая департаментализация. Как правило, необходимость в этом воз­никает, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других го­родах, областях, странах. Тут уместно формировать структуру организации по тер­риториальному признаку – географическая департаментализация.

В-четвертых, формирование блоков организа­ции может осуществляться, ориентируясь на определенные группы потребите­лей. Например, магазины, торгующие канцелярскими принадлежностями, можно объединить в группы: обслуживающие или розничных покупателей, или только оптовиков и государственные учреждения – департаментализация по клиентам.

В-пятых, способ деления может состоять в форми­ровании команд людей, специалистов в различных отраслях. Цели данных команд могут быть различными – от разработки нового вида продукции до фор­мирования долгосрочной стратегии развития организации – командная департаментализация. Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный. Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член коллектива имеет право знать цели организации, ее фи­нансовое состояние, высказывать свое мнение и свои предложе­ния. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором [11, C.52].

В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоот­ношения между ними. Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обес­печить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация – это, прежде всего, люди, то для ее работы необходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временные ресурсы. Заметим, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использова­ния каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техниче­скому прогрессу и единым для организации ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Итак, организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих задач: формирование структуры предприятия; определение способов управления; установление режимов работы подразделений и отношений между ними; обеспечение организации всем необходимым; создание внутренней культуры.

Департамента­лизация – это процесс разделения орга­низации на блоки. Разли­чают функциональную, продуктовую, географическую департа­ментализацию, а также командную департаментализацию (формирование команд с перекрестными функциями) и департаментализацию по клиентам.

Управление может быть единовластным или со­участным. Особенностью последнего является то, что ре­шающая роль в принятии стратегических решений принадлежит персоналу [13, C.22].

Определив содержа­ние понятия «органи­зация как функция управления», сформулируем принципы, которыми следует руково­дствоваться менед­жеру при осуществлении этой деятельности. Эти принципы требуют от менеджера: непрерывно «видеть» цели предприятия; обеспечивать непротиворечивость целей каждого работника, подразделений и предприятия в целом; обеспечивать координацию порученных сотрудникам рабочих заданий; соблюдать разделение труда и нормы управляемости.

Организовывая предприятие, менеджер, первым делом, определяет цели и за­дачи, которые необходимо достигнуть и решить. Структура организации должна строиться, основываясь на принципе неразрывной связи с целями предприятия, которые были определены в ходе планирования.

При этом каждый сотрудник в каждом подразделении и отделе должен понимать, что работает для осуществления единой цели. Цели и задачи каждого работника и подразделения должны совпадать и не противоречить общим целям организации.

Конечно, поручая решение задач сотрудникам, необходимо координировать их действия. Координация производится посредством установления служебных (рабочих) отношений, то есть определением руководителей, сроков выполнения задания, ресурсов и информации.

Так как менеджер один не в силах решить все вопросы сразу, то определенный круг задач приходится поручать сотрудникам или формировать группы, подразде­ления, нацеленные на решение этих задач. Таким образом, менеджер реализует принцип разделения труда.

Осуществляя руководство сотрудниками, менеджер должен правильно оцени­вать свои силы и возможности, поскольку количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять, ограничено и зависит от частоты общения и времени, проводимого с каждым из них. Это количество во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решае­мых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс. Практикой установлено, что количество сотрудников, деятельностью которых может эффективно управлять менеджер, может колебаться в пределах 7–12 человек. Этот диапазон может быть назван нормой управляемости. Она во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решае­мых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс. Выход за верхний предел этого диапазона нежелателен.

Таким образом, неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менед­жером в ходе планиро­вания. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия [15, C.30].

Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение со­трудникам. Для достижения согласованности работы отдельных звеньев организа­ции необходимо осуществлять координацию их деятельности.

Каждый исполнитель в процессе своей деятельности должен работать не только во имя достижения своих целей и руководствуясь собственными интересами, но обязан действовать с учетом целей организации и целей всех остальных участников рабочего процесса. Норма управляемости – это количество сотрудников, которым может эф­фективно управлять один менеджер.


1.2. Этапы осуществления функции организации

Рассмотренные в предыдущем параграфе задачи менед­жер реализует по­этапно: сначала формируется струк­тура организации, затем устанав­ливаются взаимо­связи между элементами этой структуры, обеспечивающие взаимодействие подразделений.

Поскольку выполнение функции организации включает в себя решение несколько различных задач, действия менедже­ра целесообразно разделить на сле­дующие этапы [10, C.19]:

- Формирование или корректировка организационной структуры;

- Установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

- Обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распорядительства) их деятельности.

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и определить их состав. Деление происходит в соответствии с об­щими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко определен­ные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звеньев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем. Они имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность. Они обычно не формализуются в ходе проектирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управленческих решений [14, C.49].

Линейные связи отражают движение управленческих решений информации между линейными руководителями. Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение координации. Они имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения (табл. 1.2.1) [16, C.25].
Таблица 1.2.1.

Соотношение линейных и функциональных связей

с отдельными аспектами деятельности строительных организаций

Аспекты деятельности организации	Линейные связи	Функциональные связи
Подразделения, ассоциируемые со связями	Снабжение Производство Сбыт Продажи	НИОКР Кадры Бухгалтерия Финансы
Задачи, решаемые посредством связей	Достижение организационных целей	Поддержка, помощь руководству в достижении организационных целей
Формы осуществления связей	Приказ, указание, распоряжение, задание	Совет, рекомендация, информация для решения, альтернативное решение
Основа прав, реализуемых в связи	Иерархическая власть	Применение «ноу-хау»
Этапы решения, реализуемые в связи	Принятие и выполнение решения	Разработка и подготовка решения, оценка решения

Таким образом, на сегодняшний день выделяют следующие виды организационных структур (ОС):

1. Линейная организационная структура.

Является наиболее приемлемой для простых форм производства. Отличительными чертами этой структуры является прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Линейная ОС характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь соблюдается принцип единоначалия, простота и чёткость связей в уровнях иерархии.

Данная структура обладает рядом недостатков, основным из которых является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности в условиях отсутствия специалистов по отдельным управленческим функциям.

2. Функциональная ОС. Используется так же, как и линейная ОС, в композиции крупных систем управления и в тех ситуациях, когда особенно важным является профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений. Возможно ее использование в предприятиях и фирмах малого бизнеса, но в современных условиях она практически не используется. Главным недостатком является переплетение функциональных связей, множественность подчиненности, и как следствие, нарушение единства распорядительства и ответственности.

3. Линейно-функциональная ОС. Линейно-функциональная ОС характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто применяется в организациях.

4. Штабная ОС. Штабная ОС – ее особенностью является выделение всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством – звеном функционально-линейного типа. Полномочия этого звена, как правило, ограничены только условиями управления функциональными звеньями, но не распространяются на нижестоящие линейные звенья [11, C.48].

Эта система менеджмента удачно ориентирована на решение комплексных проблем, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы функциональных звеньев. Но при увеличивающихся объемах функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут вырастать в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков организационной структуры.

5. Сложная линейно-функциональная система менеджмента, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных звеньев. В этой системе вводятся звенья линейно-функционального типа (заместители руководителя по комплексу функций), и по этим блокам проводится дифференциация функциональных звеньев.

Такая система управления наблюдается в крупных фирмах или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно - производственными комплексами она становится консервативной и громоздкой, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление.

6. Матричная ОС. Ее особенность заключается в дифференциации связей линейной и функциональной подчиненности, что делает структуру адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования. Матричные ОС имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными.

После формирования организационной структуры необходимо установить взаимосвязи между её элементами – то есть перейти ко второму этапу выполнения функции организации.

Установить взаимосвязи в организации – значит определить права, обязанности и ответственность как подразделений, так и каждого исполнителя, позволяющие им осуществлять взаимосвязанную деятельность, направленную на достижение целей организации. То есть каждый работник должен знать, что ему разрешено делать, что он должен делать и чем могут обернуться последствия его деятельности для него лично, подразделения и организации в целом. Для этого разрабатываются положения о структурных подраз­делениях и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

К задачам инструктирования относят: знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению отдельных видов работ, обеспечение информацией. На этом этапе вырабатываются нормы, правила действия и взаимо­действия подразделений и служб.

Третий этап – этап распорядительства и контроля – является частным по отношению к функции контроля и регулирования и включает в себя предупреждение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках заданной организационной структуры.

Распорядительное воз­действие осуществляется по­средством приказов, распоря­жений и устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормиро­ванию и инструктированию (второй этап функции органи­зации), тем меньше возникает потребности в распорядитель­ном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы [8, C.77].

Таким образом, выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление сле­дующих этапов: формирование или корректировка организационной структуры. Это необходимо делать, используя все шесть известных типов организационных структур. При этом необходимо учитывать, что каждая из них имеет свои достоинства и недостатки; установление взаимосвязей в организационной структуре между всеми подразделениями для обеспечения слаженного взаимодействия; обеспечение взаимодействия всех процессов организации посредством распорядительства и контроля.

Существуют различные типы организационных структур. Каждый тип имеет свои сильные и слабые стороны: линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основным недостатком, является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, т.е. широкой специализацией; функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия; линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков; штабная организационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является, возможность потери связей с основной – материнской структурой, при чрезмерном расширении масштабов управления; сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм, или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления; матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.

2. анализ функции организации на примере ооо «локситан рус»
2.1. Общий экономический анализ деятельности предприятия

ООО «Локситан Рус» является филиалом французской косметической компании L'OCCITANE в России. Магазины компании занимают ведущие позиции на мировом косметическом рынке и представлены более чем в 60 странах мира. Название компании «Л`Окситан» было выбрано в честь Окситании - старинной провинции, которая когда-то включала юг Франции, северо-восток Испании и северную Италию. Идея заключалась в соединении традиций и ингредиентов Средиземноморского региона в создании средств по уходу за кожей и для дома.

Успешный опыт с эфирным маслом розмарина стал первым шагом на пути быстрого развития марки. Масло карите используется в качестве питательного и увлажняющего компонента в средствах от L'OCCITANE.

Продукция L'OCCITANE представляет традиции и ценности Средиземноморского региона. Каждый год компания находит традиционные технологии и компоненты, которые когда-то использовались в том или ином регионе. Результаты работы воплощаются в ежегодных коллекциях L'OCCITANE – фестивальных линиях, коллекциях «сады L'OCCITANE», средствах линий аромакологии, катрите и линии по уходу за кожей на основе бессмертника.

Косметические продукты компании производятся согласно принципам фитотерапии и ароматерапии и проходят строгий медицинский контроль. Компания заботится об окружающей среде, поэтому использует систему «чистой фабрики» - экологически чистого производства, а также экологически безвредной упаковки и минимального количества упаковочных материалов.

Только лучшие компоненты используются в производстве: эфирное масло бессмертника, органический экстракт вербены, масло карите из Буркина-Фасо. Эфирное масло лаванды из Верхнего Прованса и оливковое масло из Baux de Provence являются обладателями А.О.С. (Appellation d’Origine Controle) – Сертификата Происхождения и Качества.

Продукция компании включает: ароматы, средства по уходу за телом и руками, средства для душа и ванны, уход за кожей лица, уход за волосами, уход за кожей для мужчин, ароматы для дома.

Проведем анализ динамики основных показателей деятельности ООО «Локситан рус» за 2007-2009 гг., результаты отразим в табл. 2.1.1.

Таблица 2.1.1

Динамика основных показателей деятельности ООО «Локситан рус» за 2007-2009 г.г.

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонения 2008/2007гг.	Отклонения 2009/2008гг.
Выручка	1271 163	1 405 481	1 431 216	+134318	+25735
Себестоимость	1 221 249	1 259 391	1 129 415	+38142	-129976
Прибыль от продаж	32 368	133 582	195 929	+101214	+62347
Чистая прибыль	29 591	76 534	118 764	+46943	+42230

По данным табл.2.1.1 видно, что выручка от продаж в 2007 году составила 1271 163 тыс.руб., в 2008 году – возросла на 134318 тыс.рублей и составила 1 405 481 тыс.руб., а с 2008 по 2009 год произошел рост выручки за счет снижения себестоимости производства – на 25735 тыс.рублей.

Себестоимость за 2008 год увеличилась на 38142 тыс.рублей и составила 1 259 391 тыс.руб., в 2009 году сократилась на 129976 тыс.рублей, и составила 1 129 415 тыс.руб., что связано, прежде всего, с сокращением материальных затрат на 237783 тыс.руб. в 2009 году в сравнении с 2008 годом.

Прибыль от продаж возросла с 2007 по 2008 годы на 101214 тыс.рублей, а с 2008 по 2009 год – на 62347 тыс.руб.. Сумма чистой прибыли выросла при этом на 46943 тыс.руб. в 2008 году, и на 42230 тыс.руб. в 2009 году, и составила за отчетный год 118 764 тыс.руб..

Наглядное изменение показателей выручки, себестоимости, прибыли, можно рассмотреть на рис.2.1.1.



Рис.2.1.1. Основные показатели деятельности ООО «Локситан рус» за 2007-2009 годы (тыс. руб.)

В условиях мирового финансового кризиса предприятию удалось удержаться «на плаву» благодаря: использованию ресурса деловой репутации; также благодаря лидирующим позициям в области производства солода (это обеспечивало доверие клиентов ООО «Локситан рус»).

Для оценки структуры баланса предприятия составим таблицу 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Анализ структуры баланса ООО «Локситан рус»

Показатели бухгалтерского баланса	На 01.01.08		На 01.01.09		На 01.01.10
	тыс.руб.	% к балансу	тыс.руб.	% к балансу	тыс.руб.	% к балансу
1	2	3	4	5	6	7
Внеоборотные активы	806 470	39	882960	41,8	1503477	65

Продолжение таблицы 2.1.2

Оборотные активы	1258351	60,9	1227050	58,2	804614	35
Баланс	2064821	100	2110010	100	2308091	100
Капитал и резервы	1476416	71,5	1552950	74	1673380	72,5
Краткосрочные обязательства	584918	28,3	547037	25,9	625062	27
Долгосрочные обязательства	3487	0,16	10023	0,5	9649	0,4
Баланс	2064821	100	2110010	100	2308091	100

По состоянию на 1 января 2010 г. валюта баланса ООО «Локситан рус» составила 2308091 тыс. руб., что на 198081 тыс. руб. или 9% больше соответствующего показателя 2008-го года.

Из представленных в первой части таблицы данных видно, что на конец 2008 года доля текущих (оборотных) активов в валюте баланса предприятия составляла 58,2%, иммобилизованных (внеоборотных) – 41,8%. На конец 2010 года доля оборотных активов в валюте баланса сократилась на 23 %, и составила 35%. Доля же внеоборотных активов увеличилась на 23,2% и составила 65% в валюте баланса 2009 года.

Основную роль в общей сумме внеоборотных активов играют основные средства и незавершенное строительство. Такое соотношение позволяет говорить о «легкой» структуре имущества предприятия, что, в свою очередь, отражает мобильность его активов.

Что касается оборотных активов, то при сокращении запасов предприятия (с 878724 тыс.руб. до 413574 тыс.руб. в 2009 году), следует отметить сокращение дебиторской задолженности (с 320155 тыс.руб. в 2008 году до 282254 тыс.руб. в 2009 году).

При прочих равных условиях, такая динамика, несомненно, положительным образом влияет на показатели ликвидности и характеризует растущую способность организации погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет денежных средств и платежей по дебиторской задолженности.

Доля собственных средств в общей сумме источников предприятия на 2007 год составила 71,5 % в валюте баланса. Увеличение величины собственных средств в течение анализируемого периода (с 2007 по 2008 год) составило 76534 тыс.руб. или 5 %, при этом доля собственных средств в балансе за 2008 год возросла на 3% и составила 74%, что положительно характеризует деятельность предприятия, так как преобладание собственных средств над заемными является показателем финансовой устойчивости. В 2009 году доля собственных средств в структуре баланса незначительно уменьшилась (до 72,5%).

Кроме того, следует отметить, что у предприятия ООО «Локситан рус» долгосрочные обязательства составляют малую долю заемных средств в балансе – всего 0,4% в 2009 году. Имеется краткосрочная задолженность, сокращение которой за 2 года составило 1%. В целом, изменение активов несколько превышает изменение пассивов.


2.2. Исследование организации управления на предприятии

Тип организационной структуры управления ООО «Локситан Рус» – линейно-функциональная. Линейную ветвь подчиненности в ООО «Локситан Рус» образуют линейные звенья: генеральный директор, которому подчинены руководители нижнего уровня. По определению, линейные звенья управляют основной деятельностью, представляющей предмет специализации предприятия.

Функциональные ветви власти представлены функциональными звеньями, выполняющими специализированные функции: на ООО «Локситан Рус» это:

1) зам. директора по финансовым вопросам, которому подчинены его заместитель и финансовые менеджеры;

2) главный бухгалтер ООО «Локситан Рус» в РТ, которому подчинены линейные руководители нижнего уровня - зам. главного бухгалтера, главный экономист, отдел бухгалтерии.

3) начальник отдела кадров с подчиненным ему отделом кадров;

4) начальник отдела логистики, его заместитель и специалисты отдела;

5) начальник отдела оптовых продаж, которому подчинен его заместитель и региональные представители;

6) начальник отдела розничных продаж, которому подчинены его заместитель, менеджеры отдела и продавцы-консультанты;

7) начальник IT-отдела, с подчиненными ему заместителем и IT-специалистами;

8) начальник отдела логистики с подчиненными ему специалистами по логистике.

Связи субординации на ООО «Локситан Рус» образуются между:

- генеральным директором и финансовым директором, главным бухгалтером, начальником отдела кадров, отдела логистики, отдела розничных и оптовых продаж, начальником маркетингового отдела, отдела развития;

- между финансовым директором и его заместителем, главным бухгалтером и его заместителем и т.д.;

- между заместителями начальников отделов и их подчиненными и т.д. ниже по вертикалям власти.

Связи координации на ООО «Локситан Рус» образуются между звеньями, находящимися на одной вертикали власти – между заместителями директора, заместителями главного бухгалтера, сотрудниками отделов (логистики, финансового отдела, отдела розничных продаж, отдела развития и т.д.).

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В ООО «Локситан Рус» процесс принятия решении перемещается вниз к функциональным и линейным руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. ООО «Локситан Рус» не является пирамидальной структурой (при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано). По схеме организационной структуры управления ООО «Локситан Рус», видно, что структура управления достаточно разветвлена, а следовательно, и децентрализована.

Уровень управления – совокупность линейных и функциональных звеньев управления, занимающих одно и то же положение в иерархии власти, обладающих одинаковыми полномочиями.

Количество уровней управления в ООО «Локситан Рус» - 5 (генеральный директор – первый уровень, его заместители – второй уровень, напрямую подчиненные им начальники – третий уровень, заместители начальников отделов и заведующие – четвертый уровень, подчиненные им работники – пятый уровень).

Максимальное количество уровней по функциональной ветви – 4. (например, функциональное звено финансовый директор (1-й уровень) – зам.финансового директора (2-й уровень), главный экономист - (3-й уровень) – финансовый отдел и финансовые менеджеры отдела (4-й уровень).

Масштаб управляемости характеризует число звеньев нижестоящего уровня управления, подчиненных одному звену вышестоящего уровня, либо численность работников, подчиненных одному руководителю.

Считается, что для руководителя высшего уровня управления организации число подчиненных не должно превышать 7, в то время как у руководителя низшего уровня может достигать 30.

На уровне управления генеральный директор ООО «Локситан Рус» масштаб управляемости по числу подчиненных работников нижестоящего уровня равен пяти, что входит в нормативное значение.

На масштаб управляемости влияют следующие факторы:

Связанные с персоналом – уровень подготовки и квалификации специалистов ООО «Локситан Рус» высокий, все специалисты имеют высшее образование, соответственно высок и уровень профессионализма руководителей.

Связанные с системой управления: Степень ясности в постановке целей – цели формулируются ясно начальниками отделов и передаются ниже их заместителям и работникам. Наличие регламентов: полномочия функциональных подразделений ООО «Локситан Рус» строго делегированы и подчинены регламенту предприятия.

Связанные с внешними обстоятельствами: быстрое изменение конъюнктуры рынка косметики и парфюмерии влияет на характер внутренней среды предприятия. Не всегда работники предприятия способны динамично реагировать на внешние перемены, таким образом внешние факторы влияют негативно на масштаб управляемости ООО «Локситан Рус».

Таким образом, организационная структура ООО «Локситан Рус», линейно-функциональная, что означает наличие в ней как линейных связей (между звеньями профилирующей деятельности), так и функциональных связей (между звеньями, выполняющими специализированные функции по управлению кадрами, коммерческой деятельностью и т.д.).

Были прослежены связи координационные (между звеньями одного уровня иерархии), и субординационные (между звеньями разных соподчиненных уровней иерархии). Оценен масштаб управляемости. На самом верхнем уровне власти он равен 5, по числу персонала, подчиненного напрямую генеральному директору ООО «Локситан Рус». На самом нижнем уровне он равен в среднем 12, по числу работников, подчиненных заместителям начальников отделов.

По моему мнению, организационная структура управления организации удовлетворяет требования миссии и отвечает (соответствует) целям, поставленным её учредителями.

Неоптимальным выглядит масштаб управляемости на «среднем» уровне управления, уровне начальников отделов, - его значение равно двум, что ниже оптимального значения (оптимальное значение на верхних и средних уровнях должно входить в промежуток 72).

Следовательно, мероприятия по оптимизации существующей на ООО «Локситан Рус» организационной структуры должны лежать в плоскости оптимизации вертикальных взаимодействий (большем разветвлении иерархии соподчиненности, увеличении масштаба управляемости).

Для выявления структурных недостатков, были опрошены 20 сотрудников ООО «Локситан Рус». Анкеты заполнялись анонимно. Результаты опроса были помещены в таблицу 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Выявление структурных недостатков в филиале сети ООО «Локситан Рус» в г.Казань

№	Симптомы	В организации	В отделе
1.	Низкий уровень морали и мотивации
	1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами.	10%	20%
	2. Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого.	10%	10%
	3. Работники испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов.	5%	5%
	4. Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились другие.	10%	25%
2.	Решения принимаются медленно и не качественно.
	Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения.	10%	14%
	Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусматриваются средства координации их деятельности.	10%	12%
	Люди, принимающие решения перегружены работой.	11%	10%
	Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.	5%	2%
3.	Конфликты и отсутствие координации.

Продолжение таблицы 2.2.1

	Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации.	10%	10%
	Упущены возможности для усиления координации их деятельности.	10%	10%
	Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ.	10%	13%
4.	Темпы роста затрат опережают темпы роста инфляции.
	В организации слишком много боссов и мало исполнителей.	4%	10%
	Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.	10%	11%
5.	Организация не способна отвечать новаторски на изменения обстоятельств.
	Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях.	30%	50%
	Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства.	20%	20%
	Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворять потребности этих рынков.	40%	20%

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках ООО «Локситан Рус». Работникам ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации доведены до работников. Необходимая информация практически всегда вовремя доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием хорошо налаженных коммуникаций в организации.

Однако, 30 % подтвердило отсутствие специалиста, отвечающего за мониторинг изменений во внешнем окружении, 20 % подтвердило, что нововведения не находят достаточной поддержки. Часть сотрудников считает, что выполняют чужую работу, не относящуюся к их прямым обязанностям. Рассмотрим, как организуются коммуникационные потоки и управление ими в ООО «Локситан Рус».
2.3. Анализ организации управления коммуникациями на предприятии

Отдел кадров ООО «Локситан Рус» формирует политику управления коммуникациями в компании. Для этого сотрудники отдела определяют: на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников; какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании; как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании; каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений кадровый отдел ООО «Локситан Рус» осуществляет разработку стратегии коммуникаций. Здесь отдел исследует, какие деловые цели поддерживает компания, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И, наконец, какими средствами компания собирается этого добиться.

ООО «Локситан Рус» тестирует эффективность коммуникаций при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Так как коллектив ООО «Локситан Рус» достаточно большой, высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что в ООО «Локситан Рус» возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную "наверху" стратегию.

В ООО «Локситан Рус» коммуникации осуществляется несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками; рассылка циркуляров; распространение информации по электронной почте; использование учебных видео-фильмов.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании ООО «Локситан Рус» и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций: листок новостей; бюллетень для менеджеров; ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров); страница компании ООО «Локситан Рус» в Интернете; общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании ООО «Локситан Рус» способствуют: своевременная и регулярная коммуникация; демонстрация доверия к сотрудникам; привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

В компании ООО «Локситан Рус» хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая компания (находящаяся в Москве) готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании ООО «Локситан Рус», положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионе присутствия компании. Но оказывается, и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах.

Поэтому московское руководство компании активно использует все возможности для организации встреч с коллективами на местах. Более того, в компании уверены, что для информирования сотрудников необходимо использовать все информационные каналы и инструменты коммуникации.

Для решения этой задачи служба персонала совместно с руководством компании ООО «Локситан Рус» разработала специальный проект, цель которого – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе, а также обеспечение обратной связи.

В сектор внутренних коммуникаций кадрового отдела в установленное время стекаются сведения из аппарата управления, и других отделов. Затем сектор формирует информационные блоки, которые размещаются на стендах, рассылаются через внутреннюю сеть. Основные новости направляются к работникам посредством электронной почты, печатных брошюр, должностных инструкций. В компании выпущены буклеты с информацией о деятельности компании, ее установках в отношении к сотрудникам.

Особое внимание в своей работе центральный отдел кадров, находящийся в Москве, отводит получению обратной связи, используя для этого почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью).

Организуются "прямые линии" с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием руководителей компании в них участвуют руководители всех отделов). Кроме того, материалы этих "линий" публикуются в специальных буклетах компании.

В ООО «Локситан Рус» реализуется идея внедрения проекта системы управления клиентскими заказами. Для повышения вероятности успеха данного проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.

Информация о ходе проекта и возможностях, которые он был призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном сайте ООО «Локситан Рус». Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.

Все это позволило сотрудникам компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.

Однако, часто в ООО «Локситан Рус» возникают неудачи при внедрении управленческих инноваций в области персонала.

Вот несколько причин управленческих неудач.

1. Проект, подготовленный управленцами, содержит архитектуру взаимоотношений, которая противоречит личным интересам работников организации. Например, каким-то образом перераспределяется ответственность за результат коллективной деятельности, что ведет к нежеланию работников брать ее на себя. Или, скажем, устоявшаяся система материального стимулирования работников начинает входить в противоречие с новым распределением функциональных обязанностей. С точки зрения управленцев, это правильные решения. Но они оказываются невнедряемыми, поскольку у каждой группы сотрудников фирмы есть свои собственные представления о правильности, которые в очень значительной степени определяются их местом в организации.

2. Проект, подготовленный управленцами, требует от сотрудников тратить значительное время на дополнительные виды деятельности (например, на составление отчетности), что совершенно их не устраивает, поскольку, например, их заработок, напрямую зависит от того, сколько товара они сумеют продать, а вовсе не от того, сколько красивых отчетов они напишут. Возможен вариант, что проект подготовлен управленцами из соображений "так должно быть", а не "так возможно сделать", тогда зачастую сотрудники фирмы ООО «Локситан Рус» оказываются в ситуации, когда они должны осваивать какие-то новые виды деятельности, которые никак не увеличат их личный доход.

3. Проект, подготовленный управленцами, может содержать положения, противоречащие реальному распределению власти в фирме. Наиболее распространенной ошибкой этого рода является такая: на некоего сотрудника возлагается решение целого комплекса задач, которые он может решить только во взаимодействии с представителями других отделов и подразделений, но при этом ему не делегируются необходимые для этого полномочия, а также не обдумывается и не генерируется система управленческих решений, которая обеспечила бы ему возможность решать эти задачи успешно. Результатом этого является запрограммированный провал именно этого участка коллективной деятельности и снижение общей эффективности в сочетании со всеобщим неверием в возможность улучшения ситуации.

4. Проект, подготовленный управленцами, может содержать интересы узкой группы людей, которые получили возможность реально влиять на его разработку. Это мгновенно вызывает негативную реакцию других групп сотрудников. Если число работников фирмы велико, конфликты и отторжение проекта неизбежны.

Разумеется, нами перечислены далеко не все причины возможных неудач во внедрении управленческих проектов ООО «Локситан Рус». Безусловно, эти же причины могут сыграть свою роль и при решении других управленческих задач, а не только при построении эффективной системы внутрифирменных коммуникаций.

В компании сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут реализованы в компании.
2.4. Повышение эффективности функции организации

Разработаем план повышения эффективности функции организации управления в ООО «Локситан Рус».

1. В проектировании изменений с необходимостью должны принимать участие все ключевые сотрудники ООО «Локситан Рус». Речь идет именно о ключевых сотрудниках, то есть о тех людях, от которых зависит степень эффективности фирмы как коллективного субъекта деятельности.

2. Процесс проектирования, в котором участвуют все сотрудники, должен быть организован таким образом, чтобы найденные решения открыто критиковались другими участниками обсуждения. Принятым может быть только такой проект, с которым согласны абсолютно все. Это, в том числе, означает, что первые лица также должны участвовать в проектировании.

3. После создания проекта, устраивающего всех ключевых сотрудников, ими же должна быть разработана программа внедрения проекта, с указанием, кто, с кем, используя какие полномочия и какие ресурсы, к какому сроку, что должен сделать.

4. Составленная программа действий должна быть сразу же утверждена первыми лицами как обязательная к исполнению, более того, первые лица должны сформировать график принятия управленческих решений, необходимых для реализации программы внедрения проекта управленческих изменений.

5. При возникновении любых отклонений от утвержденных программ и графиков, все ключевые сотрудники ООО «Локситан Рус» должны снова собраться вместе и либо совместным решением отказаться от реализации проекта в силу возникновения объективных обстоятельств, либо тут же, в ходе совместного обсуждения, принять те решения, которые обеспечат дальнейшую реализацию принятых проекта и программы.

Стратегия развития организационных коммуникаций ООО «Локситан Рус» включает:

1) создание группы для управления коммуникациями, на основе которой в перспективе будет создан отдел коммуникаций;

2) создание межфункциональной команды, включающей специалистов в сфере НИОКР, маркетинга;

3) привлечение линейных руководителей к участию в реализации программы развития внутренних коммуникаций для улучшения коммуникационного климата и повышения информированности персонала ООО «Локситан Рус».

Организационный механизм реализации коммуникационной стратегии включает выбор формы управления, распределение зон ответственности и разработку критериев оценки деятельности по управлению коммуникациями. Методом парных сравнений могут быть выявлены наиболее значимые факторы, оказывающие воздействие на выбор организационной формы управления коммуникациями.

К ним относятся: размер предприятия и численность персонала; тип структуры; тип стратегии; функциональное состояние организационных коммуникаций; распределение функций между подразделениями; финансовые возможности; общий кадровый потенциал; позиция высшего руководства; уровень внешней неопределенности и степень зависимости от внешней среды.

В зависимости от особенностей предприятия, определяемых воздействием названных факторов, возможны следующие организационные формы управления коммуникациями: а) отдел корпоративных коммуникаций; б) информационно-аналитический отдел; в) децентрализованное управление (распределение функций по управлению коммуникациями среди существующих подразделений); г) отдел внешних связей; д) отдел внутренних коммуникаций.

На предприятии ООО «Локситан Рус» целесообразно выбрать децентрализованное управление коммуникациями, в силу того, что сеть территориально распределена по разным регионам России и концентрировать управление коммуникациями в одном центральном отделе нет смысла, ведь у каждого региона есть своя специфика и коммуникационные традиции и культура.

Распределение функций и разработка критериев оценки деятельности специализированных подразделений по управлению коммуникациями в регионах в этом случае предусматривает разграничение ответственности между центром и регионами. В таблице 2.4.1 показано возможное распределение функций при создании таких локальных центров управления коммуникациями в ООО «Локситан Рус».

Таблица 2.4.1

Функции и критерии эффективности управления коммуникациями,

предполагаемые к внедрению в ООО «Локситан Рус»

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ И ДОЛЖНОСТНЫЕ ЛИЦА	ФУНКЦИИ	КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ
ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ
Высшее руководство	Контроль за соответствием коммуникационной стратегии интересам собственника	Степень соответствия коммуникационной стратегии интересам собственника
Заместители директора ООО «Локситан Рус»	Рассмотрение проектов развития коммуникаций, их интеграция в концепцию развития сети	Проработанность, непротиворечивость, обоснованность плана развития коммуникаций
Руководитель функции «Маркетинг»	Разработка проекта развития внешних коммуникаций	Проработанность, обоснованность, непротиворечивость плана развития внешних (внутренних) коммуникаций

Продолжение табл.2.4.1

Руководитель функции «Персонал»	Разработка проекта развития внутренних коммуникаций
Руководитель функции «Финансы»	Формирование бюджета на развитие коммуникаций	Финансовая обеспеченность мероприятий
Группа развития внешних коммуникаций	Разработка и реализация внешних (внутренних) коммуникационных мероприятий; Консультирование	Эффективность управления коммуникациями: согласованность, целенаправленность действий дочерних предприятий
Группа развития внутренних коммуникаций
УРОВЕНЬ РЕГИОНАЛЬНЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВ
Высшее руководство РЕГИОНАЛЬНЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВ	Предоставление информации Обсуждение вариантов коммуникационной стратегии	Соответствие коммуникационных стратегий региона коммуникационной стратегии центра
Группа по развитию внешних коммуникаций	Анализ коммуникаций; Реализация коммуникационных мероприятий и их оценка; Обучение; консультирование, освоение новых методов управления коммуникациями.	Соответствие коммуникационных мероприятий стратегическому плану развития коммуникаций Экономическая и социальная эффективность мероприятий;
Группа по развитию внутренних коммуникаций

В таблице 2.4.2 показаны приоритетные направления развития коммуникаций в зависимости от стратегии предприятия. Стратегии динамического роста и фокусирования на потребителе требуют интенсивных внешних связей, стратегии минимизации издержек, ограниченного роста и антикризисная должны поддерживаться высоким уровнем формализации и регулирования коммуникационных процессов в сочетании с поддержанием благоприятного коммуникационного климата. В соответствии со стратегией развития ООО «Локситан Рус» в настоящий момент времени (стратегией динамического роста), предприятию рекомендуется интенсифицировать внешние связи, взаимодействие с потребителями.

Таблица 2.4.2

Виды стратегий и приоритетные направления развития коммуникаций

Вид стратегии	Приоритетные направления развития организационных коммуникаций
Динамического роста	Обратная связь, межфункциональные коммуникации, взаимодействие с потребителями
Ограниченного роста	Формализация коммуникационных процессов
Минимизации издержек	Формализация коммуникаций, информирование персонала, внутренний коммуникационный климат, обратная связь
Фокусирование на потребителе	Коммуникации с потребителями, коммуникационный климат
Фокусирование на продукте	Межфункциональные коммуникации, обратная связь
Антикризисная	Внешние антикризисные коммуникации, информирование персонала, внутренний и внешний коммуникационный климат

Предложенный инструментарий управления развитием организационных коммуникаций обеспечивает возможность успешной реализации решений в коммуникационной сфере с учетом целей и специфики предприятия.

Совершенствование организационно-экономического механизма управления коммуникациями позволит целенаправленно использовать коммуникационные процессы для повышения эффективности и реализации стратегических интересов развития предприятия.


заключение

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Содержанием функции является: приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности; подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации. Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации: принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели; принцип эластичности организации: при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями; принцип устойчивости: систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды; принцип непрерывного совершенствования: предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений; принцип объема контроля: менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных.

Организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие: организационное проектирование; организация процесса работы. Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы: деление организации на блоки по горизонтали; установление соотношений полномочий различных должностей; определение должностных обязанностей.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненностъ элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам: в соответствии с функцией; в соответствии со специализацией; по командам; по матрицам; по сетям.

Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

В работе анализ функции организации был проведен на материалах косметической компании ООО «Локситан Рус». В ходе исследования были сделаны следующие выводы.

1. ООО «Локситан Рус» является филиалом французской косметиче-ской компании L'OCCITANE в России. Продукция компании включает: ароматы, средства по уходу за телом и руками, средства для душа и ванны, уход за кожей лица, уход за волосами, уход за кожей для мужчин, ароматы для дома. Растущая выручка и чистая прибыль ООО «ЛОКСИТАН РУС» свидетельствует об успешной работе предприятия в период с 2007 по 2009 годы.

2. Эффективность внутрифирменных управленческих коммуникаций ООО «Локситан Рус» обеспечивается тем, что Отдел кадров ООО «Локситан Рус» формирует политику управления коммуникациями в компании. Для этого сотрудники отдела определяют: на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников; какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании; как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании; каким образом они получают информацию и др.

В ООО «Локситан Рус» коммуникации осуществляется несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками; рассылка циркуляров; распространение информации по электронной почте; использование учебных видео-фильмов. Росту доверия к компании ООО «Локситан Рус» способствуют: своевременная и регулярная коммуникация; демонстрация доверия к сотрудникам; привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений..

Коммуникационные стандарты поведения в ООО «Локситан Рус» отражены в «Правилах трудового распорядка ООО «Локситан Рус», «Тех-нике розничных продаж» и «Корпоративном стандарте работы продавца-консультанта». Процесс горизонтальных коммуникаций между сотрудниками, равными по положению, между сотрудниками фирмы и клиентами, сотрудниками фирмы и руководством происходит в рамках данных стандартов, что обеспечивает соблюдение правил коммуникаций, сохранение корпоративных ценностей, четкость информационного обмена.

Однако, несмотря на успешность ведения организационного процесса, доказательством которому является растущая выручка и прибыль компании, - компании есть что совершенствовать.

Так, одним из направлений совершенствования является преодоление коммуникационных барьеров: в рамках данного направления нами рекомендуется расширение внутренней кадровой службы и получение ею более высоких полномочий на сотрудничество со сторонними ор-ганизациями; создание группы мониторинга кадров; организация для сотрудников магазинов компании тренингов по командообразованию, тренингов по совершенствованию взаимодействия с клиентами.

В рамках совершенствования эффективности управленческого общения, нами рекомендовано в рамках региональных структур компании создать отдел по развитию внутренних коммуникаций.

В соответствии со стратегией развития ООО «Локситан Рус» в настоящий момент времени (стратегией динамического роста), данной группе предстоит интенсифицировать внешние связи компании, взаимодействие с потребителями.


список использованной литературы

1. 
   Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. - М.: Дело и сервис, 2009.-256с.
   
2. 
   Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». - 2008.
   
3. 
   Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. – 423 с.
   
4. 
   Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА – М.: Инфра-М. – 2010. – 415 с.
   
5. 
   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ. - 2009.
   
6. 
   Волгин Н. Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2009. - №4. – С. 75-79.
   
7. 
   Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа. - 2009. – 383 с.
   
8. 
   Грачев Г.В., Мельник И.Н. Манипулирование личностью. – М.: Дело и сервис. – 2009. – 389 с.
   
9. 
   Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления человеческими ресурсами. М.: Экзамен. – 2008. - 575 с.
   
10. 
    Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Слободской А.Л. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл-кор. РАЕН В.К.Потемкина. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010.
    
11. 
    Конецкая В.П. Социология коммуникации. - М.: МУБУ. - 2009 – 164 с.
    
12. 
    Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: Юнити. – 2008. – 229 с.
    
13. 
    Куприн В., Асташкова О. Барометр мотивации персонала компании // Бизнес без проблем. – Персонал. - 2008. - №11.
    
14. 
    Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Март. - 2009. -224 с.
    
15. 
    Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2009. - №8. – С.44-49.
    
16. 
    Суровцева Е.С. Стратегический подход к управлению организационными коммуникациями // Управление экономическими системами: теория, методология, практика: материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Киров: Изд-во МЦНИП, 2007. – С. 61 – 64.
    
17. 
    Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Знание. – 2009. – 231 с.
    
18. 
    Тренев Н.Н. Управление конфликтами. М.: ПРИОР. - 2009. – 321 с.
    
19. 
    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – изд. 4-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школ Интел-Синтеза», 2009. – 368 с.
    
20. 
    Должностные инструкции сотрудников ООО «Локситан Рус»
    
21. 
    Корпоративный стандарт работы продавца-консультанта ООО «Локситан Рус»
    
22. 
    Правила трудового распорядка ООО «Локситан Рус»
    
23. 
    Профили должностей сотрудников ООО «Локситан Рус»
    
24. 
    Техника розничных продаж ООО «Локситан Рус»
    

Приложение 1

Организационная структура ООО «Локситан Рус»

приложение 2

Образец приказа о приеме на работу сотрудников ООО «Локситан Рус»