МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
МАРИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ВЫСШИЙ КОЛЛЕДЖ ПРИ МАРГТУ «ПОЛИТЕХНИК»

Отчет по профилю специальности
на тему: «Значение кадровой политики в процессе управления персоналом»
(на примере ООО «ССУ-5»)


Выполнила студентка группы МТ-31

Воронцова М.В.

Проверила: научный руководитель

Черкасова Л.А.
Руководитель практики в организации:

____________________________


Йошкар-Ола

2011

Оглавление



Введение

Работа с персоналом - одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых службы.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной политики.

Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом- в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами - развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер - сотрудник среднего звена управления, консультант работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа - должен сформулировать свое видению идущих процессов и предложить оптимальную схему их «взаимоувязывания». Создание конкурентоспособного предприятия всегда 

связано с людьми, которые работают на предприятии. Организация возможностей фирмы заключена в новых методах управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Этим и объясняется актуальность выбранной темы.

Отделам кадров важно добиваться, чтобы объем производства поддерживался на должном уровне. Система работы с кадрами должна добиваться увеличения в составе рабочей силы тех людей, кто обладает хорошими знаниями для комплектования личного состава такими служащими.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Целью прохождения производственной практики является оценка текущей организации управления персонала ООО «ССУ-5».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

дать общую характеристику предприятия;

провести производственный и финансово-экономический анализ деятельности ООО «ССУ-5»;

провести анализ кадровой политики предприятия;



1. Теоретические и методические аспекты исследования кадровой политики

1.1. Формирование кадровой политики

Обобщение опыта работы крупных компаний, а также оценок отечественных и зарубежных экспертов показывает, что в ближайшие 10-15 лет проблемы управления будут существовать главным образом в сфере работы с кадрами, в области разработки и реализации кадровой политики предприятий. Эволюция мысли о процессе управления персоналом (прил. А)

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи, консультирование, как нанимателей, так и нанимающихся, переговоры о заработной плате и условиях работы. Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений. Управление кадрами в рамках предприятия, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровая политика предприятия). Принципы построения системы управления персоналом в организации .

Кадровая политика предприятия определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, 

совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т.д.).

Планы в области кадровой политики предприятия связаны прежде всего с функцией мотивации. Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства. Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровой политики: демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству; знание отдельных людей и их потребностей; справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных и безопасных условий работы, а также возможностей для продвижения;

политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями в целях постоянного улучшения исполнения работниками своих нынешних обязанностей и подготовки к дальнейшему продвижению;

политика оплаты труда - предоставление более высокой, чем в других компаниях и фирмах, заработной платы в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников;

политика производственных отношений - установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем;

политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей.

Каждое из названных направлений требует точного выполнения следующих функций:

занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск, увольнение);

обучение (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);



оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем).

Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований:

совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов;

применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях;

преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Особенность рассматриваемого метода состоит в том, что в реализации программы участвуют структурные звенья управления, наиболее эффективно обеспечивающие достижение цели программы. Такой подход позволяет преодолеть ведомственную разобщенность, обусловленную отраслевой организацией управления.



Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов. Совершенствование системы показателей планирования кадров - одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.

Эта система показателей должна аналитически отражать систему социальных и экономических законов, таких как закон соответствия уровня развития рабочей силы уровню развития средств производства, закон возмещения рабочей силы, закон перемены труда, социальные законы стратификации и мобильности и др.

С учетом этих предпосылок необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя следующие показатели:

обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях;

обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами;

обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода;



систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом;

обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов.

Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

Таким образом, развитие теории и методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей:

Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

Материально-техническое обеспечение системы управления.

Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.



Приведенная декомпозиция целей позволяет обоснованно определить круг предприятий, организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы управления человеческими ресурсами. Можно выделить следующие группы организаций.

Органы разработки и реализации кадровой политики: управление государственной службы, служба занятости, органы по труду и социальным вопросам, органы управления образованием, кадровые службы. Научно-исследовательские и учебные учреждения: центры профессиональной ориентации, научные и информационные центры, дошкольные учреждения, общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров.

Обслуживающие предприятия и организации: проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные организации; предприятия материально-технического снабжения; предприятия по производству необходимого оборудования и др.

Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры государственного управления составляют организационный комплекс по менеджменту человеческих ресурсов.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы:

Структура комплекса;

Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев;

Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса;

Разработка прогноза развития кадрового комплекса;



Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период;

Определение структурной части разработки кадровой политики;

Обоснование ресурсной части кадровой политики;

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок:

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность предприятия. Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

Главная особенность планирования развития кадров заключается в его ярко выраженной социальной направленности. Планы развития кадров являются важным разделом социальной программы общества. Сложность такого планирования обусловлена длительным циклом подготовки квалифицированных работников. Оно должно опираться на разработку системы прогнозов (социально-демографических, экономических, научно-технических, развития отдельных отраслей и регионов).

Планы развития кадров должны содержать следующие разделы:

определение потребности в квалифицированных рабочих и специалистах (в общегосударственном, отраслевом и региональном масштабах);



планирование подготовки квалифицированных рабочих и специалистов; планирование распределения и перераспределения рабочих и специалистов;

планирование повышения эффективности использования кадров.

Разработке планов предшествуют составление сводного баланса трудовых ресурсов и выполнение следующих балансовых расчетов:

дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;

потребности в подготовке квалифицированных рабочих и служащих и источников ее обеспечения;

привлечения молодежи на работу и учебу.

Эти документы разрабатываются в целом по стране, экономическим районам, областям и городам, отраслям и предприятиям. На основе этих балансовых расчетов разрабатываются планы подготовки, распределения и использования кадров. Система плановых показателей развития кадров должна отвечать следующим требованиям:

отражать во взаимосвязи все фазы воспроизводства кадров;

учитывать особенности проявления социальных и экономических законов на каждой фазе;

создавать возможность для комплексного планирования воспроизводства всех категорий работников (рабочих, специалистов, служащих и др.);

обеспечивать рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов планирования;

обладать свойствами сводимости и сопоставимости от верхних звеньев управления к нижним, и наоборот;

обеспечивать их сквозной расчет при различной продолжительности планового периода (1, 5, 10,20 и более лет).

Одним из важнейших элементов системы управления является разработка прогнозов разной продолжительности. Функции планирования и 

прогнозирования различаются тем, что планирование в узком смысле есть процесс принятия и практического осуществления плановых, управляющих решений, а прогнозирование призвано формировать и подготавливать научные предпосылки принятия плановых решений. Поскольку прогноз развития кадров является частью комплексного прогноза развития хозяйства, его также следует разрабатывать по соответствующим уровням агрегирования (в целом по стране, отраслям и регионам).

Подход к кадрам и человеческим ресурсам в целом как фактору общественного развития связан с определением (прогнозной оценкой) оптимальной потребности хозяйства в работниках соответствующих профессий и уровней квалификации с учетом их демографического состава. Рассмотрение их в качестве цели общественного производства требует проведения мероприятий, обеспечивающих гармоничное развитие человека как личности, а также выявления потребности людей в образовании и профессиональной деятельности.

Исходным пунктом прогноза является анализ основных закономерностей и тенденций, характеризующих процесс формирования и развития кадров в стране, отрасли, регионе, выявление основных проблем их распределения и использования.

С учетом результатов анализа разрабатывается система прогнозов: естественного и механического движения населения; уровня образования населения; развития системы образования; увеличения заработной платы и других выплат; потребности страны, региона, отрасли в кадрах; занятости населения по сферам и отраслям; повышения производительности труда по отраслям; сокращения ручного труда.

Результаты прогнозов, выполненные на основе изложенных методических указаний, государственные отраслевые и региональные органы управления используют для обоснования долгосрочной кадровой политики.



1.2. Критерии эффективности кадровой политики

Критериями оценки деятельности руководителя в области кадровой политики выступают компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели. Особенность труда руководителя заключается в том, что его личный вклад в результаты производства оцениваются по показателям работы возглавляемого им предприятия, то есть по трудовым.

В качестве критериев оценки кадровой политики выступает система трудовых показателей предприятия. Под системой трудовых показателей следует понимать совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения живого труда в процессе производства.

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого первым критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой политики в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке мероприятий направленных на совершенствование кадровой политики.



Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель - использование рабочего времени. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени составляется в три этапа:

расчет среднего фактического числа рабочих дней;

установление средней продолжительности рабочего дня;

определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах.

Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня. Важным показателем эффективности 

кадровой политики является производительность труда. Для оценки уровня производительности труда применим систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим.



Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рисунок 1.2).

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия.

Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов:

структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства);

технический уровень производства (комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация действующего оборудования);

совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака);

ввод в действие и освоение новых объектов.

Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции.

Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой.

Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели:

обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы;

достижение экономии труда и фонда заработной платы;



соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;

усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;

установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления.

Разработке системы показателей по труду на предприятии должен предшествовать их тщательный анализ, в ходе которого намечаются мероприятия по экономии живого труда, лучшему использованию рабочей силы. Задача коллектива состоит в том, чтобы разработать такие мероприятия, которые позволили бы выполнить задания с наименьшими затратами и большей результативностью.

Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. К внешним факторам можно отнести такие, как общеэкономическая ситуация, политика государства, в том числе налоговое законодательство и прочие.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

Нормативные ограничения.

Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на 

рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так например, организации нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

степень требуемых физических и психических усилий;

степень вредности работы для здоровья;

месторасположение рабочих мест;

продолжительность и структурированность работы;

взаимодействие с другими людьми во время работы;

степень свободы при решении задач;

понимание и принятие цели организации.



Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, для эффективной кадровой политики необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов. Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и 

высокопроизводительную рабочую силу. Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

1.3. Роль кадровой политики

Основные характеристики кадровой политики в организации.
К ним специалисты относят: связь ее со стратегией, ориентацию на стратегическое планирование персонала, значимость роли человеческих ресурсов, наличие разработанной философии фирмы в отношении работников, круга взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом. Эти характеристики кадровой политики не всегда можно обнаружить в каждой организации, но они позволяют выяснить степень проявления "профиля" кадровой политики, коррелирующего с факторами положения ее на рынке. Кадровая политика является сегодня составной частью всей управленческой и производственной политики организации. Она должна не только создавать благоприятные условия труда, обеспечивающие удовлетворение персонала от работы, его продвижение по службе, но и давать уверенность в завтрашнем дне. Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство:

обеспечение участков производства необходимыми человеческими ресурсами, учет интересов нанимающихся на работу (обеспечение рабочих мест, развития персонала и создание условий труда). Инструментом для решения этих задач служит кадровое планирование;

создание системы мотивации персонала на эффективную трудовую деятельность.



Особенность кадровых решений состоит в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале эти решения принимаются в соответствии с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. При разработке кадровой политики необходимо учитывать необходимость повышения стоимости "капитала". Расходы на отбор персонала, его адаптацию, обучение и повышение квалификации, заработную плату, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочих мест, как правило, значительны, что требует учета при разработке планов и концепций. Цели организаций связаны с внешними условиями их деятельности (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. д.). Они определяются внутренними условиями, влияющими на взаимоотношения персонала в организации (участие в управлении, обучение и развитие, совершенствование стиля управления, решение социальных вопросов и т. п.). Выдержать конкурентную борьбу и эффективно развиваться может только организация, сформировавшая кадровую политику с учетом требований законов социального развития и управления, принципов управления персоналом, определенных с учетом анализа внешней и внутренней сред, отражающих ограничения и условия функционирования организации.
На основании целей как абстрактных норм формулируются задачи управления персоналом, которые распространяются в основном на оперативные области, повседневную кадровую работу персонала управления по реализации кадровой политики. Эти задачи, в свою очередь, решаются осуществлением следующих основных мероприятий:

В области маркетинга персонала:

Исследование рынка рабочей силы и создание необходимой информационной базы;

Количественное и качественное планирование потребностей в персонале;



Структурирование и планирование расходов на персонал.

В области занятости персонала:

непрерывное и последовательное планирование воспроизводства кадров;

сравнение существующих и перспективных требований к персоналу вакантным должностям и кадровому составу организаций;

профессиональный и кадровый мониторинг в учебных заведениях;

введение в специальность, профессиональная ориентация;

регулярное предоставление информации о стратегии и деятельности организации;

повышение квалификации, обучение и развитие персонала.

В системе мотивации:

разработка мотивационных систем, стратегических механизмов индивидуальной и коллективной мотивации персонала;

разработка теории и практики мотивации персонала;

разработка методов и технологий мотивации персонала.

Таким образом, происходит реализация целевого комплексного подхода в системе формирования и осуществления кадровой политики через специально разработанные кадровые технологии и методы. При разработке кадровой политики организации важно учитывать наиболее типичные (положительные и отрицательные) качества персонала, определяющие устойчивость системы управления им.

К основным чертам характера, отрицательно влияющим на дисциплину, можно отнести: необязательность, отсутствие порядочности и деловой этики в сфере бизнеса; неумение и нежелание работать без надлежащего контроля; психологическую неготовность к самостоятельности, стремление к «легким» деньгам; боязнь конкуренции, экономическую безграмотность. В процессе разработки кадровой политики организации определяются такие направления:

-общая политика кадровой деятельности;



-организационно-штатная политика (определение потребности в кадрах, получение заявок на специалистов, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кандидатов);

- информационная политика (учет, обработка, распределение информации);

- финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, выдачи вознаграждений и других выплат, обеспечение страхования и т.д.);

- другие направления работы (определение потребности в обучении, повышении квалификации и т. д.).

2.Анализ эффективности кадровой политики ООО «ССУ-5»

2.1. Общая характеристика предприятия и финансово-экономический анализ деятельности ООО «ССУ-5»

ООО «ССУ-5» расположено по адресу: Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Свердлова, 54.ООО «ССУ-5» на рынке отделочных работ существует с 1999 года. Основной вид деятельности фирмы – ремонтные и отделочные работы. Специалисты ООО «ССУ-5» выполняют все виды ремонта и отделочных работ в квартирах, коттеджах, офисах и нежилых помещениях, ресторанах. 

ООО «ССУ-5»предлагает следующие виды услуг:

-ремонт отделка офисов;

-ремонт эконом класса;

-косметический ремонт офисов квартир отделка;

-евроремонт или комплексный ремонт квартир;

-капитальный ремонт;

-элитный ремонт.

ООО «ССУ-5»производят следующие виды работ:

- фасадные;



- штукатурные;

- малярные;

- плиточные и паркетные;

- плотницкие;

- монолитные работы.

Обычно работа с заказчиком  по ремонту и внутренней отделке помещений делится на несколько этапов:

1. Составление сметы на отделку помещения и ремонт коттеджа, квартиры или офиса. Специалисты фирмы осуществляют выезд на объект, делают необходимые замеры и рассчитают смету в течение 1 дня. 

2. Составление технического задания. Подписание договора. После одобрения и утверждения сметы заказчиком, составляется и подписывается договор на ремонт объекта. В договоре на ремонт прописывается не только объем работ, их стоимость, но и сроки, очередность работ, этапы оплаты, гарантии нашей строительной компании,  ответственности сторон.

3. Закупка строительных материалов. При осуществлении комплексного ремонта офиса или квартиры, самостоятельная полная закупка материалов становится невозможной и тяжелой. Поэтому фирма также оказывает услуги в выборе стройматериалов, их закупке и разгрузке, учитывая требования и пожелания клиента.

Подготовительный этап к ремонту отделке помещения.
Обычно этот этап растягивается на 1-1,5 месяца и в него входят:

1. Демонтаж старых перекрытий и стяжки;

2. Вывоз мусора;

3. Возведение стен и перегородок;

4. Стяжка на полу;

5. Штукатурка стен и потолка;

6. Подведение коммуникации и разводка электрики;

7. Укладка плитки;

8. Монтирование входной двери и кондиционера.



Промежуточный этап по ремонту помещений и отделочным работам.Он длится также от 1-1,5 месяца:

1. Проводятся кабели;

2. Подготавливаются подрозетники;

3. Монтируется подвесной потолок;

4. Завершается работа с окнами и монтированию подоконников;

5. На этом этапе также производится покраска стен, если планируются обои.

Заключительный этап 1-1.5 месяца по внутренней отделке:

1. Проклейка стен обоями;

2. Укладка напольного покрытия;

3. Чистовая отделка потолков;

4. Установка сантехники;

5. Монтирование розеток, выключателей, плинтусов и наличников;

6. Встраивание дверей и оформление дверных проемов.

Приемка–сдача. После осмотра отремонтированного объекта, выявления всех недостатков  и дефектов и их устранения, происходит полная оплата и прием объекта. На ремонт отделку помещений фирма всегда дает гарантию.

Кроме ремонтных и отделочных работ ООО «ССУ-5» производит:

строительство домов коттеджей;

монолитное строительство;

строительство лестниц;

монтаж систем отопления;

водоснабжение;

бурение скважин под воду;

канализация;

сервисное обслуживание систем отопления и водоснабжения;

изготовление бассейнов из бетона;

устройство искусственных водоемов;

ремонтные и отделочные работы.



На предприятии трудятся высококвалифицированные рабочие (плотники, маляры, штукатуры, плиточники, каменщики). С целью изучения и освоения новых технологий в строительстве регулярно проводятся мероприятия по повышению квалификации как ИТР, так и отделочников. В этом году новым видам отделки, в том числе по работе с вышек прошли обучение два маляра и мастер. Два инженера окончили курсы повышения квалификации.

Сегодня в перечне новых технологий, применяемых организацией, значатся: очистка старых красок с фасадов водой с помощью аппарата высокого давления «Керхер»; декоративные покраски стен: флоковые покрытия, «венецианская» штукатурка, штукатурка «короед», «структурная», «зерно», «камешковая», «бойрамикс», декоративная минеральная «arabesco», «florentia», «варионплюс», «REFECTO» и т.п. реечные потолки и потолки из ГКЛ различной конфигурации; облицовка «вентилируемых фасадов».

Коллектив ООО «ССУ-5» строго следует своему девизу: «Качество, сроки и пожелания заказчика - закон». В подтверждение этому - множество Почетных грамот и Благодарственных писем от администрации города и заказчиков за высокий уровень выполнения отделочных работ.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором общества – единоличным исполнительным органом общества.

Организационная структура общества по состоянию на 01.01.11 г. включает: основное производство, бухгалтерию; службу безопасности; службу управления.

Основной целью ООО «ССУ-5» является получение прибыли.

Главной целью фирмы в2010 году являлась реализация инвестиционной программы и улучшение финансового состояния общества, основанное на более эффективном распределении и использовании всех ресурсов предприятия. Основные усилия были направлены на обновление основных средств, осуществление долгосрочных финансовых вложений, 

оптимизацию затрат. Контроль за нормируемыми оборотными средствами позволил сохранить запасы сырья, материалов, незавершенного производства на нормативном уровне.

Производительность труда характеризует степень эффективности труда и отражает затраты труда на производство продукции за определенный отрезок времени. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим.

В таблице 1 приведены показатели использования трудовых ресурсов на предприятии.
Таблица 1.-Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели	Годовое значение			Динамика, %
	2008	2009	2010	2009/ 2008	2010/ 2009	2010/ 2008
1.Выручка от реализации продукции, тыс. р.	191276	216639	243084	113,3	112,2	127,1
2.Численность работников чел.	38	35	39	92,1	111,4	102,6
3.Среднегодовая выработка работников, тыс.р./чел	5033,58	6189,69	6232,92	123,0	100,7	123,8

Численность работников предприятия на 2010 год составляет 39 человек, что всего на 2,6% больше 2008 года. Одновременное увеличение объемов выручки от реализации продукции на 27,1% привело к росту среднегодовой выработки с 5033,58 тыс. руб. до 6232,92 тыс. руб. Таким образом, трудовые ресурсы ООО «ССУ-5» в 2009 г. использовались эффективнее – рост выработки произошел на 23%, по сравнению с ростом в 2010 году – всего на 0,7%.



В таблице 2 отразим динамику изменения оплаты труда в ООО «ССУ-5».

Таблица 2.-Динамика уровня оплаты труда

Показатели	Годовое значение			Динамика, %
	2008	2009	2010	2009 / 2008	2010 / 2009	2010 / 2008
1.Общий фонд заработной платы, тыс.р.	3970	4318	5164	108,8	119,6	130,1
2.Численность работников, чел.	38	35	39	92,1	111,4	102,6
3. Среднегодовая заработная плата на одного работающего, тыс.р./чел.	104,5	123,4	132,4	118,1	107,3	126,7
4.Среднемесячная з/п на одного работника, руб.	8706	10281	11034	118,1	107,3	126,7

Как видно из таблицы 2, затраты на оплату труда увеличиваются быстрыми темпами. В 2009 г. рост составил 8,8%, в 2010г. – 19,6%. Среднемесячная зарплата работников также увеличивается с каждым годом.В2010 году ее величина составляет 11034 руб., что на 26,7% больше чем в 2008 году. Таким образом, рост заработной платы происходит в прямо пропорциональной зависимости от изменения уровня производительности труда. Показатели оборачиваемости текущих активов ООО «ССУ-5» за 2008-2010 гг. приведены в таблице 3.

Таблица 3.Показатели оборачиваемости текущих активов

Наименование показателей	Годовое значение			Динамика, %
	2008	2009	2010	2009 / 2008	2010 / 2009	2010 / 2008
1.Оборотные активы,тыс.р.:	58433	71857	71521,5	123,0	99,5	122,4
Коэффициент оборачиваемости	3,27	3,01	3,40	92,1	112,7	103,8
Оборачиваемость в днях	110	119	106	108,6	88,7	96,3
2. Запасы, тыс.р.:	30596,5	38284	40095,5	125,1	104,7	131,0
Коэффициент оборачиваемости	6,25	5,66	6,06	90,5	107,1	97,0
Оборачиваемость в днях	58	64	59	110,5	93,3	103,1
3.Дебиторская задолженность, тыс.р.:	27241,5	32781	29912	120,3	91,2	109,8



Продолжение таблицы 3.

Коэффициент оборачиваемости	7,02	6,61	8,13	94,1	123,0	115,7
Оборачиваемость в днях	51	54	44	106,2	81,3	86,4
4.Денежные средства, тыс.р.:	595	792	1454,5	133,1	183,6	244,5
Коэффициент оборачиваемости	321,47	273,53	167,13	85,1	61,1	52,0
Оборачиваемость в днях	1	1	2,2	117,5	163,7	192,4
5.Кредиторская задолженность, тыс.р.:	40362	53935,5	60449,5	133,6	112,1	149,8
Коэффициент оборачиваемости	4,74	4,02	4,02	84,8	100,1	84,9
Оборачиваемость в днях	76	90	90	118,0	99,9	117,8

Анализ использования оборотных активов имеет важное значение, поскольку положен в основу расчета коэффициента ликвидности. За исследуемый период произошло увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных активов на 3,8% – с 4,31 до 1,55. Снижение оборачиваемости наблюдается по следующим видам оборотных средств: запасов – на 3%, денежных средств – на 48%, кредиторской задолженности – на 15,1% по сравнению с 2008 годом. Продолжительность оборота кредиторской задолженности выше периода оборота кредиторской задолженности. В 2010 г. эта разница составляет 46 дней. Таким образом, дебиторская задолженность оборачивается почти в 2 раза быстрее кредиторской, что свидетельствует об эффективности существующих на предприятии договорных отношений с поставщиками и покупателями.

Анализ финансовой устойчивости должен показать наличие или отсутствие у предприятия возможностей по привлечению дополнительных заемных средств, способность погасить текущие обязательства за счет активов разной степени ликвидности. Динамика коэффициентов финансовой устойчивости ООО «ССУ-5»приведена в таблице 4.


Таблица 4.-Коэффициент финансовой устойчивости

Наименование показателей	Годовое значение			Динамика, %			Рекомендуемое значение
	2008	2009	2010	2009/ 2008	2010/ 2009	2010/ 2008
1.Коэффициент финансовой активности (капитализации)	6,3	10,2	11,8	161,2	115,6	186,4	≤1,5
2.Коэффициент финансовой устойчивости	0,22	0,22	0,16	102,2	71,7	73,3	≥ 0,6
3.Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными источниками финансирования	0,04	-0,01	-0,05	-18,2	619,7	-112,6	≥ 0,1
4.Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,12	0,08	0,07	69,4	87,7	60,9	≥0,4 ч 0,6
5.Коэффициент маневренности	0,64	0,61	0,30	94,5	49,1	46,4	≥0,2 ч 0,5

Как видно из табл. 4, значения коэффициента автономии за исследуемый период ниже нормативного – 0,12, 0,08 и 0,07 соответственно за 2008, 2009 и 2010 годы. Отрицательная тенденция изменения данного показателя свидетельствует, о том что предприятию необходимо наращивать финансовую независимость от заемных источников средств.

Значение коэффициента в 2008 году говорит о том, что 4 % оборотных средств за счет собственного оборотного капитала. В 2009 и 2010 г. у предприятия наблюдается недостаток собственных источников финансирования – коэффициент имеет отрицательное значение.



Коэффициент маневренности показывает, что в 2010 году 30 % собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, в сравнении с предшествующим годом уменьшение произошло больше чем в 2 раза. Значение по данному показателю находится в рекомендуемых пределах: 0,2 – 0,5.

Отношение суммарной величины собственных и долгосрочных заемных источников средств к суммарной стоимости внеоборотных и оборотных активов показывает, что в 2008г. 22 % активов финансируется за счет устойчивых источников. В 2010 г. значение данного показателя снизилось до 16%, то есть можно говорить о существующей зависимости предприятия от краткосрочных заемных источников покрытия.

Значения коэффициента соотношения заемного и собственного капитала не удовлетворяют их нормальному ограничению. В 2010 г. доля заемных средств очень высока, соответственно коэффициент финансовой активности превышает норматив (1,5) равен 11,8.

Рассматривая коэффициенты финансовой устойчивости за 2008 – 2010 гг. можно сделать вывод, что финансовое состояние ООО «ССУ-5» находится в неустойчивом состоянии. Это, прежде всего, связано с большой величиной заемных средств по сравнению с собственными источниками финансирования деятельности. Анализ показателей общей оборачиваемости активов за 2008-2010 гг. приведен в таблице 5.

Таблица 5.- Показатели общей оборачиваемости активов ООО «ССУ-5»

Наименование показателей	Годовое значение			Динамика,%
	2008	2009	2010	2009/ 2008	2010/ 2009	2010/ 2008
Общая оборачиваемость активов	3,02	2,75	3,02	91,1	109,7	100,0
Оборачиваемость оборотного капитала	3,27	3,01	3,40	92,1	112,7	103,8
Оборачиваемость собственного капитала	25,88	33,97	42,46	131,3	125,0	164,1
Оборачиваемость перманентного капитала	13,77	12,28	18,78	89,2	152,9	136,4



Продолжение таблицы 5.

Оборачиваемость функционирующего капитала	3,36	3,21	3,31	95,4	103,2	98,5
Оборачиваемость инвестируемого капитала	4,08	3,32	3,59	81,4	108,1	88,0
Индекс деловой активности	0,05	0,038	0,033	77,1	84,7	65,3

Значение показателя общей оборачиваемости за весь исследуемый период больше единицы, что говорит о том, что полный цикл производства и обращения совершается менее чем за 1 год. Оборачиваемость снизилась в 2009 году с 3,02 до 2,75.

В 2010 г. произошло увеличение оборачиваемости оборотного капитала - на 3,8%, собственного капитала – на 64,1%, перманентного капитала - на 36,4% по сравнению с 2008 г. Оборачиваемость инвестируемого и функционирующего капитала снизились на – на 12% и 1,5% соответственно, что свидетельствует о замедлении оборачиваемости капитала, непосредственно участвующего в производственной деятельности

Необходимо отметить, что в течение всего исследуемого периода оборачиваемость инвестируемого капитала превышает оборачиваемость функционирующего капитала. Это означает, что капитал, выведенный на время из производственной деятельности, в сравнении с капиталом, задействованном в производстве оборачивается быстрее.

Динамику индекса деловой активности отрицательная. В 2010 году значение показателя снизилось с 0,05 до 0,033 или на 34,7%.Для оценки платежеспособности предприятия проанализируем коэффициенты ликвидности по таблице 6.


Таблица 6.-Коэффициенты платежеспособности ООО «ССУ-5»

Наименование показателей	Годовое значение			Динамика, +,-			Норматив
	2008	2009	2010	2009/2008	2010/ 2009	2010/ 2008
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,01	0,02	99,6	163,9	163,2	≥ 0,1 ч 0,7
2.Коэффициент критической ликвидности	0,69	0,62	0,52	90,3	83,4	75,2	0,5 ч 1,0
3.Коэффициент текущей ликвидности	1,45	1,33	1,18	92,0	88,7	81,7	≥ 2

В 2010 г. наблюдается снижение текущей ликвидности – с 1,45 до 1,18. Данная величина ниже норматива. Величина коэффициента критической ликвидности находится в рекомендуемых пределах, хотя также наблюдается отрицательная динамика изменения данного показателя. Коэффициент абсолютной ликвидности ни протяжении исследуемого периода намного ниже норматива.

Как видно из вышеперечисленных значений показателей ООО «ССУ-5» является не достаточно платежеспособным, чтобы покрыть свои обязательства, имеющимися в наличии финансовыми средствами.

Анализ ликвидности баланса ООО «ССУ-5» приведен в табл. 7.

Таблица 7.-Анализ ликвидности баланса

Актив	На н.г.	На к.г.	Пассив	На н.г.	На к.г.	Платёжный излишек или недостаток
						Н.г.	К.г.
2008г.
А1	439	751	П1	28103	52621	-27664	-51870
А2	16344	38139	П2	8561	9718	7783	28421
А3	23790	37403	П3	0	13000	23790	24403
А4	3657	6260	П4	7566	7214	-3909	-954
2009г.
А1	751	833	П1	52621	55250	-51870	-54417
А2	38139	27423	П2	9718	4692	28421	22731
А3	37403	39165	П3	13000	9520	24403	29645



Продолжение таблицы 7.

А4	6260	7581	П4	7214	5540	-954	2041
2010 г
А1	833	2076	П1	55250	65649	-54417	-63573
А2	27423	32401	П2	4692	9725	22731	22676
А3	39165	41026	П3	9520	4912	29645	36114
А4	7581	10573	П4	5540	5909	2041	4664

На начало 2008 и 2009 гг. имеется следующее соотношение групп активов и пассивов предприятия:

А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4.

В последующий период данное соотношение имеет вид:

А1<П1; А2>П2; А3>П3; А4>П4.

Невыполнение неравенства А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4<П4 в течение трех лет свидетельствует о том, что ликвидность баланса следует охарактеризовать как недостаточную.

Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценен системой показателей финансовых результатов.

Изменение финансовых показателей в динамике за три года приведено в таблице 8.

Таблица 8.-Уровень и динамика финансовых показателей

Наименование показателей	Годовое значение
	2008	2009	2010
1.Выручка от реализации продукции, тыс.р.	191276	216639	243084
2.Себестоимость проданных товаров, тыс.р.	161534	181580	203242
3.Валовая прибыль	29742	35059	39842
4.Коммерческие расходы	26948	32494	37477
5.Прибыль от продаж	2794	2565	2365
6.Проценты к уплате	831	2151	1070
7.Прочие доходы	4585	6690	4243
8.Прочие расходы	6742	8527	4930



Продолжение таблицы 8.

9. Прибыль до налогообложения	-194	-1423	608
10.Текущий налог на прибыль	90	251	239
11. ЕНВД	68	0	0
12. Чистая прибыль	-352	-1674	369

По данным табл. 9 видно, что за 2010 г. выручка от продажи товаров, продукции увеличилась на 27,1% по сравнению с 2008 г., при этом себестоимость проданных товаров выросла 25,8 %, а коммерческие расходы – на 39,1%. В целом эти изменения привели к снижению прибыли от продаж, за 3 исследуемых года на 15,4 % и составила 2365тыс.р.

Прочие доходы и расходы имеют отрицательную динамику, в том числе за исследуемый период прочие расходы уменьшились на 26,9%, прочие доходы – на 7,5%. Проценты к уплате в 2010 году на 28,85 больше чем в 2008г. Таким образом, предприятие в 2010 г. получило чистую прибыль в размере 369 тыс. руб.

В общем, анализ финансовых результатов показал, ООО «ССУ-5» в 2010 году улучшились показатели по прочей деятельности, наряду с отрицательной динамикой изменения прибыли от основной деятельности.

Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением средств, структурой источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме, а также другими факторами.

Показатели рентабельности деятельности ООО «ССУ-5» за 2008-2010 гг. приведены в таблице 9.

Таблица 9.-Анализ показателей рентабельности

Наименование показателей	Годовое значение
	2008	2009	2010
1.Рентабельность продаж, %	1,5	1,2	1,0
2.Рентабельность внеоборотного капитала, %	-7,1	-24,2	4,1



Продолжение таблицы 9.

3.Рентабельность оборотного капитала, %	-0,6	-2,3	0,5
4.Рентабельность совокупных активов, %	-0,6	-2,1	0,5
5.Рентабельность собственного капитала, %	-4,8	-26,3	6,4

В 2010 году значения показателя рентабельности уменьшилось с 1,5% до 1,0%. Значение показателя рентабельности продаж в 2010 г. свидетельствует от том, что на один рубль полученной выручки от продажи приходится 1,0 коп. прибыли. Рентабельность оборотного капитала и совокупных активов достаточно низкая – всего 0,5%. Рентабельность внеоборотного капитала в 2010 году – 4,1%, собственного капитала – 6,4%.

Положительные значения коэффициентов рентабельности в 2010 году свидетельствуют, в целом, о более эффективном осуществлении предприятием финансово-производственной деятельности.

2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия.
Проанализируем структуру работников предприятия по половому признаку (таблица 10).

Таблица 10.-Структура трудовых ресурсов по гендерному признаку

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Мужчины	24	22	22
Женщины	14	13	17
Итого	38	35	39

Основная часть персонала – это мужчины. Их доля занимает около 60%. На протяжении трех лет растет количество женщин. За три года их численность увеличилась на 3 человека.

Проанализируем структуру ИТР и АУП по уровню квалификации (табл.11)


Таблица 11.-Структура трудовых ресурсов по образованию

Показатели	2008г.	2009 г.	2010г.
Работники не имеющие специального образования, но имеющие достаточно большой опыт практической работы	6	4	5
специалисты,имеющие среднеспециальное образование	9	7	9
специалисты высокой квалификации, имеющие высшее образование	22	23	24
специалисты высшей квалификации, имеющие ученые степени (кандидата и доктора наук) или ученое звание (доцент, старший научный сотрудник, профессор)	1	1	1
Итого	38	35	39

Из таблицы 11 видим, что большая часть работников ООО «ССУ-5» – работники с высшим образованием.

Таблица 12.-Показатели движения численного состава ООО «ССУ-5»

Показатели	2008г	2009г	2010г	Темп роста, %
				2009г к 2008г	2010г к 2009г
Численность персонала наначало года	39	36	34	92,3	94,4
Принято	2	3	10	150,0	333,3
Выбыло	5	5	1	100,0	20,0
Численность персонала на конец года	36	34	43	94,4	126,5
Среднесписочная численность	38	35	39	92,1	111,4
Коэффициент прибытия	0,05	0,08	0,29	162,5	352,9
Коэффициент выбытия	0,13	0,14	0,03	108,3	21,2
Коэффициент текучести	0,18	0,23	0,28	124,1	123,4



Продолжение таблицы 12.

Коэффициент постоянства

0,82

0,77

0,72

94,6

93,1

Таким образом, организация ООО «ССУ-5» имеет небольшую текучесть кадров. В связи с этим коэффициент постоянства примерно одинаков и колеблется с 0,72 в 2010 году, 0,82 в 2008 году.

Проанализируем структуры предприятия по возрасту (табл. 13).

Таблица13.-Структура трудовых ресурсов ООО «ССУ-5»по возрасту

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Рост уровня показателя
				2009 к 2008	2010 к 2009
- до 20 лет	0	0	0
- от 20 до 30 лет	7	6	9	85,7	150,0
- от 30 до 40 лет	12	13	12	108,3	92,3
- от 40 до 50 лет	10	10	11	100,0	110,0
- от 50 до 60 лет	7	5	5	71,4	100,0
- старше 60 лет	2	1	2	50,0	200,0
Итого	38	35	39	92,1	111,4

Наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов составляют работники от 30-40 лет, быстрыми темпами растет доля работников от 20 до 30 лет (на 6%): в 2009 году их доля составляет 17%, в 2010 году –2 3%.

Поскольку на качество работы предприятия влияет социально-психологический климат на предприятии, то проведем его анализ при помощи экспресс-методики О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Психологический климат первичного подразделения организации понимается авторами как социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений членов этого подразделения к подразделению и организации как целому. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений на предприятии.

В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – неприятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался 

критерий «желание – нежелание работать в данном подразделении», «желание — нежелание общаться с членами подразделения в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов подразделения». Обследование по данной методике может проводиться как индивидуально, так и в группе. Время тестирования – 5-10 минут. Содержание теста представлено в Приложении 1.

Каждый компонент тестируется тремя вопросами (на опросном листе вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5 и 8 – к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем третий вопрос содержит два вопроса). Ответ на каждый вопрос принимает только одну из возможных форм: +1; –1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа – положительные, а третий имеет любой другой знак);

отрицательная оценка, содержащая три ответа – отрицательные, а любым другим знаком);

неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные по всей выборке данные сведены в таблицу 14, в каждой клетке которой стоит один из трех знаков: +; –; 0.


Таблица14.-Оценка психологического климата на предприятии

Участники опроса	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1.	+	0	+
2.	+	0	-
3.	-	+	+
4.	0	0	+
5.	-	+	+
6.	+	0	-
7.	0	-	+
8.	+	+	0
9.	+	-	+
10.	+	+	0
Всего	+4	+2	+4
Средняя оценка	0,4	0,2	0,4

В последней строке табл. 14 рассчитана средняя оценка по каждому компоненту.

По каждому компоненту наблюдается положительная средняя оценка.

Следовательно, психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный.

Оценим качество работы работников кадровой службы (табл. 15).

Таблицы 15.-Оценка работы начальника отдела безопасности и охраны труда

Критерии оценки	Начальник ОБ и ОТ	Начальник ОК	Инспектор ОК	Коэффициент значимости критерия	Сред- ний балл
1. Качество труда	7	8	8	4,0	31
2. Результативность труда	6	8	8	3,0	22
3. Личные качества	8	7	8	1,5	12
4. Творческие способности	4	6	3	1,5	6
Общий балл	25	29	27		71



Таким образом, качество работы кадровой службы в ООО «ССУ-5» в среднем хорошее. Повысить эффективность работы кадровой службы можно благодаря повышению их квалификации, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям предприятия свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами предприятия. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями ООО «ССУ-5», где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам заказывающих подразделений.

Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует исправить ошибки в их работе: жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы, обвиняют высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.



Другая ошибка кадровой службы ООО «ССУ-5» — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Их деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. У такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений ООО «ССУ-5» и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную, прежде всего, для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т.п.). Все эти действия публично объявляются и строго выполняются.

Кроме того, в работе кадровой службе предприятия встречается: чрезмерное поклонение (даже боязнь). Трудовому кодексу, увлечение 

делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.

2.3Оценка эффективности кадровой политики.
Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Большинство организаций покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником более высокие 

требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в 

качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. 

Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

- анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

- собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме); - психологические тесты;

- использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

- необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);

- кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

- остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.



Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих административных работников.

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространённой формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

Вместе с тем предприятие вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся особое значение, так как их нарушение может послужить 

основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Выработанная в стране методика аттестации и её процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность её проведения возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности предприятия. Это – контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия успешного прохождения аттестации.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:

- регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);

- регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

- нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда .

Проведение аттестации включает несколько этапов:

- подготовительный;

- подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

- проведение самой аттестации;



- использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка до года и т.д. Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 – 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой её проведения, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв – характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация 

готовится работниками кадровой службы. Отзыв – характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв – характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв – характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих итоговых оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и т.д. Поэтому по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных 

окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий её проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

При приеме на работу проводится собеседование и назначается испытательный срок три месяца, заполняется анкета. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать собеседований, занимающих несколько месяцев. Испытание помогает предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

Карьера является одним из важных условий в профессиональной деятельности каждого работника. Карьера – это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности . В таблице 16 приведены этапы карьерного роста работников в ССУ-5.

Таблица16. – Этапы карьерного роста в СCУ-5

Этапы карьеры	Возраст, лет	2007г. (чел.)
Предварительный	до 30	8
Становление	до 40	42
Продвижение	до 50	19
Сохранение	до 60	10

Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Проведенные 

исследования показывают, что люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют более низкую производительность в работе, часто пассивную жизненную позицию. Конечная цель планирования карьеры - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения.

Планирование и контроль деловой карьеры в ООО «ССУ-5» заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Предварительный этап включает период, за который человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. В ООО «ССУ-5» Управлении в 2010г. персонал до 30 лет составляет 8 человек – это молодые специалисты, которые обучаются своей профессии, набираются опыта, они зависимы и подчинены.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 30 до 40 лет – 42 человека. В ССУ-5 – это работники, осуществляющие работу с клиентами и заказчиками. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение. Обычно в этом возрасте потребности человека становятся больше, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 40 до 50 лет, персонал составляет 19 человек. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, 

начинается самовыражение как личности. Работники приобрели опыт, знания и навыки. Приобретенный опыт дает им возможность вести самостоятельно участок работы. Некоторые из них работают начальниками отделов на предприятии. Переход на эту стадию зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определенной области.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 50 лет до 60 лет. В этом возрасте количество работников – 10 человек. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

В состав ООО «ССУ-5»входят:

- начальник управления;

- главный инженер;

- главный бухгалтер;

- главный механик;

- начальник по снабжению;

- секретарь;

- прорабы;

- рабочие;

- сторожа.

Так же входят следующие отделы:

- ПТО;

- отдел кадров;

- отдел главного механика;

- отдел снабжения;

- бухгалтерия;

Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Начальник управления занимается 

всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия. Главный инженер решает технические вопросы. Зам. начальника управления по снабжению занимается обеспечением всеми необходимыми материалами и оборудованием для строительно-монтажных работ на различных объектах. Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления. ПТО заказывает проектно-сметную документацию на строящиеся или ремонтируемые объекты, составляет формы выполнения работ и предъявляет их заказчику для оплаты. В распоряжении отдела главного механика находятся все механизмы управления: автосамосвалы, автокраны, бульдозеры, миксеры для перевозки бетона. Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников. Секретарь – помощник начальника по общим вопросам. Прорабы и мастера непосредственно ведут ремонт и строительство объектов, которые управление выиграло в тендерах (конкурсах).

В пределах каждой категории персонала предприятия можно выделить три уровня деятельности: низший, средний и высший.

Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это технический персонал и технические исполнители (прорабы, рабочие, мастера). Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей.



Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении которых накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.

Высший уровень занимают руководители (директор, начальник) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

В таблице 17 приведена динамика численности персонала в 2008г. – 2010г.

Таблица 17. – Динамика численности персонала в 2008г. - 2010г.

Персонал	2008г.		2009г.		2010г.
	Абсол.	%	Абсол.	%	Абсол.	%
Среднесписочная численность персонала, чел.	75	100	76	101,3	79	105,3
Принятые, чел.	1	100	2	200,0	3	300,0
Уволенные, чел.	2	100	1	50,0	0	0



Основной причиной увольнения работников является неудовлетворенность работой в OOO «ССУ-5».

В 2009г. по сравнению с 2008г. среднесписочная численность персонала увеличилась на 1 человека; в 2010г. по сравнению с 2009г. – на 3 человека.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):

Кпр = кол-во принятых / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) рассчитывается по формуле:

Кв = кол-во уволившихся раб. / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коэффициент текучести кадров (Кт) рассчитывается по формуле:

Кт = кол-во уволившихся по собственному желанию и / среднес.числ. пер. * 100% за нарушение трудовой дисциплины

Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп.с):

Кп.с = кол-во раб-в, проработавших весь год / среднес.числ. * 100%

В таблице 18 приведены данные расчетов по движению персонала за три года.

Таблица 18. – Динамика движения персонала в 2005г. – 2007г.,%

Коэффициенты:	2005г.	2006г.	2007г.
а) по приему персонала (Кпр)	1,3	2,6	3,8
б) по выбытию персонала (Кв)	2,7	1,3	0
в) текучести кадров (Кт)	2,7	1,3	0
г) постоянства персонала (Кп.с)	97,3	98,7	100,0

По результатам анализа коэффициент по приему персонала с каждым годом увеличивается: в 2005г. он составлял 1,3; в 2009г. на 1,3 выше – 2,6, а к 2010г. увеличился на 1,2 и составил 3,8. В период с 2008г. – по 2010г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 4 человека, уволено 3 человека. Это говорит о том, что коэффициент 

по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2009г. на 1,3%.

Коэффициент текучести кадров с 2008г. по 2010г. уменьшается: с 2008г. по 2009г. – на 1,4%, но все же стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся.

В целом по предприятию ССУ-5 в 2008г. фактическая численность персонала составляла 75 человек, а к 2010г. – 79 человек.

Численность сотрудников ССУ-5 (аппарат управления): начальник управления – 1 чел; главный инженер – 1 чел; начальник управления по снабжению – 1 чел; отдел снабжения – 2 чел; главный бухгалтер – 1 чел; ПТО – 3 чел; отдел главного механика – 2 чел; отдел кадров – 1 чел; старший прораб – 1 чел; прорабы – 2 чел; мастера – 2 чел; секретарь – 1 чел; бухгалтерия – 2 чел.

В ССУ-5 штатный состав полностью укомплектован, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

3.Совершенствование кадровой политики

3.1. Бюджетирование затрат на наем
После расчета затрат на планирование потребности в персонале, создание, модернизацию и перепрофилирование рабочих мест начи

нается бюджетирование затрат на наем необходимого персонала. Преж

де всего, организация должна ответить на следующие вопросы:

— скольких работников и какой квалификации организации тре

буется дополнительно нанять из внешнего рынка труда;

— какие источники, пути и методы отбора персонала использо

вать;

— сколько времени необходимо потратить на процесс найма пер

сонала;

— сколько будет стоить процесс подбора и отбора персонала орга

низации?

Затраты на наем персонала — это издержки организации в целом на наем общего числа требуемых работников, а также все затраты отнесенные на одного принятого кандидата.



При бюджетировании затрат на наем персонала нельзя не учиты

вать специфику рынка труда, а также факторы, влияющие на рынок труда организации.

Специфика рынка труда проявляется в том, что продавцами вы

ступают владельцы рабочей силы, т.е. сами работники, а покупателя

ми (потребителями) — хозяйствующие субъекты, т.е. в отличие от обычных рынков товаров (услуг) это «рынок наоборот».

К специфике рынка труда можно отнести следующее.

1. Неочевидность соотношения цены и качества рабочей силы. На рынке товаров (услуг) определенное качество товаров (услуг) приво

дит к формированию определенной цены. На рынке труда каждый продавец, т.е. владелец рабочей силы (потенциальный работник), устанавливает цену исходя из собственных (иногда субъективных) критериев, поэтому работодатель в каждом конкретном случае решает во

прос!) найме того или иного работника. Может возникнуть ситуация, когда претенденты с одинаковыми профессиональными и личностными характеристиками хотятполучить от работодателя различные ком

пенсационные пакеты. При отборе достаточно трудно установить, кто предпочтительнее для организации, поэтому она должна иметь систе

му подбора и отбора персонала, которая позволит избежать ошибок при найме, оптимизировать затраты на этот процесс.

2. На рынке труда не приобретаются права собственности на но

сителя трудового ресурса, т.е. работника. Работодатель приобретает возможность пользоваться тем, что знает, умеет и может работник. В трудовом договоре (контракте) оговариваются взаимные права и обя

занности работника и работодателя. В этом состоит отличие от приоб

ретения продукта, который полностью переходит после акта купли-продажи покупателю, который может им полностью распоряжаться по своему усмотрению. Работодатель после заключения договора (кон

тракта) формирует компенсационный пакет для работника за то, что использует его в производственном или управленческом 

процессе, предоставляет физическое рабочее место в организации, позволяет пользоваться собственным брендом, организационными контактами, ноу-хау и т.д., дает работнику возможность профессионального роста.

Работник в свою очередь продает работодателю не только обяза

тельство находиться на рабочем месте и исполнять производственные функции, оговоренные в договоре (контракте) или в должностной ин

струкции, но и свои образование, опыт, собственные ноу-хау, связи, наработки, лояльность к организации, что в конечном счете увеличи

вает ее нематериальные активы.

3. Свода выбора при найме на работу. Правом выбора пользуют

ся активно обе стороны, следовательно, может быть ситуация, когда не только работодатель отказывает продавцу рабочей силы, но и ра

ботник отказывается от потенциальной работы в организации.

Наиболее важные решения работника, связанные с предложени

ем работодателей, сводятся к двум основным вопросам, на которые отвечает работник:

1) работать полный или неполный рабочий день, сколько часов тратить на оплачиваемую работу, а сколько — на другую работу, на ра

боту дома или на досуг;

2) определить конкретное рабочее место и сферу деятельности, а также территориальное пространство, в рамках которого будут реа

лизованы профессиональные возможности работника.

В качестве прочих причин отказа работать в данной организации могут быть уровень заработной платы, привлекательность организа

ции работодателя как таковой, условия получения компенсационного пакета и т.д. Кроме того, работодатель «приобретает» работника на определенный период времени, который может быть сокращен по ини

циативе работника, что приводит к дополнительным затратам на за

мену персонала.



При бюджетировании затрат на наем персонала организация долж

на учитывать и факторы, влияющие на внутриорганизационный ры

нок труда, которые приведены в табл.19.

Таблица 19.- Факторы, влияющие на внутриорганизационный рынок труда

Фактор	Содержание фактора
Государственная политика	Финансово-кредитная: установление цены кредита, размера инвестиций, формирование средств на социальные программы и т.д. Инновационная: определение приоритетных направле ний развития науки и техники и т.д. Налоговая: установление ставок налогов на фонд оплаты труда, подоходного налога и т.д. Политика занятости: квотирование рабочих мест, инициация создания рабочих мест, определение усло вий и размера выплат пособий по безработице и т.д. Политика доходов и заработной платы: установление минимального размера оплаты труда, доплат за работу в определенных регионах и т.д. Демографическая: разработка программ по предотвращению преждевременной смертности, повышению рождаемости и пр. Миграционная: регулирование миграционных потоков, повышение эффективности использования потенциала мигрантов и др. Образовательная: формирование системы профессио нального образования и т.д. Политика в сфере трудовых отношений: регулирова ние трудовых отношений Социальная: определение категорий, видов и размеров социальной помощи
Глобализация	Глобализация экономики: формирование мировых, государственных, региональных рынков, в том числе рынков труда Социокультурная глобализация: формирование системы непрерывного образования, ориентированного на креативную педагогику



Продолжение таблицы 19.

Развитие научно-технического прогресса

Развитие интернет- технологий: формирование виртуальных рынков труда, создание виртуальных офисов и т.д.
Изменение экономических факторов и тенденций развития страны, отрасли, региона

Появление адаптационных мер: отправка в административные отпуска, работа по сокращенному графику, появление вторичной занятости, систематические задержки заработной платы, «скрытая» оплата труда и т.д.

Изменение уровня доходов населения

Формирование первичного и вторичного рынков труда
Кадровая и социальная политика конкурентов

Анализ направлений кадровой и социальной политики конкурентов
Внутренние факторы

Кадровая и социальная политика управления персоналом

Кадровая политика: выбор принципов, методов,

политика управления технологий управления персоналом

Социальная политика: выбор, разработка и реализация социальных программ и мероприятий
Организационная культура и имидж

Разработка проектов и программ развития организационной культуры и создания ее позитивного имиджа
Политика вознаграждения за труд

Выбор форм и систем оплаты труда: формирование компенсационного пакета работников; разработка положения о премировании и выплате надбавок; форми

рование систем социальных выплат
Содержание, интенсивность и условия труда

Создание современных рабочих мест Улучшение эргономических, санитарно-гигиенических

и иных условий труда Повышение качества трудовой жизни




Продолжение таблицы 19.

Факторы, характеризующие персонал организации
Половозрастные, социально-демографические, профессионально-квалификационные характеристики персонала	Разработка проектов и программ повышения соответствия половозрастных, социально-демографических, профессионально-квалификационных характеристик персонала специфике организации Учет антидискриминационных мер при найме работников в организацию
Состояние здоровья	Разработка проектов и программ, поддерживающих здоровье работников
Мотивационно-психологические и морально-нравственные качества	Учет усложнения трудовой мотивации, переориентации системы ценностей работников на самовыражение, развитие, творчество Учет повышения роли интеллектуального и этическо ресурса в деятельности организации

Наибольшую роль на рынках труда играет государство, которое определяет правила регулирования поведения субъектов на этом рын

ке, формирует системы социальной защиты и стимулирования разви

тия производительных сил общества. Механизм регулирования воз

действует на совокупность экономических, социальных и юридических факторов, определяющих функционирование рынков труда. Рынки труда регулируются через систему трудоустройства, реализацию го

сударственных программ помощи в приобретении профессиональных знаний и содействии в трудоустройстве безработным, целевые програм

мы организаций по подготовке и переподготовке кадров в связи с их реструктуризацией и т.д. Все составные части рыночного механизма регулирования воздействуют на занятость работников и в разных стра

нах находятся в разном соотношении в зависимости от экономических и исторических условий развития общественного производства. Мно

гочисленные и разнонаправленные факторы, влияющие на рынок труда организации, требуют от нее пристального внимания к ним и их учета при формировании бюджета на наем персонала.



Бюджетирование затрат на наем персонала будет зависеть не толь

ко от специфики, особенностей рынков труда и факторов, влияющих на него, но и от следующего:

— мониторинга рынка труда;

— качества вакансии;

— количества вакансий;

— наличия работников определенной квалификации на рынке труда;

— источников найма персонала;

— путей покрытия потребности в персонале;

— жесткости критериев отбора;

— организации процесса отбора персонала;

— срочности закрытия вакансии;

— ошибок, допущенных работодателем;

— возможного отказа части кандидатов.

Мониторинг рынка труда. В каждой организации возникает по

требность в мониторинге рынка труда по следующим направлениям:

— выявление соотношения спроса и предложения по категориям работников. Это позволяет определять, какую вакансию закрывает организация — дефицитную или невостребованную на рынке труда;

— выявление состояния спроса, т.е. частоты встречаемости пред

ложений работодателей по уровню оплаты труда. Это позволяет орга

низации определять, к какому уровню оплаты труда она относится: низкому, высокому, среднему, — и сделать вывод о своей привлекатель

ности для потенциальных кандидатов;

— определение состояния предложения, т.е. частоты встречаемо

сти ожиданий соискателей по оплате труда. Это позволяет организа

ции определять, трудно или легко найти на рынке кандидата на от

крытую ею вакансию.

Кроме того, такой мониторинг позволяет организации:

— определять уровни заработной платы при создании нового ра

бочего места;



— корректировать заработную плату собственных работников.

Если организация не следит за уровнем заработной платы на рын

ке труда, то в какой-то момент может не зафиксировать то, что уровни заработной платы поднялись. Это может привести к увеличению те

кучести собственных работников, что организации будет стоит боль

ше, чем плановое увеличение их заработной платы в соответствии с ры

ночными тенденциями .

Мониторинг рынка труда может быть осуществлен двумя путями:

1) собственной службой управления организации;

2) с помощью специализированных организаций, занимающихся этим профессионально.

В данном случае необходимо учитывать зна

чительно большие затраты на оплату работы специализированных организаций, чем затраты на работу собственной службы управления персоналом.

Качество вакансий влияет на выбор путей и источников привле

чения персонала в организацию (вряд ли организация будет искать персонал с низкой квалификацией через кадровое агентство).

Количество вакансий может пропорционально увеличивать за

траты на наем персонала (например, необходимо найти одного или 20 работников определенной квалификации).

Наличие работников определенной квалификации на рынке труда. В результате мониторинга рынка труда, как отмечалось выше, орга

низация устанавливает степень дефицитности работников на данный момент времени по вакансии, созданной в организации. Это позволя

ет понять, сможет ли организация быстро найти кандидата на вакант

ное место и насколько легко может трудоустроиться увольняющийся или увольняемый организацией работник. С точки зрения затратности дефицитность работников на рынке труда увеличивает время на поиск под

ходящего кандидата и, как следствие, затраты на него. Вместе с тем этот фактор приводит к установлению большей заработной платы для дефицитных профессий, что увеличивает затраты на 

содержание пер

сонала. Динамика затрат с точки зрения увольнения работников будет рассмотрена ниже.

Известны два источника найма пер

сонала по отношению к организации-работодателю: внутренние и внешние.

Внутренние источники привлечения персонала — это собственные работники, занимающие определенные рабочие места. Внутренние источники найма персонала менее затратны, так как в первую очередь сохраняется уровень заработной платы при перестановке (ротации) персонала, нет затрат на адаптацию (работники знают собственную организацию), отсутствуют затраты на текучесть персонала и т.д. В слу

чае когда ротация собственных работников невозможна без дополни

тельного обучения с целью доведения уровня их профессиональных знаний, навыков и опыта до требований, связанных с новыми рабочи

ми местами, следует просчитать затраты на него и сравнить с затратами на подбор, отбор и наем работника со стороны.

Внешние источники привлечения персонала можно разделить на следующие.

1. Подбор персонала с помощью своих сотрудников — так называ

емый неформальный поиск. Преимущество этого источника заключа

ется в низких затратах на поиск и привлечение персонала. Если по ре

комендации был принят работник, не соответствующий требованиям рабочего места, в организации может ухудшиться социально-психо

логический климат, возникнет конфликт, что приведет к резкому ро

сту затрат на замену неподходящего кандидата.

2. Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты). Прак

тически любая организация получает письма, факсы, телефонные звон

ки от людей, временно не занятых или желающих найти более инте

ресную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть позитивный настрой к организации. Организация может созда

вать базу данных по 

самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент их кандидатуры не рассматриваются, таких работников по ка

ким-то причинам пока не принимают на работу, хотя они могут быть востребованы в будущем. Поддержание подобной базы данных явля

ется недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к органи

зации работников.

3. Клиенты и поставщики. Этот источник привлечения персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата. Как пра

вило, затраты на этот источник привлечения работников невелики.

4. Прежние работники, ушедшие из организации. На таких работ

ников следует обратить особое внимание. В первую очередь необходимо уточнить причины увольнения и возвращения бывшего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в организации (например, воспитывал малолетнего ребенка или работал у конкурента и только затем определить стратегию поведения по отношению к нему. С точки зрения организации затрат на использование этого источник практически нет.

5. Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовь (общеобразовательные школы, коммерческие школы, колледжи, ин статуты, академии, университеты). Такой источник наиболее эффективен для привлечения молодых специалистов. Однако область его применения для руководящего персонала ограничена, поскольку у кандидатов, как правило, нет опыта работы. Диапазон затрат по найму. персонала по данному источнику достаточно велик. От значительных затрат на привлечение персонала, когда организация целенаправленно оплачивает обучение необходимого специалиста по договору с учебным заведением, до полного отсутствия затрат, если учебное заведение само рекламирует своих специалистов.

6. Государственные органы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости населения, формируя для этого специальные органы. В Российской Федерации создана 

Федеральная государственная служба занятости населения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой Службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения, включая программы содействия занятости граждан, находящихся под риском увольнения и испытывающие трудности в поиске работы, а также на содействие гражданам в поиск подходящей работы, а работодателям - в подборе необходимых работников; на организацию мероприятий активной политики занятости населения и т.д. Более подробно эти вопросы рассмотрены в Федеральном законе «О занятости населения в Российской Федерации» Территориальными органами по вопросам занятости населения явля

ются департаменты федеральной государственной службы занятости населения по субъектам Российской Федерации. Эти департаменты ведут базу данных о зарегистрированных безработных кандидатах, организации имеют доступ к этой базе данных. Но такие источники привлечения персонала позволяют организациям закрывать вакансии только по определенным категориям персонала, как правило, по ра

ботникам низкой квалификации, находящимся на вторичном рынке труда, прежде всего там, где требуется низкоквалифицированный труд. Деятельность государственных органов занятости дает возможность вести сфокусированный поиск при незначительных издержках. Как отмечалось выше, государство инициирует создание новых рабочих мест, выделяя на это бюджетные средства.

7. Профессиональные ассоциации и объединения. Этот источник оп

тимален, когда необходимо закрыть вакансию по определенной специ

альности. Затраты на использование этого источника незначительны.

8. Родственные и конкурирующие организации. Если организация «переманила» к себе специалиста или руководителя из родственной пли конкурирующей организации, это, как правило, ухудшает отно

шения между ними. В случае использования данного источника мо

жет возникнуть 

определенный отрицательный резонанс. Если род

ственная организация ликвидируется или изменяет направление деятельности, то этот источник привлечения персонала может даже \ крепить взаимосвязи между организациями. Затраты при использо

вании этого источника обычно невелики, однако его использование может увеличить другие статьи расходов по прочим бюджетам для со

хранения отношений с конкурирующими организациями.

9. Частные агентства по подбору персонала. Чаще всего этот ис

точник используют при найме высококвалифицированного персона

ла, оказывающего значительное влияние на работу и развитие организации. Организации, которые обращаются в кадровое агентство, оплачивают услуги по поиску и отбору персонала. Этот источник при

влечения персонала является одним из наиболее затратных, но он имеет большое преимущество перед прочими источниками, поскольку обес

печивается профессионализмом работников кадровых агентств. Сред

няя стоимость оплаты равна 20—40% от годовой заработной платы по гой вакансии, которую закрывает кадровое агентство, поэтому данный источник может быть использован для поиска управленческого пер

сонала и специалистов. Особенно это касается «охоты за головами» (от англ. headhunting), т.е. поиска высококлассных специалистов. В дан

ном случае затраты (гонорар) кадрового агентства, без которого труд

но обойтись в подобной ситуации, в среднем составляют 25—30% от годового компенсационного пакета, предусмотренного работодателем для данного специалиста, что представляет значительно большую сум

му, чем при подборе прочих специалистов с помощью кадрового агентства.

10. Интернет. Всемирная сеть является важным источником при

влечения персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персо

нала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и ши

рота охвата. Во-

вторых, возможность ведения диалога в режиме реально

го времени с кандидатами, находящимися в разных географических районах. Но при пользовании исключительно Интернетом могут остаться вне поля зрения многие интересные кандидаты. Кроме того, существует проблема, связанная с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании только электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня прежде всего как эффективное средство первичного отбора для неко

торых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам отбора персонала. Рассматриваемый источник не требует от организации значительных затрат, пока нет заинтересованности в кандидате, проживающем в отдаленном регионе. В противном слу

чае это сразу увеличивает затраты на отбор кандидата.

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы поиска персонала, которые условно можно разделить на ак

тивные и пассивные пути.

Активные пути покрытия потребности в персонале предполага

ют активные действия в процессе подбора кандидатов, например, за

ключение договоров на обучение персонала с образовательными уч

реждениями, подача заявки в государственные органы занятости.

Активные пути покрытия потребности предполагают также ана

лиз информации об учебных программах и планах выпуска профиль

ных учебных заведений, материалов государственных служб занятости и рекламных материалов других организаций, посещение и организацию выставок, конференций, семинаров, ярмарок, вакансий, организацию пре

зентаций и дней открытых дверей, мониторинг рынка труда и т.д.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале связаны с тем, что организация сообщает о своих вакансиях в средствах массовой информации (в газетах, телевидении, Интернете) или вывешивает объявление перед своим офисом.



Как правило, с точки зрения величины затрат активные пути по

крытия потребности в персонале более затратные, однако затраты на прохождение пассивных путей могут стать в некоторых случаях тоже значительными, например, публикация объявления о вакансии в газе

те бесплатных объявлений или в престижных коммерческих изданиях (газеты «Ведомости», «Коммерсантъ», специализированные журналы и т.д.), использование Интернета или телерекламы.

Жесткость критериев отбора. Главная задача процесса отбора кандидатов заключается не в их сравнении , а в сравнении качеств кан

дидата и требований рабочего места и выявление их максимального соответствия, поэтому вопрос заключается в том, чтобы в самые ко

роткие сроки на основе разработанной личностной спецификации или карты компетентности, которые определяют профессиональные , дело

вые и личностные качества, найти подходящего кандидата. Необосно

ванное выдвижение дополнительных характеристик (например, при отборе библиотекаря не только учитывать обязательные профессио

нальные требования, но и ввести дополнительные критерии, такие, как рост , цвет глаз , пол, т.е. дополнительные характеристики, от которых в конечном счете не зависит выполнение профессиональных обязан

ностей) приводит к увеличению времени поиска подходящего канди

дата и, как следствие, затрат на этот процесс.

Организация процесса отбора персонала. Отбор — это вид уп

равленческой деятельности, с помощью которого организация выби

рает из ряда подобранных кандидатов на вакантную должность одно

го наилучшего , поэтому процесс отбора предваряет стадия подбора персонала. Задача подбора персонала заключается в привлечении дос

таточного числа кандидатов для последующего отбора в организацию. С точки зрения определения затрат на отбор персонала организация решает в первую очередь следующие вопросы:

1) кто будет проводить процесс отбора кандидатов;



2) какие методы отбора использовать при оценке профессиональ

ных и личностных качеств кандидатов?

Процесс отбора кандидатов на вакантную должность может осу

ществляться как работниками самой организации, так и с помощью привлечения сторонних организаций или специалистов, например кад

ровых агентств.

В случае когда отбор проводит сама организация, в него могут быть включены следующие должностные лица: руководитель организации руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит:

1) от вакансии, которую закрывают в организации (например, отбор главного специалиста предполагает участие руководителя организации, при отборе маркетолога в отдел маркетинга участвует pyководитель отдела маркетинга);

2) от размера организации (если организация малая, то к от< как правило, ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист-консультант).

В особо сложных случаях в процессе отбора могут быть задействованы все перечисленные руководители и специалисты, которые будут принимать участие на определенных стадиях отбора.

Выбор участников процесса отбора кандидатов напрямую влияет на затраты, связанные с ним. Отбор собственными силами организа

ции не увеличивает размер затрат на этот процесс (кроме случаев, кото

рые будут описаны ниже), чего нельзя сказать о сторонних организациях, использование специалистов которых может привести к резкому уве

личению затрат на отбор персонала.

Немаловажное значение для организации имеет выбор методов отбора персонала на вакантную должность , к которым можно отнести следующие.



1. Анализ резюме, анкет, автобиографий, копий трудовой книжки и документов, подтверждающих квалификацию, не требующий от орга

низации значительных денежных затрат.

2. Тестирование, которое предполагает использование определен

ных тестовых методик, позволяющих выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая нераскры

тый потенциал. Кроме того, существуют тесты, направленные на анализ знаний, выявление навыков и достижений, уровень овладения специаль

ными приемами труда и показывающие уровень профессиональной подготовки, необходимой для данного рабочего места. При использо

вании тестов в качестве методов отбора работодатель должен ответить на следующие вопросы:

— зачем и когда тесты должны применяться (практика тестиро

вания);

— почему необходимо применять именно эти тесты (философия тестирования);

— зачем выявлять скрываемые личностные негативные качества (этические вопросы применения тестов);

— какова достоверность тестов (вопросы достоверности)?

Эффективность тестирования зависит в первую очередь от каче

ства тестов, причем для разных категорий персонала тесты не должны быть одинаковыми. Например, тесты на выполнение отдельных работ, тесты на психомоторные способности, тесты на канцелярские способ

ности, письменные тесты на способности к счету, пониманию, восприя

тию, тест анализа личных качеств, тесты на умение логично мыслить, тесты, определяющие умственные способности человека.

Недостатки использования тестов заключаются в больших затра

тах, связанных не столько с их приобретением, сколько с необходимо

стью сторонней помощи, например возможность трактовки результа

тов тестов высококлассными специалистами.



3. Деловые игры, как правило, используются для отбора управлен

ческого персонала. Работодатель создает искусственную рабочую ситуацию и затем «помещает» в нее кандидата. Посредством этого мето

да отбора можно выявить уровень контактности, профессионализм, организаторские способности, инновационность мышления, умение работать в команде, наличие лидерских качеств. Преимуществом та

кого метода отбора является его наглядность, недостатком — значи

тельные затраты времени на создание ситуации для деловой игры, ее проведение и анализ результатов. Кроме того, создать, проиграть де

ловую ситуацию и проанализировать результаты может только специ

алист, причем в ряде случаев приглашенный консультантом, что на

прямую влияет на уровень затрат при использовании данного метода. Поэтому не каждая организация может использовать этот метод.

4. Проверка рекомендаций. На каком-то этапе отбора персонала организация может потребовать предоставить рекомендации. Однако этот метод отбора нельзя использовать самостоятельно, поскольку предоставляющие рекомендацию работники могут быть необъектив

ны в силу определенных причин. Затраты на использование этого ме

тода невелики, как и его достоверность.

5. Медицинский осмотр. Одним из этапов отбора кандидатов на вакантную должность может стать медицинский осмотр. Этот метод отбора позволяет:

— оценить психическое и физическое состояние работника на момент поступления на работу, так как иногда работа требует наличия определенного уровня здоровья;

— предотвратить наем больных людей и переносчиков заразных болезней.

Диапазон затрат на использование этого метода зависит от закры

ваемой вакансии, например, провести медосмотр клерка в организа

цию или отобрать кандидата в отряд космонавтов.

6. Собеседование по отбору персонала. Этот метод отбора персона

ла представляет собой процесс обмена информацией между работода

телем и 

кандидатом на вакантную должность. По месту в процессе от

бора персонала собеседование можно разделить на предварительное и окончательное, в ходе которого работодатель устраняет неясности и неточности по результатам прочих методов отбора и принимает ре

шение о найме работника.

Задачей предварительного собеседования является оценка сте

пени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования рабочего места, адаптироваться в организации, знакомство с ожиданиями кандидата в отношении орга

низации, условий работы, ее оплаты и т.д.

Собеседование является двусторонним процессом: не только орга

низация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запро

сам. Поэтому, предоставляя максимально объективную и полную ин

формацию об организации, можно заинтересовать кандидата и одно

временно избежать приема на работу кандидатов, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциаль

ный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не под

ходят друг другу, тем лучше для обеих сторон с точки зрения затрат времени и, как следствие, затрат финансов на весь процесс отбора.

Главная задача окончательного собеседования — уточнение не

выясненных до конца вопросов (например, в случае, когда результаты анализа документов, предварительного собеседования и тестирования диаметрально противоположны) и принятие окончательного решения о найме на работу. Обычно такое собеседование проводит непосред

ственный руководитель, в структурное подразделение которого под

бирают кандидата. Собеседование готовит служба персонала, обобщая результаты предварительных методов отбора и сформулировав пред

варительное мнение о целесообразности найма. Кроме того, во время собеседования работник службы управления персоналом оказывает методическую помощь руководителю.



Вторая задача, которая решается на стадии окончательного собе

седования,— принятие решения о найме, необходимости испытатель

ного срока, обучения специальным навыкам работы на новом месте, что приводит к определенным затратам на персонал и влияет на их суммарную величину.

При использовании тех или иных методов отбора и для снижения затрат на него необходимо учитывать определенные требования:

1) валидность, т.е. методы отбора должны соответствовать требо

ваниям отбора (например, если организации важны на данном рабо

чем месте высокие логические способности, то проверять знание ки

тайского языка вовсе не обязательно);

2) полноту, т.е. методы отбора должны позволять проверять наличие всех характеристик, выделенных организацией для выявления у канди

датов (например, организация установила, что необходимо отбирать кан

дидатов по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны та

ким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только 7 качеств);

3) надежность, т.е. методы отбора должны давать точность и ус

тойчивость результатов (методы отбора должны быть такими, чтобы они могли давать результаты по всем претендентам, независимо от времени, места и периодичности отбора);

4) возможность количественной оценки, т.е. методы отбора долж

ны быть подобраны так, чтобы кандидаты оценивались не только по качественным, но и по количественным показателям.

Срочность закрытия вакансии напрямую влияет на размер затрат на поиск и отбор персонала в организацию. Если в организации осуще

ствляется плановый поиск с закрытием вакансий, то затраты не превы

шают запланированного размера. В случае когда организации необходи

мо в короткие сроки закрыть вакансию, использование одновременно нескольких источников найма персонала приводит к увеличению за

трат на эти цели.



Ошибки, допущенные работодателем. В процессе отбора персо

нала могут возникнуть три типа ошибок, которые можно классифици

ровать следующим образом:

1)прием на работу непригодного кандидата;

2)отказ в приеме на работу пригодному кандидату;

3)ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалению, часто встречается в российском бизнесе.

Ошибки первого типа наиболее заметны, так как работодатель на практике может убедиться в непригодности кандидата.

Ошибки второго типа становятся не сразу заметны руководству, однако это не решает проблему. Если такая ошибка повторяется регу

лярно, то она способна нанести существенный, хотя на первый взгляд незаметный материальный урон организации. Отвергая потенциаль

но пригодных кандидатов, организация удлиняет по времени и тем самым делает более дорогим процесс отбора кандидата. Вакансия про

должает оставаться незакрытой, т.е. организация теряет прибавочный продукт, не созданный на вакантном рабочем месте.

Ошибки обоих этих типов приводят к увеличению затрат на заме

ну персонала, которые могут составлять значительные денежные сум

мы. Так, потери от замещения производственного рабочего составля

ют 7%, специалистов — 15—30%, высшего управленческого персонала — до 100% годовой заработной платы этих работников. Приведем при

мер состава затрат на замену персонала.

Статьи затрат на замену персонала:

1. Затраты на увольнение.

1.1. Снижение производительности труда увольняющегося работника и членов коллектива в период, предшествовавший увольнению.

1.2. Непроизводительные потери времени при обсуждении увольнения с непосредственным руководителем увольняющегося работника.

2. Затраты, связанные с вакантным местом.



2.1. Упущенная выгода при работе с клиентами, неисполнение каких-то дел.

2.2. Выплата сверхурочных работникам, которые выполняют работу за уволенного работника.

2.3. Непроизводительная трата времени при исправлении ошибок, допущен

ных работниками, которые выполняют работу за уволенного работника.

2.4. Ухудшение социально-психологического климата и снижение про

изводительности труда работников структурного подразделения, где есть незакрытая вакансия.

3. Затраты на подбор, отбор и наем нового работника.

3.1. Затраты на организацию рекламной кампании.

3.2. Выплата вознаграждения кадровому агентству за подбор персонала.

3.3. Затраты времени на собеседование, проверку рекомендаций и т.д.

3.4. Затраты времени на оформление личного дела.

4. Затраты на адаптацию нового работника.

4.1. Затраты на обучение и введение в должность.

4.2. Затраты на исправление ошибок, допущенных новым работником.

4.3. Непроизводительные потери времени руководителя и коллег, свя

занные с введением в курс дела нового работника.

4.4. Затраты, связанные с выплатой пеней, штрафов, неустоек во внеш

ние контролирующие органы или клиентам организации при допущении ошибок новым работником.

Ошибки третьего типа — ошибочное формирование вакансии. При этом типе ошибок резко увеличиваются затраты на создание но

вого рабочего места, что приводит к нерациональному использованию бюджетных средств.

Возможный отказ части кандидатов. Как отмечалось выше, от

бор на рынке труда — это двусторонний процесс: не только организа

ция отбирает подходящего кандидата на вакантное рабочее место, но и кандидаты выбирают организацию по своим субъективным крите

риям. Поэтому часть кандидатов, в том числе устраивающих работо

дателя, могут отказаться от работы в организации, что приведет к до

полнительным затратам на 

продолжение подбора и отбора кандидатов. Для снижения затрат по этому фактору работодатель должен давать правдивую информацию о своей организации, в противном случае он понесет дополнительные расходы.

В итоге по мере отбора персонала все затраты на этот процесс бу

дут отнесены на отобранных кандидатов. Зависимость стоимости за

трат по мере уменьшения численности кандидатов в процессе отбора на вакантную должность представлена на рис.1.2

Как видно на рис. 1.2 (кривая А), по мере отбора кандидатов уве

личиваются затраты. Чем более профессионально организован этот процесс, тем меньше его стоимость (кривая В). Если было вакантным одно рабочее место, то останется один отобранный кандидат, а затраты, связанные с отбором отсеянных кандидатов, будут отнесены на этого оставшегося кандидата либо на нескольких, если необходимо за

полнить несколько вакантных рабочих мест.

Рис. 1.2 Шкала зависимости стоимости затрат и численности кандидатов в процессе отбора на вакантную должность
Поэтому для оптимизации затрат на наем персонала необходимо по возможности допускать на по

следние этапы отбора минимум кандидатов, отсеивая на ранних стади

ях как можно большее их число. Это потребует совершенствования ме

тодов на первых стадиях отбора: анализа резюме, анкет и проведения предварительного собеседования.



Таким образом, все перечисленное в той или иной мере влияет на затраты работодателей при найме работников и должно быть учтено при бюджетировании. Основой составления бюджета на наем персо

нала будет сводная ведомость потребности в персонале на определен

ный бюджетный период.

Для того чтобы подобрать персонал к сроку, ука

занному в сводной ведомости потребности в персонале, рекламную кампанию нужно провести заранее с разбивкой по кварталам. Ответ

ственным исполнителем может быть служба управления персоналом, менеджер по персоналу (если организация небольшая), а также PR-служба организации.

3.2 Бюджетирование затрат на высвобождение персонала
Высвобождение персонала — заключительный этап формирова

ния персонала организации, а его бюджетирование является состав

ной частью бюджета на формирование персонала организации.

Затраты на высвобождение персонала — издержки организации на комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и оказанию организационно-психологической поддержки со стороны администра

ции при увольнении работников.

Затраты на высвобождение следующих факторов:

— инициатор высвобождения;

— причины высвобождения:

— плановость высвобождения (планируемое, экстренное);

— качество освобождаемых должностей;

— число высвобождаемых работников (массовое, крупно- и сред

несерийное, единичное).

Высвобождение персонала организации может инициироваться работником или работодателем.

Причины высвобождения со стороны работника могут быть са

мыми разными: связанными с личной жизнью работника (переезд, дек

ретный 

отпуск, достижение пенсионного возраста, поступление на уче

бу и пр.), с его недовольством изменившимся организационным окружением (ухудшение социально-психологического климата, кон

фликт, изменение условий труда и пр.), с нарушением организацией или работником исполнения трудового контракта, с изменившимися услови

ями функционирования организации. Причины, вызывающие такие из

менения, могут быть положительными (применение новых технологий, диверсификация, реинжиниринг) и отрицательными (кризис, снижение деловой активности, банкротство, уход с рынка). Результат влияния этих причин — изменение численности и (или) штата организации.

Причины высвобождения могут и не зависеть от работника или организации. Форс-мажорные причины высвобождения в данной ра

боте рассматриваться не будут.

Во всех остальных случаях и организация, и работник несут вза

имные прямые и косвенные затраты, перечень которых представлена в таблице20

Таблица 20.-Зависимость затрат высвобождения от инициатора и причин высвобождения

Инициатор высвобождения	Затраты
	Прямые		Косвенные
	Работник	Организация	Работник	Организация
Работник По собственному желанию	Нет Нет	Большие (затраты на срочное закрытие вакансии)	Нет	Средние (уменьшение привлекательности на рынке труда)
Из-за нарушения трудового контракта работодателем	Низкие	Большие (штрафные санкции, затраты на юридические действия)	Большие	Средние (уменьшение привлекательности на рынке труда)

Продолжение таблицы 20.



Организация Из-за нарушения трудового контракта работником	Большие(затраты на возмещение потерь, штрафы, пени, поиск другой работы)	Средние (затраты на юридическую поддержку)	Большие	Средние
Из-за изменения численности и (или) штата	Большие (затраты на поиск работы)	Большие (затраты на выплату выходных пособий, трудоустройства, ведение юридической работы)	Большие	Большие (уменьшение производительности труда)

Наиболее затратным для организации является высвобождение по инициативе работника, поскольку увольнение этого вида практи

чески не планируется руководством и, как правило, происходит для нее неожиданно и соответственно связано, с одной стороны, со сниже

нием общей производительности труда, с другой — с невозможностью оптимизировать затраты на срочное закрытие вакансии. Однако, с точ

ки зрения работника, это наиболее «мягкий» вид высвобождения: ра

ботник готов покинуть организацию, и такое высвобождение проходит для него психологически комфортно.

Высвобождение из-за неисполнения организацией трудового контракта связано для организации с затратами на выплату компенсации работнику и судебными издержками.

Высвобождение из-за неисполнения работником трудового кон

тракта не влечет за собой никаких затрат для организации.

Как видно из таблицы 20, наименее предпочтительным и для работ

ника, и для работодателя является высвобождение персонала из-за из

менения численности и (или) штата. Если при позитивных причи

нах изменения условий работы организации возникает необходимость перераспределения 

персонала с единичными или среднесерийными увольнениями, то при негативных причинах изменения условий рабо

ты организации ее финансовое положение может оказаться таким, что сохранение прежнего объема производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) станет невозможным не только в настоящее время , но и в будущем. В этом случае руководство организации может принять решение о проведении мероприятий по массовому сокраще

нию численности персонала.

Качество освобождаемых должностей влияет на затраты следу

ющим образом. Если организация высвобождает рабочее место, пред

полагающее высокую заработную плату за квалифицированный труд, то при увольнении такого работника выходное пособие будет высо

ким. При увольнении этого работника по собственной инициативе рез

ко возрастают затраты на наем нового работника.

Число высвобождаемых работников (массовое, крупно- и сред

несерийное, единичное) также влияет на размер затрат, причем если высвобождение касается работников более высокого уровня профес

сионализма и их число велико, то это резко увеличивает затраты на высвобождение. В случае массового увольнения необходимо соблю

дение правовых норм, регламентирующих этот процесс. При несоблю

дении организационно-правового процесса высвобождения организа

ция может понести дополнительные расходы, связанные с судебными издержками, выплатами заработной платы за вынужденные прогулы.

Обычно в коллективном договоре определяется порядок высво

бождения персонала в случае снижения деловой активности органи

зации. Если есть возможность, работнику дают выходное пособие, ре

комендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и пр. Однако существует и законодательно закреплен

ная практика проведения увольнений при массовом высвобож

дении.

1. Минимальный период между принятием решения руководства об изменении условий или прекращении договора с работником и его 

фактической реализацией — два месяца. Затратами организации при этом становятся выплачиваемая работнику заработная плата и пере

числяемые налоги. Косвенные затраты на этот период — уменьшение производительности труда высвобождаемого работника и связанных с ним технологически других работников.

2. Работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор без предупреждения об увольне

нии за два месяца с одновременной выплатой дополнительной ком

пенсации в размере двухмесячного среднего заработка (ст. 180 ТК РФ). Затратами организации при этом будет выплата компенсации.

Данный вариант сокращения численности и штата является са

мым экономичным для организации. Для работника он выгоден только в том случае, если работник уверен в быстром нахождении новой выше оплачиваемой работы.

3. Расторжение трудового договора с работником по инициативе руководства влечет за собой дополнительные затраты по выплате вы

ходного пособия (п. 2 ст. 81 ТК РФ) увольняемому работнику в разме

ре среднего месячного заработка. Кроме того, за работником сохраня

ется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного посо

бия). В исключительных случаях средний месячный заработок сохра

няется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при ус

ловии, что в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен (ст. 178 ТК РФ).

Существуют разные ситуации, которые предшествуют увольне

нию, например, работник в периоде, предшествовавшем увольнению, работал в режиме нормальной продолжительности рабочего времени; работник в периоде, предшествовавшем увольнению, работал в режи

ме неполного рабочего времени; работник в течение шести месяцев, предшествовавших 

увольнению, простаивал (не по своей вине); работ

ник в периоде, предшествовавшем увольнению, находился в отпуске без сохранения содержания. В этих случаях необходимо строго следо

вать требованиям ТК РФ для снижения вероятности возникновения значительных затрат на высвобождение персонала.

На основе анализа расчетов составляют план работы с высвобож

даемым персоналом организации и бюджет его высвобождения.

Наибольший размер затрат на высвобождение складывается при массовом увольнении работников, поэтому организация заинтересо

вана в минимизации выплат по увольнению и добровольном уходе персонала.

Для этого существуют определенные методы. Так, в США приме

нялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (воз

раст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхо

да на пенсию.

Используются различные варианты и модификации этого мето

да: метод «открытого окна», метод «селективного сокращения», так

тика «запугивания».

Метод «открытого окна» применялся в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата, и заключался в обеспе

чении некоторыми льготами работников, подавших добровольно за

явления об увольнении. Так, фирма «Дюпон» в 80-х годах XX в. пред

ложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию не с 27 годами стажа, а с 22 годами. Эффект был неожиданным. Руковод

ство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, а получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них подали заяв

ления 400 человек, занимавших ключевые посты в «Дюпоне».

Специфика «селективного сокращения» заключается в том, что поданные заявления от сотрудников действительны в течение несколь

ких лет 

и администрация сама избирательно осуществляет увольне

ния в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свы

кается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более «мягкой» схеме.

Тактика «запугивания» применяется для стимулирования добро

вольных увольнений. Так, компания «АТТ» в середине 80-х годов ста

ла сообщать рейтинги работников. Работники, рейтинг которых ока

зался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.

Составляя бюджет затрат на высвобождение персонала, органи

зация должна учитывать, что этот процесс может стать очень дорогим из-за некорректного его проведения. Таким образом, рассчитывая за

траты на высвобождение персонала, организация оптимизирует за

траты на его формирование.

3.3. Формирование компенсационного пакета работника
В большинстве организаций компенсационный пакет работника складывается из средств разных фондов: фонда охраны труда, фонда социального развития, фонда оплаты труда и средств, не входящих ни в один из этих фондов (дивиденды по акциям, участие в собственно

сти, выплаты в страховые фонды).

Компенсационный пакет работника организации — это сумма средств от трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связан

ные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уров

ня жизни, доплаты в связи с климатическими особенностями регио

нов, получаемые работником в организации.

Размер компенсационного пакета работника организации (Кп) можно рассматривать как функцию от следующих переменных:

Кп = г(Л, ВО, РТ, ГР,РМ),



Где Л — личностные переменные, которые характеризуют ожидание ра

ботника, его трудовой потенциал, компетенцию и т.д.;

ВО — возможности данной организации, которые характеризуются ее финансовым состоянием, наличием объектов социального на

значения, проводимой кадровой и социальной политикой и т.д.;

РТ — состояние внутриорганизационного и внешнего рынка труда; ГР — действующая система государственного регулирования мини

мального размера оплаты и условий труда с учетом региональ

ной и отраслевой специфики;

РМ — характеристики рабочего места или выполняемой работы.

В данной зависимости некоторые переменные имеют ту или иную степень корреляции, например отсутствие специалистов на внешнем рынке труда повышает ценность работника в организации, следова

тельно, для его удержания в организации может быть установлен бо

лее высокий размер компенсационного пакета.

Основной частью компенсационного пакета работника организа

ции является заработная плата, которая включает:

1) тарифную часть — оплату по тарифным ставкам и окладам;

2) доплаты и компенсации;

3) надбавки;

4) премии.

Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Назначение доплат — возмещение дополнительных затрат рабо

чей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. В компенсациях учитываются не зависящие от организации факторы, в том числе рост цен.

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовест

ного отношения к труду, повышения качества продукции и эффектив

ности производства. Различия между надбавками и премиями заклю

чаются в том, 

что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

Таким образом, доплаты и компенсации отражают производствен

ные и социальные характеристики труда, которые объективно не за

висят от работника, надбавки и премии — результаты его собственных достижений.

Типовая структура компенсационного пакета работника организации:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

2. Доплаты и компенсации за условия труда.

2.1. Характеристики производственной среды.

2.2. Сменность (режим работы).

2.3. Степень занятости в течение смены.

3. Надбавки.

3.1. За производительность выше нормы (сдельный прирабо

ток, оплата за работу с численностью меньше нормативной).

3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыль

ности.

3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и от

ветственных заданий.

4. Премии.

4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

4.2. По итогам работы за год.

4.3. За личные достижения из фонда руководителя подразде

ления.

4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализа

торские предложения.

4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых тех

нических и организационных предложений.

5. Дивиденды по акциям организации.

6. Услуги организации своим работникам (социальные выплаты).

7. Выплаты в различные фонды (социальные, медицинские, пен

сионные).



Рассмотрим процесс формирования каждой статьи компенсаци

онного пакета.

Статья 1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. Тариф

ные ставки и оклады устанавливаются на основании тарифных дого

воров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уров

нем цен на предметы потребления, ситуацией на рынке труда и другими факторами. Мировой опыт показывает целесообразность единых та

рифных сеток из 17—22 разрядов для рабочих, специалистов и руко

водителей, что обеспечивает наглядность соотношений тарифных ста

вок разных групп сотрудников и облегчает внесение изменений в тарифную систему организации, согласование этой системы с проф

союзом.

При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности работ, экономическое положение организации, а также социально-психологические факторы как в организации, так и за ее пределами. Чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономи

ческое положение организации, тем меньше диапазон различий в оп

лате труда. В России часто бывает наоборот.

Основой формирования тарифных сеток в настоящее время счи

тается аналитический метод оценки работ. На Западе обычно исходят из женевской схемы, принятой на Международном конгрессе в Жене

ве в 1950 г.

Женевская схема предполагает анализ работ по следующим при

знакам.

1. Специальные знания и навыки (квалификационные требования): профессиональное образование, опыт работы, требования к умствен

ным способностям.

2. Нагрузка: влияние работы на организм человека.

3. Ответственность: материальная ответственность, ответствен

ность за персонал в процессе производства, ответственность за сохра

нение производственной тайны.

4. Условия труда: воздействие окружающей среды в процессе про

изводства, в том числе безопасность рабочего места.



Реальные различия в заработке могут превышать диапазон тариф

ной сетки за счет доплат, надбавок и премий.

Статья 2. Доплаты и компенсации за условия труда. Приме

нение доплат и надбавок к основной оплате труда, т.е. к той части зара

ботной платы, которую определяют исходя из тарифных ставок и долж

ностных окладов, обусловлено необходимостью учета при оплате дополнительных трудозатрат, носящих достаточно постоянный харак

тер и связанных со спецификой отдельных видов труда и сфер его при

ложения.

Статья 3. Надбавки. Этот элемент дохода в наибольшей степе

ни зависит от уровня производительности труда работника.

Статья 4. Премии. Этот элемент дохода зависит как от уровня производительности работника, так и от результатов деятельности организации в целом.

Статья 5. Дивиденды по акциям организации. Дивиденды и до

ход от роста курсовой стоимости акций составляют значительную часть компенсационного пакета высшего руководства организаций. Во мно

гих организациях весьма существенна оплата деятельности руководи

телей через опционы.

Существуют следующие программы участия работников в соб

ственности организации:

1) наградные акции и акции с «условиями»;

2) акции с ограничениями;

3) права на акции или доход по ним (обыкновенные опционы, ин

дексные опционы, виртуальные опционы).

Статья 6. Услуги организации своим работникам (социальные выплаты). Данные выплаты могут иметь как денежную, так и нату

ральную форму.

Статья 7. Выплаты в различные фонды (социальные, меди

цинские, пенсионные). Данная статья предусматривает обязательные страховые взносы во внебюджетные фонды.



Создание системы оплаты труда работников организации и фор

мирование компенсационного пакета для них не может быть успеш

ным без понимания следующих ключевых позиций:

1) проблема оплаты труда — в первую очередь проблема челове

ческих отношений. Это проблема мотивации людей, т.е. изменение и перенацеливание их деятельности, принятие ими новых ценностей;

2) оплата труда — главное звено в увязке интересов работников и работодателей в пределах организации;

3) нет универсальной стратегии вознаграждения за труд, которая подходила бы во всех случаях. Разные организации, как и разные груп

пы работников, могут требовать применения разных стратегий;

4) оплата труда должна обеспечивать поддержку видения, ценно

стей и бизнес-стратегий организации, а не определять их;

5) для достижения целей, сформулированных в п. 1—4, вопросы вознаграждения необходимо соединить с культурой труда, существу

ющей в организации;

6) результаты и качество труда зависят не столько от величины компенсации, сколько от комплекса экономических, социальных, орга

низационных, социально-психологических факторов.

Руководству организации следует подходить к росту компенса

ционного пакета дифференцированно, поскольку по отношению к тру

ду работников можно разделить на пять групп, из которых только одна наиболее чувствительна к увеличению такого пакета.

Первая группа — работники-«середняки», готовые трудиться средне и получать среднюю заработную плату (их примерно 40%).

Вторая группа — работники, которые готовы много получать, но при этом работать поменьше (25%).

Третья группа — те, кто готов хорошо работать при условии, что платить будут больше (20%). В определенном возрасте этот процент может 

вырасти вдвое: работать много готовы молодежь при создании семьи и люди 45—50 лет, когда семьи начинают создавать их дети.

Четвертая группа — люди, которые готовы работать и получать не обязательно много (10%).

Пятая группа — те, кто предпочитает мало получать и немного работать (5%).

В этих пяти группах показаны наиболее распространенные уста

новки на труд и компенсацию за него.

При формировании компенсационного пакета необходимо исхо

дить из учета:

— сложившихся моделей восприятия заработной платы;

— понятия справедливого и несправедливого размера компенса

ционного пакета;

— понятия высокой и низкой заработной платы. Заработная плата как таковая должна восприниматься не одной ,а двумя сторонами: работодателем и работником. Исходя из этой ус

тановки работодателя можно выделить следующие модели восприя

тия заработной платы.

- Исторически сложилась и до сих пор действует общая антагонистическая модель восприятия заработной платы: работодатель намерен взять труда больше и качественнее, а заплатить меньше; ра

ботник хочет работать меньше и в более удобных для него организа

ционно-временных рамках, но при этом получать больше.

- Работодатель гарантирует высокую заработную плату, а работник — добросовестный, качественный и ответственный труд. Для России это пока «островная» модель, свойственная немногим орга

низациям, которые пришли к ней благодаря высокопрофессионально

му уровню управления.

Довольно проблематичными являются гарантии со стороны ра

ботника, поскольку распространен недобросовестный, некачественный и безответственный труд. При реализации модели Б важны две проб

лемы:



1) умение сотрудника профессионально работать, если он хочет получать высокую заработную плату;

2) умение работодателя профессионально управлять (что также является разновидностью работы), если он заинтересован в соответ

ствующих результатах труда.

- Работодатель устанавливает заработную плату, допла

ты и надбавки, но их размер все равно остается низким. Это довольно распространенная модель в современной России, особенно в бюджет

ной сфере. При такой модели восприятия заработной платы можно выделить следующие характерные типы трудового поведения работ

ников:

1) «от начальника до начальника» — в присутствии руководителя работник имитирует усердный труд, а в его отсутствие работает «от сих до сих» или «спустя рукава»;

2) «прошел день, и ладно». Для данного типа характерно формаль

ное и незаинтересованное отношение к работе с подтекстом «как пла

тите — такой труд взамен и получите»;

3) подработка в другом месте или в нескольких местах. Работник понимает возможность или невозможность работодателя платить опре

деленную сумму и выстраивает для себя систему по принципу «из не

скольких маленьких зарплат получается более или менее подходящая»;

4) добросовестное, качественное и ответственное выполнение тру

довых функций. Мотивация работника данного типа не зависит от низ

кого уровня заработной платы, а определяется содержанием выполняемой работы, которая для него представляется значимой и интересной.

Для первого и второго типа работников характерно явление «сни

жения» — низкая заработная плата постепенно отучает работать, и ее повышение не решает проблему качества труда, поскольку заработная плата, с точки зрения работников, все равно остается низкой. Со своей стороны работодатель полагает, что переход к более высокой заработ

ной плате 

должен обеспечить и более качественный труд, чего факти

чески в целом не происходит.

Работники третьего и четвертого типов имеют «обратную моти

вацию» — не столько низка заработная плата, сколько содержание и интерес к выполняемой работе стимулируют в них стремление к лич

ностной конкуренции через обогащение на практике своих знаний и на

выков.

Выведение человека из «низкого зарплатного поля» — это не толь

ко экономическая, но и психологическая проблема, поскольку на прак

тике она связана с нахождением и особенно преодолением границ меж

ду низкой, средней и высокой заработной платой. В самом деле, какую заработную плату работодатель и каждый работник считают низкой, средней и высокой в конкретных социально-экономических услови

ях, в данной организации и на данном рабочем месте?

Существует парадокс противоположностей: человек, получающий высокую заработную плату, как правило, имеет представление о том, что такое низкая и средняя заработная плата. Работник же, получа

ющий низкую заработную плату, также может сказать, что представ

ляет собой высокая и средняя заработная плата. Однако их цифры ра

зойдутся. То есть экономически и психологически «расстановка вниз» заработной платы более знакома и потому точнее, чем «поднятие по ее ступеням» в сознании, а не в реальности. Это объясняется разными индивидуальными причинами.

- Работодатель устанавливает низкую заработную плату и использует другие денежные (в меньшей мере) и неденежные (в боль

шей степени) средства поощрения. В данной модели находит отраже

ние компенсационная доктрина: низкая заработная плата может быть скомпенсирована таким образом, что у работника не будет возникать ощущения «малых денег и малой заботы о нем».

Каким бы ни было личностное восприятие заработной платы, че

ловеку свойственно переносить свое восприятие на другого. Поэтому если кого-то совершенно не устраивает какая-нибудь модель, то это не означает, что она 

неприемлема ни для кого. Есть определенные катего

рии людей, для которых работа имеет значение как средство общения с людьми, проверки «на что я гожусь», развития способностей и т.д.

Любую систему заработной платы, построенную по четким и яс

ным критериям оценки и оплаты труда и расцениваемую работодате

лем как совершенную, кто-то в трудовом коллективе будет считать несовершенной. Это объясняется разным восприятием одной и той же системы заработной платы. Поэтому совершенствование заработной платы можно определить как процесс перехода от старой системы к новой. Новая система оплаты может опять восприниматься кем-то из работников критически. Поэтому в ТК РФ (ст. 57) закреплено по

ложение о том, что в содержании трудового договора, который в це

лом выступает как соглашение между работодателем и работником, должны быть указаны «условия оплаты труда (в том числе размер та

рифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбав

ки и поощрительные выплаты)».

- Работодатель устанавливает очень низкую заработную плату и полное бесправие работников, что представляет собой «эко

номический концентрационный лагерь». Появление такой модели вос

приятия заработной платы объясняется несовершенным механизмом трудовых отношений в современной России, слабым инспекционным и судебным обеспечением, наличием излишней рабочей силы в опре

деленных регионах страны.

Справедливость формирования размера компенсационного па

кета можно рассматривать как соответствие между трудом (выполня

емой работой) и вознаграждением, которое получает работник. Чем мень

ше это соответствие, тем больше несправедливость в оплате труда.

Однако данные понятия не существуют вне суждений, мнений и умозаключений отдельного человека и группы людей или их индивидуальных и групповых оценок, причем такая оценка субъективна.



Работая в группе, человек на сознательном, полусознательном или бессознательном уровнях сопоставляет, соизмеряет и оценивает себя и других работников. При этом типичными вопросами являются сле

дующие:

— как и сколько времени я работаю, как и сколько работают другие;

— какие результаты труда за календарный период у меня и у других;

— в каком размере и в каком виде оценены результаты моей работы? В зависимости от того, как конкретный работник отвечает на эти

вопросы, у него формируются представления о справедливом или не

справедливом отношении к себе. Введя себя в поле несправедливости, работник начинает задавать характерный для этого поля вопрос: поче

му? Даже аргументированный ответ непосредственного руководите

ля на этот вопрос подчас не ликвидирует чувства несправедливости. И чем оно глубже, тем сложнее разубедить работника. А это, как пра

вило, ведет к конфликтам. Поэтому для устранения такого рода конф

ликтов некоторые работодатели используют «закрытую» заработную плату: никто не знает, кто и сколько получает. При этом работники бухгалтерии дают подписку о неразглашении соответствующей инфор

мации.

Каждый работник для себя всегда представляет размеры компен

сационного пакета, включающего заработную плату, доплаты, надбав

ки, премии, бонусы, материальную помощь, дивиденды, опционы. Затем он оценивает полученный на рабочем месте компенсационный пакет.

Однако у каждого человека как работника имеются свои представ

ления о размере компенсационного пакета, с помощью которого он оценивает себя как «единицу трудового ресурса». Многие при этом счи

тают, что размер компенсационного пакета не соответствует затратам труда на данном рабочем месте. Парадокс же заключается в следующем: большинство работников считают, что ничего не изменится в их отно

шении к работе, в выполнении должностных обязанностей при дости

жении справедливого размера компенсационного пакета. Исходя из этого можно выделить следующие зависимости:



1) увеличение размера компенсационного пакета не приводит к существенным изменениям в отношении к работе, поскольку такое увеличение рассматривается работниками как необходимое и, следо

вательно, ожидаемое;

2) значительное увеличение заработной платы лишь на какое-то время (многое зависит от особенностей работника и группы) вызывает эффект улучшения выполнения трудовых функций, а затем насту

пает привыкание к более высокой заработной плате;

3) работник, получающий низкую заработную плату, постепенно снижает качество труда и, оказавшись в условиях более высокой зара

ботной платы, как правило, не может подняться до более высокого ка

чественного прежнего уровня.

Единственно верного решения проблемы вознаграждения, кото

рое удовлетворяло бы потребности всех организаций, нет; большин

ство организаций должно создавать собственные уникальные систе

мы формирования компенсационного пакета.



Заключение

Задача кадровой политики - создание трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов организации и ее работников. Поэтому содержанием кадровой политики является разработка принципиальных позиций организации, процедур, правил, выбор средств и методов, необходимых при отборе кадров, их обучении, служебно-профессиональном продвижении, мотивации и т.д. Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение руководства к "капиталовложениям" в рабочую силу, к стабилизации коллектива и т.д.

Объектом исследования являлось общество с ограниченной ответственностью «ССУ-5». Был проведен анализ производственной деятельности предприятия, финансовых результатов, анализ трудового потенциала.

Финансовые результаты компании в 2010 году увеличилась на 27,1% по сравнению с 2009 г., при этом себестоимость проданных товаров выросла 25,8 %, а коммерческие расходы – на 39,1%. В целом эти изменения привели к снижению прибыли от продаж, за 3 исследуемых года на 15,4 % и составила 2365 тыс.р. В общем, анализ финансовых результатов показал, ООО «ССУ-5» в 2010 году улучшились показатели по прочей деятельности, наряду с отрицательной динамикой изменения прибыли от основной деятельности – продажи товаров.

Затраты на оплату труда увеличиваются быстрыми темпами. В 2009 г. рост составил 8,8%, в 2010г. – 19,6%. Среднемесячная зарплата работников также увеличивается с каждым годом. В 2010 году ее величина составляет 11034 руб., что на 26,7% больше чем в 2009 году. Таким образом, рост заработной платы происходит в прямо пропорциональной зависимости от изменения уровня производительности труда.

Анализ среднесписочной численности персонала показал, что в течение анализируемого периода она практически не изменилась. ООО «ССУ-5» 

имеет небольшую текучесть кадров. Наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов составляют работники от 30-40 лет, быстрыми темпами растет доля работников от 20 до 30 лет: в 2008 году – на 46%, в 2009 году – на 17%.Наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов составляют работники со стажем 10-15 лет, большая доля работников и со стажем 5-10 лет.

Численность работников предприятия на 2009 год составляет 39 человек, что всего на 2,6% больше 2007 года. Одновременное увеличение объемов выручки от реализации продукции на 27,1% привело к росту среднегодовой выработки с 5033,58 тыс.руб. до 6232,92 тыс.руб. Таким образом, трудовые ресурсы ООО «ССУ-5» в 2008 г. использовались эффективнее – рост выработки произошел на 23%, по сравнению с ростом в 2009 году – всего на 0,7%.

Одним из основных факторов, влияющих на производительность труда, является психологический климат в коллективе. Поэтому был проведен анализ социально-психологического. Выяснилось, что качество работы кадровой службы в ООО «ССУ-5» в среднем хорошее. Повысить эффективность работы кадровой службы можно благодаря повышению их квалификации, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям предприятия свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет се перед другими службами предприятия. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями ООО «ССУ-5», где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам заказывающих подразделений.



Список используемых источников

Арутюнов В.В. Управление персоналом. - Ростов-на-дону, 2004. - 448с.

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.А. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. 285с.

Байделл Т. Как улучшить управление организацией. М.: ИНФРА- М, 2001. 487с.

Бирюса О. П. Управление карьерой, или Путь наверх // Кадровое дело. - 2003. - № 7. - С. 40 - 45.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

Бушта Т. Как победить текучесть кадров [Электронный ресурс] // www.hididela.ru.

Весенин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2006. - 365 с.

Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. - 541 с.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 345 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 501 с.

Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. - 247с.

Григорьева И. Текучесть кадров[Электронный ресурс] // http: // www.seminars.ru.

Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004. - 702с.

Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. - 48 с.



Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. - 365 с.

Егоршин А.П. Основы управления персоналом, - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.: Новгород: НИМБ, 2004. 167с.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

Иванова М. "Исход" персонала и как с ним бороться // Управление компанией, 2006. №6. С 22-27.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Кротова Н.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. 320с.

Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации. // Кадры предприятия. 2004, № 3. С 32-36.

Львов С. Незаменимые люди есть // Управление компанией. 2004. 245с.

Магура М.И. Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом. М. Экономика. 2003. 454с -C. 76

Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. - СПб.: Речь, 2005. - 304с.

Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 591 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: "Бизнес-школа "Интел-синтез"", 2000. 432с.

Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд.- Сиб.:Питер, 2006. 385с.

Низамутдинова С.В. Как снизиь текучесть кадров? // Персонал-Микс 2005 №7. С 5-10.

Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 439 с.



Основы управления персоналом: Учебник / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. 385с.

Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.: "Дашков и К", 2006. - 648 с.

Поршнев А.Г., Румяецева З.П. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2003. 358с.

Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

Резоков П. Л. Управляем персоналом // Кадровое дело. - 2005. - № 1. - С. 5 - 10.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

Рягузов А.BMW против текучести кадров// Кадровый менеджмент, 2006. №2. С. 12-16.

Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. [Электронный ресурс] // http://www.aup.ru/articles/personal/2.htm

Тананов В.Ю.Текучесть кадров//Кадровая служба и управление персоналом предприятия 2004 , №3. С. 3-8.

Таштабанов Н. Причины и последствия текучести кадров [Электронный ресурс] // http// www.aukolymp.ru.

Факрон О. Л. Мотивация персонала от теории к практике // Право и экономика. - 2005. - № 11. - С. 1 - 5.

Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2005. 416 с.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 - 368 с.

Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций). - М: Финансы и статистика, 2006. - 509 с.

Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала //Человек и труд.-2002.-№ 9.



Шмаров А., Полунин Ю. Русский стиль менеджмента //Эксперт.-2001.-№ 36.-с.69-72.

Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 272 с.