Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУ ВПО «АмГУ»)

Кафедра: ЭиМО
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

на тему: Консультационный проект по реорганизации сбытовой деятельности

ООО «Дарина-Оптима».
по дисциплине: Управленческое консультирование
Исполнитель

студент группы 533 С.Н. Сушкова

Руководитель

доцент В.З. Григорьева
Нормоконтроль

доцент Н.Н. Медзяловская
г. Благовещенск 2010г.

РЕФЕРАТ

Работа 26с., 15 таблиц, 13 источников.

Консультационная услуга, диагностика проблем клиентской организации,

анализ современного состояния организации, анализ макроокружения организации.

Спрос на консультационные услуги появился по мере развития экономики. После первой мировой войны спрос на управленческое консультирование способствовал становлению новой профессии – консультант по управлению, и появлению новых профессионально ориентированных на эту сферу деятельности фирм.

Продуктом консультационной деятельности является консультационная услуга, оказываемая клиенту.

Клиент, покупая консультационную услугу, должен учитывать её особенности, и прежде всего то, что она материализуется в изменениях клиенткой организации (иногда не сразу, а через определённый период) осуществляемых совместными действиями клиентов и консультантов.

CОДЕРЖАНИЕ
3

Введение

1 Предварительная диагностика проблем клиентской организации 6

1.1 Характеристика клиентской организации 6

1.2 Анализ современного состояния организации 10

1.3 Анализ макроокружения организации

2 Основные проблемы организации и выбор приоритетных 14

2.1 Характеристика внешних и внутренних проблем предприятия ООО «Дарина-Оптима»

2.2 Выбор приоритетных проблем 14

2.3 Описание приоритетной проблемы 17

3 Проектирование процесса решения проблемы 19

3.1 Структуризация приоритетной проблемы 19

3.2 Разработка альтернативных вариантов решения проблемы 20

3.3 Оценка альтернативных вариантов и выбор оптимального решения 22

Заключение 25

Библиографический список 26

ВВЕДЕНИЕ

Спрос на консультационные услуги появился по мере развития экономики. После первой мировой войны спрос на управленческое консультирование способствовал становлению новой профессии – консультант по управлению, и появлению новых профессионально ориентированных на эту сферу деятельности фирм.

Продуктом консультационной деятельности является консультационная услуга, оказываемая клиенту.

Клиент, покупая консультационную услугу, должен учитывать её особенности, и прежде всего то, что она материализуется в изменениях клиенткой организации (иногда не сразу, а через определённый период) осуществляемых совместными действиями клиентов и консультантов.

Ещё одна особенность консультационных услуг состоит в том, что любую из них клиент может, а во многих случаях должен получить заранее. Примерами консультационных услуг, которые оказываются в настоящее время, а будут использованы в будущем, могут служить: многовариантные стратегии развития в различных ситуациях, прогнозы и юридические консультации перед началом масштабных преобразований предприятия. /2, c. 45/

Целью курсового проектирования является выявление приоритетной проблемы и разработка консультационного проекта для клиентской организации ООО «Дарина-Оптима».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) анализ деятельности ООО «Дарина-Оптима»;

2) анализ внешнего окружения предприятия;

3) анализ внутренней среды предприятия;

3) выявление приоритетной проблемы.

Актуальность работы подтверждается значимостью результатов исследования для клиентской организации, применение новых методов построения бизнеса.

При написании курсовой работы использованы статистический, аналитический методы исследования.

Информационной базой для данной работы послужили учебная и периодическая литература, бухгалтерская отчетность предприятия.

Данная работа является своего рода консультационным проектом для клиентской организации ООО «Дарина-Оптима».
1 Предварительная диагностика проблем клиентСКой

организации
1.1 Характеристика клиентской организации

ООО «Дарина-Оптима» зарегистрировано администрацией г. Белогорска постановлением № 282 от 23.03.93 г. по адресу г. Белогорск, ул. 9 мая, 143.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, перечень которых определяется федеральными законами. Общество может заниматься своей деятельностью только на основании специального разрешения (лицензии). Миссией ООО «Дарина-Оптима» является обеспечение жителей Дальнего Востока высококачественной модной продукцией легкой промышленности.

Основной целью деятельности ООО «Дарина-Оптима» является получение прибыли.

1.2 Анализ современного состояния организации

Анализ современного состояния организации целесообразно начать с рассмотрения организационной структуры предприятия.

Организационная структура ООО «Дарина-Оптима» имеет линейный вид, с ярко выраженными линейными связями, которые реализуются через систему распоряжений и приказов, наделенных властью работников аппарата управления.

В настоящее время пошив изделий осуществляется в производственном цехе, который непосредственно разделен на швейный цех и закройный цех. Организационная структура производственного цеха представлена в приложении 1.

В швейном цехе работают 3 бригады швей поточного производства, в среднем состоящие из 10 человек, и 5 универсальных швей – одиночек, выполняющие мелкие несложные заказы. Таким образом, в самом швейном цехе работают 36 швей.

Структура основных производственных фондов представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Структура основных производственных фондов

Наименование	1 полугодие 2007	2 полугодие 2007	1 полугодие 2008	2 полугодие 2008	1 полугодие 2009	2 полугодие 2009
Всего основных фондов	2984418,4	2980627,8	2976837,2	2973046,6	2969256	2965465,4
Из них: Здания и сооружения	2961745,4	2959088,85	2956431,5	2953774,6	2951119,2	2948462,6
Машины и оборудование	22673	21539,35	20405,7	19272,05	18138,4	17004,75

Анализ структуры основных производственных фондов показывает, что наибольшую долю занимают здания и сооружения.

Вследствие очень малой прибыли фабрики (прибыль равна вознаграждению за пошив изделий и покрытию издержек по производству) и очень большой стоимости основных фондов, фондоотдача имеет очень маленькое значение, тогда как фондоемкость, наоборот, слишком велика (см. таблицу 2).

Таблица 2 – Качественная характеристика основных производственных

фондов

Наименование показателей	1 полугодие 2007	2 полугодие 2007	1 полугодие 2008	2 полугодие 2008	1 полугодие 2009	2 полугодие 2009
Среднемесячная стоимость основных фондов, тыс. руб.	298,44	298,06	297,30	297,31	296,93	296,55
Фондоотдача	0,0192	0,0192	0,0192	0,0192	0,0192	0,0192
Фондоемкость	52,17	52,16	52,12	52,13	52,05	52,18
Коэффициент износа, процент	0,1	0,127	0,254	0,381	0,508	0,635
Коэффициент годности, процент	99,9	99,87	99,62	99,61	99,49	99,36

Данные по анализу оборотных средств представлены в таблице 3.

Из таблицы видно, что наибольшую долю среди оборотного капитала занимают денежные средства и готовая продукция. Вместе с тем равномерное распределение запасов сырья показывает на то, что наличие денежных средств в таком объеме совсем необязательно. Эти средства можно пускать или на расширение производства, или на закуп дополнительного сырья или продукции сторонних фирм. Таким образом, можно увеличить выручку, вследствие чего увеличиться и оборачиваемость оборотных средств.

Таблица 3 - Структура оборотных средств

В рублях

Показатели	1 полугодие 2007	2 полугодие 2007	1 полугодие 2008	2 полугодие 2008	1 полугодие 2009	2 полугодие 2009
Оборотные активы – всего	2693140	2727407	2796669	3259557	3015675	2985138
В том числе: Запасы сырья	279311	299728	297264	352243	356818	307214
Готовая продукция	910798	977374	969339	1157270	1247635	1125924
Денежные средства	1503031	1450305	1530066	1750044	1411222	1552000

Таблица 4 – Основные показатели финансового состояния

В рублях

Показатель	1 полугодие 2007	2 полугодие 2007	1 полугодие 2008	2 полугодие 2008	1 полугодие 2009	2 полугодие 2009
Валовая прибыль	240315	261121	258490	308605	325421	297865
Краткосрочная кредиторская задолженность	50123	45032	61003	56110	49587	53612
Денежные средства	1503031	1450305	1530066	1750044	1411222	1552000
Рентабельность продаж, процент	39,5	40,0	39,9	39,9	41,3	38,6
Коэффициент абсолютной ликвидности	30	32,2	25,1	31,1	32,8	25,2
Коэффициент текущей ликвидности	20	21,7	15,9	20,7	23,1	19,4

Из данной таблицы видно, что предприятие является очень ликвидным (за счет коэффициентов общей и абсолютной ликвидности). В целом, это объясняется высокими запасами готовой продукции – порядка 1500 тыс. руб. (числитель) и низкой кредиторской задолженностью – около 50 тыс. руб. (знаменатель).

Информация об основных поставщиках сырья сведена в таблицу 5.

Таблица 5 – Основные поставщики ООО «Дарина-Оптима»

Поставщик	Доля в общих поставках сырья, процент
ООО «Чайковский текстиль-Восток»	30
ООО «Нитекс»	10
ООО «Новая текстильная компания»	7
ЧП Сергеевна	45
Другие	8

Из таблицы видно, что основные поставки осуществляет частный предприниматель. Такой большой процент в поставках обосновывается отсутствием возможности приобретать у юридических лиц сырье по низким ценам хорошего качества (дело в том, что частные предприниматели имеют возможность скрывать большую часть оборота продукции, вследствие чего могут идти на значительные уступки в ценах). Однако надежность такого поставщика весьма низка. В настоящий момент происходит поиск новых поставщиков тканей и фурнитуры. Это приведет к улучшению уровня устойчивости поставок сырья и создаст возможность прогнозирования и планирования.

Основные конкуренты продукции, производимой швейной фабрикой ООО «Дарина-Оптима», приведены в таблице 6.

Основными конкурентами являются компании «НТК» и «Амурские узоры», занимающие порядка 12 % каждая. Однако стоит отметить, что каждая из компаний специализируется на разных товарах. Масштабы данной работы не позволяют анализировать конкурентов по группам (медицинская, рабочая, домашняя, детская одежда, постельное белье и др.).

Таблица 6 – Основные конкуренты предприятия

Наименование	Специализация
Витра	торг., раб., мед. одежда
Амурские узоры	ткань, раб., мед. одежда
Предприниматели «Амурской ярмарки»	пост. белье, дом. одежда
Предприниматели магазина «Универмаг»	дом. халаты, фартуки, пост. белье
Предприниматели магазина «Товары для дома»	пост. белье
Предприниматели «Амурского рынка»	пост. белье, раб. одежда
ЧП Стрельский (г. Белогорск)	дом., раб. одежда
ТД «Яковлевский»	ткань, раб. одежда
«Новая текстильная компания»	ткань, пост. белье
ЧП Чубаров	ткань, пост. белье

1.3. Анализ макроокружения предприятия

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться различные показатели финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы используя Pest-анализ (см. таблицу 7).

Таблица 7 – Pest- анализ факторов внешней среды

Фактор

Проявление

Возможные решения предприятия

Политические

Более глубокий переход государства на рыночные отношения	Потеря планового механизма распределения продукции => спад реализации => спад производства.	Создание на предприятии эффективной и самостоятельной службы маркетинга с целью изучения конъюнктуры рынков.
Отсутствие единого экономического пространства на территории РФ	Противоречие нормативных актов, в регионах РФ	Заключение договоров на уровни глав администраций и Правительств.
Продолжение таблицы 7
Фактор	Проявление	Возможные решения предприятия
Наличие высоких налоговых требований.	Рост отпускной цены предприятия	Поиск новых вариантов снижения цены
Ограничение рекламной деятельности	Отсутствие возможности размещения рекламы на радио и телевидении.	Переход на другие каналы, влияющие на продвижение товара на рынок.
Социальные
Падение жизненного уровня населения	Снижение покупательской способности на выпускаемую продукцию	Уменьшение нижнего предела цены

Технологические

Тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий.

Необходимость поиска финансовых средств в целях разработки новых видов продукции.

Производство наиболее рентабельной продукции, пользующейся высоким спросом на рынках сбыта.

Проводя анализ предприятия, помимо анализа внешней среды необходимо оценить сильные и слабые стороны в области его внутренней среды (см. таблицу 8).

Таблица 8 – Анализ факторов внутренней среды предприятия

Сфера Деятельности	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ		СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
ПРОИЗВОДСТВО	1. Наличие резервов повышения производственных мощностей предприятия; 2. Высокий уровень качества продукции. 3. Широкие возможности в области расширения номенклатуры выпускаемых изделий		1. Низкий уровень загрузки производственных мощностей; 2. Тяжелые условия труда на некоторых участках производства.
ПЕРСОНАЛ	1. Устоявшийся высококвалифицированный коллектив работников.	1.Незначительный удельный вес молодых специалистов.
ОРГАНИЗАЦИЯ	1. Отработанный механизм управления кадрами; 2. Эффективное распределение должностных обязанностей между руководителями	1. Отсутствие эффективной маркетинговой службы на предприятии.
Продолжение таблицы 8
Сфера Деятельности	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
МАРКЕТИНГ	1. Высокая репутация предприятия в области качественной продукции;	1. Отсутствие программы маркетинга на предприятии ;
ФИНАНСЫ	1. Возможность дифференцированной торговли через сеть магазинов

Для обобщения экономического анализа внутренних и внешних факторов проведём SWOT-анализ современного состояния предприятия ООО «Дарина-Оптима».

Таблица 9 – SWOT-анализ деятельности ООО «Дарина-Оптима»

S- Сильные стороны организации: 1) Большие производственные мощности; 2) Старый профессиональный слаженный коллектив швей; 3) Удобное месторасположение.	W – Возможности предприятия: 1) Широкий неохваченный регион (Дальний восток); 2) Производственные площади для организации дополнительных производственных мощностей того же вида и других текстильных направлений; 3) Выход на новых поставщиков тканей других стран.
O – Слабые стороны организации: 1) Устаревшее оборудование; 2) устаревшие методы сбыта; 3) устаревшие модели некоторых категорий изделий.	T – Угрозы предприятия: 1) устаревшие расцветки производимых тканей отечественными фирмами; 2) возможность появления на рынке крупного конкурента.

Имея значительную рентабельность на свою продукцию, предприятие может сравнительно легко конкурировать с любой другой фирмой, пытающейся выйти на рынок Амурской области. Также положительным моментом в совместной деятельности является большой потенциал выхода на рынок Дальнего Востока. ООО «Дарина-Оптима» имеет штат высококвалифицированных швей, работающих много лет на предприятии, и знающих все тонкости производства одежды, белья. У предприятия имеются также значительные площади для расширения производственных площадей при необходимости, что дает ему неоспоримые преимущества.

Следует учесть также недостатки деятельности предприятия, которые могут привести его также к банкротству. Это отсутствие направленного специализированного производства, наличие устаревшего оборудования, а также требующих капитального ремонта основных производственных фондов. Также имеется несоответствие технологии производства по переходам в плане норм выработки закройного и швейного цехов, вследствие чего и время от времени некоторым работникам приходится уходить в неоплачиваемые вынужденные отпуска. По этой причине психологический климат производственных цехов нарушается. Необходимо обратить также внимание на устаревшую систему сбыта, которая не может уже конкурировать с вновь образующимися экстравагантными удобными для потребителя технологиями.

2 Основные проблемы организации и выбор НАИБОЛЕЕ

ВАЖНЫХ


2.1 Характеристика внешних и внутренних проблем организации

В данном пункте работы определим все внешние и внутренние проблемы предприятия ООО «Дарина-Оптима» (см. таблицу 10).

Таблица 10 – Внешние и внутренние проблемы организации

Проблемы	Причины возникновения
Внешние
1. Высокий уровень налогообложения 2. Усиление интенсивности конкуренции	1. Политика государства в области налогообложения 2. Появление большого числа конкурентов на рынке текстиля и увеличение их доли рынка
Внутренние
1. Устаревшие методы сбыта. 2. Устаревшее оборудование. 3. Излишек отдельных видов продуктов. 4. Устаревшие модели некоторых категорий изделий.	1.1. Предприятие не проводит активной политики по созданию новых каналов сбыта продукции 1.2. Отсутствие эффективной маркетинговой службы на предприятии. 2. Отсутствие необходимых финансовых резервов. 3. Пассивная политика предприятия в области стимулирования сбыта. 4. Отсутствие экспериментальных разработок в данной области.

2.2 Выбор приоритетных проблем

Необходимость решения проблем определяется их значимостью, то есть степенью разрушительного влияния на результаты деятельности, динамикой, то есть степенью разрушительного влияния на результаты деятельности организации, и разрешающей способностью проблемы, то есть степенью влияния на решение других проблем.

Для начала определим разрешающую способность проблем (см. таблицу 11). Оценку разрешающей способности проблем будем проводить методом экспертных оценок по пятибалльной системе. Значение 5 баллов говорит об очень сильном влиянии одной проблемы на другую, 4 балла о сильном влиянии, 3 балла об умеренном влиянии, 2 балла о слабом влиянии, 1 балл – проблема не влияет на другую проблему.

Для удобочитаемости данных обозначим буквами латинского алфавита проблемы:

1. 
   – высокий уровень налогообложения;
   
2. 
   – усиление интенсивности конкуренции;
   
3. 
   – устаревшие методы сбыта;
   
4. 
   – устаревшее оборудование;
   
5. 
   – излишек отдельных видов продуктов;
   
6. 
   – устаревшие модели некоторых категорий изделий.
   

Таблица 11 – Разрешающая способность проблем

Проблемы	A	B	C	D	E	F	Итого
A	Х	1	2	1	1	1	6
B	1	Х	4	2	3	2	12
C	2	4	Х	2	1	3	12
D	1	2	2	Х	2	2	9
E	1	3	1	2	Х	3	10
F	1	2	3	2	3	Х	11
Итого	6	12	12	9	10	11	Х

Наибольшей разрешающей способностью обладают проблемы усиления интенсивности конкуренции и проблема организации сбыта готовой продукции, т.е. старение прежних методов и подходов. Следующая по уровню разрешающей способности стоит проблема устаревания моделей некоторых категорий изделий. Затем следуют проблемы излишка продукции и устаревшее оборудование. Самой низкой разрешающей способностью обладает проблема высокого уровня налогообложения.

Далее проранжируем проблемы по степени приоритетности, с учетом полученных данных о разрешающей способности, а также их значимостью, то есть степенью разрушительного влияния на результаты деятельности, динамикой, то есть степенью разрушительного влияния на результаты деятельности организации (см. таблицу 12).
Таблица 12 – Ранжирование проблем

Наименование проблемы	Необходимость решения проблем
	Значи мость	Дина мика	Разрешающая способность	Общий балл	Ранг
Усиление интенсивности конкуренции	3	+	12	15	2
Высокий уровень налогообложения	2	0	6	8	6
Устаревшие методы сбыта	4	0	12	16	1
Устаревание моделей некоторых категорий изделий	3	0	11	14	3
5. Устаревшее оборудование	2	+	9	11	5
Излишек готовых товаров на складах	2	-	10	12	4

Из итоговой таблицы видно, что самая приоритетная проблема существующая на предприятии – это проблема реорганизации сбытовой деятельности. Следующей по приоритетности выступает проблема усиления интенсивности конкуренции. За ней следуют проблемы устаревшего оборудования и излишек некоторых видов продукции на складе. Наименее приоритетной проблемой является проблема высокого уровня налогообложения.

2.3 Описание приоритетной проблемы

Самой острой проблемой для предприятия ООО «Дарина-Оптима» является проблема реорганизация сбытовой деятельности.

Как и в любой, в рассматриваемом предприятии имеются свои недостатки и проблемы. Первая проблема касается сбытовой политики и оптимизации имеющегося ассортимента, вторая – системы работы швейного цеха.

Отсутствие системы анализа деятельности предприятия, невозможность полного и глубокого отслеживания изменений рынка, политики конкурентов, и других важных факторов микро и макро среды организации, явились причиной застоя такой на самом деле мощной и перспективной фабрики. По сути, фабрике грозила угроза превращения в макси-ателье с последующей возможностью банкротства.

Отсутствие сбытовой политики, четкой сегментации рынка привело к стремлению обслуживать все слои населения и все сферы деятельности, что изначально является в корне неверным.

Работой с оптовыми клиентами занимается заведующий производством, который также занимается контролем процесса производства фабрики, заявками на поставку сырья и т.д. Этот сотрудник принимает единоличные решения по объему и ассортименту производимой продукции, выбору поставщиков, и других вопросов, что противоречит условиям деятельности предприятия, где четко оговорено разграничение функциональных обязанностей каждого.

Осуществлять контроль над таким производством и выполнять вышеперечисленные функции очень трудно, поэтому один человек, даже прилагая максимальные усилия к достижению поставленных задач, не может справляться с этими задачами максимально эффективно.

Учитывая все вышесказанное, в настоящее время целесообразным будет принятие решения о реорганизации отдела сбыта продукции швейной фабрики «Дарина».

3 Проектирование процесса решения проблемы

3.1 Структуризация приоритетной проблемы

В данном пункте проструктурируем возможные варианты проблем, которые могут возникнуть при существовании на предприятии проблемы плохой организации сбытовой деятельности (см. таблицу 13).

Таблица 13 – Структура проблемы

Структурированные проблемы	Возможные варианты решения проблем
1. Плохая организация системы сбыта на предприятии	-
1.1. Недостаточная проработанность имиджа организации	- сотрудничество с модельным агентством «Жираф» - показ коллекций медицинской и рабочей одежды; - изготовление и размещение наружной рекламы социальной направленности на улицах городов Амурской области; - осуществлять шефство над некоторыми дошкольными заведениями
1.2. Не использование скидок	- предоставление скидок за оплату в более ранние сроки; - решения о выставлении цены на изделие оформлять документально
1.3. Отсутствие работы с потребителями продукции	Организовать подготовку розничных и оптовых продавцов
1.4. Недостаточный анализ поставщиков и конкурентов	Раз в неделю собирать информацию по ценам, ассортименту и рекламной деятельности конкурентов и поставщиков. Данные сводить в таблицу. Ежемесячно анализировать маркетинговую политику конкурентов в отношении ценообразования, ассортимента и рекламной стратегии.

При бездействии предприятия по отношению к проблеме реорганизации отдела сбыта может произойти снижение объемов продаж, захват долевых сегментов конкурентами что впоследствии может привести к кризисной ситуации и даже к банкротству.

Проструктурировав данную проблему, можно сказать что, проблема организации сбытовой деятельности взаимосвязана с такими проблемами как, неэффективная политика сбора платежей клиентов, не использование скидок, в том числе сезонных, неразвитая система анализа деятельности конкурентов и поставщиков.

3.2 Разработка альтернативных вариантов решения проблемы

Поле структурирования основной проблемы перейдем к немаловажной части консультационного проекта, как выработка альтернативных вариантов решения проблемы. В практике использования мер по оптимизации сбытовой деятельности ООО «Дарина-Оптима» могут быть приняты следующие меры.

Для успешного решения приоритетной проблемы необходимо разработать стратегические направления маркетинговой деятельности отдела сбыта, политики ценового стимулирования, изменения товарного ассортимента выпускаемой продукции, которые должны основываться на следующих ключевых позициях.

Во-первых, исследование рынка текстильной промышленности Дальнего Востока. Исследование следует проводить посредством анализа газет Дальневосточного региона, ресурсов Интернет по наличию швейных производств в этих регионах, количества больниц и медицинских учреждений - как потенциальных оптовых покупателей продукции. Также, следует наладить связи с областным статуправлением в г. Благовещенске, с целью еженедельного предоставления справки по г. Благовещенску и Амурской области в целом. Таким образом, создавался бы специальный архив по исследованию ситуации на рынке текстильной промышленности Дальнего Востока. Еженедельное пополнение архива сделает его практическим пособием по руководству деятельности отдела сбыта в плане разработки дальноплановой маркетинговой стратегии.

Во-вторых, отдел сбыта должен осуществлять поиск поставщиков тканей и фурнитуры. Участие предприятия как производителя в различных ярмарках и на выставках позволяет устанавливать связи с новыми поставщиками. Положительный прошлый опыт работы с имеющимися поставщиками укрепляет старые связи. Работа региональных представителей дает свой результат в виде надежных и порядочных поставщиков. Критерии выбора поставщика:

В третьих, ценообразование следует осуществлять на основе анализа конкурентов, рентабельности продукции, оборачиваемости средств и др. В целях стимулирования оптовых и розничных покупателей отделу сбыта нужно разработать всевозможные системы скидок. Решения о выставлении цены на изделие оформлять документально.

В четвертых, определиться с прогнозированием объемов продаж и определением объемов выпуска продукции швейной фабрикой. Данные решения следует принимать с учетом анализа продаж предыдущих периодов, сезонности, анализа конкурентов, а также внешней среды швейной промышленности в целом. По графику продаж осуществлять построение трендов на будущий период. Последующие ежемесячные анализы правильности прогнозов относительно объемов продаж, с определением объективных причин отклонений от прогнозируемой величины, позволят более точно осуществлять прогнозирование объемов продаж на следующий период. Также, следует учитывать экспертную оценку ведущих специалистов предприятия и с учетом планируемых отделом сбыта мероприятий по сбыту продукции (реклама, скидки, и т.п.), принимать решение об объеме выпуска продукции.

В-пятых, определиться с системой предоставления скидок, что в свою очередь ещё больше увеличит объём реализации и должна сократить долю дебиторской задолженности. Оптимальной считается скидка, цена отказа от которой максимально приближена к ставке процентов за банковский кредит, но она должна быть несколько больше процентов за банковский кредит, чтобы это было выгодно потребителю.

К другим альтернативным вариантам налаживания сбытовой деятельности ООО «Дарина-Оптима» можно отнести формирование фирменного стиля предприятия, которое включает в себя разработку логотипа, бланков, ценников. Создание фирменной музыки для использования ее в аудио и видео роликах, разработка слоганов, изготовление и прокат имиджевых фирменных роликов и др. Необходимо разработать макет электронной странички в Интернете. Известно, что формирование внешнего имиджа фирмы начинается с микросреды в самой фирме. Так, руководству ООО «Дарина-Оптима» надлежит чутко следить за микроклиматом в коллективе, неприятные ситуации и конфликты разрешать без злоупотреблений властных полномочий. Также, руководству следует рассмотреть предложение о получение сотрудниками ежеквартальных премий и осуществления привоза и развоза сотрудников до места проживания.

В отношении имиджевой политики предприятия хочется отметить, что в целом фирме необходимо придерживаться ненавязчивых, не показных, а доброжелательных и искренних принципов, что укрепит в сознании населения образ спокойной, надежной и уверенной компании

3.3 Оценка альтернативных вариантов и выбор оптимального

решения

Выбирая оптимальный из альтернативных вариантов решения проблемы необходимо оценить какой из них наиболее подходящий для организации и соответственно какой из вариантов решения принесет больше пользы, то есть сведёт проблему к минимуму или полностью устранит её.

Рассматривая все выше перечисленные способы оптимизации сбытовой деятельности предприятия нужно отметить что наиболее приемлемыми для фирмы является предоставление скидок за оплату в более ранние сроки и организация прогнозирования объемов продаж и определение объемов выпуска продукции швейной фабрикой. Для оценки вариантов используем матрицу принятия решений (см. таблицу 14).

Оценка этих факторов показывает что, такой вариант как прогнозирование объемов продаж и определение объемов выпуска продукции менее приемлем по сравнению с предоставлением скидок, поскольку он относительно более дорогостоящим и требует привлечения дополнительных ресурсов, как финансовых, так и трудовых. Следовательно для оптимизации сбытовой деятельности на начальном этапе предприятию следует разработать новую финансово-экономическую политику, и в рамках неё определиться с тем на каких условиях необходимо предоставлять скидки.

Таблица 14 – Оценка альтернативных вариантов

Критерий оценки	Вес критерия	Варианты решений
		Предоставление скидок	Прогнозирование объемов продаж и определение объемов выпуска продукции
1. стоимость проведения мероприятий	1	3	4
2. сложность проведения мероприятий	2	1	3
3. необходимость привлечения дополнительного персонала	3	1	3
4. продолжительность мероприятия	5	3	4
5. улучшение финансовых показателей	4	4	4
Сумма баллов	-	39	55

Наиболее выгодная скидка для предприятия является та, цена отказа от которой максимально приближена к ставке процентов за банковский кредит, но она должна быть несколько больше процентов за банковский кредит, чтобы это было выгодно потребителю.

Помимо этого предприятие должно усилить контроль и меры по налаживанию сбыта, используя различные мероприятия, описанные выше.

Таким образом, наиболее существенными мероприятиями для оптимизации сбыта на данном этапе являются мероприятия по внедрению скидок, предоставляемых за более ранние сроки оплаты приобретённой продукции.

График выполнения варианта реализации данного проекта представлен в таблице 15.

Таблица 15 – Выполнения проекта

Этапы консультационного проекта	Процедуры	Содержание работ			Срок проведения, дни
		Клиентная организация ООО «Дарина-Оптима»	Консультационная компания	Вместе
1. Подготовка	Встреча, предварительный диагноз проблемы, предложения клиенту	-	Х	-	2-3 недели
2. Диагностика	Экономический анализ современного состояния предприятия, выявление проблем, отчет	-	Х	-	2-3 недели
3. Планирование действий	Выработка решений, разработка альтернатив, выбор оптимального варианта решения проблем	-	-	Х	2-3 недели
4. Разработка и реализация программы	Оказание помощи в реализации решений, корректировка предложений, обучение персонала	-	Х	-	8-9 мес
5. Завершение	Оценка результатов, расчет по обязательствам, планы на будущее	Х	-	-	2-3 недели

Решение проблемы невозможно с помощью какого-либо единовременного мероприятия, а требует постоянного внимания и участия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Данная работа является консультационным проектом для ООО «Дарина-Оптима», которое осуществляет производство разнообразных швейных изделий.

В работе была проведена диагностика современного состояния предприятия, посредством чего, были выявлены следующие внешние проблемы: усиление интенсивности конкуренции на рынке швейных изделий и проблема высокого уровня налогообложения; и внутренние проблемы: проблема реорганизации сбытовой деятельности предприятия, проблема излишнего количества товара на складе, устаревшего оборудования и отставание в налаживании производства новых моделей.

Методом экспертных оценок, в качестве приоритетной была выявлена проблема реорганизации сбытовой деятельности на предприятии.

Основными мероприятиями для решения проблемы на данном этапе должны стать внедрение скидок за оплату отгруженной продукции в установленный срок, прогнозирование объемов продаж и определение объемов выпуска продукции. Также составлен график выполнения работы консультантов данного проекта.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Адамов В.Е. Экономика и статистика фирм. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 183с.

2. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов /В.И. Алешникова. - М.: 2004. – 348 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2004 – 124с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е ид., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2007. – 296с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – Учебник.: Институт международного права и экономики: Триада, Лтд, 2006. – 384с.

6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / пер. с англ. – М.: Финпресс, 2001. – 272с.

7. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование: Учебное пособие /В.А. Гончарук. – М.: Дело, 2008. – 248 с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом предприятия. - Н.Н.: Финансы и статистика, 2004. - 179с.

9. Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 768с.

10. Кубр М. Управленческое консультирование. - М.: Высшая школа, 2007. – 255 с.

11. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: учебное пособие / Г.И. Маринко.- М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Фатхуддинов В.В. Стратегический менеджмент, - М.: Бизнес, 2005. – 416с.

13. Монахова Е. Управленческое консультирование конца ХХ века. // www.pcweek.ru/kis.