Содержание

 

Введение

1. Понятие логистики

2. Организация службы логистики на предприятии

3. Организационная структура логистики на предприятии

Заключение

Список использованной литературы



Введение


 

В последние годы в хозяйственной практике ряда стран произошли существенные изменения, стали использоваться новые методы и технологии управления, которые базируются на концепции логистики.

Важнейший аспект логистики – возможность влиять на стратегию и тактику работы предприятия и на создание новых конкурентных преимуществ для фирмы на рынке, то есть на ее конечные цели.

Применение логистики ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса. Логистика координирует деятельность всего предприятия в целом.

В России в настоящее время логистика используется недостаточно эффективно и широко, так как является относительно молодой наукой и сферой бизнеса, только проходящей этап своего становления.

По форме толкования всю совокупность определений логистики можно разделить на два направления.

Первое сводится к трактовке логистики как области хозяйственной деятельности по управлению материальными и информационными потоками в сферах производства и обращения.

Второе представляет логистику как междисциплинарное научное направление, имеющее прагматический характер и связанное с поиском новых возможностей повышения эффективности потоковых процессов любого характера.

Главная задача реферата сводится к рассмотрению службы логистики на предприятии: ее цели, задачи и функции, а так же рассмотрения организационной структуры на предприятии.



1. Понятие логистики

Исторически логистика развивалась как военная дисциплина. Здесь термин известен с IX в. н. э. (Византия), обозначает в основном четкую, слаженную работу тыла по обеспечению войск всем необходимым, т.е. работу, которая является значимым составляющем боевого успеха. Начало широкого использования логистики в экономике приходится на 60 – 70-е гг. XX века и связано с достижениями в области коммуникационных технологий. Существует много определений логистики, но самым распространенным является: логистика – процесс управления движением и хранением сырья и готовой продукции в хозяйственном обороте с момента уплаты денег поставщикам до момента получения денег от потребителей. Логистика рассматривает общий материальный поток.[1]

Основной задачей логистики является оптимизация внутренних и внешних материальных потоков, а также сопутствующих им информационных и финансовых потоков, оптимизация бизнес-процессов с целью минимизации общих затрат ресурсов. Сущность классического определения общих целей функции логистики таково, что потребитель должен получить необходимые по качеству и количеству товары, в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика с хорошим уровнем обслуживания (как до осуществления продажи продукции, так и после нее) и при заданном уровне общих затрат.[2]

Объектом логистического управления являются потоки, потоковые процессы, любые процессы, связанные с перемещением.

Предметом изучения логистики является оптимизация материальных потоков, потоков услуг и сопутствующих им финансовых и информационных потоков.

Существуют так называемые «шесть правил логистики», которые описывают конечную цель логистического управления:

• 
  груз– нужный товар;
  
• 
  качество– необходимого качества;
  
• 
  количество– в необходимом количестве;
  
• 
  время– должен быть доставлен в нужное время;
  
• 
  место– в нужное место;
  
• 
  
  
• 
  затраты– с минимальными затратами.
  

Логистическая функция–это укрупненная группа логистических операций, однородных с точки зрения цели этих операций и заметно отличающихся от другой совокупности операций. Функции логистики [1]:

• 
  формирование хозяйственных связей по поставщикам товаров или указание услуг;
  
• 
  определение объемов и направлений материального потока;
  
• 
  прогнозные оценки потребности перевозок;
  
• 
  развитие, размещение и организация складского хозяйства;
  
• 
  управление запасами в сфере обращения;
  
• 
  внедрение системы качества на предприятии.
  

Логистическая деятельность носит интегрированный характер и простирается от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности.

Логистическое управление компанией можно определить как сквозное (интегрированное) управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих ему потоков от источника его возникновения до конечного потребителя с целью достижения максимальной эффективности деятельности компании.[3]

Логистическое управление в компании выполняет функции организации, планирования, регулирования, координации, контроля и анализа. Одной из важнейших задач логистического менеджмента в компании является координация логистических функций и согласование целей с поставщиками, подрядчиками и потребителями. Логистическое управление компанией можно также рассматривать как систему, увязывающую в единое целое управление как внутренними бизнес-процессами, так и бизнес-процессами партнеров.

В основе логистического управления компанией лежит идея непрерывного мониторинга всей логистической цепи. Взгляд на бизнес компании в данном ракурсе открывает множество преимуществ. Руководство получает возможность, увидеть насколько эффективно используются те или иные ресурсы, выявить источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников в целях улучшения конечных результатов 

деятельности компании. Эффективное использование принципов и методов логистики позволяют руководству компании высвободить финансовые средства на дополнительные инвестиции.[4]

Внедрение логистического управления позволит также снизить уровень запасов продукции в снабжении, производстве и сбыте, ускорить оборачиваемость вложенного капитала, снизить себестоимость производства, обеспечить удовлетворение потребностей потребителей. В центре внимания системы логистического управления должен находиться процесс выполнения заказов потребителей. Наблюдается тенденция повышения уровня требований, предъявляемых потребителями к качеству обслуживания. С развитием рыночных отношений потребители получают все больше возможностей для сравнения и выбора лучшего обслуживания.

Качество логистического обслуживания - это удовлетворение потребностей потребителей, выраженное в надлежащем выполнении заказов, отсутствии ошибок, эффективном предоставлении услуг и постоянном стремлении к повышению уровня обслуживания, соответствии уровня обслуживания стандартам потребителя, условиям договора или обычно предъявляемым требованиям к качеству обслуживания.

Система управления логистических обслуживаний основана на следующих основных принципах: ориентация на потребителя; ориентация на предотвращение ошибок и сбоев; ориентация на постоянное совершенствование.




2. Организация службы логистики на предприятии

Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной структуре компании - службы логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании.[1]

На предприятии, имеющем службу логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом служба логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция – анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода – согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели предприятия.[4]

Служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.

Служба логистики не должна физически подменять собой соответствующие функциональные подразделения компании. В большинстве случаев количество и объемы заказов могут быть такими, что они не позволят специалистам службы логистики качественно и детально охватить все аспекты выполнения заказов. В этой связи необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач.



Однако без имеющейся в структуре управления компанией службы логистики такая интеграция невозможна. Это препятствует эффективному функционированию компании, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления.[3]

Известно, что компаниям, осуществляющим поиск зарубежных партнеров или инвесторов и при этом обладающих развитыми логистическими службами, отдается предпочтение.

Служба логистики играет роль одного из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены одного из главных потребительских свойств – быть доступными потребителю.

Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с бизнес-процессами партнеров и потребителей.[5]

Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является ра

циональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основа

на на ряде принципов.

Принципы организации в звеньях микрологистчисекой цепи (в структурных под

разделениях службы логистики) представляют собой следующее: функциональный принцип; географический принцип; продуктовый принцип; принцип «по поставщи

ку»; принцип «по потребителю»; комбинированный.

Функциональный принцип предусматривает выполнение всего комплекса функ

ций в каждой отдельной подсистеме логистики без его разделения между сотрудника

ми. Этот принцип применяется, как правило, на предприятиях и в организациях, опе

рирующих ограниченной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов, и, соответственно, незначительной номенклатурой реализуемой продукции. При увели

чении номенклатуры потребляемых материальных ресурсов возникают проблемы, связанные с расширением штата сотрудников в отделе закупки и на складе. Функциональная структура имеет определенный «порог» количественного состава материальных ресурсов и го

товой продукции, превышение которого приводит к необходимости перестройки ор

ганизационной структуры.[5]



Географический принцип представляет собой разделение рынка, например, по ре

гионам, по каждому из которых осуществляется весь комплекс логистических функций соответствующими отделами или группами службы логистики. Как правило, такой принцип организации характерен для предприятия, имеющего головную структуру и филиалы в регионах, по которым выполняются все работы, связанные с логистиче

скими функциями. Географический принцип используется при организации процесса закупок и сбы

товой деятельности. Процесс закупок при использовании данного принципа усложняется тем, что одноименный продукт (конкретное наименование, типоразмер) может приобретаться одновременно в разных регионах (странах) раз

личными секторами отдела закупок. Следовательно, необходима четкая координация структур внутри отдела закупок по распределению объемов одноименной продукции между ними.

Продуктовый принцип используется на предприятиях в отделах закупок и продаж, а также на складах (материальных ресурсов и готовой продукции), на которых по

требляется значительная номенклатура материально-технических ресурсов и реали

зуется также значительный ассортимент промежуточной или конечной готовой про

дукции. Данный принцип предусматривает создание в отделах отдельных групп (секторов), занимающихся определенной, ограниченной номенклатурой или ассор

тиментной группой конкретных продуктов.[3]

Принцип «по поставщику» используется на предприятиях и в организациях, на ко

торых значительный ассортимент материальных ресурсов поступает от одного кон

кретного поставщика. В этом случае в отделе закупок службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным поставщиком и соответствующей номенклату

рой материальных ресурсов, которую он поставляет предприятию.[5]

Принцип «по потребителю» применяется на предприятиях и в организациях, ко

торые имеют длительные производственно-хозяйственные связи, например, с произ

водственным дистрибьютором, который приобретает определенный ассортимент продукции предприятия в значительных объемах. В этом случае в отделе продаж службы логистики отдельный сотрудник занимается только данным потребителем и соответствующей номенклатурой реализуемой продукции.



Комбинированный принцип представляет собой сочетание приведенных выше ор

ганизационных принципов, используемых в отделах службы логистики предприятия или организации. В основном это сочетание присуще отделам закупок и продаж. Воз

можен также вариант, при котором на складе готовой продукции комплектованием заказов и формированием транспортных партий продукции для одного конкретного потребителя занимается определенный сотрудник, но при этом склад организован по продуктовому принципу.

В структуре службы логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказа, объединяются в мощный централизованно-управляемый механизм, позволяющий решать заказы практически любой сложности ответственно, слаженно и профессионально.[3]

Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и комплектующих в цеха непосредственно к рабочим местам и перемещение изготовленной продукции c места хранения. Слабая взаимосвязь производства с логи

стикой при реализации этой функции приводит к увеличе

нию запасов на разных участках, созданию дополнитель

ной нагрузки на производство.

Понимание выгод эффективного взаимодействия функциональных подразделений и службы логистики, наличие эффективной системы коммуникации между подразделениями, поддержка руководства компании способны внести значительный вклад в реализацию стратегической цели компании.[4]

Наиболее сложной является структура движения информационных потоков, в центре которой находится служба логистики.

Важно правильно и рационально организовать внутренние информационные потоки в компании путем разработки, внедрения и использования информационных систем для управления материальными и финансовыми потоками. Такие системы позволяют специалистам службы логистики принимать правильные управленческие решения при выполнении разнообразных логистических операций.



Необходимо разработать единую систему автоматизации информационных потоков взамен изолированной информационной системы каждого подразделения компании.

При осуществлении транспортно-складских операций перед специалистами службы логистики стоит задача как можно большей минимизации запасов продукции, хранящейся на складе. Главным принципом системы складского контроля компании должен являться принцип Just in time. Вся продукция должна заказываться строго под конкретного потребителя, и после подтверждения факта оплаты. Служба логистики должна организовать работу таким образом, чтобы продукция доставлялась с таможенного склада или от поставщика непосредственно на склад получателя. Тем самым, достигается сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку и устранение опасности появления неликвидов.[4]

Определенная часть предприятий и организаций, предпринимающих попытки ор

ганизовать службу логистики, сталкиваются с рядом внутрифирменных проблем, ко

торые негативно сказываются не только на организационной структуре создаваемой службы и эффективности выполняемых логистических функций, но и на производственно-хозяйственной деятельности в целом.

Проблемы, возникающие при организации службы логистики на предприятиях и в организациях, естественно, имеют свои объективные причины, прежде всего, сле

дует отметить, что логистика является относительно новым направлением экономи

ческой деятельности в целом, и в частности, на предприятиях и в организациях. При этом установление функций логистики осуществляется, как правило, за счет пере

формирования целого ряда традиционных функций, которые сложились историче

ски, регламентированы определенными положениями и выполняются определенными структурными подразделениями предприятия, для которых служба логистики вы

ступает в качестве конкурента. Между некоторыми подразделениями предприятия и службой логистики возникают противоречия по поводу осуществления той или иной функции или права принятия решения по определенным задачам.

Следующей проблемой в организации службы логистики на предприятии и в ре

шении вопроса о передаче ей некоторых 

функций производственно-хозяйственной деятельности, осуществляемой другими подразделениями предприятия, является оп

тимальность и рациональность организационной структуры данной службы. Четкая организация, классически разработанная оптимальная структура службы логистики, рационализация функций, процедур и операций, закрепленных за службой логистики на предприятии, регламентация взаимодействия звеньев микрологистической цепи входят в определенное противоречие с функционированием остальных подразделе

ний предприятия и с их организационными структурами.[5]

Другая проблема в организации службы логистики, возникающая на предприяти

ях (касается в целом и современного менеджмента), состоит в отсутствии в настоящее время единого оптимального варианта организационной структуры по группам пред

приятий и организаций (и тем более по каждому отдельному конкретному субъекту хозяйствования) и каждого структурного подразделения, входящего в их состав. Су

ществующее многообразие организационных форм и структур, имея в каждом отдель

ном случае определенные преимущества, порождает и ряд серьезных недостатков, оказывающих влияние (в том числе негативное) не только на организационный про

цесс формирования логистической деятельности, но и на экономическую и производ

ственно-хозяйственную деятельность предприятия или организации в целом.

Еще одна проблема в организации службы логистики на предприятии заключает

ся в отсутствии в ряде случаев ее организационной и функциональной гибкости. В ус

ловиях постоянно изменяющейся экономической обстановки, усиливающейся конкуренции на рынке, изменений конъюнктуры самого рынка организационная струк

тура службы логистики на предприятии или в организации должна быть предельно гибкой и способной в короткое время реагировать на изменения внешней среды в от

личие от традиционно сложившихся и установившихся тенденций в структурах функциональных подразделений предприятий или организаций.[5]

Для того чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления дея



тельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:

• 
  точная формулировка функций каждого отдельного сотрудника службы логи
  
• 
  стики — перечень прав и обязанностей, выполняемых логистических операций, процедур и направлений взаимодействия с отделами, группами и сотрудниками службы логистики;
  
• 
  наличие необходимой информации о количестве сотрудников службы логисти
  
• 
  ки, которые потребуются в ближайшее или отдаленное будущее, — прогнозиро
  
• 
  вание будущих логистических операций, процедур, работ и функций, которые носят в основном инновационный характер, связанный с изменениями конъюнктуры рынка, мотивацией потенциальных потребителей, технических и физико-химических характеристик товаров производственного и потребительского назначения;
  
• 
  информация о наборе знаний и навыков будущих сотрудников службы логи
  
• 
  стики, а также информация об объемах предполагаемых логистических опера
  
• 
  ций, процедур и работ, возможном расширении предприятия и новых направле
  
• 
  ниях производственно-хозяйственной деятельности, количестве трудовых ре
  
• 
  сурсов и рынке рабочей силы, включая данные об учебных заведениях, которые готовят или будут готовить требуемых специалистов;
  
• 
  необходимость подбора будущего менеджера на конкретную должность в орга
  
• 
  низационной структуре, а не подбор должности для будущего сотрудника -речь в данном случае идет о формальных и неформальных производственных связях, когда неформальная связь может привести к негативным последствиям в трудовых отношениях конкретного отдела или группы службы логистики или даже предприятия в целом.[5]
  



3. Организационная структура логистики на предприятии

Отсутствие структур логистики на предприятиях Рос

сии — скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логисти

ки, чем выраженное нежелание. [2]

Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие:

• 
  направле
  
• 
  ние производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации;
  
• 
  размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка);
  
• 
  количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-техниче
  
• 
  ских ресурсов, используемых на предприятии;
  
• 
  структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйст
  
• 
  венной деятельности;
  
• 
  количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение;
  
• 
  назначение и количество складов на предпри
  
• 
  ятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов;
  
• 
  наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.[5]
  

В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внут

ренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации.

В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трех

уровневая организационная структура службы логистики (рисунок 1).



Рисунок 1 – Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии

Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планиро

вания) являются: [5]

• 
  проверка всей организации логистики на предприятии и, при необ
  
• 
  ходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различ
  
• 
  ным направлениям логистической деятельности;
  
• 
  разработка стратегии организа
  
• 
  ции - долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия - процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в неста
  
• 
  бильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок);
  
• 
  оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координа
  
• 
  ция тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стра
  
• 
  тегических целей предприятия;
  
• 
  осуществление при необходимости определенных из
  
• 
  менений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандар
  
• 
  ты сервисного обслуживания. [5]
  

Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производ

ственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие про

блемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, напри

мер, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касаю

щихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.



Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; органи

зация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности. [5]

Кро

ме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и страте

гии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логисти

ки для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несо

ответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ни

ми; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и от

чет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики. [4]

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направле

ниям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производствен

ным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уро

вень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую дея

тельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистиче

скую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируе

мого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логи

стических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсис

теме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия. [3]

В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компонен

ты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсис

тем. В оперативное управление входит:

• 
  управление операциями и процедурами дви
  
• 
  жения материально-техническими ресурсов;
  
• 
  работа с поставками продукции, по кото
  
• 
  рым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о 
  
• 
  зафиксированных нарушениях деятельно
  
• 
  сти в подсистемах;
  
• 
  оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программ
  
• 
  ного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланиро
  
• 
  ванным временем и затратами. [5]
  

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) служ

бы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и адми

нистративную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практи

чески каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламен

тируемый и утвержденный метод решения.

Особое место в трехуровневой структуре организации службы логистики на пред

приятии, так же как и в любой другой структуре, организационно построенной на от

личающихся от трехуровневой структуры принципах, занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три самостоятельных уровня (рисунок 2). На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции.[4]

Рисунок 2 – Иерархия движения информационного потока в службе логистики

Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, но

сящих оперативный характер, — реакция на любое содержание получаемой норматив

ной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня, как правило, используется для осуществления оперативного планиро

вания по различным направлениям деятельности службы логистики, 

а также для про

ведения контроля за решениями, принятыми на оперативном уровне управления. [5]

Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам производственно-хозяйственной деятельности службы ло

гистики предприятия.

Уровень стратегического принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая информация в данном случае предназначена для осуще

ствления стратегического планирования производственно-хозяйственной деятельно

сти службы логистики. По аналитической информации (ее анализу и оценке) прини

маются глобальные перспективные решения развития службы логистики предпри

ятия. [5]

Пирамидальная организационная структура представляет собой многоуровневую иерархию — трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет следующие характеристики:

• 
  углубленная специализация с появле
  
• 
  нием каждого нового уровня;
  
• 
  повышенный контроль и координация на каждом уров
  
• 
  не;
  
• 
  максимальная формальность производственных связей «руководитель — подчи
  
• 
  ненный»;
  
• 
  достаточно медленный процесс принятия решений в условиях неопреде
  
• 
  ленности;
  
• 
  возможность возникновения конфликтности целей фирмы и отдельных - ее звеньев;
  
• 
  незначительное число подчиненных у руководителя на каждом уровне про
  
• 
  изводственно-хозяйственной структуры. [4]
  

На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную много

итерационную микрологистическую цепь, в трехуровневой организационной струк

туре службы 

логистики, как правило, формируются следующие отделы и группы (с фрагментами выполняемых функций):

• 
  отдел материально-технического снабже
  
• 
  ния или закупок (расчет потребности в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок);
  
• 
  отдел транспортного хозяйства (доставка материаль
  
• 
  ных ресурсов до предприятия и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции потребителям);
  
• 
  отдел складского хозяйства (приемка материаль
  
• 
  ных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в производство);
  
• 
  отдел запа
  
• 
  сов (расчет оптимальных объемов запасов материальных ресурсов и готовой продук
  
• 
  ции);
  
• 
  отдел распределения (лимитирование потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия);
  
• 
  отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой продукцией, работа с дистрибьюторской сетью);
  
• 
  отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с под
  
• 
  разделениями предприятия, поставщиками и потребителями);
  
• 
  производственный от
  
• 
  дел (расчет и корректировка запасов промежуточной продукции в незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продук
  
• 
  ции в технологических процессах). [5]
  

В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях произ

водственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики. Существует 6 вариантов мо

дульного построения структуры службы логистики на предприятии: [5]

Первый вариант может быть использован на промышленных предприятиях с полным производствен

ным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру за



купаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслужива

ния.

Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях ис

ходя из направлений их производственно-хозяйственной деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических ресурсов, количества наиме

нований выпускаемых базовых изделий и изделий-модификаций. Эти варианты мо

гут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной производственной цепи и производственно-сервисной цепи.

Модульная организация службы логистики предполагает использование про

странственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерацион

ный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям): [5]

• 
  производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зави
  
• 
  сит от направлений деятельности субъектов хозяйствования;
  
• 
  компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предпри
  
• 
  ятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов;
  
• 
  устанавли
  
• 
  ваются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики;
  
• 
  определяются функции отделов и групп службы логи
  
• 
  стики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на пред
  
• 
  приятии в зависимости от направления ее производственно-хозяйственной деятель
  
• 
  ности;
  
• 
  рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций;
  
• 
  формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.
  

Реализация функции управления материальными по

токами в исторически сложившихся структурах управле

ния показана на рисунок 3.



Рисунок 3 – Традиционная система управления материальными потоками на предприятиях

Принципиальный недостаток данной структуры заклю

чается в том, что перечисленные на рисунке группы логи

стических операций соединены в материалопроводящую функцию по классическому, но не по системному методу. Проанализируем данный рисунок в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегративные свойства). [3]

Элементы (операции) есть, однако состав их склады

вается случайно, т. е. не исключено, что при проектирова

нии сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить. Связи между операциями четко не определены и уста

навливаются зачастую по случайному закону. Организация этих операций в единую функцию специ

ально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии.

Интегративные свойства так взаимосвязанной и так организованной совокупности операций в результате не обес

печивают возможности оптимизации управления материаль

ными потоками на предприятии. На практике это означает, что логистическая функция "растаскивается" по различным службам. [2]

Например, одноподразделение производственного предприятия занимает

ся закупками материалов, другое — содержанием запасов, третье — сбытом готовой продукции. При этом цели этих подразделений зачастую могут не совпадать с целями ра

циональной организации совокупного 

материального пото

ка, проходящего через предприятие. Логистический подход предусматривает управление все

ми операциями как единой деятельностью. [1]

Для этого на пред

приятии необходимо выделить специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с постав

щиком и кончая доставкой покупателю готовой продукции.

Возможная структура органа управления сквозным мате

риальным потоком на предприятии представлена на рисунок 4.

Рисунок 4 – Структура и функции органа управления сквозным материальным потоком на предприятии

Предлагаемая структура позволяет выделить на пред

приятии единую функцию управления сквозным матери

альным потоком. [2]




Заключение

Организация службы логистики на предприятии очень важно в настоящее время. Так как, благодаря данной службы вся продукция должна заказываться строго под конкретного потребителя и после подтверждения факта оплаты. А также чтобы продукция доставлялась с таможенного склада или от поставщика непосредственно на склад получателя. Тем самым, наблюдается сокращение затрат на погрузо-разгрузочные операции, складирование, хранение, транспортировку и устранение опасности появления неликвидов. Деятельность службы логистики на предприятии или в организации нацелена на достижение необходимых конечных результатов с помощью ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия (внутренняя среда — внут

ренняя логистика), так и вне его (внешняя среда — внешняя логистика). Но для того, чтобы служба логистики работала хорошо нужно обучать работников организации. Необходимо провести работу по выработке единообразной стандартизированной логистической терминологии. Специалисты функциональных подразделений компании должны говорить на одном языке, оперировать схожими терминами и понимать друг друга.

Одним из наиболее важных ресурсов, определяющих степень эффективности деятельности компании, являются люди. Одним из важных условий проникновения логистической идеи во все сферы бизнеса компании является наличие высококвалифицированных специалистов по логистике.

В настоящее время ощущается определенный недостаток специалистов, имеющих не только опыт практической работы, но и владеющих фундаментальными теоретическими знаниями в области логистики. Хорошие специалисты по логистике должны обладать знаниями из различных областей, а также знать общие взаимосвязи между функциональными областями бизнеса.

Если мы будем побольше обращать внимание на обучение работников логистики, то предприятие будет иметь меньше затрат на приобретение, перевозку сырья и готовой продукции.



Список использованнойлитературы

1. 
   Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для студентов высших заведений. – 12 –е изд., перераб. И доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006. – 432 с.
   
2. 
   Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. 2 – е изд., перераб. И доп. М.: ЮНИТИ: ДАНА, 2000. – 345с.
   
3. 
   Основы логистики: Учеб. Пособие. / Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. - М.: Инфра - М, 2002. – 200с.
   
4. 
   Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. М.: Инфра - М, 2002. – 233с.
   
5. 
   Степанов В.И. Логистика: Учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 488с.