Проектирование адаптивных организаций


Управленческая проблема

В один из мартовских дней в кабинете Карлоса Госна раздался телефонный звонок. Звонил Луис Швейцер, CEO Renault, который попросил Госна взяться за решение самой крупной управленческой задачи в его карьере — возглавить проведение изменений в японской Nissan.Renault и Nissan только что договорились о создании важного стратегического альянса, но его будущее зависело от успеха превращенияNissan в прибыльное предприятие. Госн имел репутацию специалиста по проведению успешных преобразований, но случай с Nissan был особый. Когда-то процветавшая компания не имела прибыли уже в течение 8 лет. Закупочные и производственные издержки были высокими, а прибыльность — крайне низкой. Долги компании даже после инвестиций, сделанных Renault, составляли $11 млрд. Инновационных продуктов давно не выпускалось, и компания пыталась конкурировать на рынке за счет продаж устаревших моделей. Когда Госн пришел в Nissan, он обнаружил наличие еще более глубоких проблем. Одна из них была связана с существованием культуры обязательного поиска виноватого, хотя никто не хотел брать на себя ответственность за возможные ошибки. Как удалось выяснить Госну, одна из причин такого положения заключалась в том, что большинство менеджеров Nissan не имели ясно очерченных областей ответственности и полномочий. Другим препятствием было отсутствие доверия, коммуникаций и сотрудничества между подразделениями. Когда что-то шло неправильно, отдел сбыта обвинял во всем отдел планирования, отдел планирования обвинял конструкторов, конструкторы обвиняли отдел сбыта, отдел сбыта обвинял финансовый отдел и т.д. В результате ничего никогда не удавалось решить. Госн знал, что столкнулся с критической ситуацией: либо он разрешит эти фундаментальные проблемы, либо компания Nissan будет обречена на умирание.

Проблема, с которой столкнулся Карлос Госн в Nissan, — это во многом проблема проектирования организационной структуры. Госн хочет использовать элементы структуры для определения полномочий и обязанностей менеджеров, развития подотчетности и улучшения координации, для того чтобы Nissan могла создавать новые продукты и восстановить свою конкурентоспособность. Каждая фирма занимается проблемой внутренней организации. Реорганизация часто бывает необходима, для того чтобы учесть новую стратегию, изменяющиеся рыночные условия или появление инновационной технологии. В последние годы многие компании, включая American Express, IBM, Microsoft, Hewlett-Packard и Ford Motor, перестроили структуры отделов, управленческие цепочки и механизмы горизонтальной координации для достижения новых стратегических целей. Структура является мощным инструментом достижения стратегических целей, а успех стратегии часто определяется ее соответствием организационной структуре.



Многие компании ощутили потребность в проведении структурных изменений, для того чтобы найти в них место для Интернета и е_бизнеса, применение которых требует более прочной горизонтальной координации. Например, корпорация Brady, производитель устройств идентификации и систем безопасности, реорганизовалась, чтобы усилить межфункциональное сотрудничество в связи с появлением новой системы, связывающей покупателей, дистрибьюторов и поставщиков через Интернет. Компания Ford Motor использовала горизонтальный командный подход для разработки и создания «Escape Hybrid»; благодаря такому подходу она сумела вывести на рынок первый гибридный SUV в рекордно короткое время.

Компании все чаще используют аутсорсинг в качестве одного из вариантов изменения своей структуры, так как Интернет расширил количество видов деятельности, осуществление которых фирмы могут передавать субподрядчикам. Например, китайская фирма WuXi Pharmatech не только производит лекарства, но и занимается лабораторными исследованиями и разработкой новых препаратов по заказам крупных фармацевтических компаний из США и Европы. Такие производители лекарств, как Roche Holding из Швейцарии, GlaxoSmithKline из Великобритании и Eli Lilly из США, также передают проведение клинических испытаний новых препаратов в страны с низким уровнем жизни, в частности в Индию, и эта практика часто подвергается критике с экономической и этической точек зрения. Некоторые современные компании действуют как виртуальные сетевые организации, выполняющие только ограниченное число основных видов деятельности и передающие внешним специалистам выполнение всей остальной работы. Каждая из таких компаний использует фундаментальные концепции организации. Под организацией понимается прежде всего размещение организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании. Размещение ресурсов выражается в распределении работников по подразделениям и рабочим местам, в формировании официальных структур власти и механизмов координации выполнения различных организационных задач.

Принципы организации «как делать» имеют большое значение, потому что они вытекает из стратегии «что делать». Стратегия определяет, что делать; организация определяет, как это делать. Организационная структура — это инструмент менеджмента, используемый для объединения ресурсов в процессе выполнения поставленных задач.

Вертикальная организационная структура

Процесс организации приводит к созданию организационной структуры, которая определяет, как будут распределяться рабочие задания и ресурсы. Организационная структура определяется как: 1) комплекс официальных заданий, поручаемых индивидам и отделам; 2) формальные отношения подотчетности, включающие линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости для менеджеров; и 3) системы, обеспечивающие эффективную координацию усилий работников разных отделов.



Комплекс официальных заданий и отношений подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля. Характеристики вертикальной структуры отражаются в организационной схеме, которая является визуальным представлением структуры организации.

В качестве примера на рис. 1 показана организационная схема завода по розливу питьевой воды в бутылки. Завод имеет четыре основных отдела: финансовый и бухгалтерского учета, человеческих ресурсов, производственный и маркетинговый. Организационная схема отображает управленческую цепочку, показывает задачи отделов и то, как эти задачи согласуются друг с другом, и позволяет увидеть порядок и логику деятельности организации. Для каждого работника устанавливается конкретная задача, властные полномочия и ответственность за принимаемые решения. В следующем параграфе подробно обсуждается несколько важных характеристик вертикальной структуры.

Специализация рабочих заданий

Организациям приходится выполнять самые разные виды рабочих заданий. Основной принцип распределения заданий заключается в том, что они могут быть выполнены более эффективно в случае специализации работников. Специализация рабочих заданий, иногда называемая разделением труда, определяется той степенью, в которой рабочие задания организации разбиваются на самостоятельные операции. Специализация рабочих заданий, показанная на рис. 1, отражает разделение производственных заданий на розлив воды в бутылки, контроль качества и техническое обслуживание оборудования. Работники каждого подразделения выполняют только те задания, которые имеют отношение к их специализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что работники специализируются на выполнении единичных задач. Задания становятся небольшими, но они могут выполняться эффективно. Наглядным примером специализации рабочих заданий может служить конвейер по сборке автомобилей, где каждый работник раз за разом выполняет одну и ту же операцию. Очевидно, что один работник не может эффективно собирать автомобиль целиком или даже выполнять большое число не связанных между собой операций.

Несмотря на очевидные достоинства специализации, многие организации отказываются от ее применения. При высокой степени специализации люди оказываются изолированными друг от друга и занимаются выполнением простых, однообразных операций. Поэтому многие компании укрупняют рабочие задания, чтобы сделать их менее однообразными, или формируют бригады, в составе которых работники могут по очереди выполнять разные операции.



 
Рисунок 1. Организационная схема завода по розливу питьевой воды в бутылки

Управленческая цепочка

Управленческая цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех членов организации и задающая отношения подчиненности между ними. В ее основе лежат два базовых принципа.

В соответствии с принципом единоначалия каждый работник подчиняется только одному менеджеру. В соответствии со скалярным принципом в организации должны иметься ясно определенные линии властных полномочий, связывающие всех ее работников. Властные полномочия и ответственность для разных заданий должны быть разными. Все работники должны знать, кому они подчиняются и какие есть уровни менеджмента в организации вплоть до самого высшего. На рис. 1 показано, что кассир подчиняется главному бухгалтеру, главный бухгалтер — вице-президенту, а вице-президент — президенту компании.

Властные полномочия, ответственность и делегирование

Управленческая цепочка подчиненности отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия — это официальное и законное право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения желательных для организации результатов.

Властные полномочия обладают тремя отличительными характеристиками:

1. Властные полномочия ассоциируются с должностями, а не с людьми. Менеджеры обладают властными полномочиями благодаря тем должностям, которые они занимают в организации, и другие люди на тех же должностях будут обладать такими же полномочиями.



2. Властные полномочия руководителя признаются подчиненными. Хотя всем известно, что властные полномочия в организационной иерархии имеют одностороннее направление сверху вниз, работники подчиняются менеджерам прежде всего потому, что они верят в законное право менеджеров отдавать приказы. Теория признания властных полномочий утверждает, что менеджер обладает реальной властью только в том случае, если подчиненные соглашаются выполнять его распоряжения. Если работники отказываются подчиняться, потому что приказ выходит за пределы их зоны признания власти, властные полномочия менеджера утрачивают силу.

3. Властные полномочия в вертикальной иерархии распределяются сверху вниз. Позиции на верхнем уровне иерархии ассоциируются с большей официальной властью, чем позиции на нижнем уровне.

Ответственность — это оборотная сторона властных полномочий. Под ответственностью обычно понимаются назначенные сотруднику полномочия по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Обычно менеджеров наделяют властью, адекватной возлагаемой на них ответственности. Если менеджеры несут ответственность за результаты работы, но не обладают адекватными властными полномочиями, выполнение такой работы будет возможным, но затруднительным. Менеджерам в такой ситуации придется использовать убеждение и рассчитывать на удачу. Если же менеджеры обладают властными полномочиями, превышающими их ответственность, они могут превратиться в тиранов, использующих свое положение ради достижения ничего не стоящих результатов.

Подотчетность представляет собой механизм для приведения в соответствие власти и ответственности. Подотчетность означает, что люди с властью и ответственностью должны отчитываться за результаты своей работы перед теми, кто находится выше их в цепочке подчиненности. Чтобы организация могла успешно функционировать, каждый должен знать, за что он отвечает, и принимать власть и ответственность, адекватные стоящим перед ним задачам. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в Whirlpool программы материального стимулирования, приспособленные для разных иерархических уровней, обеспечивают строгую подотчетность. В соответствии с этими программами осуществляется мониторинг работы всех менеджеров, и размер выплачиваемых им премий увязывается с достигнутыми результатами. Другим примером может служить Caterpillar Inc., которая, пострадав от действий конкурентов в середине 1980х гг., провела реорганизацию, для того чтобы наладить внутренние отношения подотчетности.

Компания Caterpillar Inc.

Caterpillar, занимающаяся производством тяжелой строительной техники, двигателей и энергетических установок, имела почти полный контроль над своими рынками до середины 1980х гг., когда совместное воздействие глобальной рецессии и роста инфляции открыли двери многочисленным новым конкурентам, в том числе японской Komatsu. Неожиданное обострение конкуренции нанесло 

сильный удар по Caterpillar, ежедневные убытки которой в 1983–1984 гг. составляли $1 млн.

Когда пост СЕО компании занял Джордж Шефер, он и другие топменеджеры решили провести серьезные преобразования, чтобы исключить для Caterpillar подобные неприятные ситуации в будущем. Они начали со структуры. Важной проблемой, по мнению Шефера, было то, что в организации отсутствовала ясная подотчетность. Шефер существенно изменил традиционные властные полномочия, ответственность и подотчетность, разбив Caterpillar на несколько бизнесединиц, работа которых стала оцениваться по их прибыльности. Бизнесединицы должны были теперь самостоятельно разрабатывать собственные продукты и производственные процессы, а также самостоятельно устанавливать цены, не спрашивая разрешения у головного офиса. Руководители таких подразделений должны были регулярно отчитываться о том, как они используют свои новые властные полномочия, позволяющие им самостоятельно принимать решения. Каждое подразделение оценивалось по показателям прибыльности и доходности от использования активов (ROA), причем каждое подразделение, у которого ROA было меньше 15%, могло быть расформировано. СЕО проводил регулярные встречи с руководителями подразделений и фиксировал цели, которых они обещали добиться. Затем при следующей встрече он сравнивал обещанные и реальные результаты. Система вознаграждения также была пересмотрена, и размер премиальных для каждого менеджера стал устанавливаться с учетом достижения его подразделением заданных целевых показателей.

Раньше, если что-то шло не так, руководители подразделений во всем винили менеджеров центрального офиса. Ясная подотчетность, предусмотренная новой структурой, заставила людей искать решения проблем, а не заниматься поиском виноватых.

Некоторые топ-менеджеры Caterpillar испытывали трудности при передаче власти и ответственности новым структурам, потому что привыкли все держать под своим контролем. Другим важным понятием, имеющим отношение к властным полномочиям, является концепция делегирования. Делегирование — это процесс, используемый менеджерами для передачи властных полномочий на более низкие уровни иерархии с целью достижения максимальной гибкости, необходимой для удовлетворения покупателей и адаптации к внешней среде. Однако, как это было в случае с Caterpillar, для многих менеджеров делегирование властных полномочий оказывается трудной задачей. Главный финансовый директор Microsoft Джон Коннерс едва не ушел в отставку изза неспособности СЕО Стивена Балмера делегировать часть своих полномочий. Самостоятельно принимая финансовые решения, Балмер подрывал позиции Коннера и его команды. Теперь Балмер учится отказываться от некоторых функций контроля и передавать больше власти подчиненным, которые могут выполнять свою работу более эффективно. Методы эффективного делегирования рассматриваются во врезке «Разговор в курилке».

Линейные и вспомогательные властные полномочия



Во многих организациях между линейными и вспомогательными властными полномочиями имеют место существенные различия, определяемые местом менеджера в организационной структуре. Линейные отделы выполняют задания, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. В компании, разрабатывающей программное обеспечение, линейные отделы производят и продают программные продукты. В интернет-компании линейными можно считать отделы, занимающиеся разработкой и менеджментом онлайновых предложений и осуществляющие онлайновые продажи. Вспомогательными считаются те отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным отделам компании. Вспомогательные отделы обычно консультируют линейные отделы. К вспомогательным отделам относятся отделы маркетинга, трудовых отношений, исследований, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов.

Линейные властные полномочия означают, что люди, находящиеся на управленческих должностях, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право специалистов давать советы, рекомендации и консультации в области своей профессиональной компетентности. Вспомогательные властные полномочия носят скорее коммуникативный характер и предполагают консультирование менеджеров по техническим вопросам. Например, финансовый отдел машиностроительной фирмы обладает вспомогательными властными полномочиями для координации действий с линейными отделами (согласование расчетных форм для облегчения закупок оборудования, стандартизация процедур расчета заработной платы).

Норма управляемости

Норма управляемости определяется числом работников, подчиняющихся менеджеру. Эта характеристика структуры, иногда называемая нормой контроля, определяет, насколько тщательно менеджер может контролировать своих подчиненных. Традиционные взгляды на схему организационной структуры рекомендуют, чтобы норма управляемости равнялась приблизительно семи работникам на одного менеджера. Однако сегодня многие «бережливые» организации подняли норму управляемости до 30, 40 человек и даже более. Например, на заводе по сборке двигателей компании Consolidated Diesel норма управляемости доведена до 100. Исследования, выполненные за последние 40 лет, показывают, что норма управляемости меняется в широких пределах и на ее величину влияют многие факторы. Обычно, когда менеджеру нужно тесно взаимодействовать с подчиненными, норма должна быть невысокой, в противном случае она может быть увеличена. Следующие факторы ассоциируются с меньшей вовлеченностью менеджера и таким образом с более высокой нормой управляемости:

1. Работа, выполняемая подчиненными, является стабильной и рутинной.

2. Подчиненные выполняют однотипные рабочие задания.



3. Подчиненные находятся в одном помещении.

4. Подчиненные хорошо обучены и мало нуждаются в указаниях по выполнению заданий.

5. Имеются все необходимые правила и процедуры, определяющие порядок выполнения заданий.

6. В распоряжении менеджера находятся вспомогательные системы и вспомогательный персонал.

7. Менеджеру требуется мало времени на выполнение операций, не связанных с контролем подчиненных, например на планирование или координацию усилий с другими отделами.

8. Личные предпочтения и стиль работы менеджера благоприятствуют увеличению нормы управляемости.

Средняя норма управляемости в организации определяет, является ли структура высокой или плоской. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большее число иерархических уровней. Плоская структура характеризуется высокой нормой управляемости в горизонтальном измерении и малым числом уровней иерархии.

Техника делегирования полномочий

Попытки топ-менеджмента децентрализовать принятие решений часто терпят неудачу из-за того, что менеджеры среднего звена не желают расставаться со своими полномочиями. Менеджеры среднего звена могут ревностно относиться к своим полномочиям по принятию решений и контролю выполнения заданий. Нежелание делегировать полномочия возникает по разным причинам: принимая знакомые решения, менеджеры чувствуют себя более комфортно; они опасаются подорвать свой статус; они уверены, что могут выполнить работу лучше, чем кто-либо другой; они просто не приемлют риск и поэтому не решаются прибегнуть к делегированию, так как ответственность за исполнение заданий все равно остается на них.

Однако децентрализация управления предоставляет организации много преимуществ: решения принимаются на нужном уровне; работники низших уровней получают мотивацию, а все работники в целом могут развивать свои навыки принятия решений. Преодоление препятствий для получения этих преимуществ является сложной задачей. Следование приведенным ниже рекомендациям может помочь каждому менеджеру выполнять делегирование более эффективно.

1. Делегируйте все задание целиком.

Менеджер должен делегировать все задание одному человеку, а не распределять его между несколькими людьми. Такой тип делегирования налагает на индивида 

полную ответственность, повышает его инициативность и обеспечивает менеджеру определенный контроль результатов.

2. Правильно выбирайте подходящих работников. Не все работники обладают одинаковыми способностями и мотивацией. Чтобы делегирование было эффективным, менеджеры должны обеспечить соответствие способностей человека поручаемой ему задаче. Им необходимо найти тех подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и проявляют желание брать на себя больше ответственности.

3. Обеспечивайте баланс властных полномочий и ответственности.

Простое поручение нового задания не имеет ничего общего с эффективным делегированием. Менеджеры часто нагружают подчиненных многочисленными обязанностями, но не расширяют их возможность принятия решений. К тому же, чтобы нести ответственность за выполнение задания, работник должен быть наделен властью принимать решения о том, как ему наилучшим образом справиться с порученной работой.

4. Предоставляйте необходимые подробные инструкции.

Успешное делегирование подразумевает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто и как должен делать. Починенный должен ясно понимать свое задание и ожидаемые результаты. Неплохо записать все обсуждавшиеся условия предоставления полномочий, включая требуемые ресурсы, форму и сроки предоставления отчетности.

5. Обеспечивайте обратную связь.

Обратная связь означает создание открытых линий коммуникаций с подчиненными для ответов на их вопросы и предоставления им советов, но без излишнего контроля. Открытые линии коммуникаций облегчают завоевание доверия работников. Обратная связь обеспечивает правильную работу подчиненных.

6. Оценивайте работу и вознаграждайте за достигнутые результаты.

Сразу после выполнения задания менеджер должен оценить результаты, а не использовавшиеся методы.

Когда результаты не соответствуют ожиданиям, менеджер должен оценить возможные последствия произошедшего. Если они соответствуют ожиданиям, менеджер должен вознаградить подчиненных за хорошо выполненную работу (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования в будущем).