План:

Введении…………………………………………………………………………..2

1. Сущность стратегического планирования ………..................................3-4

2. Система стратегического планирования в банке ...................................5-6

3. Постановка задач банка ……………………………………………………..7

4. Процессы планирования ………………....……………………………...7-11

5. Содержание стратегического планирования…………………………12-13

6. Этапы стратегического планирования………………………………..14-17

7. Стратегическое планирование в России……………………………...17-18

8. Специфика стратегического планирования в коммерческом банке………………………………………………………………………….18-19

9. Стратегический план коммерческого банка…………………………19-21

10. Банковский сектор……………………………………………………...21-22

11. Этапы стратегического планирования коммерческого банка………………………………….............................................................22-25

12. Сложность стратегического планирования……….................................25

13. Развитие мировой банковской системы………………………………...26

14. Система сбалансирования показателей, как инструмент стратегического планирования и мониторинга деятельности коммерческого банка ………………………………………………………27-32

Заключение ……………………………………………………………………..33

Список литературы ………………………………………................................34
Введение.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских банков, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками.
1. Сущность стратегического планирования.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии банка и достижение его це­лей.

Стратегическое планирование-это центральное звено системы стратегического управления банковской деятельностью. Его содержанием является установление долгосрочных целей и выработка планов деятельности, направленной на их достижение. В сущности, это управленческий процесс установления и поддерживания стратегического соответствия между целями банка, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование опирается на программное заявление банка, изложение вспомогательных целей и задач и на общую стратегию развития.
В банковском стратегическом плане обычно находят отражение:

• 
  исходные условия и оценка среды;
  
• 
  приоритеты рынка;
  
• 
  оценка сильных и слабых сторон банка, возможностей и опасностей;
  
• 
  коррективы стратегии;
  
• 
  определение времени стратегических действий;
  
• 
  ожидаемые результаты.
  

Основные этапы процесса стратегического планирования следующие.

1. 
   Постановка задач банка и выбор миссии.
   
2. 
   Конкретизация задач в целях банка.
   
3. 
   Анализ исходного положения рынка.
   

4. Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка.
Банковская стратегия испытывает воздействие факторов двух порядков:

• 
  относящиеся к микросреде
  
• 
  присущие макросреде
  

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает банку определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность банка в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая:

связана с

• 
  глобальными целями банка,
  
• 
  ориентирована на будущее,
  
• 
  внешние факторы,
  

Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями). Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с выпуском новой услуги (например сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических.
Ориентация на будущее. Решение, относящееся, к какому–либо элементу банка является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности, например рассмотрение вопроса о снятии какой–либо услуги, часто носят стратегический характер. Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как правило не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).
Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно–технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил. Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их воздействии на глобальные цели банка — практически все, что существенно изменяет характер банка или направления его развития, является объектом стратегического планирования.
2. Система стратегического планирования.
Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их нформационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически систему стратегического планирования можно представить следующим образом (схема “элементы системы стратегического планирования”). Она полностью включает

• 
  систему планов, процесс
  
• 
  планирования,
  
• 
  подсистему управления планированием
  

частично — три других элемента:

• 
  подсистемы организационного обеспечения
  
• 
  информационного обеспечения
  
• 
  принятия решений.
  

Рисунок 1. Элементы системы стратегического планирования
Система планов
. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также

достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должны содержать

предлагаемые “решения” сложных проблем, они сами должны быть не менее сложны,

чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем современного банка. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится банк в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов банка, а также связи между теми или иными элементами этих планов.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль

по отношению к сводному плану.

• 
  Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.
  
• 
  Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий
  

перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

• 
  Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один–два
  

года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

• 
  Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.
  

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

В основных направлениях развития банка фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов. Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность.

Такими механизмами могут быть планы поглощения других банков, планы развития ресурсной базы, способствующие достижению генеральных целей банка и множество других элементов, обеспечивающих процветание банка в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации.

3.
Постановка задач банка

Миссия банка, или его основная задача, представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи организации, строится целая иерархическая лестница задач банка.

Определив основную задачу своего существования, банк в состоянии определять и свою дальнейшую деятельность, не суетясь и не бросаясь из стороны в сторону.

Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг, обслуживаемых групп потребителей. Кроме того, в ней, как правило, отражаются принципы деятельности банка и внутренний климат организации.

Выбор миссии банка - очень ответственный этап стратегического планирования, на котором важно правильно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать вероятные варианты при принятии решений.

При определении миссии банка прежде всего задаются вопросами выявления клиентов и их потребностей. Только качественное удовлетворение правильно установленных потребностей рационально отобранных групп потребителей позволяет банку достичь желаемых результатов, а поэтому такой подход с полным правом может быть зафиксирован в качестве основной его задачи.

На выбор миссии банка влияет ряд факторов, среди которых:

• 
  история банка;
  
• 
  культура банка;
  
• 
  структура банковской организации;
  
• 
  качество руководства.
  

4. Процесс планирования
.
Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк невелик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования — получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект

в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений банка.
Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков:

• 
  предварительное описание целей,
  
• 
  прогнозы внешнего окружения,
  
• 
  предпосылки планирования,
  
• 
  выбор целей банка,
  
• 
  оценка альтернатив,
  
• 
  разработка планов,
  
• 
  разработка стратегий.
  

Предварительное описание целей. Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определения целей банка. Определение этих целей носит предварительный характер и предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей. Определение будущих целей банка может вызвать серьезные трудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности.
Прогнозы внешнего окружения. Главная цель прогнозов — взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических, правовых и научно–технических факторов, с которыми банку придется иметь дело в будущем.
Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могут быть конкретными

например: относиться к темпам инфляции, либо более общими, такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества. Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей.
Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.
Оценка альтернатив. Следующий этап процесса — определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов банка для достижения его целей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития банка при заданных ограничениях и условиях будущего.

Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты — выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целей банка и возможных факторов риска — в будущем.
Разработка планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями банка и для разных видов его деятельности. На данном этапе также предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали глобальным целям банка: в письменной, документальной форме фиксируют выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которые обеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализацией предшествующего.

Слишком часто это — единственный этап, который более или менее эффективно

выполняется в банках, стремящихся наладить планирование.
Разработка стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решения о постройке нового здания.

Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который часто бывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей. При этом плановику следует задаться следующими вопросами: какова будет реакция работников на данное решение? Как преподнести им разработанный план, чтобы они содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этого плана можно огласить? Когда?

Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людей служит для совершенствования плана с помощью стратегии его внедрения. Эта стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования.

Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе — принятию решений.

Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях.

Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).

Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок.

Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим.

Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка. Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом (схема “Информационная основа стратегического планирования”).
Таблица 1.



Информационная основа стратегического планирования
Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно. Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимость получения ответов на вопросы типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будет анализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собранную информацию, с тем чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии? Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями?

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:
1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.
2. Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

3. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.
Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.
Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке.

Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

Планирование — вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.

Частично это “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.
5. Содержание стратегического плана.
Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает. Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:
Миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности. Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи организации, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг, обслуживаемых групп потребителей.

Вот как Сберегательный банк России определяет свою миссию: содействие социально-экономическому развитию страны и благосостоянию обслуживаемого им населения путем предоставления качественных банковских услуг на розничном сегменте рынка.

Выбор миссии банка — очень ответственный этап стратегического планирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений.
Цели формулируются и устана­вливаются на основе общей миссии банка и определен­ных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее ру­ководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

• 
  конкретностью и измеримостью
  
• 
  ориентацией во времени
  
• 
  достижимостью.
  

Например, главной стратегической целью деятельности Сберегательного банка является упрочение достигнутых им позиций универсального коммерческого банка, сохраняющего специализацию и лидерство на розничном рынке банковских услуг, активно расширяющего свое присутствие на других секторах рынка при минимизации рисков, адекватно условиям рыночной экономики и занимающего достойное место в международных рейтингах крупнейших кредитных институтов мира.
Исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно­­–производственных

характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.
Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.
Оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.
Стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций. Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.
Стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.
Ожидаемые финансовые результаты — возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

Стратегический план должен быть детализирован в разрезе каждого организационного уровня банка. Следует заметить, что существует своего рода 3 уровня планирования:

• 
  корпоративный уровень;
  
• 
  уровень подразделений;
  
• 
  уровень рыночного сегмента.
  

Планирование на разных уровнях нельзя рассматривать в отрыве друг от друга. Планы, составляемые на корпоративном уровне, служат базой для планирования на уровне подразделений, которое в свою очередь влияет на выработку интегрированной корпоративной стратегии.

Однако такое выделение трех уровней планирования несколько условно, поскольку планы, разрабатываемые на уровне подразделений, уже ориентированы на выработку стратегии в отношении рыночного(ых) сегмента(ов), в которых действует та или иная структурная единица банка. Кроме того, не все банки обладают достаточно разветвленной сетью подразделений. В этом случае резонно будет говорить лишь о корпоративном уровне планирования и о планировании на уровне рыночного сегмента (которое фактически осуществляется на уровне подразделений).

6. Этапы стратегического планирования:

Процесс стратегического планирования довольно сложен и начинается определением на корпоративном уровне задач и целей банка, соответствующих возможностям. Такой же процесс происходит и на уровне структурных подразделений, где задачи и цели устанавливаются, исходя их текущих рыночных приоритетов и имеющихся ресурсов. Затем на основе сопоставления задач и целей, выработанных на различных уровнях, принимается интегрированная корпоративная стратегия. Эта генеральная стратегия, учитывающая все особенности и запросы организационных единиц, должна предусматривать внесение соответствующих корректив в стратегический план банка. Подобные изменения могут быть значительными и затрагивать изменения в основных направлениях деятельности банка, общий размер ресурсов, а также общие потенциальные возможности банка, складывающиеся из потенциалов его организационных подразделений.
I. Ситуационный анализ
Первым этапом и базой любого планового процесса является ситуационный анализ.

Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ) для того, чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях.
В процессе внешнего анализа последовательно проводятся:
• изучение социально-экономических, демографических, политических, законодательных, технологических характеристик развития общества, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации;

• сегментация рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения на выделенных сегментах;

• оценка текущей конкурентной позиции банка на выделенных сегментах рынка.
При проведении внутреннего анализа оцениваются:
• финансовое состояние банка;

• качественные и количественные характеристики предоставляемых услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;

• существующая клиентская база банка и динамика ее изменения;

• адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам;

• достаточность уровня квалификации банковского персонала.
Основные выводы, сделанные в ходе проведения внутреннего анализа, необходимо отразить в списке сильных и слабых сторон банка для дальнейшего их использования в ходе SWOT-анализа, являющегося заключительным этапом ситуационного анализа. Его целью является определение сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей, которые будут наиболее сильно влиять на деятельность банка в плановом периоде. Для проведения такого анализа обычно строится матрица SWOT. Данная матрица позволяет проследить не только качественное, но и количественное влияние сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности и имеющиеся опасности.
II. Определение миссии банка
Второй этап стратегического планирования предполагает определение генеральной задачи (миссии банка). Миссия банка — это четко сформулированная учредителями причина его существования.

При формулировке миссии банка редко встречаются конкретные количественные показатели. Миссия банка определяет только тип банковской организации и ее цели. Прежде всего обращается внимание на определение круга клиентов и их потребностей. Таким образом, миссия банка должна предусматривать обеспечение не только его коммерческих интересов, но и интересов тех, от кого непосредственным образом зависит стабильность его развития.

На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и история банка, его внутренняя корпоративная культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т.д.

3. 
   Разработки банковской стратегии.
   

На третьем этапе разработки банковской стратегии, исходя из определенных генеральных задач, формулируются стратегические цели на плановый период.

Цели конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлетворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость.

3. 
   Разработка стратегии развития банка.
   

Разработка стратегии развития банка. осуществляющаяся на четвертом этапе планирования, должна обеспечить создание комплекса целевых программ, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество.
Существует несколько путей достижения конкурентного преимущества:
• лидерство в ценообразовании, предполагающее экономию на затратах и продажу банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;

• лидерство в качестве предлагаемых продуктов и услуг, основывающееся на предложении таких продуктов и услуг, которые не имеют аналогов на рынке или имеют привлекательные для клиентов особенности;
Надо иметь в виду, что конкурентное преимущество нарастает постепенно. Поэтапный план достижения конкурентного преимуществ должен быть результатом разработки банковских стратегий. Для этого нужно последовательно определить основные направления деятельности кредитной организации на рынке банковских продуктов и услуг, подходы к управлению денежными потоками банка, принципы структурирования банковской организации. Иными словами, необходима разработка стратегии маркетинга, стратегии управления активами и пассивами, стратегии развития организационной структуры и управления персоналом.
V. Разработка маркетинговой стратегии
Центральным моментом при разработке стратегии маркетинга является выбор путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.
IV. Разработка плана действий
После разработки стратегий банка в различных областях его деятельности необходимо поставить конкретные задачи по их реализации перед конкретными исполнителями, т.е. следует составить план согласованных действий всех подразделений банка. Именно этот план действий должен перевести выбранные и обоснованные в процессе планирования цели и стратегии в практическое русло. Он должен сформулировать конкретные и значимые задачи для каждого подразделения и функциональной службы банка, а также довести их до уровня конкретных мероприятий.

План действий должен быть разработан для каждого обозначенного при формулировке стратегий сегмента рынка и соответствующих ему продуктов.

Следующие основные моменты должны быть отражены в плане действий:

• задачи, расписанные по подразделениям и ответственным исполнителям;

• сроки выполнения задач;

• итоговые документы, инструктивные и методические материалы, которые должны быть получены в результате;

• качественные контрольные показатели;

• количественные контрольные показатели;

• этапы контроля и значения контрольных показателей на эти моменты.
Бизнес-планирование как способ интеграции стратегии и тактики банка. Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач организации, а также определение количества, качества и механизма распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач. Бизнес-план должен позволить уточнить стратегический план и обоснованно выбрать конкретный проект его реализации.

Начальные этапы бизнес - планирования по сути повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающе этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Завершающий этап бизнес - планирования (этап построения финансового плана) имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных стратегических задач и выдвинутого плана действий. На этом этапе осуществляется подбор количественных характеристик деятельности банка (прежде всего, объема операций, структуры активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов акционерам банка. Если реальные «точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.
Оценка затрат, обеспечивающих решение задач развития банка. Оценка затрат производится подразделениями банка в соответствии с поставленными перед ними стратегическими задачами, отраженными в плане действий. Методика ничем не отличается от обычной процедуры оценки инвестиционных проектов, коими по сути и являются программы развития деятельности банка. Относительно каждого проекта должны быть определены два вида затрат: затраты капитального характера, осуществляемые за счет прибыли, и накладные расходы, которые будут относиться на себестоимость проводимых операций. Затем важно оценить момент, начиная с которого вложенные в проекты развития банка деньги начнут приносить реальную отдачу. Таким образом, важно, чтобы все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов, были отражены и процессе оценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач банка и сроков их окупаемости.
Разработка системы лимитов банка. Еще одна группа критериев для отбора вариантов финансового плана формируется в процессе разработки системы лимитов. При разработке стратегии управления рисками банка определяются допустимые объемы операций с различными клиентами и максимальные разрывы между активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (лимиты). Лимиты по отдельным группам рисков устанавли-ваются так, чтобы их сумма была ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков банка — максимальный объем потерь ни в коем случае не должен превышать размер собственных средств или капитал банк.

6.
Стратегическое планирование в России.
Сделать реальный анализ практики стратегического планирования российских коммерческих банков, к сожалению, крайне сложно, так как, такое планирование только начинает внедряться. Вместе с тем, стратегические подходы в развитии банковского сектора нашей экономики в самое последнее время стали серьезно

изменяться. Экспансия, лежавшая в основе стратегии развития крупных российских банков, заменяется ориентацией на укрепление позиций посредством решения внутренних проблем. Имеются в виду изменения в кредитном портфеле, трансформация организационных структур в соответствии с новыми задачами, отказ от клиентуры, которая не вписывается в новую стратегию банка. Сошлюсь на стратегию развития на 1995-1996 гг., разработанную Инкомбанком. Основные ее особенности: отказ от дальнейшей экспансии; стратегия развития вширь заменяется стратегией развития вглубь. Инкомбанк предполагает перестройку структуры активов, намечается использование новых возможностей для размещения средств, прежде всего на отечественном и международном рынках ценных бумаг.

Инкомбанк планирует преобразовать кредитный портфель за счет существенного сокращения удельного веса рискованных кредитов. Предполагается географическая диверсификация активов для сбалансирования политических аспектов риска. Система принимаемых мер должна укрепить позиции банка в соответствии с международными стандартами на основе Базельской конвенции. Намечено также преобразование организационной структуры Инкомбанка с целью отхода от жесткого централизованного иерархического подхода.

В пассивных операциях стремление привлечь максимально возможное количество клиентов заменяется серьезным анализом клиентской базы, выявлением перспективных групп партнеров, на которых и будет сделана ставка. Речь идет о крупных и средних корпорациях, состоятельных частных клиентах. В стратегии развития Инкомбанка намечено формирование серьезной основы для сотрудничества с международными финансовыми организациями. Запланированы ограничения в развитии сети филиалов исходя из их экономической целесообразности.

Пример Инкомбанка свидетельствует о новых тенденциях в развитии российских коммерческих банков, направленных на укрепление рыночных позиций, преобразование всей деятельности на основе международных стандартов и требований.

7. Специфика стратегического планирования в коммерческом банке

Коммерческие банки относятся к категории финансовых посредников. Финансовые посредники выполняют важную функцию, обеспечивая обществу механизм межотраслевого и межрегионального перераспределения денежного капитала. Процесс создания новых обязательств и обмена их на обязательства других контрагентов составляет основу, суть финансового посредничества. Аккумулируя денежные капиталы из разных источников, финансовые посредники создают общую обезличенную массу денежных средств.

Финансовые институты (финансовые посредники) являются рыночными хозяйствующими субъектами, обслуживающими движение денежных средств в экономике.

Возникновение финансовых посредников обусловлено экономическими условиями. Так же, как и возникновение кредитных отношений, оно вызывается неравномерностью и асинхронностью индивидуальных воспроизводственных процессов. Но помимо этого деятельность финансовых институтов опирается на экономию издержек за счет масштаба производства. В ней реализуются выгоды специализации хозяйствующих субъектов на определенном участке воспроизводства в целом, при этом специализация рассматривается как неизбежное условие существования и атрибут рыночного хозяйствующего субъекта вообще. В ней же проявляется преимущество объединения множественных индивидуальных рисков, приводящего к их общей минимизации.

В целом в результате экономии издержек за счет масштаба производства движение денежных средств в экономике происходит более эффективно, что повышает макроэкономическую эффективность всего хозяйства.

Современные кредитно-банковские системы имеют сложную, многозвенную структуру. Можно выделить три важнейших элемента современной кредитной системы:

• 
  центральный (эмиссионный) банк;
  
• 
  коммерческие банки;
  
• 
  специализированные финансовые учреждения (страховые, ипотечные, сберегательные и т.д.).
  

Центральный банк — это банк банков. Он не ведет операций с деловыми фирмами или населением, его клиентура — коммерческие банки и другие кредитные учреждения, а также правительственные организации.

Коммерческие банки — многофункциональные учреждения, оперирующие в различных секторах рынка ссудного капитала. Этим они отличаются от специализированных финансовых учреждений, которые обладают ограниченными функциями. Коммерческие банки традиционно играют роль стержневого, базового звена кредитной системы.

Источником банковского дела является размен денег, т.е. как раз та область, которая в современных банках относится к числу второстепенных. Слово «банк» происходит от итальянского слова banca, обозначающего стол, на котором средневековые итальянские менялы раскладывали свои монеты в мешках и сосудах. Bancherii — так уже в XII веке назывались менялы в Генуе.

Термин «коммерческий банк» возник на ранних стадиях развития банковского дела, когда банки обслуживали в основном торговлю (commercй), товарообменные операции, платежи. Клиентурой банка были преимущественно торговцы (отсюда и произошло название — коммерческий банк). Банки кредитовали в этот период своего развития транспортировку, хранение и другие операции, непосредственно связанные с товарным обменом.

По мере развития промышленности возникли новые услуги банков, прежде всего операции по краткосрочному кредитованию производственного цикла. Стала практиковаться выдача ссуд на пополнение оборотного капитала, создание запасов сырья и материалов, под готовую продукцию и изделия, выплату заработной платы. Постепенно сроки кредитования удлинялись, наметилась тенденция долгосрочных вложений капитала. Теперь часть банковских ресурсов стала использоваться для вложений в основной капитал, ценные бумаги и другие активы.

Сегодня понятие «коммерческий банк» несет совершенно иную смысловую нагрузку и обозначает «деловой» характер банка, его ориентированность на обслуживание всех видов субъектов рынка, независимо от рода их деятельности. Если обратиться к трактовке понятия «банк» в банковском законодательстве республики, то, в частности, в Законе «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» отмечается: «банк — юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, которое в соответствии с настоящим Законом правомочно осуществлять банковскую деятельность».

Коммерческие банки, будучи финансовыми посредниками, выполняют важную народнохозяйственную функцию, обеспечивая межотраслевое и межрегиональное перераспределение денежных средств, разрешая тем самым противоречие между избытком ликвидности на одном полюсе общества и недостатком ликвидности — на другом.

Решающее значение банковского сектора экономики обусловлено той ролью, которую играют коммерческие банки в процессе перелива капитала. Именно коммерческие банки опосредуют выравнивание нормы прибыли или процесс этого выравнивания и способствуют снижению общего уровня трансакционных издержек в экономике.

Устойчивость функционирования банков значительно влияет на эффективность экономики страны, вот почему банковскую систему можно рассматривать как важную инструментальную переменную для реализации макроэкономических целей высшего порядка.

Банк как экономическое предприятие — это всегда хозяйствующий субъект. Кроме того, банк — это торговое предприятие. Коммерция в банковской сфере базируется на определенных принципах, главный из которых — принцип прибыльного хозяйствования, достижение возможно большей прибыли. Принцип банковской коммерции — получение большей прибыли при меньших инвестициях и при меньшей его собственной доле в пассивах.

При всей сложности и всем многообразии конкретных форм банковских операций можно построить простую модель банка, где отражен основной принцип деятельности этого учреждения.

8. Стратегический план банка.

Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения включаемой в него информации, поскольку содержание планов не у всех банков совпадает. Кроме того, он имеет существенные различия на разных организационных уровнях: вопросами разработки стратегии занимаются не только на корпоративном уровне организации, но и на уровне структурных подразделений. Тем не менее в соответствии с этапами процесса планирования стратегический план должен включать следующие обязательные компоненты:

1. Миссия и цель банка определяются на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служат отправной точкой при стратегическом планировании, устанавливая то, к чему банк стремится, затрагивая все уровни организационных подразделений и очерчивая круг их деятельности.

2. Задачи представляют собой расшифровку цели и характеризуются измеримостью и конкретностью. Поэтому следует установить их планируемый размер. Задачи могут определяться по балансовым статьям, некоторым расчетным показателям (например, рентабельность инвестиций, рентабельность активов) и по более конкретным показателям, таким как объем, эффективность и качество услуг.

3. Исходное положение рынка должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно-производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.

4. Оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, — чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется конкурентоспособности. Эта оценка проводится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно, только имея базу сравнения, в данном случае — конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

5. Оценка опасностей (рисков) и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также рыночных возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.

6. Стратегия развития инвестиционного портфеля определяет приоритетные направления вложения средств для каждого участка рынка, где действует банк. Стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для таких участков рынка и размер средств, необходимых для достижения этих целей.

7. Стратегические изменения в регулируемых факторах необходимы, поскольку рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно. Предусмотреть все нюансы в стратегическом плане невозможно, поэтому в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения плана. Для осуществления изменений разрабатываются специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

8. Ожидаемые финансовые результаты — это возможный итог деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

Стратегический план должен быть детализирован в разрезе каждого организационного уровня банка. Планирование на разных уровнях нельзя рассматривать раздельно. Планы, составляемые на корпоративном уровне, служат базой для планирования на уровне подразделений, которое, в свою очередь, влияет на выработку интегрированной корпоративной стратегии.

9. Банковский сектор.

В контексте банковского сектора корпоративное управление включает в себя способ управления деятельностью отдельного кредитного учреждения со стороны совета директоров и менеджмента, что затрагивает такие аспекты работы банков, как:

• 
  постановка корпоративных целей (включая извлечение экономической выгоды для собственников);
  
• 
  управление текущей деятельностью компании;
  
• 
  учет интересов заинтересованных сторон;
  
• 
  обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративного поведения банков требованиям надежной банковской практики, действующей законодательно-нормативной базе;
  
• 
  защита интересов вкладчиков (владельцев депозитов).
  

Таким образом, на основании вышеизложенного можно утверждать, что в современных коммерческих банках необходимо внедрять не просто стратегическое и не просто корпоративное, а стратегическое корпоративное управление и планирование.

Стратегическое планирование деятельности банка является центральным звеном, обеспечивающим долгосрочную выживаемость банка и возможность достижения им успеха в конкурентной борьбе.

Между тем многие казахстанские банки еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением регулярного стратегического планирования. Отчасти это объясняется недостаточной формализацией как самого процесса стратегического планирования, так и непроработанностью его методики (принципов) и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, которые удовлетворяли хотя бы большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии (снижая, таким образом, требования к лицам, принимающим решения, или позволяя качественно управлять более сложными системами), также сдерживает внедрение и снижает его привлекательность.

Итак, проблема стратегического планирования в коммерческом банке характеризуется следующими позициями:

• 
  большая размерность задачи;
  
• 
  многокритериальность;
  
• 
  ограниченное время на проведение анализа и принятие решения (формирование стратегии);
  
• 
  серьезные последствия для банка в случае ошибочного решения;
  
• 
  отсутствие и ненадежность (а в некоторых случаях — переизбыток) информации, которая используется при анализе и принятии решений;
  
• 
  при разработке стратегии требуется учитывать противоречивые требования и интересы различных групп;
  
• 
  большое количество возможных альтернатив деятельности банка порождает нечеткие цели и ограничения;
  
• 
  информация по проблеме состоит из большого числа количественных и качественных факторов/зависимостей одновременно;
  
• 
  часть информации существует только в виде лингвистических переменных;
  
• 
  высокие требования к разработчикам стратегии и лицам, принимающим решения;
  
• 
  возможность подмены целей банка целями лиц, принимающих решения (особенно при использовании интуитивно-логических методов);
  
• 
  оценка стратегии может быть осуществлена только на основе одновременного учета всех сторон деятельности банка.
  

10. Этапы стратегического планирования.

Выбор стратегии развития банка

В условиях быстро меняющейся внешней среды и ужесточения конкуренции на финансовом рынке успешная деятельность банка во многом зависит от правильно выбранной стратегии развития, которая показывает, как достигнуть поставленных целей, определяет, где, когда и как банк будет предоставлять услуги клиентам. Выбор стратегии базируется на выбранных миссии и целях банка и на результатах стратегического анализа.

После завершения анализа внешней и внутренней среды банк должен, базируясь на его итогах, определить основные ориентиры своей деятельности.

Совокупность ориентиров деятельности банка разделяют на три типа:

• 
  идеалы
  
• 
  цели
  
• 
  задачи.
  

Идеалы — это ориентиры, которые банк не рассчитывает достичь в обозримом будущем, но допускает приближение к ним. К идеалам относят видение, миссию.

Видение — это философия менеджмента банка, обоснование его существования. Таким образом, видение — это то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень приоритетов в процессе стратегического планирования. Концепция видения завоевывает сейчас все большую популярность. Это объясняется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации персонала, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

2. Видение создает чувство перспективы в работе организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы и создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия, цели и стратегический анализ в банке

Миссия является более конкретизированным ориентиром по сравнению с видением. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы она разумно учитывала возникающие риски и потенциальные возможности банка. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние, так и внешние ориентиры деятельности банка, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация.

Значение миссии заключается в следующем. Миссия является точкой опоры для плановых решений банка, она создает уверенность, что банк декларирует ясные цели, помогает концентрировать усилия сотрудников в едином направлении, делает банк понятным в контакте с внешней средой (клиенты, акционеры и т.д.).

Формулирование миссии должно включать такие основные пункты, как:

• 
  цели банка;
  
• 
  философия банка, которая содержит основные понятия и ценности;
  
• 
  внутренняя концепция (описание собственного места на рынке и главного фактора выживания на нем);
  
• 
  внешний образ банка, с акцентом на экономическую и социальную ответственность банка перед обществом;
  
• 
  описание услуг банка;
  
• 
  характеристика рынка — банк определяет своих новых клиентов, акционеров и т.д.
  

Предпочтение отдается сочетанию короткого лозунга, определяющего основное направление действия фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты. Формулирование миссии — творческий процесс, который отражает профессионализм маркетинг-менеджмента, его харизму, глубину видения бизнеса.

Этапы стратегического планирования.

Весь процесс разработки стратегического плана в банке можно разделить на две основные части: разработка стратегии банка и определение тактики реализации стратегии. Первое является стратегическим, долгосрочным планированием, второе — тактическим краткосрочным планированием.

Стратегия банка — это система главных целей и способов достижения данных целей банка. Разрабатывать стратегию банка — значит определять общие направления его деятельности. Стратегическое планирование рассчитано на длительный период. Разработка стратегии является прерогативой высшего руководства банка.

Тактическое планирование — это принятие конкретных решений для достижения стратегических целей.

Основное отличие стратегического и тактического планирования заключается в том, что если стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться банк в будущем (что является целью), то тактическое — как банк должен достичь этого (что является средством).

Процесс стратегического плана включает следующие подпроцессы.

• 
  Процесс составления планов. В результате реализации данного процесса формируется система планов.
  
• 
  Выполнение планов. Результатом реализации процесса являются реальные показатели деятельности банка.
  
• 
  Контроль за исполнением планов. Результатом процесса контроля является сопоставление плановых и реальных показателей банка.
  

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих ДРУГ за другом:

1. Исследование внешней и внутренней среды. Банк определяет ключевые компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые имеют значение для банка. Например, для банка весьма важное значение имеют состояние и развитие социальной сферы экономики, поскольку от нее зависит ресурсный потенциал банка (депозиты), а также развитие различных промышленных отраслей экономики — для разработки своей кредитной стратегии. Банк проводит отслеживание этих тенденций, составляет прогнозы будущего состояния внешней среды, производит оценку реального и будущего положения в данной среде.

2. Выбор миссии. Банк устанавливает и формулирует приоритеты своего развития: видение, миссию, комплекс целей. (Однако первичным может быть и установление целей, а анализ среды — вторичным. Это зависит от объекта планирования.)

3. Стратегический анализ. Банк сравнивает выбранные цели и итоги исследования факторов внешней и внутренней среды, определяет разрыв между ними. Пользуясь методами стратегического анализа, разрабатывает различные варианты стратегии.

4. Выбор стратегии.Банк производит выбор и проработку одной из альтернативных стратегий.

5. Разработка стратегического плана. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности банка.

6. Разработка краткосрочного плана. Разрабатываются краткосрочный годовой план и проекты. На данном этапе разрабатывается годовой бюджет банка.

7. Реализация планов. Банк в своей деятельности, ориентируясь по стратегическому плану развития, добивается достижения намеченных целей и решения поставленных задач.

8. Контроль результатов. В процессе деятельности банка производится текущий и, по окончании обозначенного периода, итоговый контроль выполнения стратегического плана.

11. Сложность стратегического планирования

Сложность стратегического планирования маркетинга в банке можно представить в виде следующей модели. Из этой модели видно, что в крупных диверсифицированных банках, какими, как правило, они являются, существуют сложные комбинации товарных, рыночных и функциональных планов.

Требуемое на региональном уровне отличается от того, что требуется на уровне центра, хотя общий корпоративный план выстраивается из отдельных блоков.

В данной модели рассмотрено стратегическое и тактическое планирование компании и место стратегического и тактического планирования маркетинга крупного банка, имеющего региональные представительства и дифференцированный продуктовый портфель банковских услуг.

Модель представлена в трех основных плоскостях: в области планирования банковских услуг, в области регионального планирования и функций управления.

Рассмотрим плоскости и элементы, характеризующие стратегическое планирование маркетинга.

Стратегическое планирование маркетинга по всем регионам и услугам консолидирует в себе стратегическое планирование маркетинга всех региональных подразделений банка по отдельным услугам, стратегическое планирование маркетинга региона по всем услугам и тактическое планирование маркетинга региона по определенной банковской услуге.

Необходимые уровни стратегического планирования маркетинга очевидны.

Во-первых, в крупном коммерческом банке, независимо от его организации, ничто, кроме систематизированного подхода типа формализованной системы маркетингового планирования, не сможет обеспечить необходимый контроль над целостностью банка.

Во-вторых, избыточное планирование легко может стать результатом неадекватного или неразборчивого предположения о его реальных целях на разных уровнях иерархической цепочки.

В-третьих, по мере увеличения размера и разносторонности деятельности должна увеличиваться и степень формализации процесса стратегического планирования маркетинга.

12. Развитие мировой банковской системы

Развитие мировой банковской системы осуществляется по следующим основным направлениям:

• 
  слияние банков, как в пределах одной страны, так и в международном масштабе;
  
• 
  расширение международной банковской деятельности;
  
• 
  использование новых банковских и информационных технологий.
  

В условиях возрастающей конкуренции на рынке банковско-финансовых услуг заметно активизировался процесс слияния кредитных учреждений. К числу наиболее крупных слияний в 2000—2001 годах относятся:

• 
  объединение японских банков Fuji Bank, Dai-chi Kangyo Bank и Industrial Bank of Japan в финансовую группу Mizuho Financial Group (сентябрь 2000 года). В 2001 году новое банковское образование заняло первое место в мировой банковской классификации по размеру совокупных активов и второе место — по размеру основного капитала;
  
• 
  слияние американских банков Chase Manhattan Corp. и JP Morgan (декабрь 2000 года). Новый банк JP Morgan Chase занимает четвертую позицию в мировой банковской классификации по размерам активов и капитала;
  
• 
  слияние японских банков Sakura Bank (10-е место по капиталу в 2000 году) и Sumitomo Bank (15-е место по капиталу в 2001 году) и создание новой банковско-финансовой группы Sumitomo Mitsui Banking Corp. (апрель 2001 года);
  
• 
  слияние канадского банка Royal Bank of Canada (второй крупнейший банк Канады по размеру совокупных активов) и американского банка Centura Banks Inc. (62-е место в США по размеру активов);
  
• 
  приобретение банком HypoVereinsbank (Германия, 7-е место в мировой классификации по активам и 12-е место — по капиталу) крупнейшего австрийского банка Bank Austria.
  

Как видно, вышеперечисленные тенденции имеют яркое подтверждение. Создание корпораций с банками становится реальностью и в отечественной экономике. Это, в свою очередь, предполагает использование исключительно корпоративного стратегического управления.

Суть корпоративного управления как особого направления науки и практики объективна и определяется спецификой объекта управленческого воздействия. Прежде всего корпорация — это акционерное общество, в силу чего предметом корпоративного анализа и регулирования выступают организационно-управленческие отношения по поводу формирования и использования акционерного капитала (собственности). Далее, крупные корпорации в большинстве случаев суть совокупности юридических лиц, совместно реализующих общие цели и интересы, а значит, предметом корпоративного управления являются также отношения по поводу эффективной организации и координации действий данных лиц (различной формы собственности), контактирующих между собой, а также с внешней средой.

13. Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического планирования и мониторинга деятельности коммерческого банка.

Современный рынок требует постоянного создания и внедрения в деятельность коммерческих банков новых методов управления, способных обеспечивать как достоверный контроль   текущей работы банка, так и видение перспектив принимаемых стратегических решений

Однако уроки кризиса 1998 года и итоги деятельности российских банков в послекризисные годы   свидетельствуют о том, что большинство банков имеет проблемы с организацией управления своей деятельностью. Так, на Х II Ассоциации российских банков ее тогдашний президент С. Егоров заявил: «…многие стратегические и тактические просчеты коммерческих банков связаны с недостаточно квалифицированным банковским менеджментом» Это означает, что традиционные методы менеджмента   уже в значительной мере себя исчерпали, и необходимо искать новые подходы к управлению.

Одним из таких подходов, активно используемым в практике западных компаний,   является процессно-ориентированный подход. Согласно ему фирма определяется   как совокупность действующих в ней процессов, т.е. связанных наборов повторяемых действий, которые преобразуют входящую информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами. З адача перехода на процессно- ориентированную организацию работы фирмы сводится к решению проблемы адекватного описания   деятельности с точки зрения составляющих ее процессов, а затем проведения оптимизации полученных моделей, составляющих суть стратегического развития данной организации.

Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей. Однако большинство классических подходов к стратегическому управлению не уделяют достаточного внимания связи между формулировкой целей компании и мерами по их реализации, а также механизмам контроля достижения этих целей.

Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления явилась разработка в начале 1990-х Нортоном и Капланом общей методологии,   известной в мире бизнеса под названием   Balanced Scorecard, (BSC) - сбалансированная система показателей   (ССП). Но изначально разработанная для нефинансовых организаций, данная методика не была адаптирована к учету специфики банковского бизнеса, не предлагала готового набора показателей, характеризующих деятельность банка, и алгоритма их балансировки. Целью данной работы является рассмотреть вариант адаптации этой методологии к конкретным задачам стратегического планирования в коммерческом банке.

Суть ССП-подхода, примененного к деятельности   финансовой организации,   выражается в том, что для обоснованной оценки работы банка недостаточно рассматривать только его финансовые показатели. В рамках ССП банк рассматривается и оценивается   в четырех аспектах:

Первый аспект   связан с его финансовым состоянием (показатели доходности, рентабельности), а также с уровнем рискованности банковских операций, причем показатели рискованности – агрегированный риск и уровень обеспеченности ожидаемых потерь созданными резервами - являются специфичными именно для банковской деятельности.

Второй аспект определяется позицией банка на рынке (числом клиентов, долей рынка в географической и продуктовой перспективах)

Третий аспект связан с внутренними бизнес-процессами (насколько они настроены и эффективны) и наконец, четвертый аспект определяется уровнем развития кадровых ресурсов банка.

С помощью подбора ключевых показателей результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI), которые являются   измерителями достижимости целей, можно получить хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. Основной задачей предлагаемой работы является определить систему этих показателей результативности для коммерческого банка, описать их в качестве параметров в динамической модели, и задать алгоритм их   балансировки для определения допустимых лимитов значений каждого показателя.

Эта задача уже была реализована на практике при разработке модели стратегического бизнес- плана    для многофилиального банка, действующей в ОАО КБ   «Центр-инвест», что может служить примером успешной адаптации методологии ССП для целей стратегического и бюджетного планирования деятельности коммерческого банка. Этот программный   комплекс использует   методологию ССП для целей кратко- и среднесрочного планирования ( до 5 лет), и связан с системами мониторинга фактических значений ключевых показателей эффективности, что   позволяет   оперативно выявлять проблемы развития отдельных продуктовых направлений банка и оценивать общие перспективы выполнения бизнес- плана в целом. Поскольку множество КПР, являющихся одновременно параметрами этой модели, структурировано на основе принятых правил их балансировки, которые отражают целевые приоритеты развития банка, это множество   образует систему сбалансированных показателей. Практический условный   пример использования данной технологии для целей стратегического планирования и бюджетирования в коммерческом банке представлен на рисунках 1 и 2.


Этапы реализации данной технологии

0 этап – Разработка стратегии.

Он включает определение Миссии банка и иерархии целей, направленных на достижении Миссии.   Наилучшее представление – графическое   в виде стратегической карты (см. рис.1). Цели определяются для следующих аспектов деятельности фирмы:

• 
  финансового и рискового (цели и КПР, относимые непосредственно к финансовым результатам, в т.ч. ROE , ROA , а также показатели агрегированного риска и обеспеченности ожидаемых убытков резервами на потери);
  
• 
  клиентского (цели и КПР, позволяющие осуществить позиционирование на рынке, в т.ч. доля рынка по продуктам, рентабельность инвестиций в клиента);
  
• 
  процессного (цели и КПР, оценивающие   зрелость бизнес-процессов);
  
• 
  образовательного и интеллектуального (цели и КПР, оценивающие возможность персонала к дальнейшему развитию).
  

Данные аспекты логически   связаны между собой «снизу-вверх» причинно-следственными связями следующим образом: результаты обучения и мотивации персонала влияют на внутренние бизнес-процессы   и улучшают их качество, эффективные бизнес- процессы повышают удовлетворенность клиентов и усиливают рыночную позицию, положительные результаты, связанные с клиентами и рынком, улучшают финансовые показатели.

1 этап – Построение стратегической карты.

Этот этап включает в себя распределение конкретных стратегических целей по аспектам деятельности и определение причинно – следственных связей между ними, а также назначение ответственных за реализацию целей

2 этап – Определение КПР верхнего уровня, связанных со стратегическими   целями.

Определить КПР - это значит задать такие его атрибуты как единица измерения, значение для текущего периода, плановое значение для целевого периода, диапазон допустимого отклонения текущего значения от планового. Также КПР должен иметь заданный для него вес, определяющий значимость вклада этого показателя при оценке степени достижения цели. Значение веса находится в диапазоне   от 0 до 1, а сумма весов всех КПР, определенных для цели, должна быть равна 1. Набор КПР, использованный в модели, описан серых полях стратегической карты банка и включает в себя 3 группы взаимосвязанных параметров: объемных, задающих показатели баланса; доходно – стоимостных, определяющих статьи доходов и расходов банка и структурных, вытекающих из требований риск-менеджмента.

3 этап – построение «дерева» КПР.

Традиционно рассматриваются 2 основных   уровня. Первый уровень - стратегический, и к нему относится руководство банка, ориентированное на   разработку и внедрение стратегии, которое должно получать ежемесячные отчеты о выполнении стратегического плана развития банка. Второй уровень процессов – это уровень операционного управления, которое осуществляется   в соответствии с общей стратегией банка и производит мониторинг степени ее выполнения в режиме реального времени. «Привязка» КПР операционных процессов к КПР   верхнего уровня осуществляется через механизм агрегации. При агрегации наибольший вес приобретают КПР, эффект которых для достижения цели максимальный. При этом соблюдается правило «20/80», т.е. 20% действительно значимых   КПР дают 80% вклада в реализацию цели. Система КПР на уровне процессов задает мотивацию персонала и направляет действия каждого конкретного сотрудника на достижение стратегических целей. Система КПР на уровне стратегии   измеряет степень достижения каждой цели. Степень достижения цели рассчитывается на основе степени достижения каждого КПР (с учетом допустимых отклонений) и веса каждого КПР.

4 этап – разработка плана мероприятий/процессов.

Мероприятия и процессы характеризуются значимостью для достижения цели, которая измеряется весом связанного с ним КПР, оценочной стоимостью, сроком выполнения, ответственными за выполнение и контроль работниками. Ранжирование   мероприятий/ процессов проводится исходя из приоритетов целей (по весам связанных КПР). Все мероприятия (процессы) должны быть проанализированы в системе координат приоритет/бюджет для «отсечения» незначимых и оптимизации наиболее затратных.

5 этап – Внедрение

Таким образом, на основе бизнес- плана банка с применением технологии ССП была построена стратегическая карта условного банка с определением КПР для каждой цели (рис.1). После определения экспертным путем причинно-следственных связей и весов КПР были рассчитаны степени значимости и приоритеты целей (рис. 2). Для завершенности стратегической карты в банке необходимо для   каждой цели определить менеджеров, ответственных за исполнение и контроль, а также бюджеты целей, исходя из степени их важности.

Практическая значимость данной работы выражается в том, что   цели и показатели долгосрочного стратегическое планирования развития банка связаны между собой,   а   мониторинг их выполнения происходит   в процессе оперативного бюджетирования.

Во первых, стратегические цели доведены до сотрудников банка. При этом определены КПР, соответствующие целям различных уровней ССП, выявлены их причинно-следственные взаимоотношения и индикаторы симптомов.

Во-вторых, стратегические мероприятия начинаются с достижения тех КПР, чьи текущие значения в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура твердо увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде.

В третьих, ключевые корпоративные мероприятия банка должны формироваться так, чтобы их синергетический эффект позволял достигнуть стратегических целей. И, наконец, плановые значения КПР связывают бюджетные документы банка, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных проектов по внедрению новых банковских продуктов.

Таким образом, ССП позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и, в конечном итоге,   выстроить все ресурсы для осуществления стратегии компании.

Главный результат   внедрения ССП в качестве инструмента стратегического планирования и   мониторинга деятельности коммерческого банка – полное понимание стратегии банка на всех исполнительских уровнях,   последовательное ее проведение и система мотиваций, основанная на контроле реального выполнения стратегических целей. Этого можно добиться путем реализации предложений, сформулированных выше. К сожалению, вынужденная необходимость в новых методах управления возникает, либо когда банк уже начал испытывать финансовые трудности, либо когда он нуждается в них как в элементе «украшения витрин» для привлечения ресурсов с международных рынков. Но поверхностный подход к стратегическому планированию не решает проблемы организации бизнеса, подтверждением чему являются банкротства ряда известных на внутреннем и международном рынке банков. Поэтому в выигрыше останутся, прежде всего, те финансовые организации, которые реально внедряют новые перспективные аналитические системы, способные адекватно оценивать и прогнозировать текущее и перспективное состояние их бизнеса.

Суммируя вышесказанное, можно предложить к использованию в этой деятельности следующие практические рекомендации:

• 
  воспользоваться методологией ССП для выделения и описания ключевых бизнес- процессов;
  
• 
  построить стратегическую карту банка и произвести ранжирование основных целей по их значимости;
  
• 
  определить метод измерения ключевых показателей результативности достижения целей (КПР) и ввести их в качестве параметров в динамическую модель;
  
• 
  сбалансировать значения   КПР, применяя численные методы решения системы уравнений, на основе которых построена динамическая модель стратегического развития банка.
  

Заключение.
Стратегическое планирование — это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю банковскую цепь России, включая средние и небольшие банки. Главное использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что банки не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к банкам все более серьезные требования. Будущее любого коммерческого банка прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы, и есть главная задача банков и, в то же время гарантия их преуспевания.
Литература

1.       Готовчиков И. Управление экономическим состоянием банка // Банковские технологии, №2, 2004

2.       Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. Монография.(пер с англ)//Изд-во «Весть-МетаТехнология.» Москва. 2000.

3.       А. Громов, М. Каменова. Идеологические стандарты управления вчера, сегодня, завтра // http://www.blogic.ru/public/articles/2.html

4.       Горынина Г.Г., Семенюта О.Г. Стратегическое планирование деятельности коммерческого банка на основе методологии сценарного моделирования бизнес-процессов // Известия вузов. Северо-кавказский регион. Приложение по общественным наукам, №4

5.       Егорова Н.Е., Смулов А.М. Предприятия и банки. М., Дело, 20021. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние

коммуникации.—2-е издание, испр. и доп. — М.: “МЕНАТЕП–ИНФОРМ”,1995
6. Уткин Э.А. / Стратегический менеджмент: способы выживания российских

банков. —М.1996
7. Клиланд У. / Стратегическое планирование в организациях.—М.1994
8. Деньги и кредит №9, 1996