Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

Принятие управленческих решений……………………………………...5

Понятие управление и управленческое решение……………………...5

Классификация управленческих решений……………………………10

Процесс принятия управленческих решений………………………...15

Методы принятия управленческих решений…………………………18

Формирование управленческого решения в НПК «Котлострой»……………………………………………………….21

Общая характеристика предприятия и структура управления НПК «Котлострой»…………………………………………………….21

Анализ деятельности организации, выявление проблемы…………..27

Формирование управленческого решения…………………………….32

Принятие управленческого решения…………………………………..36

Заключение………………………………………………………………………..38

Список использованной литературы…………………………………………..40


Введение

В наши дни трудно представить себе организацию или предпринимателя, которому не приходилось бы принимать управленческое решение. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным производством обусловило широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Во всех сферах жизни управление играет огромную роль. Любая организация нуждается в рациональном и эффективном управлении. Организация – составная часть управленческой деятельности, представляющая собой объединение людей и материальных средств для достижения некоторой цели. Главная задача для любой организации – это получение максимальной прибыли.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе 

управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном, динамично развивающимся мире всё большее значение придают изучению управления, вследствие чего появляется потребность в изучении основ принятия управленческих решений.

Целью исследования является изучение вопросов, связанных с управлением, а также с принятием управленческого решения.

В соответствии с целью исследования были выявлены следующие задачи:

1. 
   раскрыть содержание понятия управленческое решение;
   
2. 
   выявить основные этапы принятия управленческого решения;
   
3. 
   проанализировать деятельность организации и выявить проблемы;
   
4. 
   сформировать варианты управленческих решений;
   
5. 
   обоснованно выбрать наиболее рациональное управленческое решение.
   

Материалом для исследования послужили данные НПК «Котлострой», который столкнулся с проблемой снижения продаж.

Курсовая работа состоит из 2-х частей: из теоретической, в которой мы даем определение управленческого решения, процесс принятия, и практической, в которую входят анализ деятельности предприятия и принятие управленческого решения.



Принятие управленческих решений

Понятие управление и управленческое решение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.¹

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Стремительно росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей.

Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью перевода объекта в качественно новое состояние. Субъект – управляющие звено организации. Объект – человек, группа людей, технических средств.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.



Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен

в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией». Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Принятие эффективных решений руководителями любого ранга – одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Управленческое решение - это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив), либо упорядочение выбранных лучших (или всех) альтернатив, которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами проекта - решения) лицо, принимающее решение, в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации.

Принятие управленческого решения является адекватной реакцией на сложившуюся в ходе работы объекта ситуацию - проблему.



Понятие «проблема» означает такое состояние объекта управления, при котором какие-либо показатели его функционирования отличаются от запланированных. Проблемная ситуация требует вмешательства в работу системы, которое реализуется путем оказания на объект соответствующего управляющего воздействия.

Проблемные ситуации могут быть:

• 
  стандартными, т.е. имеющими четкие структуру и причинно-следственные связи;
  
• 
  хорошо структурируемыми, в которых можно выделить отдельные блоки вопросов со своими наборами решений;
  
• 
  слабо структурируемыми, в которых не прослеживаются причинно-следственные связи в развитии ситуации и нечетко формулируется сама задача принятия решения;
  
• 
  неструктурируемыми, т.е. не имеющие аналогов ситуации, для которых практически невозможно сформулировать задачу принятия решения.
  

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение — это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление управленческое решение — это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.


Любое управленческое решение связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.
Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность управленческого решения проявляется в цели.

Экономическая сущность управленческого решения заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации доход, а ошибочные приводят к убыткам.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный 

коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческого решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческого решения.

Технологическая сущность управленческого решения заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.²

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

1. 
   всестороннюю обоснованность решения;
   
2. 
   своевременность;
   
3. 
   оптимальность и гибкость;
   
4. 
   достаточную компетентность руководителей, принимающих управленческое решение;
   
5. 
   согласованность с принятыми ранее решениями.
   

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.



Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
Классификация управленческих решений
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Kлассификационный признак

Тип решения

1. Содержание

Социальные, экономические, технические, политические, военные и др.

2. Содержательно-функциональный

Решения относительно финансов, производства, снабжения, персонала, маркетинга и др.

3. Лица, принимающие решения

Индивидуальное;
Групповое.

4. Управленческая ситуация

Принятие решения как процесс;
Принятие решения как выбор.

5. Степень неопределенности (полноты информации)

Решения в условиях определенности;
Решения в условиях риска (вероятностной определенности);
Решения в условиях неопределенности (частичной 

или полной).



6. Направленность

На решение внешних проблем;
На решение внутренних проблем.

7. Число целей

Одноцелевые;
Многоцелевые.

8. Степень охвата и влияния (срок действия)

Стратегические (долгосрочные);
Тактические (среднесрочные);
Оперативные (текущие).

9. По возможности программирования

Программируемые;
Непрограммируемые.

10. Возможность формализации

Полностью формализуемые;
Частично формализуемые;
Неформализуемые.

11. Обязательность выполнения

Директивные;
Рекомендательные.

12. Важность

Важные;
Маловажные.

13. Уровень управления

Государственные;
Региональные;
Решения на уровне отдельных организаций;
Решения внутри организаций.

14. Уровень творчества

Рутинные;
Творческие.

15. Степень повторяемости

Периодически повторяющиеся;
Не периодические;
Уникальные.

16. Функции управления

Плановые;


Организационные;
Мотивационные;
Контрольные.



17. Форма

Письменные;
Устные;
На электронных носителях.

18. Срочность

Срочные;
Несрочные.

19. Подход к принятию решения

Интуитивные;
Основанные на суждении;
Рациональные.

Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями.

В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т.п.

В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов, определяется внутриорганизационными факторами.

По признаку количества целей различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а многоцелевые – многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми.

Стратегические решения прежде всего связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие 

решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 – 5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации.

Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опыта используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структурированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения.

Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства – математические методы и вычислительная техника. Во втором 

случае решения выбираются преимущественно на основе мышления лица, принимающего решение и специалистов, т. е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям. Многие такие решения носят стандартный характер.

Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

И
нтуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Решения, основанные на суждениях – такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в 

существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. ³

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.

Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к различным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое.
Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческого решения – это преобразование исходной информации (информации состояния)  в выходную информацию (информацию управления - приказ).

Процесс принятия решений является сложной итерационной процедурой. Структурная схема процесса принятия решений может иметь вид: 



Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – её определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он 

должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.⁴

Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. Руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления ". Процесс 

решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.
Методы принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка осуществлена на основании многолетних исследований и направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения их изучения, а также для удобства их практического применения.

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев:



а) Методы ситуационного анализа:

Кейс-метод - пошаговый разбор ситуаций. Применяется для анализа управленческих ситуаций. Отличается простотой и эффективностью.

«Мозговая атака» - анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Двухтуровое анкетирование – установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов. Относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.

Факторный анализ – получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов.

б) Методы моделирования:

Модели теории игр – оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модели теории массового обслуживания – определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.

Модели управления запасами – определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

Имитационное моделирование – создание модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации.



Экономический анализ – оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности.

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив:

Морфологический анализ – получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта.

Методы ассоциаций и аналогий – выявление новых идей.

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота – подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы.

Синектика – поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа.

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив:

Методы многокритериальной оценки – оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям.

Методы экспертной оценки – построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Фактографические методы – прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта.

Комбинированные методы – прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых).

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата:



Функционально-стоимостный анализ – выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок – последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию.

Причинно-следственный анализ – определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему.
2. Формирование управленческого решения в НПК «Котлострой»

2.1.Общая характеристика предприятия и структура управления НПК «Котлострой»

Научно-производственный кооператив «Котлострой» основан в 1989 году для производства монтажных и пуско-наладочных работ в котельных.

С 1992 года предприятие освоило выпуск стальных водогрейных котлов типа КССУ на жидком, газообразном и твердом топливе. Котлы КССУ идеально подходят для использования в системах отопления. Надежность котлов обеспечивает максимальную теплопроизводительность, бесшумность, безопасность в эксплуатации и долговечность.

С 2003года НПК «Котлострой» также является дилером многих заводов работающих на рынке производства комплектующих котельного оборудования, что позволяет реализовывать комплектующие и материалы потребителям Южного Федерального округа.

Сведения об образовании юридического лица:

Способ образования – регистрация юридического лица до 01.07.2002 при создании;

Дата последней регистрации Устава – 15.07.2009;

Регистрационный номер – 2024;



Наименование органа, зарегистрировавшего создание юридического лица – Администрация Аксайского района Ростовской области.

Руководящий состав предприятия:

Наименование должности

ФИО

Председатель НПК «Котлострой»

Соколов Игорь Анатольевич

Зам. председателя по коммерческим вопросам

Малеев Андрей Вячеславович

Зам председателя по общим вопросам

Соколова Ольга Давидовна

Главный инженер

Торбин Владимир Николаевич

Главный бухгалтер

Фатеева Валентина Николаевна

Инспектор отдела кадров

Осокина Светлана Владимировна

Общее количество работающих в НПК «Котлострой» на 06.05.2010 составляет 21 человек.

Высшим органом управления научно-производственного кооператива «Котлострой» является Общее собрание членов кооператива.

Председатель кооператива является исполнительным органом кооператива.

Общее собрание полномочно решать все вопросы, касающиеся деятельности кооператива, в том числе подтверждать или отменять решения председателя.

Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1.Председатель НПК «Котлострой».

Председатель кооператива избирается общим собранием кооператива сроком на 5 лет и подотчетен общему собранию.

Председатель осуществляет текущее руководство деятельностью кооператива и представляет кооператив в хозяйственных и иных отношениях.

2. Заместитель председателя по общим вопросам.



Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятий и мер по ее реализации. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. Вносит на рассмотрение  руководства  предложения по улучшению деятельности предприятия. Осуществляет контроль над осуществлением организации сбыта продукции предприятия в соответствии с плановыми заданиями и заключенными договорами. Подотчетен председателю кооператива.

В подчинении находится инспектор отдела кадров, который организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава.

3.Заместитель председателя по коммерческим вопросам.

Непосредственно подчиняется председателю предприятия.

В его функции входит: руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, контроль над материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, выполнением договорных обязательств по поставкам продукции, обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим, организация рекламы выпускаемой продукции, взаимодействие с другими предприятиями в процессе выполнения своих обязанностей. В подчинении находятся начальник ПТО и начальник отдела снабжения.

Начальник ПТО
осуществляет контроль над исполнением договоров, рассматривает и согласовывает проектно-сметную документацию, осуществляет организационно-техническую подготовку производства, руководит работой по оперативному регулированию хода производства, осуществляет контроль за выполнением предприятием договорных обязательств, ведет учет выполненных работ, следит за рациональным использованием материальных ресурсов, транспортных средств.



Начальник отдела снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами, получает по нарядам, заявкам и др. документам товарно-материальные ценности, сопровождает грузы к месту назначения, обеспечивает сохранность при транспортировке, сдает доставленный груз.

4. Главный инженер.

Руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Подотчетен председателю предприятия. В подчинении находятся заместитель главного инженера, инженер по охране труда и начальник производственного участка.

Заместитель главного инженера
осуществляет общее руководство производственным процессом, обеспечивает взаимодействие руководства с органами Ростехнадзора и иными федеральными органами исполнительной власти, разрабатывает планы по улучшению условий труда и осуществляет контроль за качеством выпускаемой продукции.

Инженер по охране труда разрабатывает инструкции по технике безопасности и охране окружающей среды, программы обучения рабочих безопасным методам работы, проводит вводные инструктажи на предприятии, участвует в расследовании случаев производственного травматизма, контролирует своевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты.

Начальник производственного участка обеспечивает выполнение производственных заданий участком в установленные сроки, организует своевременную подготовку производства, выявляет, предотвращает и устраняет причины нарушения хода производства, проверяет качество выпускаемой продукции.

5. Главный бухгалтер.

Непосредственно подчиняется председателю.



Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, правильное начисление и перечисление налогов и сборов, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения. Принимает меры по предупреждению недостач.

В подчинении у него находятся бухгалтер-экономист, экономист и кассир.

Бухгалтер-экономист
выполняет работу по учету товарно-материальных ценностей, расчеты с поставщиками и заказчиками, учитывает затраты на производство, подготавливает банковские документы на все виды платежей по обязательствам предприятия, осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бух. учета. Осуществляет контроль за соблюдением кассовой дисциплины, расчетами с подотчетными лицами.

Экономист осуществляет работу по экономическому планированию, подготовку проектов текущих планов предприятия по всем видам деятельности и заключенным договорам, организует контроль над исполнением плановых заданий, а также статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия.

Кассир
осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг, оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы и других расходов, составляет кассовую отчетность, следит за лимитом остатка кассы.



6. Секретарь.

Подчиняется непосредственно председателю кооператива и отвечает за организационное и документационное обеспечение управленческой деятельности предприятия.

НПК «Котлострой» имеет линейную структуру управления.

Сущность данной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.



Преимущества линейной структуры:

Простота применения;

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д.
2.2 Анализ деятельности организации, выявление проблемы

В курсовой работе проведен анализ деятельности научно-производственного кооператива «Котлострой»
за 4 последних квартала, а также расчеты по трем альтернативным управленческим решениям.

Информация о деятельности организации представлена в виде таблиц в программе Excel. Таблицы Exсel содержат формулы, по которым можно рассчитать затраты на производство продукции, стоимость продукции, прибыль 

организации до и после принятия управленческих решений, произошедшие изменения.

На основании показателей при анализе деятельности организации были созданы диаграммы и графики. Именно с помощью такого графического представления данных можно отразить наиболее важные моменты в деятельности организации.

Вся деятельность предприятия отображена в следующих таблицах:

затраты на материалы;

затраты на изготовление;

стоимость продукции;

доход за 4 квартала.

В данной курсовой работе анализируется деятельность предприятия за последние 4 квартала.

Рассмотрим таблицу «Стоимость продукции»:

Наименование	Затраты на материалы и оборудование	Затраты на изготовление	Прибыль	Полная стоимость
Котел КССУ-2,0	481161,4	409808	132496	1023465,4
Барьер парковочный	2790	1643,4	566,6	5000

Данная таблица была построена на основании таблиц «Затраты на материалы» и «Затраты на изготовление». Полная стоимость продукта складывается из трёх составляющих – затрат на материалы и оборудование, затрат на изготовление и прибыли.

В таблице «Затраты на материалы» отражены используемые при изготовлении товары и материалы и их количество, стоимость (количество умноженное на цену за единицу), а также итоговые затраты на производимую продукцию, которые рассчитывались сложением стоимости всех материалов, необходимых для производства продукции.

Наименование

Материалы и оборудование

Единицы измерения

Количество

Цена за единицу

Стоимость

Итого



Котел КССУ-2,0

Труба в ассортименте

т

2,63

32850

86395,5

481161,4


Лист стальной

т

1,29

27500

35475


Швеллер

т

0,1

22150

2215


Уголок

т

0,097

22050

2138,85


Электроды

кг

138

50

6900


Краска

кг

15

220

3300


Метизы

кг

2,85

200

570


Кран

шт

25

280

7000


Мин. плита

м³

1

3100

3100


Горелка

шт

1

190855

190855


Комплект автоматики

шт

1

143212

143212


Барьер парковочный

Труба в ассортименте

м

14

110

1540

2790


Краска

кг

4

220

880


Электроды

кг

7

50

350


Метизы

кг

0,1

200

20


В таблицу «Затраты на изготовление» включены следующие типы затрат:

затраты на зарплату основных рабочих;

ЕСН (единый социальный налог. Этот налог собирается для того, чтобы обеспечить право работников на бесплатную медицинскую помощь, социальное страхование и государственное пенсионное обеспечение. Этот налог собирается с заработной платы и распределяется между Пенсионным фондом и Фондами медицинского и социального страхования);

амортизация (исчисляемый в денежном выражении износ основных средств в процессе их применения и производственного использования);

накладные расходы (зарплата административно-управленческого персонала, транспортные расходы и т.д.).

Ставка единого социального налога рассчитывается, исходя из зарплаты сотрудника, при этом действует регрессивная шкала: чем больше зарплата, тем меньше налог.

Обычный размер ставки — для наемного работника, имеющего годовой доход менее 280 тыс. руб. — составляет 26 %. Типичный пример распределения этих денег для такого работника выглядит так:

• 
  Пенсионный фонд Российской Федерации — 20 %
  
• 
  Фонд социального страхования Российской Федерации — 2,9 %
  
• 
  Фонды обязательного медицинского страхования – 3,1 %
  
• 
  Страховой тариф от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний – 1,3%
  

Итого: 27,3 %

Все указанные проценты относятся к заработной плате до вычитания из нее подоходного налога.

Наименование	Затраты	Сумма	Итого
Котел КССУ-2,0	Зарплата основных рабочих	85395	409808
	ЕСН	23313
	Амортизация	6000
	Накладные расходы	295100
Барьер парковочный	Зарплата основных рабочих	800	1643,4
	ЕСН	218,4
	Амортизация	25
	Накладные расходы	600

В итоге по таблице «Стоимость продукции» были построены следующие диаграммы:


Наимено-вание	1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал		Итого
	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма
Котел КССУ-2,0	3	3070396,2	2	2046930,8	2	2046931	1	1023465	8187723,2
Барьер парковочный	6	30000	8	40000	7	35000	5	25000	130000
Итого		3100396,2		2086930,8		2081931		1048465	8317723,2

Рассмотрим таблицу «Доход за 4 квартала»:
Из данной таблицы можно увидеть доходы за каждый из четырех кварталов, а также доход за год. Для наглядности была построена диаграмма, в которой четко прослеживается уменьшение дохода организации.



Проанализировав все таблицы и диаграммы можно сделать вывод о уменьшении доходов, вследствие уменьшения числа потребителей.

Проблема уменьшения числа потребителей может быть связана с незнанием предприятием проблем и пожеланий своих потребителей, отсутствием обратной связи с потребителями.

В сложившейся ситуации руководством организации было принято решение о возможном внедрении мероприятий по устранению возникших проблем.

В дальнейшем организация на основе анализа вырабатывает управленческое решение, а затем реализует его на практике, если оно поможет повысить уровень дохода и увеличит количество потребителей.
2.3 Формирование управленческого решения
На основании анализа данных была выявлена проблема: уменьшение количества потребителей.

Организация разработала три управленческих решения, которые позволят увеличить объем продаж и сократить остатки товара.

Проведем анализ каждого из разработанных управленческих решений.

Предоставление отсрочки платежа.

В современных условиях ведения бизнеса компании часто вынуждены предоставлять покупателям отсрочку платежа. В зависимости от степени ликвидности продаваемого товара, средний срок отсрочки колеблется в пределах 20-45 дней. Преимущества товарного кредита для покупателя очевидны: нет необходимости выводить из оборота значительные денежные средства, как в случае предоплаты или оплаты по факту; покупатель может планировать график погашения задолженности, а также свести к минимуму риск получения некачественного товара. Однако согласие поставщиков на предоставление товарного кредита приводит к сокращению оборотных средств и ухудшению текущей ликвидности этих компаний, возникновению кассовых 

разрывов и снижению финансовой устойчивости, что в итоге негативно сказывается на рентабельности бизнеса и объемах получаемой прибыли. «Бремя» долга по поставкам с отсрочкой платежа еще больше усугубляется в случае, если покупатель не соблюдает указанные в договоре сроки. Тем не менее, предоставление или увеличение отсрочки платежа является серьезным конкурентным преимуществом на рынке, а порой и единственным аргументом, привлекающим покупателей.

При внедрении данного управленческого решения стоимость продукции не измена, зато увеличивается количество клиентов и, следовательно – доход предприятия.

Наимено-вание	1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал
	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма
Котел КССУ-2,0	3	3070396,2	2	2046930,8	3	3070396	3	3070396
Барьер парковочный	6	30000	7	35000	10	50000	7	35000
Итого		3100396,2		2081930,8		3120396		3105396

В составленной сводной таблице наглядно видно насколько увеличилась прибыль и число клиентов.

Доход			Количество клиентов
До принятия упр. решения	После принятия упр. решения	Увеличение, %	До принятия упр. решения	После принятия упр. решения	Увеличение, %
8317723,2	11408119,4	37,2	34	41	20,6

При реализации данного управленческого решения доход организации увеличился на 37,2%, а количество клиентов – на 20,6%. Но, в случае предоставления отсрочки платежа, организация будет нести риск, если покупатели окажутся неплатежеспособными.

Улучшение внешнего вида производимой продукции

Начало нового века в России отмечено значительным ростом производства и повышенным интересом промышленных предприятий к улучшению внешнего вида выпускаемой продукции.



Зрительная привлекательность влияет на решение потребителей предпочесть один продукт другому, особенно при наличии большого ассортимента. В этих случаях, когда технические характеристики различных продуктов, предлагаемых разными производителями, являются сравнительно одинаковыми, эстетическая привлекательность, конечно с учетом цены, будет определять выбор потребителя.

Это управленческое решение приведет к увеличению затрат на материалы, необходимые для производства котлов и, следовательно, увеличению себестоимости продукции, а также незначительно уменьшит прибыль от продажи.

Наименование	Материалы и оборудование	Единицы измерения	Количество	Цена за единицу	Стоимость	Итого
Котел КССУ-2,0	Труба в ассортименте	т	2,63	32850	86395,5	482911,4
	Лист стальной	т	1,29	27500	35475
	Швеллер	т	0,1	22150	2215
	Уголок	т	0,097	22050	2138,85
	Электроды	кг	138	50	6900
	Краска	кг	15	220	3300
	Метизы	кг	2,85	200	570
	Кран	шт	25	280	7000
	Мин. плита	м3	1	3100	3100
	Горелка	шт	1	190855	190855
	Комплект автоматики	шт	1	143212	143212
	Краска "Alpina"	кг	5	350	1750

Следующая таблица отражает стоимость котла КССУ-2,0: 

Наименование	Затраты на материалы и оборудование	Затраты на изготовление	Прибыль	Полная стоимость
Котел КССУ-2,0	482911,35	409808	130746,05	1023465,4

При принятии данного управленческого решения увеличивается число клиентов, а также доход от продажи котлов.

Наимено-вание	1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал		Итого
	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма
Котел КССУ-2,0	1	1023465,4	3	3070396,2	3	3070396	3	3070396	10234654



В составленной сводной таблице наглядно видно насколько увеличилась прибыль и число клиентов.

Доход			Количество клиентов
До принятия упр. решения	После принятия упр. решения	Увеличение, %	До принятия упр. решения	После принятия упр. решения	Увеличение, %
8187723,2	10234654	25,0	8	10	25,0

При реализации данного управленческого решения доход организации увеличился на 25% и количество клиентов тоже на 25%.

Осуществление бесплатной доставки котлов в пределах 250 км

Стимулирование потребителей – это множество хитрых приемов, которые направлены на привлечение  клиента. Бесплатная доставка является одним из приемов привлечения покупателей.

Котел является большегрузной продукцией и поэтому его доставка связана с определенными затратами.

Рассчитаем стоимость доставки котла (для этого необходимо рассчитать расход бензина на 1км, умножить полученный результат на расстояние и цену бензина):

Расстояние (в один конец)	Цена на бензин	Расход бензина на 100км	Затраты на доставку (туда и обратно)
250	20	30	3000

Это управленческое решение приведет к увеличению затрат, и, следовательно, увеличению себестоимости продукции, а также уменьшит прибыль от продажи на сумму затрат на доставку.

Наименование	Затраты на материалы и оборудование	Затраты на доставку	Затраты на изготовление	Прибыль	Полная стоимость
Котел КССУ-2,0	481161,4	3000	409808	129496	1023465,4



При принятии данного управленческого решения увеличивается число клиентов, а также доход от продажи котлов.

Наимено-вание	1 квартал		2 квартал		3 квартал		4 квартал		Итого
	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма	Коли-чество	Сумма
Котел КССУ-2,0	3	3070396,2	2	2046930,8	2	2046931	4	4093861,6	11258119

В составленной сводной таблице наглядно видно насколько увеличилась прибыль и число клиентов.

Доход			Количество клиентов
До принятия упр. решения	После принятия упр. решения	Увеличение, %	До принятия упр. решения	После принятия упр. решения	Увеличение, %
8187723,2	11258119,4	37,5	8	11	37,5

При осуществлении бесплатной доставки котлов в пределах 250 км, количество заказов котлов увеличивается (на 37,5%), следовательно увеличивается и доход (также на 37,5%).
2.4 Принятие управленческого решения
Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) 

мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

На следующей диаграмме наглядно показано число потребителей по всем трем управленческим решениям.

Мы видим, что третье управленческое решение является наиболее эффективным, так как после предоставления бесплатной доставки котлов в пределах 250 километров число потребителей увеличилось на 37,5%. Данное решение будет доведено до исполнителей в виде приказа руководителя организации.

Заключение


В структуре управленческой деятельности руководителя  можно выделить несколько важнейших элементов – функции целеполагания, прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, контроля и т. д. Все они по-своему важны для успешной деятельности предпринимателя, однако, многие специалисты в области менеджмента полагают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является функция принятия управленческих решений.

В своей реальной работе руководителю каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко исправлены, но иногда они могут оказаться фатальными для его дела. Однако, хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать качественные решения, этому умению предприниматели, как правило, не обучены, и вынуждены обучаться этому умению самостоятельно через процедуру проб и ошибок. Таким образом, исследования в области теории и практики принятия решений имеют огромное значение.

Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психоло

гических факторов. Именно функция принятия решения с наи

большей отчетливостью заставляет почувствовать, что управле

ние — это не только наука, но и искусство.

В данной курсовой работе были предложены различные таблицы, диаграммы за разные периоды времени, помогающие понять и определить себестоимость продукции, доход организации число потребителей.

В ходе работы была выявлена проблема, для решения которой были сформированы три управленческих решения:

Предоставление отсрочки платежа;

Улучшение внешнего вида продукции;



Осуществление бесплатной доставки.

Аналитическим путем было выбрано оптимальное решение проблемы – предоставление бесплатной доставки.

В данной курсовой было раскрыто содержание понятия управленческое решение, выявлены основные стадии принятия управленческого решения, проанализирована деятельность предприятия и выявлены основные проблемы, сформированы управленческие решения и обосновано выбрано одно из них.

Список использованной литературы



Андрушкив Б.М., Кузьмин О.Е., Основы менеджмента, Львов: «Світ», 1995;

Балдин К.В., Управленческие решения, М.: «Дашков и К», 2007, 496 с.;

Батрик Р., Техника принятия эффективных управленческих решений, Спб: «Питер», 2006, 416 с.;

Вертакова Ю., Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие, М.: «КНОРУС», 2005, 352 с.;

Голубков Е. П., Технология принятия управленческих решений, М.: «Дело», 2005, 544 с.;

1. 
   Голубков Е.П., Какое принять решение?, М.: «Экономика», 1990;
   
2. 
   Лебедев О.Т., Основы менеджмента, Санкт-Петербург, ИД «МиМ», 1997;
   
3. 
   Любимова Н.Г., Менеджмент - путь к успеху, М., 1992;
   
4. 
   Саак А.Э., Тюшняков В.Н., Разработка управленческого решения: Учебник для вузов, Спб., 2007;
   

Травин В., Подготовка и реализация управленческих решений, М.: «Дело», 2005, 80 с.;

5. 
   Карданская Н.Л., Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие, М.: Русская деловая литература, 1998;
   

Юкаева В.С., Управленческие решения: Учебное пособие, М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2002.