Оглавление
В
ведение

В условиях небывалого ужесточения конкуренции, вызванного глобализацией, когда компании приходиться соревноваться с лучшими мировыми игроками не только на внешнем, но и на внутреннем рынке, необходимо видеть собственные сильные и слабые стороны, постоянно искать и находить пути усиления своих конкурентных преимуществ, выявлять и устранять причины недостаточной эффективности. Одним из способов решения этих задач служит бенчмаркинг – относительно новый, но ставший очень популярным в последние годы в управленческих кругах подход к совершенствованию деятельности компании.

Под бенчмаркингом понимают процесс сравнительного анализа и оценки методов и результатов работы компании, процессов, функций, товаров и услуг путём их сопоставления с выбранными образцами для подражания. Использование бенчмаркинга широко распространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все сферы и направления его деятельности.

Целью данной курсовой работы является исследование метода бенчмаркинга как инструмента для реформирования бизнес-процессов в условиях ужесточения конкуренции на глобальных рынках.

В связи с этим были поставлены следующие задачи:

• 
  Прояснить понятия бенчмаркинга и бизнес-процесса
  
• 
  Рассмотреть основные классификации и принципы метода бенчмаркинга
  
• 
  Рассмотреть категории, принципы и методы бизнес-процессов
  
• 
  Выделить основные этапы бизнес-процессов с использованием бенчмаркинга
  
• 
  Показать эффективность данного метода реформирования бизнес-процессов в мировой практике на примере передового опыта компании «Nokia Mobile Phones»
  
• 
  Объектом исследования выступает мировой практический опыт компании «Nokia Mobile Phones».
  

Предметом исследования является метод бенчмаркинга при реформировании бизнес-процессов на предприятиях.

В первой главе работы рассматривается понятие бенчмаркинга, его классификации, методы и принципы. Существует огромное разнообразие классификаций видов бенчмаркинга. Однако следует проводить различия между основными видами бенчмаркинга: внешним (сравнение с другими компаниями) и внутренним (сравнение процессов внутри компании). Вторая часть первой главы посвящена реформированию бизнес-процессов, включая понятие бизнес-процесса, его категории и этапы и методы его реформирования. Заключительная часть первой главы освещает основные этапы реформирования бизнес-процессов с использованием метода бенчмаркинга.

Вторая глава данной курсовой работы посвящена мировому опыту бенчмаркинга, на примере компании «Nokia Mobile Phones». «NMP» использовала в своей практике бенчмаркинг, который стал катализатором роста компании, позволив ей рационализировать использование всех имеющихся ресурсов, избежать ошибок, выявленных в работе конкурентов, и тем самым увеличить свою долю на рынке. Ориентирами для бенмаркингового исследования «NMP» стали такие известные компании как «Hewellet-Packard», «Motorola» и «Ericsson».

Успех метода бенчмаркинга в этой компании доказан годами и сегодня Nokia – это мировой лидер по производству телекоммуникационного оборудования.

При написании работы использовались учебные и учебно-методические пособия, научные работы Р. Рейдера, Р. Кемпа, К. Исикавы и отечественных авторов, статистические материалы официальных сайтов, публикации в периодических научных журналах таких как «Менеджмент Сегодня», «Менеджмент в России и за рубежом» и «Методы менеджмента качества».

1. 
   Основные характеристики метода бенчмаркинга и бизнес-процессов при реформировании
   деятельности организации
   

1.1 Метод бенчмаркинга: понятие, виды, основные принципы

История бенчмаркинга началась в 70-х годах прошлого века, когда некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей [1,с. 272].

Одной из функций достижения успеха организации является бенчмаркинг. Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Он произошел от слова benchmark, которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами [7, с.60].

Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от размера организации, сферы бизнеса и географического положения.

Цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Использование бенчмаркинга широко распространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все сферы и направления его деятельности. В этом смысле бенчмаркинг остается искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас.



Рисунок 1 - Эволюция бенчмаркинга

• первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта;

• второе поколение – бенчмаркинг конкурентоспособности, он развивается как наука в 1976–1986 гг., благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»;

• третье поколение – бенчмаркинг процесса, он развивается в период 1982–1986 гг., когда предприятия – лидеры качества выясняют возможности поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли;

• четвертое поколение – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;

• пятое поколение – глобальный бенчмаркинг, который рассматривается в качестве будущего инструмента организаций международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства [17, с.66].

Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров [2, с.13]. 

Однако подобное сравнение может и должно использоваться не только между фирмами, предприятиями, но и внутри них, что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Бенчмаркинг – это искусство нахождения или выявления того, что другие делают лучше всех, с последующим изучением, усовершенствованием и применением чужих методов работы. Обывателю может показаться, что ничего необычного или нового здесь нет, что речь идет о старых добрых, но осуждаемых методах (таких как шпионаж, копирование, подражание ведению бизнеса или технологии).

Бенчмаркинг в развитых странах давно отвоевал себе «место под солнцем» среди предпринимателей и управленцев, пользуется их симпатией и успешно применяется в практике японских, американских, западноевропейских и скандинавских бизнесменов. Долгое время считалось, что родиной этого термина являются США [19, с.16]. Конечно, не в современном виде, но бенчмаркинг использовался и раньше. В Японии benchmarking близок по смыслу к японском слову dantotsu, означающему «усилие, беспокойство, забота лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)» [14, с.22]. В Китае, говоря о бенчмаркинге, часто вспоминают правило китайского генерала Сун Тзу: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн» [22, с. 19]. На современном этапе использование бенчмаркинга благодаря главному принципу «от лучшего к лучшему» ведет к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

Для большинства организаций бенчмаркинг как таковой не нововведение, поскольку чаще всего он ведется в рамках конкурентного анализа, однако применение бенчмаркинга более эффективно, потому что он представляет более детализированную, формализованную и упорядоченную методику по сравнению с методом или подходом конкурентного анализа. На сегодня бенчмаркинг – необходимая составляющая успеха любой организации.

Бенчмаркинг наглядно отражает место, в котором на фирме или на рынке могут появиться проблемы, связанные с затратами или качеством, а также показывает занимаемое организацией место среди конкурентов. Он находит и выявляет проблемы в ходе работы, конкретизируя их.

Многие специалисты экономики и маркетинга убеждены, что бенчмаркинг должен стать в компании постоянным процессом [23, с.15]. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции рассматриваются с позиций совершенствования процессов, направленных на создание товара или услуги, продвижения их на рынок. Применение бенчмаркинга как составляющей подразумевает разработку стратегии, границ и рамок управленческих функций, однако основным источником сведений о товарах, рынке и конкурентах остается потребитель.

Итак, бенчмаркинг можно считать способом оценки стратегий и целей деятельности в сравнении с более успешными аналогичными организациями для того, чтобы занять на долгосрочный период свое место на рынке. В общем бенчмаркинг можно отнести к совокупности управленческих инструментов (от глобального управления качеством до оценки удовлетворенности покупателей производимыми данной организацией товарами или услугами). Однако каждая организация должна выбрать наиболее подходящий вид бенчмаркинга для достижения максимального результата. Для того чтобы выбрать наиболее подходящий вид нужно проводить между ними различия.

Существует огромное разнообразие классификаций видов бенчмаркинга. Однако следует проводить различия между основными видами бенчмаркинга.

Во-первых, существует "неофициальный бенчмаркинг" (Informal Benchmarking) [20, с.128]. Это вид бенчмаркинга, который большинство из нас бессознательно применяют на работе и в жизни. Мы постоянно сравниваем и извлекаем уроки из поведения и опыта других - от использования программного обеспечения до того, как лучше приготовить еду или заниматься любимым видом спорта. Что касается работы, то большая часть знаний, получаемых от неформального бенчмаркинга, исходит из следующего:

• 
  Общение с коллегами по работе и извлечение уроков из их опыта (кофе-брейки и совещания играют большую роль в согласовании деятельности, сотрудничестве и получению знаний от других);
  
• 
  Консультации с экспертами (например, бизнес-консультантами, которые имеют опыт внедрения конкретного процесса или деятельности во многих бизнес-средах);
  
• 
  Взаимодействие с другими людьми из других организаций на конференциях, семинарах и на Интернет-форумах.
  
• 
  On-line базы данных/веб-сайты и публикации, которые делятся информацией для Бенчмаркинга, обеспечивают быстрый и легкий способ узнать о передовом опыте и контрольных точках сравнения.
  

Во-вторых, существует "официальный бенчмаркинг" (Formal Benchmarking), его делят на два вида:

• 
  сравнительный Бенчмаркинг (Performance Benchmarking)
  
• 
  процессный бенчмаркинг (Best Practice Benchmarking) [20, с.128].
  

Рисунок 2 - Виды бенчмаркинга

Сравнительный бенчмаркинг (Performance Benchmarking) описывает сравнение данных эффективности, полученных в результате изучения аналогичных процессов или деятельности [24, с.32]. Сравнение производительности может осуществляться между компаниями или внутри организации. Это способствует выявлению сильных сторон и возможностей для совершенствования.

Сравнительный бенчмаркинг (Performance Benchmarking) может включать сравнение финансовых показателей (таких, как расходы, стоимость рабочей силы, стоимость зданий/оборудования, расходы на энергию, соблюдение бюджета, денежных потоков, поступлений) или нефинансовых (например, прогулы, текучесть кадров, процентное соотношение административных сотрудников к основному персоналу, время подготовки бюджета, жалобы, воздействие на окружающую среду или эффективность Call-центра) [28, с.35].

Процессный бенчмаркинг (Best Practice Benchmarking) описывает сравнение данных эффективности, полученных в результате изучения аналогичных процессов или деятельности, а также выявление, адаптацию и пути реализации лучших практик, которые показали наилучшие показатели [28, с.35]. Процессный бенчмаркинг является наиболее мощным видом бенчмаркинга. Он используется для «извлечения уроков из опыта других» и прорыва в улучшении производительности.

Процессный бенчмаркинг акцентирует основное внимание на "действии" - то есть, на выполнении сравнения данных и выяснении того, почему другие организации достигают более высокого уровня эффективности. Проекты процессного бенчмаркинга, как правило, занимают от 2 до 4 месяцев для определения наилучшей практики [16, с.45]. Затем этот опыт нужно адаптировать и внедрить. Время, необходимое для всего проекта, варьируется в зависимости от масштабов проекта, значения и задействованных ресурсов. Проекты, как правило, являются ресурсоемкими (с точки зрения времени проектной команды) и поэтому нужно следить за тем, чтобы были сосредоточены на вопросах, имеющих большое стратегическое значение, которые в итоге обеспечат наибольшую прибыль.

Бенчмаркинговое исследование предполагает выявление эталона ведения бизнеса с помощью общепринятых, стандартных оценок деятельности предприятий. Таким эталоном становятся методы работы лучших компаний, которые признают заслуживающими распространения и внедрения на других предприятиях. По источнику исходных данных различают два основных вида бенчмаркинга:

• 
  Внутренний бенчмаркинг позволяет организации более внимательно изучить собственную деятельность, прежде обращаться к опыту сторонних предприятий.
  

Внутренний бенчмаркинг представляет собой первый этап исследований, проводимых организацией, помогая ей совершенствовать свою деятельность за счет использования собственного передового опыта, не привлекая оценки и опыт, полученные извне [21, с.56]. Проведение внутреннего бенчмаркинга находится под полным контролем самой компании и не требует постороннего участия.

• 
  Внешний бенчмаркинг заключается в сравнении организации с другими компаниями и предприятиями, которое проводят по определенным заранее установленным правилам. В зависимости от выбранных эталонов для такой сравнительной оценки различают несколько разновидностей вншнего бенчмаркинга.
  

- Конкурентный бенчмаркинг позволяет оценить, насколько эффективно работает компания по сравнению с её прямыми конкурентами. В процессе конкурентного бенчмаркинга удается выяснить сильные и слабые стороны соперников, что весьма полезно для выработки организацией собственной стратегии успешного соревнования с ними [21, с.56]. С его помощью также выделяют первоочередные направления работы совершенствования компании.

- Отраслевой бенчмаркинг. В отличии от конкурентного бенчмаркинга, в ходе которого работу компании оценивают путем последовательного сравнения с каждым отдельно взятым конкурентом, отраслевой бенчмаркинг нацелен на выявление существующих тенденций, инноваций и новых идей в пределах всей отрасли, к которой принадлежит данная организация [11, с.44]. Это даёт возможность выработать более совершенные критерии оценки эффективности компании, но далеко не всегда ведёт к радикальному улучшению её конкурентоспособности, так как другие предприятия так же занимаются отраслевым бенчмаркингом. Такое соревнование придает непрервность всему процессу.

- Бенчмаркинг в сравнении с организациями, лучшими в своём классе. Для выявления новаторских методов работы компании следует изучать работу предприятий не только в своей, но и в других отраслях. Поиск примеров передового опыта в других отраслях является главной целью данной разновидности бенчмаркинга, направленного на поддержание процесса непрерывного совершенствования компаний, повышения уровня их эффективности и внедрения самых передовых достижений [25, с.34]. Такой бенчмаркинг обычно проводят по отдельным функциям или системам.

В мире существует очень большое множество классификаций бенчмаркинга. Использование и выбор той или иной классификации зависит от целей использования и применения [32, с.44]. Однако знание и применение основных принципов бенчмаркинга не зависит от определенного вида и классификации.

Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга.

1. 
   Концентрация на качестве
   

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление [34]. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

2. 
   Важность бизнес-процессов
   

Второй основной принцип бенчмаркинга — важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых — обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную [36]. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.

3. 
   Необходимость учета несовершенства классической модели TQM (Total Quality Management) в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности
   

Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого [35]. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM) [9, с.196]. Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации [35].

4. 
   Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга
   

Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

5. 
   Бенчмаркинг — основа выживания
   

Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чём свидетельствует опыт большинства компаний [37].

Итак, разобрав понятие бенчмаркинга, стало ясно, что это не просто эталонное сравнение с другими организациями, а эффективный инструмент постоянного усовершенствования деятельности и управления качеством как на локальном, так и на глобальных уровнях. При использовании такого инструмента как бенчмаркинг очень важно выбрать определённый тип или вид. Большое разнообразие классификаций позволяет выбрать компаниям наиболее подходящий вид. И всё-таки, наиболее распространённой классификацией является деление на внутренний и внешний бенчмаркинг, который, в свою очередь, подразделяется на конкурентный, отраслевой и бенчмаркинг организаций лучших в своём классе. Однако, чтобы провести тот или иной вид бенчмаркинга, нужно придерживаться его основных принципов, которые включают в себя концентрацию на качестве, важность бизнес-процессов, несовершенство система TQM, систематическое проведение внешнего бенчмаркинга и, самый главный, бенчмаркинг – это основа выживания. Использования бенчмаркинга как инструмента реформирования бизнеса становится всё более распространённым и эффективным.
1.2 Реформирование бизнес-процессов: понятие и категории бизнес-процессов, этапы и методы реформирования

Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс. Рассмотрим сначала элемент процесс. Вот одно из базовых определений процесса: «... - некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход» [12, c.8].

Теперь к слову процесс нужно добавить слово бизнес, чтобы отличить бизнес-процесс от других процессов, идущих в компании. Понятие бизнес-процесс можно определить по-разному. Но на сегодняшний день наиболее распространенно определение, предложенное Эрикссоном.

Бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [13, c.59].

Существует огромное разнообразие определений бизнес-процесса, но ещё одним широко употребляемым является следующее:

Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создает ценность и выдает результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др. 

Таким образом, данные определения дают нам понимание о 3-х характеристиках бизнес-процесса.

1. 
   Стоимость - она стремится к минимальной величине. 
   
2. 
   Длительность - она стремится к максимальной скорости реализации процесса. 
   
3. 
   Степень удовлетворённости клиента (качество продукта). 
   

Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть. Однако бизнес-процессы можно также поделить в зависимости от выполняемой ими задачи [26, c.5].

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями.

В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же работу, но с более общих позиций. Цель - составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC - International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM) [33, c.241].

Моделирование работы предприятий и, как часть этой задачи, определение списков бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований, которой занимаются много ученых. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка» [31, c.213].

Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF, находящейся в Трондхейме [31, c.213]. В результате для создания предпосылок к разработке методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности [27, c.163]. Некоторые из поддерживающих процессов были потом выделены в отдельный класс - процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:

• 
  Первичными (основные) процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.
  
• 
  Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.
  
• 
  Развивающиеся процессы (процессы развития) - это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.
  

Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в ТОРР программе [8, c.190]. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержки и процессов развития.

Если основные и вспомогательные процессы очень часто встречаются в литературе, то бизнес процессы развития частенько обделяют вниманием.  И совершенно напрасно. В настоящее время внешняя среда меняется ежедневно, если не чаще.  Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, компании должны непрерывно развиваться.

Для  этого необходимо постоянно иметь актуальную информацию о состоянии вашего бизнеса (и информацию, численно измеримую), которую необходимо анализировать, а затем совершенствовать  работу компании.

Очень наглядный пример: налаженная обратная связь с клиентом (клиенты регулярно опрашиваются, на предмет удовлетворенности вашими товарами или услугами, а потом информация анализируется и внедряется в процессы компании).

Если бизнес процессам развития  не уделять должного внимания, то компания шаг за шагом начнет отставать, сдавать позиции и уступать свой рынок конкурентам.

Основная задача выделения и оптимизации бизнес процессов развития - систематизировать процесс совершенствования и сделать его непрерывным.

Бизнес процессы развития включают в себя следующие основные категории: измерение, выявление несоответствий,  устранение несоответствий, оценку и повышение удовлетворенности клиентов работа с рекламациями клиентов и т.д.

Список и количество бизнес-процессов разный у разных компаний, что говорит о различии поставленных задач у этих компаний. Такие списки являются совокупностью основных, вспомогательных и бизнес-процессов развития. Однако независимо от вида и типа бизнес-процесса реформирование проходит четыре этапа.

Процесс реформирования бизнес-процесса можно подразделить на основные этапы.

1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реформирования означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса [5, c.125].

2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга [5, c.126]. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование и реформирование текущего бизнеса.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

а) перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

б) формируются новые функции персонала, перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотиваций, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

в) создаются информационные системы, необходимые для осуществления реформирования: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса;

г) производится тестирование новой модели в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым.

Реформирование бизнес-процессов любой компании является очень сложным процессом и требует тщательной подготовки и моделирования. Важным аспектом подготовки является выбор метода реформирования.

Управление бизнес-процессами доказало свою эффективность, и в настоящее время многие компании занимаются реформированием бизнес-процессов, и интерес к этой теме не ослабевает уже несколько лет. Большинство книг по управлению бизнес-процессами дает общие рекомендации по их реформированию, а на практике нужен набор методов, которые может применить любой руководитель, совершенствующий свой бизнес-процесс. Ниже приведены наиболее часто используемые методы совершенствования бизнес-процессов.

• 
  Число участников процесса должно быть минимальным. Совершенствование бизнес-процессов необходимо начинать с проверки возможности минимизации участников бизнес-процесса. Чем больше участников, тем больше информационных разрывов и разных мнений, что кардинальным образом замедляет бизнес-процесс. Необходимо устранить весь вспомогательный персонал в процессе - секретарей, администраторов, помощников, потому что участники процесса выполнят процесс быстрее без них.
  
• 
  Участие руководителей в бизнес-процессах должно быть минимальным и только при острой необходимости. Одним из методов совершенствования бизнес-процессов является исключение из процесса руководителей. Как правило, руководитель не может детально погрузиться в ситуацию, и его участие лишь замедляет бизнес-процесс, в добавлении к этому, участники процесса теряют самостоятельность, что снижает качество получаемых результатов.
  
• 
  Излишний контроль в процессе должен быть устранен. Как правило, в процессе, проходящем через множество функциональных подразделений, каждый руководитель смотрит результаты всех своих подчиненных, что занимает множество времени. Наиболее эффективно совершенствовать бизнес-процессы, убирая излишний контроль и обеспечивая единый контроль общего результата бизнес-процесса.
  
• 
  Выполнение функций в бизнес-процессе нужно по возможности делать параллельным. В настоящее время скорость выполнения бизнес-процесса является важным фактором в конкурентной борьбе и для повышения скорости выполнения бизнес-процессов возможно многие работы выполнять параллельно, что несколько усложняет бизнес-процесс, но зато обеспечивает быстроту выполнения.
  
• 
  Процессы необходимо типизировать. Большинство вариантов процессов являются инициативой участников и могут быть типизированы, и чем выше типизация процессов, тем проще их дальнейшая автоматизация и обучение. Многие процедуры могут быть излишни при определенных экземплярах процесса, поэтому совершенствование бизнес-процесса заключается в определении нескольких типизированных сценариев бизнес-процесса.
  
• 
  Процессы необходимо упрощать для простоты работы. Усложнение процессов должно быть вызвано острой необходимостью (как правило, требования внешнего законодательства - SOX) [6, c.33]. Совершенствование бизнес-процессов заключается в упрощении (по возможности) существующих бизнес-процессов. Простота процесса позволит участникам процесса работать в нем с меньшим количеством ошибок и большей скоростью.
  
• 
  Бенчмаркинг процесса. Совершенствование бизнес-процесса путем изучения лучшего опыта наиболее эффективно. Многие только сравнивают показатели бизнес-процессов между собой, но реально в рамках бенчмаркинга бизнес-процесса проводится изучение процессов и процедур более высокого уровня для улучшения текущей деятельности организации. Совершенствование процессов с использованием бенчмаркинга наиболее просто в случае доступности лучших практик.
  
• 
  Перестройка процесса. Совершенствование бизнес-процесса через его перепроектирование (реинжиниринг) требует создания команды по перестройке процесса, которая будет создавать новый процесс без внимания к существующим. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые плохо работают в настоящий момент.
  
• 
  Внедрение цикла постоянного совершенствования бизнес-процесса. Для совершенствования бизнес-процессов необходимо после того как проведено кардинальное совершенствование разработать систему постоянного анализа и совершенствования бизнес-процесса [29, c.15]. Очень важно, чтобы к завершению проекта по совершенствованию бизнес-процессов для них были разработаны процедуры постоянного совершенствования.
  

Обострение конкуренции на глобальных и национальных рынках заставляет компании искать новые методы совершенствования бизнеса. Компании могут использовать как единственный выбранный метод так и набор таких методов.

Итак, для того, чтобы разобрать процесс реформирования бизнес-процессов, очень важно понять, что такое бизнес-процесс. Как описывалось выше, это некоторая логическая последовательность связанных действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных результатов. Отсюда, можно выделить три основные категории бизнес-процессов: первичные, поддерживающие и развивающие. При реформировании бизнеса все три категории процесса будут задействованы. Реформирование бизнеса включает в себя четыре этапа: моделирование желаемого образа, оценка текущего состояние, разработка новой модели бизнеса и её внедрение. Существует множество методов реформирования бизнеса, однако на сегодняшний день бенчмаркинг является наиболее популярным и прогрессирующим.


1
.
3 Основные этапы метода бенчмаркинга при реформировании бизнес-процессов

Бенчмаркинг начинают с оценки текущего состояния компании в тех областях, которые выбраны для исследования. Затем определяют, как в будущем должна выглядеть организация в этой области, т. е. устанавливают ориентированы для повышения эффективности и оценивают, насколько расходятся текущие и предполагаемые показатели компании. Далее необходимо выработать план преодоления таких расхождений и последующего подъема уровня собственной эффективности до уровня, превышающего выбранные ориентиры. Этот план может предусматривать проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга, внедрение передового опыта и усовершенствований и т. д.



Ориентир


Превышение

ориентира


Достижение

ориентира


Состояние

компании


План действий


Рисунок 3 - Процесс бенчмаркинга и отставание от ориентиров

Отметим, что ориентиры, используемые при бенчмаркинге, постоянно меняются, поскольку бы установление постоянных целей означало бы отрыв от реальности. Необходимо заметить, что величина отставания от выбранных ориентиров указывает, насколько критичными для неё являются те или иные области. Чем больше отставание, тем важнее его устранить. Это имеет большое значение для определения, какие сферы деятельности компании следует включать в процессы внешнего и внутреннего бенчмаркинга. Возможны варианты, когда текущее состояние организации опережает выбранный ориентир. Это означает, что в данной области она обладает конкурентными преимуществами.

Выделим пять основных этапов процесса бенчмаркинга:

• 
  Определение функций и бизнес-процессов, требующих улучшения в вашей компании.
  
• 
  Определение наилучших компаний.
  
• 
  Измерение показателей вашей компании.
  
• 
  Измерение показателей других компаний.
  
• 
  Анализ и интерпретация полученной информации.
  
• 
  Внедрение передового опыта.
  

Этап 1. Определение важных функции или бизнес-процессов, требующих улучшения

Ошибочно думать, что большинство компаний знают, по известному выражению классика менеджмента, "как они делают то, что делают". Неумение исследовать внутренние бизнес-процессы — первая среди десятки главных ошибок бенчмаркинга [40]. Как менеджеры, начинающие проект по конкурентной разведке, часто не замечают, что необходимая информация уже имеется в собственной фирме, так и компании, планирующие проект по бенчмаркингу, могут оказаться не в состоянии собрать вместе все, что известно о собственных внутренних процессах. Без этой надежной информационной базы нельзя сравнить себя с другими.

Большинство таких проблем и сфер деятельности, как правило ещё известно, до начала проведения бенчмаркинга, но есть и такие, которые стоит определить в ходе исследования. Их выявление происходит при актоивном общении сотрудников и менеджеров организации или путём проведения мозговых штурмов. Обычно, менеджеры компании неплохо представляют какие проблемы или сферы деятельности являются критическими на предприятии. Вместе с тем сотрудники организации могут обладать более глубокими знаниями в отдельных областях, хорошо представляя, где работа ведется наиболее эффективно, а где наименее. Объединение знаний руководителей и рядовых сотрудников позволяет более четко выявлять те области работы компании, которые нуждаются в совершенствовании.

Этап 2. Определение наилучших компаний

Хотя лидеры в отрасли могут быть известны, не следует ограничиваться бенчмаркингом только с ними: их может обеспокоить бенчмаркинг с фирмой - прямым конкурентом. Кроме того, компании в одной отрасли стремятся решать одни и те же задачи одинаковыми способами. Поэтому, присматриваясь к другим отраслям, увеличиваетются шансы найти что-то новое и особенное [40].

Хотя конкурентная разведка может помочь найти нужного партнера, ее истинные возможности проявляются при работе с партнерами, не желающими работать с вами. Например, некоторые компании котируются настолько высоко, что все хотят вести с ними бенчмаркинг. Фактически, при хорошо организованной подготовительной работе, даже компания, отказавшая в бенчмаркинге из-за отсутствия времени, может ответить на ясно поставленные вопросы, и это позволит осуществить проект бенчмаркинга.

Кроме того, даже если компания Х признана лучшей в своей отрасли, возможно, существуют небольшие компании, в которых интересующие бизнес-процессы поставлены так же хорошо, как и в компании-лидере, но никто об этом не знает, кроме самих этих компаний [39]. Методы отраслевого бенчмаркинга смогут помочь найти эти «жемчужины».

Этап 3. Измерение показателей компании (детальное изучение производственного цикла и его этапов)

Одним из эффективных инструментов оценки производственного цикла предприятия может стать его представление в виде блок-схемы [40]. С её помощью сотрудники компании смогут оценить необходимость каждого процесса и определить, возможно, ли выполнять его более эффективно и продуктивно. Если в ходе анализа обнаруживается невысокая эффективность или бесполезность отдельных работ, изучают возможность исключения такого процесса или исправления такого положения. Подобный анализ может служить отправной точкой для выявления примеров передового опыта как внутри организации, так и за её пределами.

На этом этапе компании могут сравнить себя с другими подобными компаниям; понять, какие вопросы задать и какую информацию получить от компаний при их посещении. Например, некоторые процессы легко определить количественно: выработка продукции на одного занятого, число ошибок на одно изделие, количество операций на одного человека. Другие процессы не так легко поддаются количественному определению, и их вам придется оценивать самостоятельно.

Этап 4. Измерение показателей других компаний

На этом этапе проекта накапливается и анализируется информация для бенчмаркинга, что требует хорошей подготовки. В ходе бенчмаркинга не должно задаваться много вопросов. Они должны быть конкретными и предметными, однако следует оценить параметры каждой операции, получив ответы на следующие вопросы:

- Как часто выполняется данный процесс?

- Как долго он длятся?

- Сколько стоит его выполнение?

- Каков объём транзакций, связанных с данной операцией?

- Сколько стоит одна такая транзакция?

- Из каких действий или шагов состоит каждая такая транзакция?

- Какие подразделения или сотрудники вовлечены в данный бизнес-процесс, и в какой степени?

- Каков уровень качества данного процесса, оцениваемый количеством принятых, забракованных, исправленных или переработанных транзакций?

- Насколько своевременно выполняются данный процесс или транзакция, сколько из них совершается досрочно, в срок или с опозданием [15, c.36]?

Одна из распространенных ошибок в проектах бенчмаркинга — отсутствие подготовки. Прежде чем направиться в другую компанию, следует провести предварительную подготовительную работу: собрать информацию из внешних источников (газеты, журналы и годовые отчеты), узнать всю доступную информацию об интересующей вас компании [40].

Для проведения сравнительных оценок могут применяться бенчмаркинговые анкеты и вопросники, позволяющие сопоставить работу деятельность компании в целом по сравнению с другими предприятиями, внутри отрасли или по отдельным функциям или процессам.

Общая ошибка в бенчмаркинге — не заметить истинной причины того, почему какая-то компания действует лучше, чем вы. Возможно, это связано с тем, что она использует неизвестные вам административные ресурсы, она провела бенчмаркинг с лучшей компанией или полезную экспертизу в связи со слиянием или совместной работой с лучшей компанией. Методы конкурентной разведки помогут вам найти истинный источник «блеска» компании, с которой вы проводите бенчмаркинг.

Этап 5. Анализ и интерпретация полученной информации

После того как собранные данные проанализированы и изучены, можно приступить к интерпретации полученной информации. Например, следует определить:

• 
  Какие этапы производственного процесса могут быть оставлены без изменений, поскольку в этой части компанию можно считать носителем передового опыта;
  
• 
  Какие этапы следует исключить, в связи с тем, что они не создают добавленной стоимости и дублируют друг друга;
  
• 
  Какие этапы требуют совершенствования на основе внедрения передового опыта, выявленного внутри компании и за её пределами.
  

После того как выявлены области, требующие совершенствования, полезно определить величину отставания текущих параметров работы компании от того уровня, который требуется, чтобы она догнала конкурентов, а затем и превзошла их.

В связи с этим появляется потребность в поиске примеров передового опыта для включения заданий по его внедрению в программу непрерывного совершенствования организации.

Этап 6. Внедрение передового опыта.

Примеры передового опыта, подлежащие внедрению, должны быть четко установлены руководством компании вместе с ориентирами для бенчмаркинга [25, c.30]. После того как эти примеры определены и согласованы менеджерами и сотрудниками, составляют план их внедрения. Как правило, его разрабатывает группа по внедрению усовершенствований, а руководители только утверждают. При этом обеим сторонам должно быть хорошо известно текущее положение дел в компании, и то к чему она стремится, т. е. следует выбрать ориентиры для её развития.

Итак, цель бенчмаркинга не в том, чтобы узнать, как вы выглядите на фоне конкурентов или же насколько лучше вас они что-то делают. Цель бенчмаркинга — улучшить показатели вашей фирмы. Если вы не использовали полученную информацию, вы напрасно потратили время на бенчмаркинг. Кроме того, бенчмаркинг — не одноразовое действие. Он должен стать частью продолжительной программы изучения и улучшения.

Следует отметить, что бенчмаркинг — это не слепое подражание. Основная задача заключается в том, чтобы научиться у лучшего и адаптировать усвоенное в собственной компании. Не все, что вы узнаете, будет работать на вашу компанию. Идеи же, которые с первого взгляда не показались полезными, могут быть переоценены после некоторого переосмысления и доработки, в этом можно убедиться на примере компании «Nokia Mobile Phones».
2.
Реформирование бизнес-процессов менеджмента качества с использованием метода бенчмаркинга в компании «Nokia Mobile Phones»

2.1 Характеристика компании «Nokia Mobile Phones»

История «Nokia» насчитывает полтора века инноваций, от бумажной фабрики на берегу реки в юго-западной Финляндии до всемирного лидера в области телекоммуникаций. Ниже представлены основные события компании «NMP» с 1982 года [10, c.58].

В 1982 году была выпущена первая модель мобильного телефонного аппарата — «Mobira Senator» [10, c.58]. Затем, четыре года спустя произведена модель «Talkman» [10, c.59]. В 1986 общий годовой оборот компании составлял 3,056 млрд евро, менее 20% от этой суммы приносило производство сотовых телефонов [38]. Однако после 1992 последовал интенсивный рост объемов продаж мобильных телефонов. В этом же году к бренду добавлен всеми известный лозунг «Объединяя людей» (Connecting People) [38]. В действие введена стратегия развития своей торговой марки. Составлен 25-летний план по превращению в безусловного мирового лидера на рынке аппаратуры сотовой связи. В 1998 году годовой доход корпорации вырос до 18,627 млрд евро, 60% которого обеспечивается продажей телефонов [38]. Компания стала мировым лидером отрасли, на долю которого приходится почти 25% рынка средств мобильной связи.

Для компании «Nokia» 2000 год оказался богатым на премии и награды. Европейско-африканское отделение «NMP» удостоилось Европейской премии качества и получило от команды экспертов самые высокие за всю историю премии оценки (в общей сложности 750-800 баллов). Позднее «Nokia» наградили Национальной премией по качеству имени Малкольма Болдриджа. В то же время генеральному директору «NMP» Пека Ала-Пиетилла американское общество качества выдало медаль Каору Исикава в знак признания его заслуг в раскрытии и использовании человеческого потенциала компании [3, c.50].

В 2002 году объем годовых продаж превысил 30 миллиардов евро, 77% этой суммы приходилось на продажи средств сотовой связи. Корпорации «Nokia» принадлежало 38% мирового рынка сотовых телефонов [38].

Начиная с 2002 года по сегодняшний день «Nokia» продает миллиарды мобильных телефонов и является лидером данного рынка новом поколении мобильных технологий.

C 21 сентября 2010 г. корпорацию «Nokia» возглавляет Стивен Элоп (Stephen Elop) [10, c.59]. «Nokia» – публичная компания, акции которой котируются на Хельсинкской, Стокгольмской, Франкфуртской и Нью-Йоркской биржах.

Корпорация «Nokia» производит как мобильные терминалы (классические мобильные телефоны, мультимедийные компьютеры «Nseries», аппараты для бизнес-пользователей «Eseries»), так и оборудование для операторов сотовой и фиксированной связи (подразделение «Networks»). В июне 2006 было объявлено об объединении подразделения «Nokia Networks» с соответвующим телекоммуникационным подразделением компании «Siemens» [10, c.58]. Совместное предприятие с равными долями участия «Nokia» и «Siemens» станет мировым лидером, занимающим прочные позиции в наиболее важных и растущих секторах рынка технологий и услуг для фиксированных и мобильных сетей связи.

В настоящее время, наряду с традиционным производством мобильных устройств, «Nokia» уделяет большое внимание потребительским интернет-сервисам под единым брендом «Ovi» (www.ovi.ru). Стратегия «Nokia» заключается в предоставлении пользователям комплексного решения: устройство + всевозможные услуги. Ключевыми сервисами «Nokia» являются навигация (“Карты Ovi”), музыка (музыкальный Интернет-магазин “Музыка Ovi” и сервис “Вместе с музыкой”), магазин приложений и мультимедийного контента (“Магазин Ovi”), электронная почта и обмен сообщениями и др. С января 2010 «Nokia» сделала все сервисы автомобильной и пешеходной навигации на своих смартфонах бесплатными. Навигационные сервисы «Nokia» доступны в 78 странах на 46 языках [10, c.58].

В рамках реорганизации с 1 января 2008 года действует деление корпорации на 11 бизнес-единиц (sales units), выделенных по территориальному признаку и специфике каналов дистрибуции. Одной из таких ключевых бизнес-единиц «Nokia» стала Евразия, включающая в себя 4 подразделения - Россию, Украину, ЮГ СНГ и Турцию[10, c.59].. Все подразделения являются самостоятельными в составе бизнес-единицы, со своим руководством и штатной структурой. Руководителем «Nokia» Евразия является Виктор Сайс (Victor Saeijs), Генеральный директор «Nokia» в России – Габриэль Сператти (Gabriel Speratti) [10, c.59].

Совместно с розничными сетями в России и СНГ «Nokia» активно развивает программу «Авторизованные точки продаж «Nokia», в рамках которой открываются фирменные салоны (Concept Stores) и фирменные отделы (Shop-in-Shops) «Nokia». Основная цель данной программы - защита потребителей от поддельного и несертифицированного товара. При покупке продуктов «Nokia» в фирменном салоне или магазине, как и во всех авторизованных точках продаж, потребителю гарантировано, что он приобретает оригинальный, официально поставленный продукт со всей необходимой сервисной поддержкой. Фирменные отделы и салоны «Nokia» открыты в большинстве крупных городов России и СНГ. На настоящий момент у «Nokia» в России более 40 фирменных салонов, и их количество постоянно увеличивается.

История «NMP» – это эволюция от бумажной фабрики до лидера в инновациях и телекоммуникациях на мировом рынке мобильных телефонов. Сегодня «Nokia» – это бренд, который завоевывает всё больше родственных отраслей во всех частях земного шара. Бренд «Nokia», в первую очередь, ассоциируется с высоким качеством и доверием потребителей.
2.2 Место менеджмента качества в компании «Nokia Mobile Phones»

Качество является основопологающим элементом бренда «Nokia». Главная цель – предлагать самые лучшие продукты и услуги в отрасли, работать с наиболее лояльными клиентами, используя наиболее эффективные методы работы.

NMP считает, что качество состоит в том, чтобы удовлетворять и превосходить ожидания клиентов. В компании «Nokia» качество рассматривается целостно и как неотъемлемая часть управления бизнесом. Качество продуктов и взаимоотношений с клиентами зависит от качества процессов, которые в свою очередь тесно связаны с качеством управления.

Ключевые цели «Nokia» по отношению к качеству:

• 
  быть №1 в лояльности клиентов и потребителей
  
• 
  быть №1 в лидерстве продуктов
  
• 
  операционное превосходство [38]
  

Качество и надежность продуктов и услуг «Nokia» являются наиболее важными факторами, ведущими к удовлетворению и лояльности клиентов. Разработка продуктов хорошего качества начинается с понимания требований клиентов и создания лучшего опыта у пользователей. Вся цепь, начиная от поставщиков, через R&D, операционную деятельность, продажи и дистрибуцию влияет на конечный результат – каждый в этой цепи выполняет свою роль в достижении качества.

Опыт компании «NMP» в продвижении продуктов и работе с клиентами является результатом нашей ежедневной работы. Управление процессом означает определение самого простого пути создания потребительской стоимости с наименьшими затратами.

Качество в менеджменте жизненно необходимо для глобального внедрения инноваций и улучшения продуктивности в целом. Подход «NMP» к качеству – это позиционное мышление, управление процессом и соединение управления, основанного на фактах, с лидерством в ценностях. «Nokia» разработали ключевые рамки для улучшения качества, которые были названы саморегулирующейся системой управления [10, c.58]. Это касается практики управления, позволяющей нам вести бизнес на постоянной, эффективной и базирующейся на фактах основе

Постоянное улучшение качества – важная составляющая процесса управления в «Nokia». Это является как бизнес-стратегией, так и личной ответственностью, а также частью культуры и ценностей «NMP». Но, в конце концов, улучшение качества – это нечто большее, чем то, что можно определить словами или образами. Это тип мышления. Принимая качество лично, «NMP» в состоянии предоставить качество мирового уровня клиентам. Это источник вдохновения, энергии и стимула к действию.

2.3 Реформирование бизнес-процессов менеджмента качества с использованием метода бенчмаркинга в компании «Nokia Mobile Phones»

Одним из главных составляющих успешного бенчмаркинга является тщательный процесс подготовки к нему. Классический подход проведения процесса бенчмаркинга включает шесть шагов, однако в данном случае целесообразно объединить некоторые шаги и описать четырех-шаговый процесс бенчмаркинга.
2.3.1 Определение функций и бизнес-процессов, требующих улучшения в компании «NMP» и анализ её показателей

Свое название «Nokia» получила в честь небольшого финского городка, в котором в середине 1800-х годов начала свою деятельность как производитель целлюлозы и продукции деревообработки [38]. Продажа аппаратуры сотовой связи приносила всего 20% валового дохода. «Nokia» занимала на рынке мобильных средств телефонной связи третье место, сильно отставая от признанных лидеров: «Motorola» и «Ericsson». 

В 1992 году Йорма Оллила, бывший президент «Nokia», принял решение свернуть несколько направлений деятельности компании и сосредоточиться на производстве средств беспроводной связи [10, c.58]. Компания провела маркетинговое исследование и выяснила, что ее бренд практически ничего не значил. Большинству опрошенных пользователей сотовых телефонов название компании ничего не говорило, а три четверти из тех, кому оно было знакомо, думали, что «Nokia» находится в Японии. Такая ситуация сложилась из-за того, что «Nokia» продвигала свою продукцию каждый раз под различными торговыми марками «Mobira», «Techno-phone», «Cityphone» [4, c.7]. Чтобы выйти в мировые лидеры, команда «Nokia», возглавляемая главой отдела маркетинга и сбыта Анси Ваньоки, выработала стратегию повышения ценности бренда [10, c.58]. На ближайшие 25 лет стояла цель превратить «NMP» в компанию, доминирующую среди европейских производителей аппаратуры для сотовой телефонной связи. 

В то время существовало пять различных конкурирующих между собой технологий сотовой связи, причем к старому стандарту AMPS добавились GSM, TDMA, CDMA. Будучи динамичной компанией, «Nokia» решила развивать широкую гамму технических средств, позволяющих гибко реагировать на потребности глобального рынка. Компания намеривалась завоевать 25% каждого из существующих региональных рынков средств сотовой связи. 

В 1980-е годы Институт стратегического планирования по программе PIMS (оценка влияния маркетинговых стратегий на прибыль предприятий) провел исследование, в результате которого выяснилось, что одни из ведущих факторов, определяющих прибыльность предприятия, — представление потребителей о качестве продукции этого предприятия. «Nokia» проанализировала эти выводы и решила повысить репутацию своей продукции в глазах потребителей [18, c.45]. 

Руководителям пришлось сосредоточить внимание одновременно на нескольких направлениях развития компании и производимой продукции. В частности, потребовались значительные усилия в области проведения НИОКР, нацеленных на развитие интеллектуального капитала компании и создание полной гаммы продукции, производимой под всемирно известной торговой маркой «Nokia». Необходимо было добиться определенного уровня делового совершенства, который бы обеспечил устойчивое и прибыльное развитие компании после того, как средства сотовой связи станут массовой продукцией. Важно было установить тесные связи с потребителями, чтобы иметь возможность предложить им тот продукт, который по своим качествам и эргономическим свойствам отвечал бы их требованиям. Кроме того, «Nokia» уделила повышенное внимание обеспечению качества и приданию продукции таких черт, которые бы делали ее уникальной в глазах потребителей и выгодно отличали от продукции конкурентов. Определив сильные и слабые стороны своей организации, «Nokia» должна была выбрать на какого равняться и у кого заимствовать опыт.
2.3.2 Определение наилучших компаний и анализ их показателей

Специалисты «Nokia» решили, что только изучение подходов к обеспечению качества, применяемых конкурентами, даст компании преимущественное положение на рынке. Этот вывод стал важным мотивирующим моментом, который стимулировал участников команды, проводившей бенчмаркинг к изучению деятельности конкурентов и к обоснованию выбора собственных подходов к обеспечению качества. 

Для установления новых перспектив работы «Nokia Mobile Phones» провела стратегическое бенчмаркинговое исследование, с помощью которого смогла проанализировать стратегии и методы обеспечения качества, применяемые компаниями-лидерами отрасли. Однако изначально исследование не было специально ориентировано на изучение быстро развивающейся индустрии сотовой связи, поэтому полученной в результате информации было недостаточно для решения поставленной задачи. Необходимо было расширить масштабы исследования, чтобы охватить весь сегмент отрасли и придать ему большую конкретность. При этом предстояло получить ответы на следующие вопросы:

• 
  Как конкуренты «Nokia» применяют методы менеджмента качества для совершенствования управления предприятиями?
  
• 
  Какие подходы и действия в области менеджмента могут быть применены руководством «NMP» для завоевания превосходства над соперниками и обеспечения устойчивого и прибыльного развития своей компании?
  

Рисунок 4 – Схема проведения бенчмаркинга в компании «NMP»

Руководство «Nokia» осознавало, что без обеспечения высочайшего качества продукции невозможно добиться конкурентоспособности. Основные соперники компании, «Motorola» и «Ericsson», на тот момент сумели завоевать самые престижные премии за внедрение современных систем менеджмента качества. «Motorola» в 1988 году удостоилась Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа, а «Ericsson» в 1994 году получила Европейскую премию качества [30, c.181]. В 1991 году «Nokia» завоевала Финскую национальную премию по качеству, но эта награда по своей престижности была несопоставима с премиями конкурентов [38]. 

Многие свои открытия относительно качества как средства конкурентной борьбы «Nokia» сделала, опираясь на результаты бенчмаркингового исследования, проведенного в «Hewlett-Packard».

• 
  Hewlett-Packard
  

С помощью стратегического бенчмаркинга корпорация «Hewlett-Packard» (HP) стремилась определить направление своих дальнейших усилий в области повышения качества продукции на ближайшие 25 лет. Главными целями стали проверка концепции «Качество как средство конкурентной борьбы» и поиск отличительных особенностей компаний-лидеров, изучение которых позволило бы «НР» выбрать стратегические направления собственного развития. 

При подготовке к исследованию высшее руководство «НР» приняло решение:

• 
  Анализировать опыт работы мировых лидеров в собственной отрасли из трех регионов: США, Европы и Японии.
  
• 
  Выбрать для исследования компании, которые добились высочайших темпов развития и успешно разрабатывают инновационные продукты, отвечающие требованиям рынка.
  
• 
  Ограничить масштабы исследования до пяти компаний из каждого региона.
  

К каждому из своих партнеров по бенчмаркингу «НР» направила двух менеджеров в сопровождении консультанта. Они должны были провести интервью с работниками принимающей компании, используя специальную анкету. Консультанты обобщали собранную информацию, составляли отчеты о поездках, после каждого визита проводили совещания, на которых докладывали основные положения и выводы отчета, готовили презентации возможностей внедрения приобретенного опыта.

Руководству «НР» предоставлялись копии отчетов с наблюдениями и выводами о работе каждой конкретной компании, критические замечания к их системам менеджмента качества, рассылались всем компаниям-партнерам по проведению бенчмаркинга [25, c.35]. 

В результате исследования представители «НР» определили для компании два подхода к обеспечению качества:

• 
  Качество изделий должно отслеживаться уже на стадии проектирования.
  
• 
  Необходимо создать производственные процессы, которые в условиях массового производства обеспечивают качество продукции, нацеленное на удовлетворение потребностей постоянно расширяющегося рынка бытовой электронной техники.
  

Для применения этих двух подходов «НР» потребовались две разные модели ведения бизнеса и соответствующие им системы менеджмента качества. Одна отвечала потребностям небольшого, серийного производства изготавливаемых на заказ электронных приборов и систем. Вторая учитывала особенности массового производства бытовой радиоэлектроники и компьютерных систем.

• 
  Motorola
  

Благодаря своей новой разработке, пейджеру Bandit, «Motorola» смогла отвоевать у японских конкурентов часть ранее утраченных рыночных позиций. При создании этого изделия использовалась методология «Шесть сигм». Инженеры компании сумели довести все критически важные параметры нового продукта до шестисигмового уровня дефектности [30, c.386]. Руководители компании остались довольны результатами испытаний нового пейджера, в ходе которых была подтверждена средняя наработка на отказ (MTTF)2, превышающая 150 лет. При таком уровне надежности новый пейджер мог без сбоев служить нескольким поколениям пользователей! Отметим, что «Nokia» никогда не ставила перед собой столь жестких требований по надежности продукции и предпочитала придерживаться в этой области стандартов, которым отвечала телекоммуникационная аппаратура основных мировых производителей (например, американской AT &T , японской NTT и большинства других европейских компаний).  

Недостатки в подходе «Motorola» удалось обнаружить во время посещения одного из ее заводов. По словам менеджера по НИОКР, обязательное на их предприятии применение «Шести сигм» лишь замедляет создание новой техники. Дело в том, что эта методология требует большой дополнительной работы по выведению всех важных параметров на уровень шести сигм с последующим его подтверждением, в то время как задачей «Motorola» было быстро выйти на рынок с новой продукцией. Выяснилось, что высокие требования к надежности продукции диктовались представлениями руководителей корпорации о потребностях потребителей, а не объективными данными. Совершенно очевидно, что покупателям не нужно, чтобы приобретенный ими мобильный телефон служил 150 лет. Его заменят на более современную модель самое большее через пять лет. Иными словами, телефон гораздо раньше устареет морально, чем физически, и, следовательно, перестанет быть востребованным! 

• 
  Ericsson
  

Итак, Motorola сосредоточила основное внимание на конструктивном обеспечении качества продукции. Для «Ericsson» же главными направлениями стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов посредством централизованного управления разработками и установления требований к их параметрам в рамках корпоративной системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСО 9000. Любые достижения в этой области оцениваются корпоративным советом, состоящим из менеджеров по качеству всех предприятий компании. Совет решает, какие методы обеспечения качества могут быть признаны лучшими и заслуживающими распространения как образцы передового опыта в рамках всей компании.

Современная мощь производственной системы «Ericsson» была достигнута именно благодаря такому высокому уровню стандартизации и унификации производственных процессов. Каждый телефонный аппарат компании, выпущенный в любой точке мира, изготавливают из одинаковых деталей с использованием одних и тех же технологий. В отличие от «Ericsson» все предприятия «Nokia» создавались по самым современным для того времени технологиям и между ними отсутствовала унификация применяемых программных средств управления производством. Система корпоративных ценностей «Nokia» построена на уважении к индивидуальности, которое руководители местных отделений компании часто трактуют как право принимать самостоятельные решения [38].

Определив предприятия для бенчмаркинга и их области успешной практики, а так же имея результаты анализа своей компании и компаний-бенчмарков, следующим шагом «NMP» стал анализ и интерпретация полученных результатов.
2.3.3 Анализ и интерпретация полученных результатов

Итак, «Motorola» сосредоточила основное внимание на конструктивном обеспечении качества продукции. Для «Ericsson» же главными направлениями стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов посредством централизованного управления разработками и установления требований к их параметрам в рамках корпоративной системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСО 9000. Любые достижения в этой области оцениваются корпоративным советом, состоящим из менеджеров по качеству всех предприятий компании. Совет решает, какие методы обеспечения качества могут быть признаны лучшими и заслуживающими распространения как образцы передового опыта в рамках всей компании. Современная мощь производственной системы «Ericsson» была достигнута именно благодаря такому высокому уровню стандартизации и унификации производственных процессов. Каждый телефонный аппарат компании, выпущенный в любой точке мира, изготавливают из одинаковых деталей с использованием одних и тех же технологий. В отличие от «Ericsson» все предприятия «Nokia» создавались по самым современным для того времени технологиям и между ними отсутствовала унификация применяемых программных средств управления производством. Система корпоративных ценностей Nokia построена на уважении к индивидуальности, которое руководители местных отделений компании часто трактуют как право принимать самостоятельные решения.

Результаты бенчмаркинга помогли «Nokia» сделать следующие выводы:

• 
  необходимо опередить «Motorola» по скорости выхода на рынок с новой продукцией и сделать свою производственную систему более гибкой, чем у «Ericsson»;
  
• 
  «NMP» нужно было создать сложную, адаптируемую систему производства сотовых телефонов;
  
• 
  добиться баланса между централизованным и распределенным менеджментом;
  
• 
  отказаться от вертикальной системы управления и контроля в пользу горизонтальной структуры, способной гибко реагировать на частые колебания спроса и потока поступивших заказов на продукцию. 
  

Использование опыта «Motorolla» и «Ericsson» поспособствовало внедрению и созданию проектов по достижению превосходства над своими конкурентами. Для завершения процесса бенчмаркинга в компании «NMP» остался последний этап – внедрение передового опыта компаний-бенчмарков.

2.4.4 Внедрение передового опыта

После проведенного стратегического бенчмаркинга у «Nokia» появилось представление о конкурентных преимуществах, которые она может приобрести. С 1995 по 1999 год, когда происходил переход с аналоговых на цифровые технологии телефонной связи, корпорация осуществила целый ряд проектов по достижению превосходства над своими конкурентами.

• 
  Реорганизация процесса проведения НИОКР.  В течение указанного периода команда, возглавляемая руководителями отдела координации НИОКР и отдела по развитию, рационализировала процесс разработки новой техники. Внедрялись такие передовые принципы проектирования, как многократное использование программного обеспечения, разбиение на модули, стандартизация вспомогательных устройств. «Nokia» удалось упорядочить процесс разработки изделий и создать три версии новых цифровых продуктов за период, в течение которого «Motorola» выпустила на рынок лишь один.
  
• 
  Повышенное внимание к дизайну продукции.  Укрепляя имидж своего бренда, «Nokia» позиционировала свою продукцию как учитывающую интересы потребителей. Компания создала телефонный аппарат, легко помещавшийся в руке и обладавший понятным для покупателя интерфейсом. Для того чтобы устройство обладало такими свойствами, многое сделал вице-президент компании Фрэнк Нуово, который выступил в качестве главного дизайнера «NMP».
  
• 
  Развитие технологии производства. Осознав, что современные производственные технологии — это фактор, определяющий возможности компании, «NMP» основала в городе Сало опытный центр по разработке.
  
• 
  Управление надежностью.  В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции «Nokia» и не допустить ошибок, сделанных «Motorola». Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам «Nokia» принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400 [3, c.49]. В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции «Nokia»  и не допустить ошибок, сделанных «Motorola».
  

Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам «Nokia» принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400.

• 
  Программа «Единый тариф». Одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний AT&T решила захватить только что создававшийся в США рынок цифровой мобильной связи. Для этого ей требовалось заключить соглашение о стратегическом партнерстве с одним из ведущих производителей сотовых телефонов и продавать их в США в одном пакете с собственными услугами провайдера мобильной связи. С таким уникальным деловым приложением она обратилась к NMP. AT&T продвигала непривычную для того времени идею единого тарифа: 10 центов за минуту разговора по сотовому телефону без дополнительных платежей за роуминг и разговоры на большом расстоянии по всей стране. Nokia должна была сначала доказать свою возможность производить телефоны в неограниченном количестве, после чего она могла стать эксклюзивным поставщиком телефонных аппаратов для реализации новой концепции AT&T. NMP достойно ответила на брошенный ей коммерческий вызов: она разработала и организовала массовый выпуск цифровых аппаратов модели 6110, для чего осуществила так называемый проект Lean-sigma.
  
• 
  Проект Lean-sigma. Чтобы подтвердить отсутствие ограничений по объемам производства и отгрузочным мощностям, был запущен крупномасштабный проект Lean-sigma [30, c.234]. Принцип его действия основывался на комплексном применении методологии «Шесть сигм» и концепции бережливого производства. Специально организованная команда осуществила семь взаимоувязанных подпроектов. Их целью стало рационализировать производственные потоки, устранить недостатки производственных процессов, обеспечить высокое качество комплектующих изделий, создать сборочные процессы, исключающие ошибки, гарантировать подтверждение при испытаниях требуемого уровня качества продукции и как можно раньше выявлять и устранять любые проблемы.
  

Всего за пять лет, с 1994 по 1999 год, произошло впечатляющее развитие «NMP» и улучшение всех ее показателей, включая более чем 50-процентное ежегодное увеличение валового дохода, прибыли и объемов отгрузки продукции, благодаря методу бенчмаркинга.

Итак, приняв концепцию необходимости бенчмаркинга, компания «NMP» начала двигаться пути непрерывного совершенствования, постоянно отыскивая и внедряя лучшие принципы организации и методы работы, более совершенные производственные процессы. Источниками информации при этом послужил практический опыт сторонних организаций как «Motorola», «Ericsson» и «Hewlett Packard». Правильно организованный процесс бенчмаркинга превращает предприятие в «обучающуюся» организацию, менеджеры и сотрудники которой способны постоянно выявлять и реализовывать неиспользуемые возможности для её совершенствования. «Nokia Mobile Phones» является ярким примером успешного проведения бенчмаркинга.
З
аключение

Успех любой организации зависит насколько она хорошо и чётко понимает нужды и желания потребителей, рационально использует свои ресурсы и т. д. Большинству компаний предстоит пройти немалый путь, чтобы достичь наилучшего понимания всех перечисленных аспектов своей деятельности. Одним из эффективных инструментов для приобретения подобных знаний служит бенчмаркинг.

Бенчмаркинг можно считать способом оценки стратегий и целей деятельности в сравнении с более успешными аналогичными организациями для того, чтобы занять на долгосрочный период свое место на рынке. В общем бенчмаркинг можно отнести к совокупности управленческих инструментов (от глобального управления качеством до оценки удовлетворенности покупателей производимыми данной организацией товарами или услугами). Однако каждая организация должна выбрать наиболее подходящий вид бенчмаркинга для достижения максимального результата. Для того чтобы выбрать наиболее подходящий вид нужно проводить между ними различия. Бенчмаркинг может проводиться как внутри одного предприятия – внутренний бенчмаркинг, так и между компаниями и фирмами – внешний бенчмаркинг.

Под воздействием внутренних и внешних факторов компания вынуждена постоянно вносить изменения в свою деятельность. Прежде всего, такие изменения происходят путём реформирования бизнес-процессов. В этом смысле, бенчмаркинг является мощным инструментом при реформировании бизнес-процессов компании, способствующего повышению её производительности и эффективности и достижению желаемых результатов.

Бенчмаркинг наглядно отражает место, в котором на фирме или на рынке могут появиться проблемы, связанные с затратами или качеством, а также показывает занимаемое организацией место среди конкурентов. Он находит и выявляет проблемы в ходе работы, конкретизируя их. После нахождения проблемы нужно находить пути и методы их решения. Одним из таких решений является реформирование бизнес-процессов.

Для того чтобы разобрать процесс реформирования бизнес-процессов, очень важно понять, что такое бизнес-процесс. Как описывалось выше, это некоторая логическая последовательность связанных действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных результатов. Отсюда, можно выделить три основные категории бизнес-процессов: первичные, поддерживающие и развивающие. При реформировании бизнеса все три категории процесса будут задействованы. Реформирование бизнеса включает в себя четыре этапа: моделирование желаемого образа, оценка текущего состояние, разработка новой модели бизнеса и её внедрение. Существует множество методов реформирования бизнеса, однако на сегодняшний день бенчмаркинг является наиболее популярным и прогрессирующим.

Цель бенчмаркинга не в том, чтобы узнать, как вы выглядите на фоне конкурентов или же насколько лучше вас они что-то делают. Цель бенчмаркинга — улучшить показатели вашей фирмы. Если вы не использовали полученную информацию, вы напрасно потратили время на бенчмаркинг. Кроме того, бенчмаркинг — не одноразовое действие. Он должен стать частью продолжительной программы изучения и улучшения.

Следует отметить, что бенчмаркинг — это не слепое подражание. Основная задача заключается в том, чтобы научиться у лучшего и адаптировать усвоенное в собственной компании. Не все, что вы узнаете, будет работать на вашу компанию. Идеи же, которые с первого взгляда не показались полезными, могут быть переоценены после некоторого переосмысления и доработки, в этом можно убедиться на примере компании «Nokia Mobile Phones».

Сегодня финская компания Nokia Mobile Phones — признанный лидер среди производителей мобильных телефонов. Ее модели отличаются изяществом, эргономичностью, отвечают последним представлениям о моде на сотовые аппараты и даже формируют ее. Это оказывается возможным благодаря тому, что Nokia научилась быстро подстраиваться под требования рынка и воплощать в своей технике все самые последние веяния в ИТ-дизайне. А устойчивая репутация аппаратов Nokia как прочных и долговечных, полученная как еще один результат применения в системе менеджмента качества результатов бенчмаркинга, привлекают к ней тех, кто ценит качество и надежность. 

Стратегический бенчмаркинг стал катализатором роста компании, позволив ей рационализировать использование всех имеющихся ресурсов, избежать ошибок, выявленных в работе конкурентов, и тем самым увеличить свою долю на рынке. На этапе реализации результатов бенчмаркинга залогом успеха стал верный стратегический выбор направлений развития и применение методологии «Шесть сигм».

Постоянное улучшение качества – важная составляющая процесса управления в «Nokia». Это является как бизнес-стратегией, так и личной ответственностью, а также частью культуры и ценностей «NMP». Но, в конце концов, улучшение качества – это нечто большее, чем то, что можно определить словами или образами. Это тип мышления. Принимая качество лично, «NMP» в состоянии предоставить качество мирового уровня клиентам. Это источник вдохновения, энергии и стимула к действию.

Итак, приняв концепцию необходимости бенчмаркинга, компания «NMP» начала двигаться пути непрерывного совершенствования, постоянно отыскивая и внедряя лучшие принципы организации и методы работы, более совершенные производственные процессы. Источниками информации при этом послужил практический опыт сторонних организаций как «Motorola», «Ericsson» и «Hewlett Packard». Правильно организованный процесс бенчмаркинга превращает предприятие в «обучающуюся» организацию, менеджеры и сотрудники которой способны постоянно выявлять и реализовывать неиспользуемые возможности для её совершенствования. «Nokia Mobile Phones» является ярким примером успешного проведения бенчмаркинга.
С
писок использованных источников

1. 
   Андерсен, Б. Бизнеспроцессы. Инструменты совершенствования/Пер. с англ. Ю.П. Адлер/ Б. Андерсен - М.: РИА "Стандарты и качество", 2003. – с. 517.
   
2. 
   Балабанов, И. Т. Инновационный менеджмент. Прогнозирование. Реинжиниринг. Бенчмаркинг/ И. Т. Балабанов – СПб.: Питер, 2001. – с. 347.
   
3. 
   Бедрединов, Р. Т. Система открытого информационного обмена как инструмент управления качеством бизнес-процессов компании / Р. Т. Бедрединов, Т. Т. Бедрединов // Управление финансовыми рисками. – 2008. - №2. – С. 43-47.
   
4. 
   Белокоровин, Э.А.  Опыты с бенчмаркингом (Как мы проводили эталонное сопоставление с японской компанией)/ Э.А. Белокоровин // Маркетолог. – 2005. - №7. - С.5-8.
   
5. 
   Вьюгина, Л. Формирование концептуальных направлений реформирования и реструктуризации промышленных предприятий/ Л. Вьюгина// Предпринимательство. – 2008. - №8. – С.123-127.
   
6. 
   Гиматов, М. Природа и сущность реинжиниринга. О необходимости использования реинжиниринговых реформ/ М. Гиматов // Менеджмент Сегодня. – 2003. - №3. – С. 32-34.
   
7. 
   Голубева, Т.Г. Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления организацией/ Т.Г Голубева, О.Н Елисеев // Качество. Инновации. Образование. - 2002. - №1. - С.60-62.
   
8. 
   Григорьева Е.А. Методы и инструменты реструктуризации в операционном менеджменте промышленных предприятий/ Экономические науки. – 2010. - № 63. - С.188-190.
   
9. 
   Джордж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM)/ С. Джордж, А. Ваймерскирх - СПб.: Виктория плюс, 2002. - с.435.
   
10. 
    Дымкова, С. Новейшие продукты и решения Nokia/ С. Дымкова// Мобильные системы. – 2007. - №3. – С.58-59.
    
11. 
    Ерков А. Бенчмаркинг - современное направление развития маркетинга/ А. Ерков//Финансовая газета (Региональный выпуск) – 2010. - №28. – С.3-4.
    
12. 
    Забулонов, А. Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации / А. Б. Забулонов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №1. – С. 7-10.
    
13. 
    Кармазина, Ю. А. Оценка бизнес процессов/ Ю. А. Кармазина// Менеджмент Сегодня. – 2007. - №1. – С. 58-61.
    
14. 
    Исикава К. Японские методы управления качеством/ К. Исикава - М.: Экономика, 1988. – с. 248.
    
15. 
    Кемп, Р. Бенчмаркинг - обзор опыта достижения делового совершенства/ Р. Кемп // Европейское качество. – 2004.- №2. – С. 34-38.
    
16. 
    Кемп, Р. Легальный промышленный шпионаж. Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов/ Р. Кемп – США: Баланс-клуб, 2004. – с. 356.
    
17. 
    Конференция Европейского фонда по менеджменту качества (EFQM) по программе Learning Edge // Европейское качество. – 2002. - № 2. - С.65-67. 
    
18. 
    Лившиц, В. Стратегия и тактика операционного менеджмента в сфере сервиса телекоммуникационных услуг/ В. Лившиц// Менеджмент сегодня. – 2005. - №6. – С.43-49.
    
19. 
    Маслов, Д. Бенчмаркинг – новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России/ Д. Маслов// Деловое совершенство. – 2006. - №1. – С.16-20.
    
20. 
    Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проект/ Е.А. Михайлова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №3. - С.126-133.
    
21. 
    Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга/ Е. А. Михайлова - М.: Юрист, 2002.
    
22. 
    Михайлова, М.Р. Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством/ М. Р. Михайлова // Методы менеджмента качества. - 2003. - №5. – С.18-21.
    
23. 
    Рыбаков, М. Системное развитие бизнеса/ М. Рыбаков// Менеджмент качества. – 2010. - №4. – С.13-26.
    
24. 
    Рейдер, Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли/ Р. Рейдер – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – с.324.
    
25. 
    Сидорова, Е. Институционализация бенчмаркинга: мировой опыт и российская практика/ Е. Сидорова// Менеджмент сегодня. -  2008. - №5. – С.28-36.
    
26. 
    Сизикова, Т. Время подумать об эффективных инструментах управления в бизнесе/ Т. Сизикова // Менеджмент Сегодня. – 2009. - №3. – С.4-9.
    
27. 
    Тимошенко, Н. В. Реинжиниринг бизнес-процессов – ключевой аспект реформирования предприятий/ Н. В. Тимошенко// Микроэкономика. – 2008. - №8. – С.160-166.
    
28. 
    Третьякова, О. Бенчмаркинг: кто кого?/ О. Третьякова// Менеджмент сегодня. – 2009. - №6. – С.34-41.
    
29. 
    Шушкевич, С. Алгоритм, принципы и проблемы формирования бизнес-модели компании на базе заимствования опыта/ С. Шушкевич// Управление продажами.- 2009. - №5. – С.12-19.
    
30. 
    Хэрри М., Шредер Р. 6 SIGMA/ М. Хэрри, Р. Шредер - М.: ЭКСМО, 2003. – с.464.
    
31. 
    Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use and effectiveness of benchmarking in SMEs/С. Cassel, S. Nadin , M.O.Gray // Benchmarking: An International Journal. – 2001. - Vol. 8, No. 3.-P.212-222.
    
32. 
    Monkhouse E. The role of competitive benchmarking in small-to medium-sized enterprises/ Е. Monkhouse // Benchmarking for Quality Management & Technology. – 1995. - Vol. 2, No. 4. – P. 44-45.
    
33. 
    Zairi M. Benchmarking for Best Practice/ M. Zairi - Oxford: Butterworth-Heinemann, 1992. – р. 378.
    

Электронные ресурсы:

34. 
    Бенчмаркинг в конкурентной разведке [Электронный ресурс]. – Дата обращения 25.04.11. – Режим доступа: http://bre.ru/security/26065.html
    
35. 
    Бенчмаркинг: все лучшее — себе [Электронный ресурс]. – Дата обращения 18.04.11. – Режим доступа: http://www.management.com.ua/ct/ct032.html
    
36. 
    Бенчмаркинг — менеджмент или шпионаж? [Электронный ресурс]. – Дата обращения 20.04.11. – Режим доступа: http://www.lawlinks.ru/view_data.php?id=76026
    
37. 
    Бенчмаркинг - новое слово или конкурентное преимущество [Электронный ресурс]. – Дата обращения 10.05.11. – Режим доступа: http://www.mastertext.spb.ru/artbench.html
    
38. 
    История компании Nokia [Электронный ресурс]. – Дата обращения 10.05.11. – Режим доступа: http://www.nokia.ru/about-nokia/company/history
    
39. 
    Benchmarking and best practices network [Электронный ресурс]. – Дата обращения 25.04.11. – Режим доступа: http://www.benchnet.com
    
40. 
    Research and Advisory services [Электронный ресурс]. – Дата обращения 25.04.11. – Режим доступа: http://www.globalbenchmarking.com