МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное агентство по образованию

Тихоокеанский государственный экономический университет


ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

Пути повышения конкурентоспособности предприятия
(на примере гостиничного комплекса «Империал Палас»)


Выпускная квалификационная работа

Студента ____ гр. Бирюковой Ю.А.
Допущена к защите:
Зав. Кафедрой ________________ ________ _________

уч. степень Ф.И.О.
Руководитель ________________ ________ _________

уч. степень Ф.И.О.
Нормоконтроль ________________ ________ _________

уч. степень Ф.И.О.

Владивосток - 2010



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. 
   Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия
   

1. 
   Понятие, критерии и роль конкурентоспособности предприятия в рыночной экономике
   
2. 
   Методика оценки конкурентоспособности предприятия
   
3. 
   Пути повышения конкурентоспособности предприятия
   

2. 
   Оценка конкурентоспособности гостиничного комплекса «Империал Палас»
   

1. 
   Анализ внешней среды гостиничного комплекса
   
2. 
   Анализ внутренней среды гостиничного комплекса
   
3. 
   Оценка конкурентоспособности гостиничного комплекса
   

3. 
   Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности гостиничного комплекса «Империал Палас»
   

3.1. …

3.2. …

3.3. …

Заключение

Список использованных источников

Приложения




ВВЕДЕНИЕ


1. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия

1.1. Понятие, критерии и роль конкурентоспособности предприятия в рыночной экономике

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном
рынке [1, с. 38].

«Европейский форум по проблемам управления» определил, что конкурентоспособность - это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов. Недостаток этого определения, на наш взгляд, заключается в том, что оно касается только товара и учитывает исключительно ценовые и неценовые характеристики.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране [2, с. 56].

Конкурентоспособность предприятия - это относительная 

характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

• 
  конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;
  
• 
  вид производимого товара;
  
• 
  ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);
  
• 
  лёгкость доступа на рынок;
  
• 
  однородность рынка;
  
• 
  конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;
  
• 
  конкурентоспособность отрасли;
  
• 
  возможность технических новшеств в отрасли;
  
• 
  конкурентоспособность региона и страны [3, с. 45].
  

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

1. 
   нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.
   
2. 
   близость предприятия к клиенту.
   
3. 
   создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.
   
4. 
   рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.
   
5. 
   демонстрация важности общих для предприятия ценностей.
   
6. 
   умение твёрдо стоять на своём.
   
7. 
   простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала [2, с. 68]
   



Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы многих авторов: Е.П. Голубкова, А.Н. Печенкина, А. Глухова, П.С. Завьялова, Г. Л, Багиева, Т.А. Блашенковой, М.О, Ермоловой, А.П. Градова, В.С, Ефремова, Т.М, Каретниковой, М.В. Каретникова, И. Максимовой, Н.И, Шайдуровой, Н.С, Яшина, А.Ю. Юданова, Дж. Амела, И. Ансоффа, Р. Ватермана, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Минтсберга, М. Портера, Ф. Котлера, Е. Дихтля, С.К. Пралада, Р.Т, Паскаля, Т. Петерса, Н. Петса и. т.д.

Но, несмотря на значительное количество работ, посвященных данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории «конкурентоспособность», что приводит к многовариантности определений, относительности, а также различию подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях [4, с. 39].

Прежде всего необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.

«Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований».

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И.В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов [5, с. 77].

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не 

достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

1) оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и т.д.);

2) признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

3) товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен – за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

С точки зрения Р.А. Фатхутдинова: «Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или 

потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке» [6, с. 79].

С точки зрения Д. Е. Ивахник: «Конкурентоспособность промышленного предприятия – это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей – финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды» [7, с. 98].

Данные авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

- выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

- основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

- отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения.



Вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) – не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия – категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени [8, с. 62].

Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции:

1. 
   «конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара - базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.
   
2. 
   конкурентоспособность предприятия – величина непостоянная.
   
3. 
   конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.
   
4. 
   конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.
   
5. 
   конкурентоспособность предприятия – сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя [9, с.81].
   

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия – это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.



Анализируя представленных авторов можно сформулировать основные принципы обеспечения конкурентоспособности предприятия (рисунок 1):

1. 
   задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособности предприятия;
   
2. 
   следует выделить разные критерии КС предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;
   
3. 
   основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции;
   
4. 
   на тактическом уровне конкурентоспособности предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния;
   
5. 
   на стратегическом уровне конкурентоспособности предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса [10, с.58].
   

Обеспечение конкурентоспособности предприятия

Оперативный уровень	Тактический уровень	Стратегический уровень
Конкурентоспособность продукции	Общее состояние предприятия	Инвестиционная привлекательность
Критерий: показатель КС продукции	Критерий: комплексный показатель состояния предприятия	Критерий: рост стоимости предприятия

Рисунок 1. Критерии конкурентоспособности предприятия
Конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока [8, с. 83].

Конкурентноспособность предприятий в рыночной экономике имеет 

важную роль. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами предприятиям необходимо осваивать методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать показателем экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для существования и развития отечественных предприятий [11, с. 36].

1.2. Методика оценки конкурентоспособности предприятия

Проанализируем используемые на практике методы, с помощью которых отдельные критерии организации и продукции, выраженные количественно, объединяются в комплексную оценку конкурентоспособности.

Анализ деятельности предприятия по повышению его конкурентоспособности предполагает оценку достигнутого уровня использования имеющегося потенциала (организационного, научно-технического, производственно-технологического, социального, финансово-экономического), общих результатов хозяйственной деятельности, финансовых результатов и платежеспособности, эффективности производственной деятельности. Следует подчеркнуть, что анализ конкурентоспособности предприятия имеет много общего с анализом его хозяйственной деятельности. Дело в том, что при анализе конкурентоспособности невозможно обойтись без многих показателей, используемых при проведении анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Вместе с тем анализ конкурентоспособности имеет свои специфические черты и задачи:

Во- первых, оценка конкурентоспособности, т. е. определение показателей конкурентоспособности предприятия, является исходным моментом для 

организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики;

Во-вторых, изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, на всех стадиях жизненного цикла продукта. Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей, разработке новых либо модернизации выпускаемых товаров;

В-третьиx, оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль [12, с. 44].

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как: выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. [13, с. 61]. В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразие подходов к ее оценке.

Так, Лобанов М. М. считает, что основными задачами, которые решаются при анализе конкурентоспособности предприятия, являются:

• 
  определение состояния конкурентоспособности на момент обследования;
  
• 
  выявление тенденций и закономерностей в повышении 
  
• 
  конкурентоспособности предприятия за исследуемый период;
  
• 
  определение «узких мест», отрицательно влияющих на конкурентоспособность предприятия;
  
• 
  выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности [14, с. 56].
  

В зависимости от поставленной задачи анализ может иметь разную степень детализации и глубину исследования, но проводиться он должен по всем направлениям. Среди основных методов анализа в экономической литературе выделяются следующие:

• 
  горизонтальный анализ или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды;
  
• 
  вертикальный анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;
  
• 
  факторный анализ, анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели;
  
• 
  сравнительный анализ - сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями конкурентов [15, с. 88].
  

М.И. Баканов предлагает процедуру проведения комплексной сравнительной оценки, состоящей из следующих этапов:

• 
  конкретизация целей и задач комплексной оценки;
  
• 
  выбор исходной системы показателей;
  
• 
  организация сбора исходной информации;
  
• 
  расчет и оценка значений частных показателей;
  
• 
  обеспечение сравнимости оцениваемых показателей;
  
• 
  выбор конкретной методики, т. е. разработка алгоритма и программы
  

расчета комплексных сравнительных оценок;

• 
  расчет комплексных оценок;
  
• 
  экспериментальная проверка адекватности комплексных, обобща
  
• 
  
  
• 
  ющих оценок реальной экономической действительности;
  
• 
  анализ и использование комплексных сравнительных
  оценок [16, с. 61].
  

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

1) оценка с позиции сравнительных преимуществ — сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;

2) оценка с позиции теории равновесия — в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производи

тельностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов;

3) оценка исходя из теории эффективности конкуренции — выделяют два подхода при использовании данного метода:

• 
  структурный подход — сущность которого заключается в организа
  
• 
  ции крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;
  
• 
  функциональный подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособ
  
• 
  ности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли.
  

4) оценка на базе качества продукции - данный метод заключается в 

сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции [17, с. 99]. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня кон

курентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают опре

деленным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре [18, с. 63]. Различают единичные, сводные и интегральные индексы.

Единичные индексы рассчитываются на основании одной характеристики качества (одного параметра). Как правило, они исчисляются как отношение величины параметра рассматриваемого товара к той величине параметра, при которой потребитель удовлетворяется на 100 % (или к величине параметра товара-аналога). В данном случае расчет единичного показателя конкурентоспособности может производиться по формуле (1.1):
gi =Пi / Пin; (1.1)
где gi - единичный параметрический показатель конкурентоспособности по
i-му параметру;

Пi — величина i-ro параметра для анализируемой продукции;

Пin — величина i-ro параметра, при котором потребность
удовлетворяется полностью.

Сводные индексы определяются по ряду параметров (формула 1.2):

Ип= ∑ ai *Ипi, (1.2)
где ai — удельный вес i-ro параметра (определяется экспертным путем);



Ипi - единичный параметрический индекс i-ro параметра.

В качестве интегрального показателя конкурентоспособности И. Ансоффом для оценки позиции фирмы в конкуренции предложен показатель «конкурентный статус фирмы».

Конкурентный статус фирмы представляет собой произведение трех сомножителей: уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей (формула 1.3):
(1.3)
где If — уровень стратегических капиталовложений фирмы;

Ik — критическая точка объема капиталовложений, находящаяся на границе прибылей и убытков;

Iо — точка оптимального объема капиталовложений, после которой увеличение капиталовложений приводит к понижению дохода;

Sf, So — соответственно действующая и «оптимальная» стратегия фирмы;

Cf, Co — соответственно имеющиеся и «оптимальные» возможности фирмы.

Для определения степени соответствия действующей стратегии опти

мальной, имеющихся возможностей оптимальным возможностям приводятся факторы, влияние которых предлагается оценить в баллах. Вы

ражения Sf/So, Cf/Co - являются среднеарифметическими бальной оценки [19, с. 72];

5) профиль требований - сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуще

ством данного метода оценки конкурентоспособности предприятия яв

ляется его наглядность. Профиль 

требований приведен на рисунке 2 [20, с. 81];

6) профиль полярностей - в основе данного метода лежит определе

ние показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурен

тов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. В таблице 1.1 при

веден возможный профиль полярностей [21, с. 67];

Рисунок 2. Профиль требований (1 — высшая оценка, 4 — низшая оценка, А, В — сравниваемые организации)
Таблица 1.1 - Возможный профиль полярностей

Позитив	Негатив
У нас имеется четкая организационная структура	У них более рациональная организационная структура
У нас продумана система управления	У них система управления позволяет оперативнее решать вопросы и проблемы
У нас хорошо поставлено планирование	У них информация о состоянии рынка поступает оперативнее

7) матричный метод - при использовании данного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике. В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением [22, с. 73].



Сущность приведенных методов оценки конкурентоспособности можно определить следующим образом. Методологическая незавершенность имеющихся подходов в рамках теории сравнительных преимуществ, теории равновесия и теории эффективной конкуренции явилась предпосылкой для разработки иных способов решения проблемы (оценка на базе качества, профили требований и полярностей, матричный метод). Оценка конкурентоспособности на базе качества продукции поднимает вопрос: не синонимы ли понятия «качество» и «конкурентоспособность». Однако между данными понятиями существуют принципиальные отличия: если качество товара это просто совокупность свойств, то конкурентоспособность — это отношение людей, потребителей товара, к его свойствам, товару как таковому. В основе формирования этого отношения лежит оценка товара и его свойств потребителем, которая зависит от нескольких моментов. Во-первых, от уровня свойств, которыми обладает изделие; во-вторых, от цен; в-третьих, от наличия конкурентов; в-четвертых, от времени, поскольку потребитель хочет получить свой товар в определенное время; в-пятых, от конкретных обстоятельств, связанных с использованием данного товара [23, с. 89];

8) SWOT-анализ — данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий. SWOT-анализ конкурентоспо

собности предприятия представлен в таблице 2 [24, с. 50];
Таблица 1.2 - SWOT-анализ конкурентоспособности предприятия

Внутренняя среда Внешняя среда	Сильные стороны: узкая специализация малые транспортные расходы	Слабые стороны: Нехватка денежных средств для расширения производства
Возможности: сохранение старых позиций на завоеванном рынке	Направленность стратегии: Повышение конкурентоспособности предприятия	Направленность стратегии: Использование преимущества узкой специализации
Внешние факторы: Ввоз импортной продукции	Направленность стратегии: Воздействие внешних факторов возможно нейтрализовать посредством уменьшения затрат на транспортировку	Направленность стратегии: Быстрая доставка продукции до потребителя



9) построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособ

ности» — данный метод предполагает оценку конкурентоспособности предприятия по восьми факторам:

• 
  концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
  
• 
  качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;
  
• 
  цена товара с возможной наценкой;
  
• 
  финансы - как собственные, так и заемные;
  
• 
  торговля — с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
  
• 
  послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
  
• 
  внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
  
• 
  предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.
  

Оценка возможностей предприятия по этим факторам позволяет по

строить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности».

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей предприятий, то, накладывая схемы друг на друга, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому [25, с. 37].

Необходимо отметить, что вышерассмотренные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов производства, другой — стоимость этих факторов, следующий - качество продукции. Однако, конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям 

деятельности [26, с. 61].

В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности предприятия предлагается следующий метод, в основе данного метода лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы:

1. 
   выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;
   
2. 
   расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;
   
3. 
   определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятие для каждой группы критериев и перевод показателей в относительные величины (для перевода показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени;
   
4. 
   расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;
   
5. 
   расчет количественных значений критериев конкурентоспособности
   

предприятия;

6. 
   расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.
   

Было выделено пять групп показателей, характеризующих тот или иной критерий конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффектив

ность управления производственным процессом, экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве. Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.



В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования. В четвертую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена, доля на рынке и т. д. В пятую группу входят показатели, характеризующие деловую активность предприятия: быстрота реакции на заказы, инвестиционная привлекательность и т. д. [26, с. 69].

Как правило, для обеспечения репрезентативности оценки конкурен

тоспособности критерии и показатели, входящие в вышерассмотренные группы, имеют коэффициенты весомости. Определение этих коэффициентов проводится методом экспертных оценок [27, с. 152].

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специали

стов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, ос

нованные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения. Метод экспертных оценок применяется в случаях, когда:

1) длина исходных динамических рядов недостаточна для оценивания с использованием экономико-статистических методов;

2) связь между исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;

3) входная информация неполная и невозможно предсказать влияние всех факторов;

4) возникли экстремальные ситуации, когда требуется принятие быстрых решений.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов [28, с. 79].

Выделяют следующие стадии экспертного опроса:



1) формулировка цели экспертного опроса;

2) подбор основного состава рабочей группы;

3) разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного опроса;

4) разработка подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжирование, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации;

5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;

6) формирование экспертной комиссии;

7) проведение сбора экспертной информации;

8) анализ экспертной информации;

10) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения;

11) принятие решения — выбор альтернативы [29, с.92].

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано, в других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы [30, с. 58].

Среди наиболее распространенных методов получения экспертных оценок можно выделить:

• 
  метод «Дельфы»;
  
• 
  метод «снежного кома»;
  
• 
  метод «дерева целей»;
  
• 
  метод «комиссий круглого стола»;
  
• 
  метод эвристического прогнозирования;
  
• 
  матричный метод [29, с. 94].
  



Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле (1.4):
Ккп = к*Эп+к₂*Фп+к₃*Эс+к₄*Кт+к*Кд; (1.4)
где Ккп - коэффициент конкурентоспособности предприятия,

Эп - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия,

Фп - значение критерия финансового положения предприятия,

Эс - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке,

Kт - значение критерия конкурентоспособности товара,

Кд - значение критерия деловой активности предприятия,

к1, к2, кЗ, к4, к5 - коэффициенты весомости критериев.

Расчет критериев конкурентоспособности предприятия производится по формуле (1.5):
Кpn = ∑ аi * Пi; (1.5)
где Крn - критерий конкурентоспособности предприятия,

ai - коэффициент весомости i-ro единичного показателя,

раскрывающего n-й критерий конкурентоспособности предприятия,

Пi - значение i-ro единичного показателя (в баллах), раскрывающего

n-й критерий конкурентоспособности предприятия.
По сравнению с ранее рассмотренными методами предложенная методика оценки конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. 

Использование в ходе оценки сравнения показателей одного предприятия за разные промежутки времени дает возможность применить этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб. Проведенный анализ методов конкурентоспособности предприятий и продукции подтверждает необходимость решения задачи оценки конкурентоспособности предприятий в условиях рынка [30, с. 71].

Таким образом, можно сделать следу

ющие выводы:

1. 
   анализ литературных источников и методических разра
   
2. 
   боток, посвященных вопросам оценки конкурентоспособности различ
   
3. 
   ного вида и уровня, показал, что наиболее слабым звеном в оценке кон
   
4. 
   курентоспособности предприятия является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории;
   
5. 
   существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия;
   
6. 
   анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения ос
   
7. 
   новных показателей его хозяйственной деятельности.
   

1.3. Пути повышения конкурентоспособности предприятия

В условиях глобализации предприятие, а также система и методы управления предприятием и, конечно, производимый предприятием товар или услуга должны соответствовать международному уровню.

Факторами повышения конкурентоспособности предприятия с учётом особенностей современного рынка являются:

1. Внедрение инновационной политики предприятия, которая определяет 

возможность предприятия конкурировать не только на внутреннем, но и на внешних рынках [31, с. 112]. Цель инновационной деятельности определяет её направленность на создание производства новых или отсутствующих на рынке товаров и услуг [32, с.77]. Современная инновационная политика представляет собой совокупность научно-технических, производственных, управленческих, финансовых и других мер, направленных на производство и продвижение новой или улучшенной продукции на рынок сбыта. Инновация - это не просто новвоведение, это современный технико-экономический процесс, который, благодаря использованию новых идей и изобретений, приводит к созданию лучших по своим качествам изделий, технологий, что помогает фирме занять определенную конкурентную позицию на рынке. Основной смысл инновации - это улучшение продукции, способов её распределения и производства. В основе инноваций лежат качественно новые идеи и технологии [33, с. 59]. Необходимо понимать, что с ростом НТП растут и видоизменяются потребности, потребитель выдвигает все более сложные требования к рынку товаров и услуг. Задача инновационной политики - это удовлетворение этих потребностей. Для предприятия важно заранее предусматривать инновационные возможности, комплексно управлять всем инновационным циклом, что обеспечивает его конкурентоспособность и долгосрочную эффективность [34, с. 74].

2. Наличие квалифицированных трудовых ресурсов, соответствующим требованиям международного рынка труда. Трудовые ресурсы являются одним из важнейших составляющих деятельности предприятия и важнейшим фактором повышения конкурентоспособности в глобальной экономике
[35, с. 61] Опыт зарубежных компаний говорит об усилении роли управления трудовыми ресурсами в системе факторов, которые обеспечивают конкурентоспособность предприятия. Согласно современным концепциям управления люди являются одним из важнейших экономических ресурсов предприятия, влияющих на ее доход, конкурентоспособность и развитие. К сожалению, на сегодняшний день этот фактор является наислабейшим звеном в деятельности отечественных предприятий. Очень немногие отечественные 

фирмы, в том числе крупные заботятся об улучшении условий работы и мотивации своих сотрудников. В этом плане мы на порядок отстаём от европейских государств, Японии, Америки. Руководителям предприятий в первую очередь необходимо обратить внимание на мотивацию своих сотрудников, должны быть обеспечены соответствующие условия работы, отдыха, высокий уровень заработных плат, так как люди являются наиглавнейшим фактором развития любого предприятия [36, с. 59].

3. Система управления качеством на предприятии. Сегодня, когда потребитель может выбирать из огромного числа предлагаемых товаров и услуг, одной из важнейших детерминант существования и развития предприятия на рынке является качество предлагаемых им изделий или услуг. Если же предприятие стремится к завоеванию международного рынка, тогда его продукция должна соответствовать международным стандартам качества и должна иметь сертификат соответствия системы качества международному стандарту ISO 9001. Соответствие системы управления качеством на предприятии международному стандарту ISO 9001 предполагает изменение организационной структуры предприятия, перестроения всех этапов производственного цикла: от проектирования продукции до её сбыта. Предприятие должно сертифицировать всё производство в целом и произвести «сертификацию системы качества» [37, с. 85].

4. Непрерывное совершенствование реализуемой на внутреннем рынке продукции национальных производителей и расширение их деятельности на международном рынке. Сюда можно отнести: обеспечение приоритетности продукции, изменение качества товара (услуги) и его технических параметров с целью удовлетворения потребностей и конкретных запросов потребителя, определение преимуществ товара в сравнении с заменителями, определение недостатков товаров-аналогов, которые выпускают конкуренты, изучение методов конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, определение и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции (услуги), новые приоритетные сферы 

использования продукции, дифференциацию продукции, обеспечивающую относительно стойкие преимущества потребителям, которым предоставляются определённые виды взаимозаменяемых товаров, влияние непосредственно на потребителя путём ограничения появления на рынке новых товаров, проведение рекламы, предоставление денежного или товарного кредита [38].

Кроме того конкурентоспособность предприятия зависит от выполнения следующих условий:

- правильного понимания предпочтений зарубежных потребителей;

- знания правил и культуры ведения бизнеса в отдельно взятой стране;

- знания уровня конкурентоспособности в отрасли;

- внесения в свой продукт изменений и модификаций в соответствии со вкусами и традициями потребителей той страны, куда будет экспортироваться товар;

- учет особенностей каналов распределения;

- правильный выбор способа проникновения на рынок;

- учет культурных, социальных, политических, технологических, экологических и юридических особенностей [39, с. 119].

Таким образом, конкурентоспособность продукции представляет собой важный показатель предприятия, так как производство и сбыт конкурентоспособной продукции обеспечивают наличие денежного потока.

Наиболее слабым звеном в оценке кон

курентоспособности предприятия является отсутствие комплексности и единства подходов к этой проблеме с учетом специфических особенностей данной категории.

Существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия.

Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения ос

новных показателей его хозяйственной деятельности.



Пути повышения конкурентоспособности, крайне различны и включают в себя как субъективные так и объективные аспекты: инновационная политика, квалифицированные кадры, управление качеством, модернизация товаров (услуг), ориентация на потребителя.



2. Оценка конкурентоспособности гостиничного комплекса «Империал Палас»

2.1. Анализ внешней среды гостиничного комплекса

Характеристика деятельности ИП Им Ен Гун на основании Положения о порядке ведения государственного реестра предприятий:

1. 
   Наименование гостиничного комплекса:
   

Сокращенное – ИП Им Ен Гун гостиничный комплекс «Империал Палас».

2. 
   Местонахождение:
   

Юридический адрес - г. Южно-Сахалинск пр. Мира 422

3. 
   Классификационные признаки гостиничного комплекса:
   

Организационно-правовая форма – индивидуальный предприниматель.

Форма собственности - частная.

Виды деятельности:

1. 
   основной - организация гостиничного и бытового обслуживания, культурного досуга, пунктов общественного питания, спортивно-оздоровительных услуг и других видов услуг; организация и коммерческая эксплуатация ресторанов, кафе, баров и иных объектов общественного питания; организация туристического дела, в том числе и бизнес-туризма; осуществление инвестирования собственных или привлеченных средств в проекты сотрудничества с фирмами и организациями зарубежных стран; передача в аренду движимого и недвижимого имущества;
   
2. 
   другие - иные виды хозяйственной деятельности, в также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.
   

Уставной фонд (капитал) организации равен 10 тыс. рублей.

В том числе доля государственного вклада – отсутствует.

В том числе доля иностранного капитала – отсутствует.



Полное наименование регистрирующего органа – Межрайонная ИФНС России № 1 по Сахалинской области. Индивидуальный предприниматель ИМ ЕН ГУН начала свою деятельность в 1999 году, с момента получения Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, зарегистрированном до 1 января 2004 г. В соответствии с законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей». Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизовано или ликвидировано в соответствии с действующим законодательством. ИП зарегистрировано в администрации Сахалинской области. В своей деятельности фирма руководствуется Уставом, Гражданским Кодексом и другими нормативными актами и законами РФ.

«Империал Палас» –гостиничный комплекс с комфортными номерами и профессиональным обслуживанием по высшему классу. Отель удобно расположен в центральном районе города Южно-Сахалинск, имеет хорошую транспортную развязку, потому подойдет и туристам, и деловым людям. Своим гостям предлагает расположиться в 43 комфортабельных номерах:

- стандарт одноместный;

- стандарт улучшенный;

- стандарт двухместный;

- студия однокомнатная;

- студия двухкомнатная;

- люкс А и В.

Композиция жилых этажей гостиницы близка к планировке жилых домов гостиничного типа с небольшими квартирами. Планы имеют коридорную, галерейную или односекционную структуру, которая обеспечивает простую связь всех номеров с помещениями общего пользования.

Комфортные и просторные номера укомплектованы современной и удобной мебелью. В каждом номере есть стандартный набор предметов:

1. 
   ТВ со спутниковыми каналами;
   
2. 
   
   
3. 
   скоростной Интернет;
   
4. 
   мини-бар с холодильником;
   
5. 
   телефон с прямым набором;
   
6. 
   ванная комната с ванной или душевой кабиной, феном и туалетными принадлежностями.
   

Инфраструктура отеля:

1. 
   конференц-зал на 60 мест;
   
2. 
   бизнес-центр.
   

Бесплатный сервис:

1. 
   круглосуточное обслуживание.
   

Платный сервис:

1. 
   автостоянка;
   
2. 
   прокат автомобилей;
   
3. 
   обслуживание номеров;
   
4. 
   организация встреч и банкетов;
   
5. 
   доступ в Интернет;
   
6. 
   факс;
   
7. 
   принтер.
   

Развлечения и спорт:

1. 
   сауна;
   
2. 
   фитнес-центр.
   

Рестораны, бары:

1. 
   просторный и уютный ресторан с приятной романтичной атмосферой, в меню блюда европейской и восточной кухни, открыт с 12:00 до 01:00;
   
2. 
   стильный бар в холле отеля с удобной мягкой мебелью, предлагает большой выбор различных напитков, коктейлей и легких закусок.
   

Деятельность гостиничного комплекса «Империал Палас», а также все услуги регламентируются соответствующими правовыми нормами.

Архитектурные особенности и инженерные сооружения отвечают всем требованиям безопасности и стандартам. Гостиничный комплекс имеет все 

необходимые лицензии и сертификаты, что позволяет ей законно осуществлять свою деятельность.

Анализ внешней среды «Империал Палас». Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. «Империал Палас» находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

Администрация г. Южно-Сахалинска заинтересована в оказании поддержки предприятиям среднего и малого бизнеса, если не прямым финансированием, то другими методами.

Политическая нестабильность может негативно отразиться на деятельности и финансовом положении предприятия, а также на стоимости ее акций. В последнее время в российской политической системе наблюдается стабилизация, однако в целом она подвержена различным формам волнений, что связано с реформами начатыми Правительством в социальной сфере, образовании и т.д.

Социальная составляющая оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия «Империал Палас» реализовать свои услуги.

Кроме того, российская экономика характеризуется высокими темпами инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей, поскольку услуги компании направлена в первую очередь на население с высоким и средним уровнем дохода. Затраты предприятия могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции. Часть расходов 

предприятия «Империал Палас» чувствительна к повышению общего уровня цен. В такой ситуации из-за сильной ценовой конкуренции компания, возможно, не сможет повысить цену на свою продукцию в достаточной степени, чтобы сохранить нормы прибыли, что может помешать дальнейшему расширению номенклатуры услуг.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: 1) покупатели (спрос, платежеспособность, 2) поставщики, 3) конкуренты.

Спрос на продукцию «Империал Палас», не смотря на снижение платежеспособности покупателей и все еще отрицательное отношение к подобной продукции, в данный период все же растет о чем свидетельствует увеличение потребления услуг предприятия, рост доходов от основной деятельности ежегодно более чем на 90%. Кроме того, продукция и услуги «Империал Палас» подвержены сезонным колебаниям спроса, что уменьшает его возможности увеличения сбыта.

Ценовая политика «Империал Палас» направлена на потребителя со средним уровнем дохода. Однако гостиничный комплекс ориентирован не только на данный сегмент рынка. Его покупателями являются и люди высокого социального статуса. Соотношение высокое качество/доступная цена является на сегодняшний день одним из критериев привлекательности «Империал Палас» для потребителя и расширения рынка сбыта.

Рынками сбыта «Империал Палас» является Сахалинская область. Гостиничный комплекс находится в столице Сахалинской области. Поэтому риски снижения спроса из-за возможного прекращения транспортного сообщения в связи с труднодоступностью отсутствуют.

В отношении поставщиков по договору эксклюзивной поставки в области торгово-посреднической деятельности ситуация несколько иная.

Поставки производятся в соответствии с графиками без сбоев. Риски могут возникнуть в связи с погодными условиями, ввиду особенности 

расположения Сахалинской области.

Все наиболее важные источники сырья для производства основных видов продукции на «Империал Палас» приходится закупать в пределах региона, что приводит к повышению цен на услуги из-за высоких рыночных цен Сахалинской области.

Изучение и анализ конкурентных сил - позволяет компании: выявить свои слабые и сильные стороны и в итоге выбрать оптимальную конкурентную стратегию, занять выгодное положение на рынке с целью получения максимальной прибыли, а так же занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

Для выяснения внешних факторов влияния в таблице 2.1 приведен PEST-анализ среды «Империал Палас»

Таблица 2.1 – PEST-анализ среды «Империал Палас»

Политико-правовая

Вес Фактора

Сила воздействия

Экономическая

Вес Фактора

Сила воздействия

Социально-культурная и демографическая

Вес Фактора

Сила воздействия

Технологическая

Вес Фактора

Сила воздействия

1.Нестабильная политическая ситуация;

0,1

1

1.Цены на сырье;

0,1

2

1.Наличие высококвалифицированных кадров на рынке труда;

0,3

4

1. Появление новых услуг в областях деятельности предприятия;

0,2

3

2.Нейтральное отношение государства к деловой активности фирмы;

0,3

1

2. Высокий уровень конкуренции;

0,2

3

2. Повышение уровня жизни населения;

0,2

4

2. Наличие источника финансирования для осуществления новой услуги;

0,4

4

3.Приемлемое вмешательство государства в деятельность организации;

0,3

2

3.Повышение среднего уровня заработной платы;

0,3

4

3. Изменения привычек и запросов потребителей;

0,4

2

3.Повсеместная механизация и автоматизация производства;

0,2

4



4.Наличие государственного антимонопольного регулирования;

0,1

1

4.Вступление экономики в подъемную фазу делового цикла;

0,3

4

4. Стремление населения к деловой активности и самостоятельности.

0,1

1

4.Разработка и внедрение новой услуги;

0,2

1

5.Совершенствование законодательства в области уплаты налогов и бухгалтерского учета.

0,2

2

5. Незначительные темпы инфляции.

0,1

3

Исходя из проведенного анализа, в таблице 2.1, сделан вывод, что предприятие имеет общую оценку среды 27,1 – крайне чувствительно к изменениям в среде. Таким образом, на основании PEST-анализа, «Империал Палас» - признано чувствительным к колебаниям внешней среды, руководству предприятия рекомендовано внимательно следить за изменениями факторов косвенного влияния и в случаи их изменения подстраивать свою деятельность к новым условиям работы.

Анализ тенденции развития в сфере основной деятельности компании показал, что конкурентная среда характеризуется главным образом ценовым фактором, наличием большого числа потенциальных конкурентов вследствие средних барьеров входа в данную индустрию и средней долей неопределенности из-за невозможности получения точной и в достаточном объеме информации о действиях конкурентов.

2.2. Анализ внутренней среды гостиничного комплекса

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

• 
  производство: объем, структура, темпы роста оказания услуг; номенклатура услуг предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;
  
• 
  персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
  
• 
  
  
• 
  организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
  
• 
  маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
  
• 
  финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.
  

Следующим этапом Структура гостиничного комплекса представлена на рисунке 2.1.

Главной задачей структуры управления гостиницы «Империал Палас» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников представлено на рис. 2.1.


Рисунок 1. Структура гостиничного комплекса «Империал Палас»



Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Рисунок 2.2 Организационная структура гостиницы «Империал Палас»
На основе анализа документов удалось выявить цели и принципы работы компании.

Основные цели компании:

- повышение конкурентоспособности;

- обеспечение лидирующего положения на рынке;

- повышение степени доверия потребителя к качеству услуг.

Основные принципы работы компании:

- высокий уровень предоставления услуг;

- постоянное изучение запросов потребителей;

- партнерские взаимовыгодные отношения с партнерами;

- обеспечение устойчивой соответствующей прибыли;

- справедливое отношение к сотрудникам;

- обязательное достижение планируемых результатов и предотвращение возникновение проблем качества.

Динамика и структура объема реализации услуг гостиничного комплекса «Империал Палас» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика и структура объема реализации гостиничных услуг

Вид услуг	2007 г.		2008 г.		2009 г.		Отклонение
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
							(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Одноместные номера	5855,6	32,6	6924,9	35,4	8609,8	38,5	1069,3	18,3	1684,8	24,3
Двухместные	4598,3	25,6	5360,0	27,4	6619,4	29,6	761,7	16,6	1259,5	23,5
Полулюкс	2263,2	12,6	1682,3	8,6	2124,5	9,5	-508,9	-25,7	442,2	26,3
Люкс	1472,9	8,2	1486,7	7,6	760,3	3,4	13,8	0,9	-726,4	-48,9
Прочие	3772	21,0	4108,0	21,0	4249,0	19,0	336,0	8,9	141,0	3,4
Итого	17962	100	19562,0	100	22363,0	100	1600	8,9	2801,0	14,3

Представленные расчеты в таблице 4.1 демонстрируют, что количество одноместных номеров было больше реализовано, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличились на 1069,3 тыс. руб., а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 1684,8 тыс. руб.. Наименьшее количество номеров люкс в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилось на 13,8 тыс. руб., а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилось на 726,4 тыс. руб., или на 48,9 %.

Динамика эффективности использования номерного фонда представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика эффективности использования номерного фонда

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Отклонение

2008 г. от 2007 г.

2009 г. от 2007 г.

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

Число оплаченных место - дней

18956

17793

18089

-1163

-6,14

296

1,66

Число гостей, чел

2863

3190

3614

327

11,42

424

13,29

Выручка от реализации услуг, тыс. руб. (ф.№2 стр.010)

17962

19562

22363

1600

8,91

2801

14,32

Единовременная вместимость

43

43

43

-

-

-

-

Общее количество место - дней в гостинице

365

365

365

-

-

-

-

Пропускная способность гостиницы 

(стр.4 * стр.5)



15695

15695

15695

-

-

-

-



Среднее время проживания

6,21

4,75

5,01

-1,46

-23,51

0,26

5,47

Коэффициент использования номерного фонда, или коэффициент загрузки (стр.1/стр.6)

120,78

113,37

115,25

-7,41

-

1,89

-

Средняя выручка с одного гостиничного места (стр.3 / стр.4)

417,72

454,93

520,07

37,21

8,91

65,14

14,32

Средняя выручка с одного гостя (стр.1 / стр.2)

6,27

6,13

6,19

-0,14

-2,26

0,06

0,91

Средняя стоимость гостиничного места (стр.5 / (стр.4*стр.10)

1,01

1,29

1,24

0,28

27,79

-0,06

-4,33

Представленные данные в таблице 2.3 демонстрируют эффективность использования номерного фонда, о чем свидетельствует коэффициент загрузки номерного фонда в 2008 г. по сравнению с 2007 г. уменьшается на 7,41 %, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличился на 1,89 %. Средняя выручка с одного гостиничного места в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 37,21 тыс. руб., а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 65,14 тыс. руб., средняя выручка с одного гостя в 2008 г. по сравнению с 2007 г. снизилась на 2,26 %, а в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 0,91 %, что является положительным фактором в деятельности гостиничного комплекса.

Динамика и структура объема реализации услуг ресторана представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Динамика и структура объема реализации услуг ресторана

Вид услуг	2007 г.		2008 г.		2009 г.		Отклонение
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
							(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Услуги ресторана	4150,1	52,6	6872,8	46,4	6883,3	45,6	2722,6	65,6	10,6	0,2
Услуги бара	2572,1	32,6	6043,3	40,8	6173,9	40,9	3471,2	135,0	130,6	2,2
Услуги развлекательного характера	1167,7	14,8	1895,9	12,8	2037,8	13,5	728,2	62,4	141,9	7,5
Итого	7890,0	100,0	14812,0	100,0	15095,0	100,0	6922,0	87,7	283,0	1,9

Расчет показал, что в исследуемом периоде произошел прирост доходов по ресторанным услугам, величина которого составила 15095 тыс. руб.. При этом наибольшую долю в структуре доходов на протяжении всего периода занимают услуги ресторана. 

Аналогичная динамика наблюдается по услугам бара.

Динамика эффективности использования посадочных мест ресторана гостиничного комплекса «Империал Палас» представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Динамика эффективности использования посадочных мест ресторана гостиничного комплекса «Империал Палас»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Число посадочных мест	60	60	60	0	0,00	0	0,00
Общее количество клиентов	1856	2560	2865	704	37,93	305	11,91
Выручка от реализации услуг	7890	14812	15095	6922	87,73	283	1,91
Единовременная вместимость ( с учетом бара)	60	60	60	0	0,00	0	0,00
Коэффициент использования посадочных мест	30,93	42,67	47,75	12	37,93	5	11,91
Средняя выручка с 1клиента, т.р	4	6	5	2	36,11	-1	-8,94

В гостиничном комплексе «Империал Палас» сформированы органы управления, высшим является генеральный директор. Единоличный исполнительный орган индивидуальный предприниматель - генеральный директор Им Ен Гун, который:

1. 
   по доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
   
2. 
   издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
   
3. 
   издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
   

Далее необходимо рассмотреть характер работ, выполняемых каждым подразделением и его руководителем.

Служба приема и размещения обеспечивает прием гостей, прибывающих в гостиницу, регистрацию и размещение их по номерам. В эту же службу входит система заказа и бронирования мест. Служба возглавляется заместителем директора по размещению. В состав группы входят: административная группа, швейцары, гардеробщики, портье.

Служба эксплуатации номеров (служба горничных) обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, оказывает бытовые услуги. Служба возглавляется старшим менеджером по 

эксплуатации. В состав группы входят: горничные, прачки.

Инженерно-техническая служба обеспечивает условия для функционирования санитарно-технического оборудования (водопровод, канализация), электротехнических устройств и систем, лифта, систем теплоснабжения и кондиционирования, систем связи, служб ремонта, а также внешнего благоустройства территории. Служба возглавляется главным инженером.

Особое внимание уделяется работе службы горничных. Составлен и утверждён стандарт выписки гостя, стандарт уборки номера. Так же составлена и утверждена инструкция по технологическому процессу уборки номеров, оздоровительного комплекса, санитарных комнат и инструкция по охране труда для горничных ПОТ-02-2004.

Что касается службы приёма и размещения, то для администратора отведено специальное место ресепшн (стойка) для организации приема и оформления гостей. Составлена и утверждена должностная инструкция администратора и стандарт приёма-передачи смен дежурного администратора.

Стараясь предотвратить отток кадров из гостиницы, руководство обеспечило персонал социальным пакетом, страховкой от несчастных случаев, регулярно на базе гостиницы и с выездом проводятся аттестационные подготовки персонала, повышение квалификации, проводятся медицинские комиссии.

В таблице 2.6 представлен анализ динамики численности и структуры персонала гостиничного комплекса «Империал Палас» по категориям.

Таблица 2.6 – Динамика структуры персонала гостиничного комплекса «Империал Палас», чел.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
				Чел.	(%)	Чел.	(%)
Руководители	2	2	2	0	0,00	0	0,00
Специалисты	24	26	28	2	8,33	2	7,69
Технические исполнители	8	9	8	1	12,50	-1	-11,11
Обслуживающий персонал	15	15	18	0	0,00	3	20,00
Младший обслуживающий персонал	6	7	7	1	16,67	0	0,00
Итого	55	59	63	4	7,27	4	6,78

Большую часть в структуре персонала гостиницы занимают специалисты, т.е. управляющие отделами работники, занятые экономическими и иными работами, требующими специальных знаний по профессии.

Динамика движения персонала гостиничного комплекса представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Динамика движения персонала гостиничного комплекса «Империал Палас»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Среднесписочная численность	55	59	63	4	7,27	4	6,78
Принято	5	4	5	-1	-20,00	1	25,00
Уволено по всем причинам	6	7	8	1	16,67	1	14,29
Уволено по собственному желанию и по решению администрации	5	5	6	0	0,00	1	20,00
Коэффициент принятия (стр.2 / стр. 1)	0,09	0,07	0,08	-0,02	-	0,01	-
Коэффициент выбытия (стр. 3 / стр. 1)	0,11	0,12	0,13	0,01	-	0,01	-
Коэффициент текучести (стр. 4 / стр. 1)	0,09	0,08	0,10	-0,01	-	0,01	-
Коэффициент постоянства кадров (1 - стр.7)	0,91	0,92	0,90	0,01	-	-0,01	-

Расчёты показателей движения персонала в гостиничном комплексе продемонстрировали, что персонал к 2009 году становится более постоянным. Коэффициент принятия уменьшился по сравнению с 2008 г. на 0,02. Следует отметить, что коэффициент текучести за 2008 г. по сравнению с 2007г. снизился на 0,01, а за 2009 г. увеличился на 0,01.

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности любого предприятия. Управление персоналом в гостиничном комплексе «Империал Палас» включает в себя многие составляющие: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Далее следует оценить эффективность использования персонала в гостиничном комплексе «Империал Палас» и отобразить полученные данные в таблице 4.7.

Анализ эффективности использования персонала в таблице 4.7 отражает достаточно эффективную политику гостиничного комплекса в данной области.

Таблица 2.8 – Динамика эффективности использования персонала гостиничного комплекса «Империал Палас»

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Отклонение

2008 г. от 2007 г.

2009 г. от 2007 г.

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)



Объем оказанных услуг, тыс. руб.

25852

34374

37458

8522

32,96

3084

8,97

Среднесписочная численность персонала, чел.

55

59

63

4

7,27

4

6,78

Число рабочих дней

249

248

249

-1

-0,40

1

0,40

Чистая прибыль, тыс. руб.

1694

2659

2712

965

56,97

53

1,99

Среднегодовая выработка 1 работника

470,04

582,61

594,57

112,57

-

11,96

-

Среднемесячная выработка 1 работника

39,17

48,55

49,55

9,38

-

1,00

-

Среднедневная выработка 1 работника

1,89

2,35

2,39

0,46

-

0,04

-

Среднечасовая выработка 1 работника

0,24

0,29

0,30

0,05

-

0,01

-

Чистая прибыль на 1 работника, тыс. руб.

30,80

45,07

43,05

14,27

-

-2,02

-
На протяжении исследуемого периода происходит рост выработки 1 работника. Но в 2009 году чистая прибыль на 1 работника снижается на 2,02 тыс. руб.

Динамика эффективности оплаты труда персонала гостиничного комплекса «Империал Палас» представлена в таблице 2.9.
Таблица 2.9 – Динамика эффективности оплаты труда персонала гостиничного комплекса «Империал Палас»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	25852	34374	37458	8522	32,96	3084	8,97
Чистая прибыль, тыс. руб.	1694	2659	2712	965	56,97	53	1,99
Прибыль от реализации, тыс. руб.	3604,00	4751,00	5598,00	1147	31,83	847	17,83
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4236,6	7104	6624	2867	67,68	-480	-6,76
Среднесписочная численность, чел.	23	25	23	2,00	8,70	-2,00	-8,00
Средняя заработная плата, тыс. руб.	15,35	23,68	24	8,33	54,27	0,32	1,35
Выручка от реализации на 1 руб. заработной платы	6,10	4,84	5,65	-1,26	-	0,82	-
Прибыль от реализации на 1 руб. заработной платы	0,85	0,67	0,85	-0,18	-	0,18	-
Чистая прибыль на 1 руб. заработной платы	0,40	0,37	0,41	-0,03	-	0,04	-

Данные в таблицы 2.9, демонстрируют, что политика гостиничного комплекса в области оплаты труда персонала также достаточно эффективна. Об этом свидетельствует увеличение средств на оплату труда.

Также рост средней заработной платы (в 2008 году на 8,33 тыс. руб., а в 2009 году - на 0,32 тыс. руб.) демонстрирует эффективную политику стимулирования труда.

Динамика структуры затрат на производство и реализацию услуг 

представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Динамика структуры затрат на производство и реализацию услуг гостиничного комплекса «Империал Палас», тыс. руб.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Материальные затраты	7653,4	7730	11292,76	77	1,00	3563	46,09
Заработная плата персонала	4236,6	7104	6624	2867	67,68	-480	-6,76
Отчисления на социальные нужды	1559	2593	1722,24	1034	66,32	-871	-33,58
Амортизационные отчисления	1437	1527	1623	90	6,26	96	6,29
Прочие расходы	1632	2188	2190	556,00	34,07	2,00	0,09
ИТОГО расходы	16518	21142	23452	4624,00	27,99	2310	10,93

Используя данные таблицы 2.10, следует отметить, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. затраты возросли 2310 тыс. руб., или на 10,93%. Абсолютное повышение затрат произошло по всем экономическим элементам. Наибольший темп роста отмечен по затратам на оплату труда и отчислениям на социальные нужды, а также по прочим затратам за счет увеличения управленческих расходов.

Определенные структурные изменения произошли по материальным затратам и затратам на оплату труда. Несмотря на абсолютный прирост материальных затрат, доля их увеличилась на 46,09 процентных пункта, но тем не менее они продолжают занимать наибольший удельный вес в общей сумме затрат гостиничного комплекса. Преобладание материальных затрат над иными затратами указывает на материалоемкий характер производства.

Динамика затрат на рубль услуг представлена в таблице 2.11.

По данным таблицы 2.11 видно, что на период 2009 г. чистая прибыль увеличилась на 53 тыс. руб. (1,99 %). При этом затраты на рубль выручки в

Таблица 2.11 – Динамика затрат на рубль услуг

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	25852	34374	37458	8522	32,96	3084	8,97
Себестоимость оказанных услуг, тыс. руб.	16518	21142	23452	4624	27,99	2310	10,93
Чистая прибыль, тыс. руб.	1694	2659	2712	965	56,97	53	1,99
Затраты на рубль выручки от реализации услуг, руб	0,64	0,62	0,63	-0,02	-	0,01	-
Чистая прибыль на 1 рубль затрат, руб.	0,10	0,13	0,12	0,02	-	-0,01	-
Темп роста затрат на рубль услуг, %	-	96,26	101,79	-	-	5,53	-

исследуемом периоде уменьшились на 0,02 руб., а чистая прибыль на 1 рубль выручки возросла на 20 коп. на 1 рубль затрат.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление затратами данного гостиничного комплекса производится эффективно.
Следующим этапом оценки внутренней среды является анализ маркетинговой деятельности.

Анализируя работу гостиничного комплекса «Империал Палас» можно сделать вывод, что выбранная концепция - удачная. Набор услуг и состав гостиничного комплекса вполне удовлетворяет гостей.

Категории основных потребителей предоставляемых услуг гостиницей гостиничного комплекса «Империал Палас» представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Категория потребителей предоставляемых услуг

Предоставляемые услуги

Категория потребителей в порядке убывания по использованию услуг.

1. Услуги проживания

- иностранные граждане, участвующие в различных проектах Сахалинской области;

- российские бизнесмены;

- другие гости города;

2. Услуги общественного питания (бары и ресторан)

- проживающие в гостинице иностранные и российские граждане;

- горожане;

- другие гости года.



3. Дополнительные услуги (фитнес-центр)

- горожане;

- проживающие в гостинице иностранные и российские граждане.
Также удачным решением в концепции гостиничного комплекса «Империал Палас» была музыкальная составляющая бара и романтический настрой ресторана, которые также ненавязчиво намекают на уют и комфорт, что значительно привлекает не только непосредственных гостей гостиницы, но и посетителей из города.

Многие горожане в качестве хорошего времяпровождения и отдыха, или для празднования каких либо праздничных событий выбирают гостиничный комплекс «Империал Палас». А это в свою очередь увеличивает прибыль всего гостиничного комплекса и повышает его имидж.

За время существования гостиничного комплекса «Империал Палас» её рейтинг продолжает расти. Гостиница имела договор с одной из иностранных компаний на долгосрочное проживание, что само собой говорит о качественности обслуживания и удобстве месторасположения комплекса.

Еще одним подтверждением популярности и влияния концепции, а точнее подтверждения уюта, свидетельствует книга отзывов и предложений. Два тома этой книги за три года были полностью исписаны различными благодарностями и пожеланиями успеха, что говорит о высоком моральном удовлетворении гостей довольных работой персонала и дирекции.

Сегментация представлена в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Сегментация потребителей по возрастному и половому признаку

Показатели		2007 г.	2008 г.	2009 г.
Пол	Мужской	963	899	970
	Женский	320	384	373
Возрастные группы	3-25 лет	321	315	356
	25-45 лет	569	606	647
	45-65 лет	279	280	302
	Старше 60 лет	114	101	88
ИТОГО		1283	1302	1343

На основе первичного анализа данных вопросника можно сделать выводы, что основным сегментом потребителей услуг гостиницы являются мужчины в возрасте от 25 до 45 лет. В основном это бизнес туристы, работающие на различных проектах Сахалина.

Также можно проследить тенденцию роста востребованности одноместных номеров у данного сегмента.

Поэтому целесообразно рассчитать ёмкость рынка по данной тенденции, увеличение спроса на однокомнатные номера у экономически состоятельных мужчин зрелого возраста от 25 до 45 лет.

Анализируя таблицу 2.14, замечена особенность, что часть иностранных гостей, работающих на проектах, приезжают с семьями и детьми. Эта категория бизнес туристов изъявляет желание, чтобы для их детей были созданы благоприятные условия. Иностранные бизнес туристы хотят иметь возможность привозить на Сахалин свои семьи.

Таким образом, данная ёмкость рынка по определенному сегменту ограничена. Это связанно с тем, что персонал компании, заключивший контракт с гостиницей, отправляет специалистов на реализацию проектов на Сахалине.

Таблица 2.14 - Расчет емкости рынка в возрасте от 25 до 45 лет

После определения сторон составляется матрица SWOT-анализа сильных и слабых сторон, которая представлена таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Матрица SWOT –анализа гостиничного комплекса «Империал Палас»


ВОЗМОЖНОСТИ
1. Выход на новые рынки или сегменты рынков;

2. Совершенствование менеджмента качества услуг;

3. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.

4. Включение компании в глобальную сеть резервирования

УГРОЗЫ
1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды.

2. Вход на рынок агрессивного сетевого игрока (ов) и строительство им новой гостиницы
ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. 
   1. Налаженная система связей с потребителями;
   
2. 
   2. Хорошая репутация (имидж).
   
3. 
   3.Привлекательное месторасположение;
   
4. 
   4. Уровень комфортности;
   
5. 
   5.Качество обслуживания клиентов;
   

6.Стимулирование программы для клиентов.

• 
  выход на новые рынки, увеличение ассортимента позволит увеличить наличие финансовых средств;
  
• 
  квалификация персонала, неудачное поведение конкурентов даст возможность успеть за ростом рынка.
  

• 
  силение конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
  
• 
  появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
  

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1.Низкий уровень мотивации персонала;

2.Отставание в области исследования и разработок;

3.Зависимость от финансовых заемных средств;

4.Внутренние производственные проблемы;

5.Отсутствие маркетолога;

6.Отсутствие информационного обеспечения;

• 
  низкий уровень мотивации персонала, внутренние производственные проблемы могут привести к снижению производительности труда;
  
• 
  высокая зависимость от заемных финансовых средств может привести к нестабильному финансовому положению.
  

• 
  появление новых конкурентов, ухудшит конкурентную позицию;
  
• 
  неблагоприятная политика правительства может привести к нестабильному положению в отрасли;
  
• 
  отставание в области исследований и разработок не удержит постоянных клиентов при повышении их потребностей.
  

Составление SWOT-матрицы используется для быстрого определения стратегического положения и предшествует принятию важного решения.

Таким образом, после проведения оценки маркетинговой деятельности в гостиничном комплексе «Империал Палас» по основным экономическим показателям, рассмотрев возможности, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды можно сделать вывод, что в целом гостиничный комплекс проводит не плохую маркетинговую деятельность, но не исследует все аспекты.
Завершающим этапом оценки внутренней среды «Империал палас» является оценка финансов.

Динамика эффективности основных средств представлена в таблице 2.16.



Таблица 2.16 – Динамика эффективности основных фондов гостиничного комплекса «Империал Палас»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Объём производства, тыс. руб.	25852	34374	37458	8522	32,96	3084	8,97
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	10726	13386,5	15546	2661	24,80	2160	16,13
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	3604	4751	5598	1147	31,83	847	17,83
Среднесписочная численность персонала, чел.	55	59	63	4	7,27	4	6,78
Фондоотдача, руб.	2,41	2,57	2,41	0,16	-	-0,16	-
Фондоемкость, руб.	0,41	0,39	0,42	-0,02	-	+0,03	-
Фондовооруженность, тыс. руб.	195,02	226,89	246,76	31,87	-	19,87	-
Рентабельность основных фондов, %	33,60	35,49	36,01	+1,89	-	+0,52	-

Анализ показателей эффективности использования основных фондов показал, что стоимость основных фондов к концу исследуемого периода увеличилась на 16,13 % (2160 тыс. руб.). Следовательно, амортизационные отчисления производятся, основные фонды пополняются.

По данным таблицы 2.16 видно, что это в 2008 году фондоотдача выросла на 16 копеек, а фондоемкость услуг уменьшилась на 2 копейке, а в 2009 году снизилась фондоотдача составила 42 рубля, а увеличение фондоемкости услуг 3 копейке. Рост фондоотдачи и снижение фондоемкости напрямую связан с ростом выручки от реализации. Использование основных фондов считается эффективным, если фондоодача увеличивается, а фондоемкость уменьшается.

Фондовооруженность характеризует обеспеченность гостиничного комплекса основными средствами.

Данные для анализа структуры оборотных фондов гостиничного комплекса «Империал Палас» представлен в таблице 2.17.
Таблица 2.17 – Динамика структуры оборотных фондов гостиничного комплекса «Империал Палас», тыс. руб.

Показатель

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Отклонение

2008 г. от 2007 г.

2009 г. от 2007 г.

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

Запасы

6003,5

7777

9381,5

1773,5

29,54

1604,5

20,63

НДС

110,5

132

145

21,5

19,46

13

9,85

Дебиторская задолженность

3971,5

5857,5

7032

1886

47,49

1174,5

20,05

Краткосрочные финансовые вложения

190,5

297,5

364

107

56,17

66,5

22,35

Денежные средства

528,5

755,5

962,5

227

42,95

207

27,40



ИТОГО

10804,5

14819,5

17885

4015

37,16

3065,5

20,69

Согласно данным таблице 2.17, в течение анализируемого периода в структуре оборотных средств происходили следующие изменения:

стоимость запасов увеличивается, в 2008 году увеличение произошло на 1773,5 тыс. руб., а в 2009 году – на 1604,5 тыс. руб.;

ежегодно увеличивается сумма дебиторской задолженности в 2008 году на 47,49 %, а в 2009 году на 20,05 %;

сумма денежных средств на счёте ежегодно увеличивается, притом в 2008 году данное увеличение на 42,95 % больше, чем в 2007 году и в 2009 г. на 27,4 %.

Одним из факторов роста является заключение долгосрочного контракта между гостиницей и иностранными компаниями, которая работает в Сахалинской области.

Динамика оборачиваемости оборотных средств гостиничного комплекса «Империал Палас» представлена в таблице 2.18.

По данным таблицы 2.183 можно сделать вывод, что к 2008 и 2009 гг. среднегодовая стоимость оборотных активов увеличилась на 3066 тыс. руб.. Период 1 оборота постоянно увеличивается и имеет достаточно высокое значение.

Таблица 2.18 – Динамика оборачиваемости оборотных средств гостиничного комплекса «Империал Палас»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Выручка от реализации, тыс. руб.	25852	34374	37458	8522	32,96	3084	8,97
Однодневная реализация, тыс. руб.	71,81	95,48	104,05	24	32,96	9	8,97
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.	10804,5	14819,5	17885	4015	37,16	3066	20,69
Оборачиваемость оборотных активов, оборотов	2,39	2,32	2,09	0	-3,06	0	-9,71
Период одного оборота, дней	150	155	172	5	3,16	17	10,75
Коэффициент загрузки средств в обороте	0,42	0,43	0,48	+0,01	-	0,05	-

Динамика прибыли гостиничного комплекса представлена в таблице 2.19.
Таблица 2.19 – Динамика прибыли гостиничного комплекса «Империал Палас», тыс. руб.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2007 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Выручка от реализации услуг	25852	34374	37458	8522	32,96	3084	8,97
Себестоимость реализации услуг	16518	21142	23452	4624	27,99	2310	10,93
Коммерческие расходы	926	1433	1423	507	54,75	-10	-0,70
Управленческие расходы	4804	7048	6985	2244	46,71	-63	-0,89
Прибыль от реализации услуг	3604	4751	5598	1147,00	31,83	847	17,83
Прочие операционные доходы	1445	1421	1560	-24,00	-1,66	139	9,78
Прочие операционные расходы	2820	2673	3589	-147,00	-5,21	916	34,27
Прибыль до налогообложения	3499	2229	3569	-1270,0	-36,30	1340	60,12
Налог на прибыль	535	840	857	305,00	57,01	17,00	2,02
Чистая прибыль	1694	2659	2712	965,00	56,97	53,00	1,99

Данные приведенные в таблице 2.19 демонстрируют увеличение прибыли в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 1147 тыс. рублей или на 31,83 % это связано с повышением объема реализации услуг, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличивается на 847 тыс. рублей или на 17,83 % на это повлияло увеличение себестоимости и увеличение объема реализованных услуг.

Для определения эффективности работы гостиничного комплекса необходимо рассчитать показатели рентабельности представленные в табл. 2.20.

Таблица 2.20 – Динамика рентабельности гостиничного комплекса «Империал Палас»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.	2009 г. от 2008 г.
				(+;-)	(+;-)
1. Рентабельность реализованных услуг, %	13,94	13,82	14,94	-0,12	1,12
2. Рентабельность основных фондов, %	33,60	35,49	36,01	1,89	0,52
3. Рентабельность оборотных активов, %	33,36	32,06	31,30	-1,30	-0,76
4. Рентабельность персонала, %	18968,42	19004,00	24339,13	35,58	5335,13
5. Рентабельность затрат, %	21,82	22,47	23,87	0,65	1,40
6. Рентабельность собственного капитала, %	420,54	156,62	97,88	-263,92	-58,73

По данным таблицы 6.5 видно, что в 2008 г. по сравнению с 2007 г. наблюдается повышение всех показателей рентабельности, что свидетельствует о стабилизации эффективности управления финансовым результатом. В 2009 г. наблюдается повышение данных показателей.

Динамика структуры имущества гостиничного комплекса «Империал Палас» представлено в таблице 2.21

Таблица 2.21 – Динамика структуры имущества гостиничного комплекса, тыс. руб.

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Отклонение

2008 г. от 2007 г.

2009 г. от 2008 г.

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1. Внеоборотные активы

12960,00

16151,50

18788

3191,5

24,63

2636,5

16,32

Нематериальные активы

202,50

233,50

266

31

15,31

32,5

13,92

Основные средства

10726,00

13386,50

15546

2660,5

24,80

2159,5

16,13

Незавершенное строительство

1124,00

1326,00

1524

202

17,97

198

14,93



Долгосрочные финансовые вложения

907,50

1205,50

1452

298

32,84

246,5

20,45

2. Оборотные активы

10804,5

14819,5

17885

4015

37,16

3065,5

20,69

Запасы

6003,5

7777

9381,5

1773,5

29,54

1604,5

20,63

НДС

110,5

132

145

21,5

19,46

13

9,85

Дебиторская задолженность

3971,5

5857,5

7032

1886

47,49

1174,5

20,05

Краткосрочные финансовые обязательства

190,5

297,5

364

107

56,17

66,5

22,35

Денежные средства

528,5

755,5

962,5

227

42,95

207

27,40

Баланс

23764,50

30971,00

36673,00

7206,5

30,32

5702

18,41

Как видно из таблицы 2.22, общая стоимость имущества гостиничного комплекса увеличилась, это произошло за счет прироста стоимости внеоборотных активов и увеличения стоимости мобильного иму

щества.

Прирост оборотных активов обусловлен увеличением материально-производственных запасов, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений и денежных средств. Наибольшее приращение обо

ротных средств обеспечено увеличением запасов материальных срочных финансовых вложений и денежных средств.

В целом структура хозяйственных средств на конец года несколько улучшилась, и произошедшие изменения можно оценить положительно, хотя следует обратить внимание на невысокий удельный вес денежных средств в составе оборотных активов и значительное отвлечение средств в запасы и дебиторскую задолженность.

Таким образом, за отчетный год наблюдалось увеличение стоимос

ти имущества гостиничного комплекса. Темп прироста мобильных средств оказался выше, чем внеоборотных активов, что определяет тен

денцию к ускорению оборачиваемости наиболее ликвидных средств гостиничного комплекса.

Динамика источников имущества представлена в таблице 2.23.

Таблица 2.23 – Динамика источников имущества гостиничного комплекса «Империал Палас»

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Отклонение

2008 г. от 2007 г.

2009 г. от 2007 г.

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1. Капитал и резервы

857

3033,5

5719

2176,5

253,97

2685,5

88,53

Уставный капитал

10

10

10

0

0,00

0

0,00



Нераспределённая прибыль отчётного года

847

3023,5

5709

2176,5

256,97

2685,5

88,82

2. Долгосрочные обязательства

13209,5

14686,5

14333

1477

0,00

-353,5

0,00

3. Краткосрочные обязательства

9698

13251

16621

3553

36,64

3370

25,43

Займы и кредиты

2550

3400

4040

850,00

33,33

640,00

18,82

Кредиторская задолженность

7148

9851

12581

2703,00

37,81

2730,00

27,71

Баланс

23764,5

30971

36673

7206,50

30,32

5702,00

18,41


Проведенный анализ показывает эффективное использование нераспределенной прибыли за исследуемый период. Положительным моментом является снижение долгосрочных обязательств предприятия. Кредиторская задолженность в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 2703 тыс. руб. или на 37,81 %, а в 2009 г. на 2730 тыс. руб. или на 27,71 %, что также является отрицательным моментом.

Для более тщательного анализа необходимо провести анализ финансовой устойчивости представленный в таблице 2.24.
Таблица 2.24 – Динамика финансовой устойчивости гостиничного комплекса «Империал Палас»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение
				2008 г. от 2007 г.		2009 г. от 2008 г.
				(+;-)	(%)	(+;-)	(%)
Сумма собственного капитала (СК)	857	3033,5	5719	2176,5	253,97	2685,5	88,53
Сумма заемного капитала (ЗК)	22907,5	27937,5	30954	5030	21,96	3016,5	10,80
Сумма совокупного капитала (К)	23764,5	30971	36673	7206,5	30,32	5702	18,41
Коэффициент финансовой автономии (независимости) (СК / К)	0,04	0,10	0,16	0,06	-	0,06	-
Коэффициент финансовой зависимости (ЗК / К)	0,96	0,90	0,84	-0,06	-	-0,06	-
Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (платёжеспособности) (СК / ЗК)	0,04	0,11	0,18	0,07	-	0,08	-
Коэффициент финансового леверижджа (финансового риска) (ЗК / СК)	26,73	9,21	5,41	-17,52	-	-3,80	-
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	2,20	4,89	3,13	2,69	-	-1,76	-
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	12,61	4,89	3,13	-7,72	-	-1,76	-
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,05	0,06	0,06	0,00	-	0,00	-
Коэффициент текущей ликвидности	1,11	1,12	1,08	0,00	-	-0,04	-

По данным таблице 2.24 видно, что коэффициент увеличивается. За исследуемый 

период наблюдается рост данного показателя. Коэффициент зависимости медленно снижается и соответствует норме, что говорит об уменьшении зависимости предприятия от внешних кредиторов. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2009 г. незначительно снизился, но при этом соответствует норме. В основном все показатели соответствуют норме, следовательно, предприятие с нормальной финансовой устойчивостью.

Таким образом, исходя из результатов проведенного анализа, можно сделать вывод, что, несмотря на увеличение объема реализации гостиничных услуг, увеличения запасов на производстве, повышение прибыли гостиничного комплекса «Империал Палас» является финансово устойчивым.

2.3. Оценка конкурентоспособности гостиничного комплекса

Как указанно в таблице 2.25, «Империал Палас» на рынке гостиничных услуг имеет трех основных конкурентов. Исходя из показателей качества, цены, 

результатов текущей деятельности и степени доли рынка, основных лидеров рынка гостиничных услуг можно расположить в порядке убывания:

1. 
   «Мира Отель»;
   
2. 
   «Санта Ризот Отель»;
   
3. 
   «Империал Палас»;
   
4. 
   «Земляничные холмы»;
   
5. 
   «Гагарин».
   

Для оценки концепции необходимо также оценить долю рынка занимаемую анализируемой гостиницей в городе Южно-Сахалинске, что бы определить положение гостиничного комплекса и востребованность его на рынке гостиничных услуг города.

Доля рынка зависит от степени освоения данного рынка, эластичности спроса, от изменения экономической конъюнктуры, уровня цен, качества товара и затрат на рекламу.

Рыночные доли предприятий, рассчитанные в таблице 2.26 показывают, что ведущую позицию занимает гостиница «Мира Отель». Это объясняется широтой номерного фонда и высокой пропускной способностью гостиницы, а так же большим объемом уже заключенных договоров на предоставление гостиничных номеров иностранным компаниям.

Гостиница Санта также занимает обширную часть рынка, это объясняется продолжительностью существования гостиничного комплекса, наработкой собственной постоянной клиентуры.

Также следует отметить, что данная стратегическая группа конкурентов имеет 34 % всего номерного гостиничной индустрии города Южно-Сахалинска (39 предприятий, 1324 номера) и обслуживает 25 % гостей прибывших в город.

Таблица 2.25 – Основные участники рынка гостиничных услуг г. Южно-Сахалинска

Наименование	Доля рынка, %			Отклонение (+,-)
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008 от 2007	2009 от 2008
Белка-отель	4	5	6	1	1
Рубин	8	9	8	1	-1
Земляничные холмы	10	11	13	1	2
Санта Ризот Отель	10	11	9	1	-2
Ориенталь	7	6	7	-1	1
Юбилейная	9	9	8	0	-1
Гагарин	12	10	10	-2	0
Лада	4	5	4	1	-1
Мира отель	0	0	2	0	2
Панорама	8	7	7	-1	0
Империал палас	11	12	12	1	0
Пасифик плаза отель	7	6	5	-1	-1
Прочие	10	9	9	-1	0
Итого	100	100	100	0	0

Исходя из доли занимаемой гостиницами на Сахалинском рынке оказания гостиничных услуг основным конкурентом «Империал Палас» является «Земляничные холмы».

Чтобы выяснить конкурентный потенциал «Империал Палас», необходимо провести конкурентную оценку всего рынка гостиничных услуг г. Южно-Сахалинска.

Первоочередное действие – анализ дополнительных услуг основных участников рынка гостиничных услуг, представленных в таблице 2.6.

Конкурентные преимущества «Империал Палас» по сравнению с основными участниками рынка представлены в таблице 2.26

Таблица 2.26 – Дополнительные услуги гостиниц Южно-Сахалинска

Наименование	Дополнительные услуги								Общая характеристика дополнительных услуг
	Бар	Ресторан	Кафе	Бизнес-Центр	Фитнес-центр	Сауна	Автостоянка	Интернет, факс, связь
Уровень влияния (максимум 10 балов)	1	2	0,5	1,5	2	1,5	1	0,5	10
Белка-отель	0	2	0	0	0	1,5	0	0	3,5
Рубин	1	0	0	0	2	1,5	0	0,5	5
Земляничные холмы	1	2	0	1,5	2	1,5	1	0,5	9,5
Санта Ризот Отель	1	2	0,5	1,5	2	1,5	1	0,5	10
Ориенталь	0	0	0,5	0	0	0	1	0	1,5
Юбилейная	1	0	0	1,5	2	1,5	1	0,5	7,5
Гагарин	1	2	0,5	1,5	2	1,5	1	0,5	10
Лада	1	2	0	1,5	0	0	1	0,0	5,5
Мира отель	1	2	0	1,5	2	1,5	1	0,5	9,5
Панорама	0	0	0,5	1,5	2	1,5	1	0,5	7
Империал палас	1	2,	0	1,5	2	1,5	1	0,5	9,5

Исходя из таблицы 2.26, основными лидерами по предоставлению дополнительных услуг являются гостиницы: «Санта Ризот Отель», «Гагарин», «Земляничные холмы», «Мира Отель», «Империал Палас».

Учитывая общий бал гостиничных комплексов, приведенных в таблице 2.26, представим данные для оценки конкурентноспособности ведущих участников рынка гостиничных услуг в таблице 2.27.

Таблица 2.27 – Оценка ведущих участников рынка гостиничных услуг г. Южно-Сахалинск

Наименование	Уровень комфортности (по 10-ти бальной шкале)		Стоимость одноместного номера		Дополнительные усуги		Количество номеров		Месторасположение (по удаленности от центра города от 1-10)		Общая оценка гостиницы (по 10-ти бальной шкале)
	бал	доля	тыс.руб.	доля	бал	доля	шт.	доля	бал	доля
Белка-отель	5	0,24	2,9	0,3	3,5	0,3	46	0,01	9	0,15	4,93
Рубин	6	0,24	4	0,3	5	0,3	34	0,01	9	0,15	5,83
Земляничные холмы	7	0,24	4,5	0,3	9,5	0,3	80	0,01	4	0,15	7,28
Санта Ризот Отель	7	0,24	5	0,3	10	0,3	27	0,01	9	0,15	7,8
Ориенталь	4	0,24	2,5	0,3	1,5	0,3	40	0,01	7	0,15	3,61
Юбилейная	7	0,24	2	0,3	7,5	0,3	42	0,01	8	0,15	6,15
Гагарин	7	0,24	3,5	0,3	10	0,3	64	0,01	8	0,15	7,57
Лада	4	0,24	1,8	0,3	5,5	0,3	72	0,01	8	0,15	5,07
Мира отель	8	0,24	4	0,3	9,5	0,3	98	0,01	7	0,15	8
Панорама	7	0,24	3,5	0,3	7	0,3	75	0,01	9	0,15	6,93
Империал палас	9	0,24	3,5	0,3	9,5	0,3	43	0,01	7	0,15	7,54

Таким образом, исходя из таблицы 2.27, «Империал Палас» занимает третье место по конкурентоспособности среди ведущих участников рынка гостиничных услуг.

Исходя из проведенной бальной оценки, текущее состояние «Империал Палас» можно охарактеризовать как конкурентноспособное.

По данным таблицы 2.27, «Империал Палас» имеет конкурентоспособную стоимость гостиничных номеров, наивысший уровень комфортности (исходя из перечня комплектации номера), средний объем гостиничных номеров и хорошее расположение, а так же отличный уровень предоставления дополнительных услуг.

Учитывая данные анализа внешней и внутренней среды, «Империал Палас» сильно повержен влиянию внешних факторов, но имеет достаточные резервы, чтобы занять место лидера на рынке гостиничных услуг Сахалинской области.



3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности гостиничного комплекса «Империал Палас»

В 1.3. нашей магистерской дипломной работе нами была дана методика определения конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа и необходимо дать оценку конкурентным преимуществам анализируемого предприятия. Рассчитаем уровень качества управления организацией, используя данные табл.2.4.

Таблица 2.4

Исходные данные для расчета уровня качества системы управления пансионатом ЗАО «Д/т «Актер»

Факторы качества системы управления	Весомость фактора (αі)	Значение факторов
		нормативное	Фактическое
1	2	3	4
Удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, %	0,30	0,1	-
Количество и глубина применяемых к управлению научных подходов	0,25	20	7
Средняя образованность всего персонала, лет	0,20	20	10

Продолжение табл. 2.4.

1	2	3	4
Текучесть управленческого персонала организации, %	0,15	12	15
Уровень автоматизации управления организацией, доли единицы	0,10	0,80	0,60

Подставив данные из табл.2.4. в формулу (2) получим:
К упр = 0,25* 7/20 + 0,20*10/15 + 0,15*15/12 + 0,1*0,60/0,8 = 0,48



При расчете влияния на качество текучести управленческого персонала нормативное значение фактора поделено на фактическое, поскольку с увеличением текучести качество в принципе снижается.

Расчет уровня качества системы управления ниже норматива на 52%. В этой связи все факторы качества необходимо улучшать. Но особо необходимо обращать внимание на низкое качество управленческого решения, принимаемое на основе поверхностного изучения научных подходов к управлению.

Целесообразно оценить конкурентные преимущества пансионата ЗАО «Д/т «Актер» и сравнить их с предприятиями-конкурентами.

Определим весомость факторов конкурентного преимущества:

1. 
   качество обслуживания клиентов – 0,2;
   
2. 
   цена – 0,2;
   
3. 
   состояние материально-технической базы – 0,1;
   
4. 
   месторасположение – 0,1;
   
5. 
   имидж – 0,1;
   
6. 
   маркетинг (реклама) – 0,1;
   
7. 
   качество питания – 0,1;
   
8. 
   широкий спектр услуг – 0,1
   

Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагаем от 1 до 10 баллов.

Таблица 2.4

Конкурентные преимущества пансионата ЗАО «Д/т «Актер» и его конкурентов

Фактор

Удельный вес

Пансионат «Донбасс»

Пансионат «Прибрежный»

Пансионат «Актер»

Пансионат «Времена года»

1

2

3

4

5

6

1. Качество обслуживания клиентов

0,2

1,2

1,4

1,6

2,0

2. Цена

0,2

1,2

1, 4

1,4

1,8



3. Состояние материально-технической базы

0,1

0,5

0,7

0,8

0,9

4.Место-расположение

0,1

0,5

0,7

0,7

0,7

5. Имидж

0,1

0.5

0,7

0,8

0,9

6. Маркетинг (реклама)

0,1

0,6

0,7

0,7

0,9

7. Качество питания

0,1

0,7

0,8

0,8

0,8

8. Широкий спектр услуг

0,1

0,6

0,7

0,7

0,8

Итого:

1

5,8

7,1

7,5

8,8
Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов является основным в гостиничном хозяйстве и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у пансионата ЗАО «Д/т «Актер» значительный по сравнению с такими конкурентами как пансионаты «Донбасс» и «Прибрежный», однако, он значительно меньше, чем у пансионата «Времена года».

Состояние материально-технической базы пансионата ЗАО «Д/т «Актер» намного лучше, чем у пансионата «Донбасс», и наравне с пансионатом «Прибрежный», однако следует отметить, что происходит медленная замена старого оборудования в анализируемом пансионате. Необходимо выделить хорошее состояние материально-технической базы пансионата «Времена года».

Месторасположение пансионата ЗАО «Д/т «Актер» очень выгодное, поскольку он расположен в парковой зоне на берегу моря, имеет собственный пляж и, но немного далеко от центра города.

Пансионат ЗАО «Д/т «Актер» принимает участие в различных международных выставках, ярмарках, которые проводятся в Москве, Киеве. Выпускает брошюры, дает рекламу на телевидении, но в основном ориентированную на клиентов из России, Донецка, Днепропетровска.

Имидж у пансионата благоприятный, однако, о нем мало кому известно. Пансионат предлагает рационально-сбалансированное 3-х разовое питание с 

заказными блюдами, что учитывает характер и особенности различных категорий отдыхающих, свежие фрукты и овощи подаются круглый год.

Пансионат предлагает довольно широкий спектр услуг – массаж, пользование пляжем, питание, возможность проведения различных конференций, банкетов празднований, однако совсем нет медицинской базы.

Общий вес конкурентных преимуществ пансионата ЗАО «Д/т «Актер» составляет 7,5, тогда как у его конкурентов пансионата «Донбасс» - 5,8, пансионата «Прибрежный» - 7,1. Однако наибольший вес у пансионата «Времена года» - 8,8.

Поскольку основной поток туристов приходится на летний период года, то можно сделать вывод, что пансионат ЗАО «Д/т «Актер» имеет главное конкурентное преимущество – собственный пляж. Также следует отметить, что необходимо поддерживать имеющиеся, то есть необходимо улучшить состояние материально-технической базы пансионата, поскольку коэффициент износа составляет 0,5 и развивать новые конкурентные преимущества для повышения эффективности деятельности данного предприятия.

В этой связи на основе проведенного анализа пансионата ЗАО «Д/т «Актер» необходимо разработать такие мероприятия, которые позволили бы данному предприятию существенно улучшить свои конкурентные преимущества, а также сформировать новые для повышения эффективности своей деятельности.



3 глава


Усиливающееся воздействие рыночных сил ставит задачу повышения конкурентоспособности организации и предоставляемых услуг. Эта задача достижима при условии осуществления интегрированного маркетинга, ориентированного на предвосхищение нужд и запросов потребителей.

Особое место в этом процессе занимает управление качеством.

Индустрия гостеприимства введением стандартов на обслуживание, применение сертификации услуг определяет способы и критерии оценки качества своей деятельности и позволяет создать у потребителей уверенность в том, что удобства или услуги предоставляются туристу в рамках четко определенных норм и правил.

Под сертификацией услуг гостиниц понимается подтверждение органом по сертификации соответствия реализуемых потребителю услуг требованиям законодательных и нормативных документов по обслуживанию туристов.

Сертификация услуг гостиниц является одним из важнейших механизмов управления качеством обслуживания, дающих возможность объективно оценить уровень услуг, подтвердить их безопасность для потребителя. В условиях рыночной экономики в рамках индустрии туризма потребитель (турист) является ключевой фигурой при реализации требований стандартов на предоставляемое ему качество туристских услуг в зависимости, от которого и находится цена.

Целями стандартизации в сфере гостиничных услуг являются подтверждение и обеспечение поддержания заявленного уровня качества и безопасности потребления услуг, защита интересов потребителей от недобросовестной конкуренции на рынке.

Как известно, для обеспечения качества согласно международному стандарту ИСО 9000 требуется:

- необходимая материальная база (средства размещения);

- квалифицированный персонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

- глубоко продуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целом и управление качеством - в частности.

Два из этих факторов - активный, мотивированный, квалифицированный персонал и материальная база - определяют необходимую основу для предоставления высококачественных услуг. Поэтому эти факторы можно считать фундаментом или базой качества.

Третий необходимый фактор качества - организация и управление предприятием - дополняет этот фундамент, позволяет реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором. Ибо нельзя предоставлять услуги, имея 

только оборудование, материалы и людей. Нужно еще организовать работу, т.е. создать необходимые структуры и наладить управление.

С учетом вышеизложенного становится очевидным, что классификация гостиниц должна учитывать их соответствие как техническим требованиям отраслевого стандарта, так и качественным характеристикам обслуживания.

Управление качеством предполагает наличие следующих управленческих систем в гостиничном предприятии, контролирующих организацию и предоставление услуг:

- система подбора персонала и его обучение. Администрация гостиницы должна организовывать службу подбора и найма работников, имеющих знания, навыки и способности для предоставления услуги высокого качества, и постоянно заботиться о повышении квалификации персонала;

- система контроля за качеством и стандартизацией процесса предоставления услуг в гостинице. При определении стандартов обслуживания для гостиничных предприятий их владельцы и менеджеры должны четко представлять себе, какую идею они пытаются донести до своих клиентов. Поэтому важно, чтобы каждое предприятие гостеприимства имело собственный кодекс стандартов. Стандарты должны быть гибкими и отражать требования и пожелания клиентов, в первую очередь клиентов постоянных. Под стандартами подразумевается не только правильная техника обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, к гостям;

- система контроля степени удовлетворенности клиентов строится на основе анализа жалоб и предложений клиентов, сравнения качества услуг конкурентов с качеством предоставления собственных услуг. Гостиницы могут использовать жалобы как ценный источник формирования преимуществ перед конкурентами, поскольку жалобы указывают на возможные пути совершенствования работы, удовлетворения недовольных клиентов.

Таким образом, образцовая гостиница характеризуется наличием системы стратегического планирования, стремлением руководства к повышению качества услуг, высокими стандартами обслуживания, системой контроля за предоставлением услуг, системой удовлетворения жалоб гостей.
— Внедрение квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам предприятия

Внедрение функционального качества начинается с разработки квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам, исходя из специфики работы и особенностей гостиничного предприятия. Квалификационные требования позволяют обеспечить обоснованное и рациональное разделение и организацию 

труда, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство при определении должностных обязанностей работников гостиниц и предъявляемых к ним квалификационных требований, закрепление норм ответственности в трудовых контрактах, а также принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов. Схему внедрения можно представить следующим образом: квалификационные требования (квалификационный стандарт) нормативное описание обязанностей по каждой должности должностная инструкция трудовой контракт.

Квалификационные требования к работникам должны применяться в качестве нормативных документов прямого действия или служить основой для разработки внутренних организационно-распорядительных документов должностных инструкций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. При разработке должностных инструкций необходимо уточнение перечня работ, которые свойственны соответствующей должности в конкретных организационно-технических условиях, и устанавливаются требования к необходимой специальной подготовке работников.

Формализованные квалификационные требования (квалификационный стандарт) и должностные обязанности объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

— Разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов

Нормативное описание производственных процессов (технологические процедуры) производится по каждому подразделению гостиничного предприятия на основании технического паспорта, классификации гостиницы, должностей работников и их обязанностей в данном подразделении.

В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность подразделения, особое внимание обращается на координацию деятельности на стыках с другими подразделениями гостиницы. Нормативное описание производственных процессов является нормативным документом, который закрепляет нормы ответственности и руководителя данного подразделения.

Формализованные нормативные описания производственных процессов объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

— Введение нормирования труда (нормативы выработки, нормативная численность работников)

Нормирование труда осуществляется по основным категориям рабочих профессий (горничные, повара, официанты и т.д.), чей труд поддается нормированию. По каждой должности создается фотография рабочего дня, в которой поэтапно хронометрируется 

производственный процесс среднего по уровню производительности труда работника.

Для определения нормативов труда применяется математический метод расчета нормы выработки. Норма выработки (Н_выр) — это количество продукции/услуг, произведенной в единицу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника гостиницы за определенный период (час, смену, месяц, квартал, год). Она рассчитывается как отношение объема произведенной продукции или предоставленных услуг (ОП) к затратам рабочего времени на производство этой продукции или услуг (Т) или к среднесписочной численности работников (Ч):
Н_выр = ОП:Т или Н_выр = ОП:Ч.
Аналогично определяется часовая (В_Ч) и дневная (В_ДН) выра

ботка на одного работника:
Нвыр_Ч = ОП_МЕС : Т_ЧАС; Нвыр_ДН = ОП_МЕС : Т_ДН, где
— ОП_МЕС — объем продукции/услуг за месяц (квартал, год);

— Т_ЧАС, Т_ДН — количество человеко-часов, человеко-дней (рабочего времени), отработанных всеми работниками за месяц (квартал, год).

При расчете часовой выработки в состав отработанных человеко-часов не включаются внутрисменные простои, поэтому она наиболее точно характеризует уровень производительности труда.

При расчете дневной выработки в состав отработанных человеко-дней не включаются целодневные простои и невыходы.

Нормативная численность работников устанавливается для наиболее распростра

ненных условий выполнения работ в гостинице в соответствии с действующими требованиями по качеству, правилами техники безопасности и технической эксплуатации с учетом обеспечения рабочих мест необходимым технологическим оборудованием и инвентарем применительно к характеру выполняемой работы. Нормативы численности установлены с учетом необходимых затрат времени на подготовительно-заключительную работу, отдых и личные надобности, на переходы для обеспечения нормативной эксплуатации технологического оборудования. В случае если числовые значения факторов значительно отличаются от предельных, норма

тивную численность рекомендуется определять исходя из производственной необходимости, с обеспечением рациональной загрузки. Одновременно в каждом отдельном случае необходимо решать вопрос о 

выполнении работниками дополнительных функций с учетом экономической целесообразности и обеспечения качества работ.

При определении численности работников (Нч) по нормам выработки может быть использована формула:
Нч = ОПпл: (Нвыр х Квн), где
— ОПпл — плановый объем продукции/услуг в установленных единицах измерения за определенный период времени;

— Нвыр — плановая норма выработки в тех же единицах измерения и за тот же период времени.

— Квн — коэффициент выполнения норм времени работниками.

Формализованные нормативы труда и численности работников объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

— Справедливая оценка и мотивации труда

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников гостиницы — определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд.

В системе оплаты и мотивации труда должны соблюдаться следующие принципы:

— оплата по результатам труда. Оплата по труду (формула «каждому — по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантирует индивидуальную зарплату, но не регулирует ее. Регулирование происходит с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам;

— уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне, и они были бы защищены от всяких изменений, как во внешней, так и во внутренней среде — в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата;

— стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна 

включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше за производительны качественный и бездефектный труд, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;

— дополнительные (мотивационные) формы вознаграждения труда за личный вклад. В дополнение к заработной плате устанавливаются различные вознаграждения работников, которые служит оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника. Это вознаграждение включает: скидки на покупку товаров, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, страхование жизни и т. п.

Учет в заработной плате таких факторов, как условия труда, значимость сфер его приложения, количественных и качественных результатов индивидуального и коллективного труда, осуществляется посредством форм организации заработной платы. В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирование труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

Мотивационные возможности раскрываются перед работниками через систему обучения. Обучение всех сотрудников становится обязательным элементом деятельности организации. На данном этапе запускается непрерывный цикл обучения «Хочу – Знаю – Умею — Могу» для различных категорий работников. Фазы цикла:

«Хочу» — обучение правильному восприятию и непосредственному применению действующих стимулов;

«Знаю» — профессиональная теоретическая подготовка и переподготовка;

«Умею» — освоение и закрепление практических навыков;

«Могу» — привитие и расширение способностей преодоления текущих трудностей, тренинг работы в команде, формирование команд.

Обучение и мотивация персонала — наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

Уровень эффективности мотивационных факторов отражается на соответствующих субъективных и объективных характеристиках качества работы персонала предприятия. Субъективные характеристики, показывающие высокую эффективность стимулов и, как следствие, высокий уровень мотивации работника:

— удовлетворенность трудом, системой поощрений, руководством, пребыванием в коллективе,

— ощущения безопасности, уверенности в будущем,

— гордость за свою работу, предприятие и т. д.



Объективные характеристики высокого уровня мотивации работника:

— трудовое поведение, проявляющееся в готовности жертвовать личным ради корпоративных целей (творческое отношение к своим обязанностям, «беспроблемное» отношение к переработкам: «Ну, надо — так надо»);

— отношение к труду, характеризующееся высокой степенью ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности;

— ответственное отношение к служебной тайне;

— преданность организации;

— низкий уровень абсентеизма.

Мониторинг состояния отношения к труду на предприятии должен осуществляться постоянно в целях контроля мотивации и поддержания ее на неизменно высоком уровне. Для мониторинга целесообразно использовать наряду с объективными показателями и методы социологического исследования для оценки субъективных показателей.


Заключение


Список используемых работ