Реферат Правоведение 14
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Вариант 7
3. Дайте характеристику концепций управления маркетинговой деятельностью, заполнив таблицу.
Какую концепцию управления маркетинговой деятельностью применяет Ваша фирма? Обоснуйте своё утверждение.
4. Список используемой литературы.
1. Модели, используемые при разработке стратегии маркетинга (матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), матрица Дженерал-Электрик).
Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью расширения продаж и разделении рынка для увеличения долгосрочных прибылей.
Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.
При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:
1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);
2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;
3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;
4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.
Отправной точкой формирования управленческой и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро- и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.
Рис. 1.1. Этапы разработки стратегии маркетинга
Далее непосредственно разрабатываются стратегии в зависимости от организационного уровня разработки.
Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.
Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.)
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
К началу 60-х годов XX века большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.
Таким образом, маркетинг, как наука, вынужден был переключить своё внимание от отраслей народного хозяйства на сферу деятельности конкретной фирмы. То есть, фирме предлагалось заняться выработкой представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается. В качестве главной оценки деятельности любой фирмы выступила реакция внешней среды на выпускаемую продукцию, а в качестве внешней среды выступила стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент (доля) рынка, на который фирма имеет (или хочет иметь) выход.
Образно говоря, фирма имеет определённый набор товаров, каждый из которых занимает свой определённый сегмент (часть) рынка. Этот набор называется ещё бизнес-портфелем. В начале семидесятых годов XX века известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG, БКГ) разработала схему управления портфелем продуктов (бизнес-портфелем), получившую известность как «матрица БКГ».
Матрица "Бостон консалтинг груп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям (рисунок 1.2.)
Рисунок 1.2. Матрица БКГ
"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".
Долю на рынке можно поддерживать:
- через снижение цены,
- через больший объем рекламы,
- через небольшое изменение параметров продукции,
- путем более обширного распределения.
«Звезда» - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции.
«Звёзды» - товары, дающие большие прибыли на быстро растущем рынке, за счёт большого спроса на них и быстрого роста их выпускаемого количества. «Звёзды» как правило «живут» не долго, они возникают, насыщают рынок и затем постепенно угасают, достигнув максимальной величины.
Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратеги ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
«Дойные коровы» - товары, которые приносят постоянную, стабильную прибыль за счёт равномерного спроса на них, а не за счёт быстрого роста рынка сбыта. Например, нефть.
" Дикие кошки"( «Трудный ребенок», «Вопросительный знак») незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.
«Дикие кошки» - товары, которые ещё не освоены надлежащим образом, но потенциально выгодны. Они являются убыточными не по причине отсутствия на них спроса, а по причине небольшого объёма выпуска. Как поведут себя «дикие кошки» неизвестно, при дополнительной «раскрутке», они могут стать «звёздами».
"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
«Собаки» - это отжившие своё товары, которые уже не пользуются спросом.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:
1 }основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;
2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;
3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой, приведенная на рисунке 1.2., представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.
БКГ предложила использовать при разработке стратегии маркетинга один единственный показатель — рост объема спроса. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки матрицы БКГ (рис. 1.2.). Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса (рис. 1.3.). Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма занимает. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о перспективах фирмы по конкретному товару.
«Собаки»
«Дойные коровы»
«Звёзды»
«Дикие кошки»
Рисунок 1.3. Диаграмма БКГ
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей стратегии фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:
- «звезды» оберегать и укреплять;
- по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
- для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
- «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».
Пунктирная линия на рисунке 1.2. показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак», но они могут превратиться и в «дойных коров». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».
Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций:
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает существенными недостатками:
1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий;
3)нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.
В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.
Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.
Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:
Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,
где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.
Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.
Матрица Дженерал-Электрик
Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric &
McKinsey".
Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.
Рисунок 1.4. Матрица «Дженерал-Электрик»
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций (расчёты, анализ и т.д.).
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
Таблица 2. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).
Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:
Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.
Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 3
Таблица 3. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:
Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно. Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
В таблице 4 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.
Таблица 4. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.
Параметр «привлекательность СЗХ» рассчитывается следующим образом:
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ = aG + bR + cO - dT, где
G – количественная оценка тенденции роста;
R – количественная оценка тенденции рентабельности;
O – оценка благоприятных факторов нестабильности;
T – оценка неблагоприятных факторов нестабильности;
a, b, c, d - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого вклада и в сумме составляют 1,0.
Конкурентный статус фирмы (КСФ) определяется по формуле:
КСФ = [(If - Ik) / (Io - Ik)] * (Sf / So) * (Gf / Go) , где
If - уровень стратегический инвестиций фирмы;
Ik - критическая точка объема инвестиций;
Io - точка оптимального объема инвестиций;
Sf - факторы действующей стратегии фирмы;
So - факторы оптимальной стратегии;
Sf / So = а - стратегический норматив;
Cf - потенциал фирмы при осуществлении стратегии;
Co - оптимальный потенциал;
Cf / Co = b - норматив возможностей.
Анализ сильных и слабых сторон фирмы (SWOT-анализ) систематизирует информацию, необходимую для дальнейших этапов стратегического планирования.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций (расчёты, анализ и т.д.). Поэтому Бостонская матрица сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех С3X, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.
2. Товарная марка: понятие, основные элементы, функции. Решения по переводу товара в разряд марочных.
Товарная марка - зарегистрированное в установленном порядке обозначение, позволяющее отличать товары и услуги одних юридических или физических лиц от однородных товаров и услуг других юридических или физических лиц.
Можно выделить следующие основные задачи, которые решаются при помощи товарной марки:
1) индивидуализация предприятия и производимых им товаров (услуг), предоставление информации о происхождении и качестве товара;
2) реклама товара;
3) выступает в качестве нематериального актива фирмы и при определённых обстоятельствах закладывает основу финансового благополучия фирмы.
Как средство индивидуализации, товарная марка призвана ассоциироваться у потребителя с конкретной фирмой, качеством предлагаемых ею товаров или оказываемых услуг. Являясь одним из главных элементов имиджа фирмы, товарная марка помогает потребителю в выборе товаров и услуг. Хорошо узнаваемая товарная марка без подробного изучения товара позволяет определить его происхождение и судить о качестве. Покупатель готов заплатить более высокую цену за товар, выпускаемый под известной и зарекомендовавшей себя товарной маркой, чем приобрести сравнительно дешевый и, возможно, некачественный товар неизвестного производителя. Таким образом, к товарной марке потребитель обращается в первую очередь как к гарантии качества.
Как средство рекламы, товарная марка также отражает информацию о качестве товара и его производителе, но уже в рекламных целях, привлекая к себе потенциального потребителя, который, возможно, слышал о такой товарной марке от своих знакомых. Товарная марка может размещаться на товаре, на упаковке и в рекламе, и позволяет потребителю сразу отличать его от аналогичных товаров других производителей.
Как собственность фирмы, товарная марка имеет свою стоимость в денежном выражении (подчас очень высокую). Она может входить в нематериальные активы предприятия, может быть продана или предоставлена в пользование.
Выделяют продуктовые и зонтичные товарные марки.
Под продуктовой маркой понимается торговая марка конкретного продукта, выпускаемого предприятием. Под зонтичной маркой понимается торговая марка, объединяющая многообразные товары или услуги, относящиеся к разным категориям. Например, торговая марка «samsung» объединяет различные электротовары (холодильники, телевизоры, пылесосы и т.д.).
Появление зонтичных марок связано с таким понятием, как бренд.
Под брендом понимается символическое воплощение комплекса информации, связанного с определённым продуктом или услугой. Обычно включает в себя название, логотип и другие визуальные элементы (шрифты, цветовые схемы и символы).
Ранее термином «бренд» обозначался не всякая товарная марка, а лишь широко известные. В настоящее время этот термин в средствах массовой информации употребляется как синоним термина «товарная марка», что является не вполне корректным. Понятие «бренд» используется в потребительской среде для объединения этапов продвижения товаров на рынок [11, 3]. Понятие бренда является некоторой совокупностью объектов авторского права, товарного знака (товарной марки) и фирменного наименования.
Решение о перевода товара в разряд марочных является главным вопросом товарной стратегии. Маркированный товар представляет множество функциональных, психологических и экономических преимуществ. С этой точки зрения работа маркетолога заключается в создании содержательных марок, которые раскрывают все свойства товара. В этом случае достигается основная цель марочной политики - повышение ценности марки и формирование её конкурентных преимуществ в сознании потребителя.
Марочная стратегия определяет направление развития марочных названий новых видов товаров и распространяется на все товары фирмы. Можно использовать пять типов марочной стратегии, успешно зарекомендовавших себя в практике маркетинга:
1) Стратегия расширения товарной линии (семейства марки) - когда фирма выпускает дополнительные товарные единицы в той же категории товаров, под той же маркой, обычно с новыми характеристиками.
2) Стратегия расширения границ использования марки - представляет собой использование успешных марочных названий для выпуска новых или модифицированных товаров в новой категории.
3) Стратегия мультимарок (многомарочный подход) - подразумевает создание дополнительных марок в одной и той же категории товаров. Такая стратегия позволяет точнее сегментировать рынок и дифференцировать товары за счет того, что каждая марка предлагает различные функции и свойства целевым сегментам потребителей.
4) Стратегия корпоративных марок - подход, прямопротивоположный многомарочной стратегии. Фирма продвигает все свои товары на рынок под единой маркой. При этом экономятся средства, вкладываемые в маркетинг и облегчается процесс внедрения товара, особенно если корпоративная марка имеет устойчивое положение на рынке. В рамках данной стратегии многие фирмы используют сочетание корпоративной марки и индивидуальных марок.
5) Стратегия новых марок - используется в тех случаях, когда фирма начинает производство новой категории товаров. Например, Toyota внедрила новое групповое название Lexus для своей семьи роскошных автомобилей бизнес-класса лишь затем, чтобы разграничить данную группу моделей от традиционного образа марки Toyota, сложившегося на рынке автомобилей массового потребления. Все охарактеризованные стратегии в зависимости от конкретных условий работы предприятия и содержания его товарной политики могут успешно комбинироваться друг с другом.
Необходимо понимать, что не всякий товар целесообразно переводить в разряд марочных.
Перед производителем, принявшим решение о переводе своего товара в разряд марочных, существует три выбора:
1) товар можно выпускать под маркой самого производителя;
2) производитель может продать товар посреднику, который присвоит ему свою «частную» марку;
3) производитель может сбывать часть товаров под своей собственной маркой, а остальные - под частными марками.
При разработке стратегии марки производитель должен принять решение об уровне качества и других отличительных чертах, которые будут обеспечивать поддержание позиции марки на целевом рынке. Существуют как минимум четыре подхода к проблеме присвоения марочных названий, а именно:
1) индивидуальные марочные названия товаров (одномарочная стратегия), каждый товар из ассортимента получает собственное марочное наименование. Преимущество присвоения товарам индивидуальных марочных названий состоит в том, что фирма не связывает свою репутацию с фактом восприятия или невосприятия рынком конкретного товара. Если товар терпит неудачу, это обычно не наносит ущерба имени фирмы. Снижаются издержки по вводу товара на рынок, поскольку отпадает необходимость больших затрат на специальную рекламу. Если фирма выпускает совершенно разные товары, использование единого марочного названия для них может оказаться неоправданным.;
2) единое марочное название для всех товаров (бланкетная (многомарочная) стратегия) подразумевает одно наименование на несколько товаров одной или близких продуктовых линий (например, у американской «Дженерал Электрик»). Главное преимущество бланкетной стратегии выражается в упрощенном выходе на рынок с новым товаром, марка которого известна. Кроме того, расходы на продвижение товаров с одинаковыми марками могут быть разделены между несколькими изделиями;
3) коллективные марочные названия для отдельных товарных семейств;
4) торговое название фирмы в сочетании с индивидуальными марками товаров.
3. Характеристика концепций управления маркетинговой деятельностью
Необходимо дать характеристику концепций управления маркетинговой деятельностью, заполнив таблицу (см. табл. 3.1):
Таблица: Характеристика концепций управления маркетинговой деятельностью
Вопрос:
Какую концепцию управления маркетинговой деятельностью применяет Ваша фирма? Обоснуйте свое утверждение.
Ответ:
Наша фирма в основном использует концепцию интенсификации коммерческих усилий.
Данная концепция получила своё наибольшее распространение в современной России. Это связано со многими факторами, в первую очередь, с превышением предложения над спросом. На рынке работает множество компаний, которые предлагают практически один и тот же товар под известными торговыми марками и с высоким уровнем качества и обслуживания. Только активные действия, направленные на выявление потенциальных потребителей и постоянное напоминание о том, что есть товар, который может быть полезен и что этот товар продаёт наша фирма, позволяет поддерживать уровень продаж.
Список используемой литературы.
Вариант 7
Модели, используемые при разработке стратегии маркетинга (матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), матрица Дженерал-Электрик).
Товарная марка: понятие, основные элементы, функции. Решения по переводу товара в разряд марочных.
3. Дайте характеристику концепций управления маркетинговой деятельностью, заполнив таблицу.
Какую концепцию управления маркетинговой деятельностью применяет Ваша фирма? Обоснуйте своё утверждение.
4. Список используемой литературы.
1. Модели, используемые при разработке стратегии маркетинга (матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), матрица Дженерал-Электрик).
Маркетинговые стратегии разрабатываются с целью расширения продаж и разделении рынка для увеличения долгосрочных прибылей.
Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.
При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:
1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);
2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;
3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;
4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.
Отправной точкой формирования управленческой и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро- и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.
Рис. 1.1. Этапы разработки стратегии маркетинга
| 1. Анализ внутренней и внешней среды (сильные и слабые стороны, возможности фирмы и угрозы) | | 2. Выбор стратегий развития | | 3. Анализ потреб-ностей | | ||||||||||
| | |||||||||||||||
| | 4. Сегментация рынка: макро- и микросегментация | | 4. Выбор целевого сегмента | | 5. Позицио-нирование | | |||||||||
| | |||||||||||||||
| | 6. Комплекс marketing-mix (товар, сбыт, цена, коммуникации) | | 7. Бюджет маркетинга | | 8. Реализация плана и контроль | | 9. Оценка эффективности стратегий маркетинга | ||||||||
Далее непосредственно разрабатываются стратегии в зависимости от организационного уровня разработки.
Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.
Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.)
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
К началу 60-х годов XX века большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.
Таким образом, маркетинг, как наука, вынужден был переключить своё внимание от отраслей народного хозяйства на сферу деятельности конкретной фирмы. То есть, фирме предлагалось заняться выработкой представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается. В качестве главной оценки деятельности любой фирмы выступила реакция внешней среды на выпускаемую продукцию, а в качестве внешней среды выступила стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент (доля) рынка, на который фирма имеет (или хочет иметь) выход.
Образно говоря, фирма имеет определённый набор товаров, каждый из которых занимает свой определённый сегмент (часть) рынка. Этот набор называется ещё бизнес-портфелем. В начале семидесятых годов XX века известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG, БКГ) разработала схему управления портфелем продуктов (бизнес-портфелем), получившую известность как «матрица БКГ».
Матрица "Бостон консалтинг груп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.
В основе матрицы БКГ лежат два предположения:
Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям (рисунок 1.2.)
| | ПРОДУКТ | ||
| | Прибыльный | Убыточный | |
| РЫНОК | Быстро растущий | «Звезды» | ? «Дикие кошки» |
| Медленно растущий | «Дойные коровы» | «Собаки» | |
Рисунок 1.2. Матрица БКГ
"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".
Долю на рынке можно поддерживать:
- через снижение цены,
- через больший объем рекламы,
- через небольшое изменение параметров продукции,
- путем более обширного распределения.
«Звезда» - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции.
«Звёзды» - товары, дающие большие прибыли на быстро растущем рынке, за счёт большого спроса на них и быстрого роста их выпускаемого количества. «Звёзды» как правило «живут» не долго, они возникают, насыщают рынок и затем постепенно угасают, достигнув максимальной величины.
Дойная корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратеги ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
«Дойные коровы» - товары, которые приносят постоянную, стабильную прибыль за счёт равномерного спроса на них, а не за счёт быстрого роста рынка сбыта. Например, нефть.
" Дикие кошки"( «Трудный ребенок», «Вопросительный знак») незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.
«Дикие кошки» - товары, которые ещё не освоены надлежащим образом, но потенциально выгодны. Они являются убыточными не по причине отсутствия на них спроса, а по причине небольшого объёма выпуска. Как поведут себя «дикие кошки» неизвестно, при дополнительной «раскрутке», они могут стать «звёздами».
"Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
«Собаки» - это отжившие своё товары, которые уже не пользуются спросом.
В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:
"Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.
"Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".
"Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".
"Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака"). Преимуществами модели являются
1 }основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;
2) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;
3) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой, приведенная на рисунке 1.2., представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.
БКГ предложила использовать при разработке стратегии маркетинга один единственный показатель — рост объема спроса. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки матрицы БКГ (рис. 1.2.). Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса (рис. 1.3.). Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма занимает. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о перспективах фирмы по конкретному товару.
«Собаки»
«Дойные коровы»
«Звёзды»
«Дикие кошки»
Рисунок 1.3. Диаграмма БКГ
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей стратегии фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:
- «звезды» оберегать и укреплять;
- по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
- для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
- «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».
Пунктирная линия на рисунке 1.2. показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак», но они могут превратиться и в «дойных коров». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».
Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций:
принятию решений о намеченных позициях на рынке;
распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем.
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает существенными недостатками:
1) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
2) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий;
3)нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.
В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.
Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.
| № | объект оценки | показатель |
| 1 | отрасль | темпы роста спроса |
| 2 | темпы роста рынка | |
| 3 | оценка привлекательности СЗХ | |
| 4 | компания | доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента |
| 5 | ||
| относительная доля компании на рынке | ||
| 6 | ||
| будущая конкурентная позиция компании на рынке |
Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:
Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,
где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.
Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.
Матрица Дженерал-Электрик
Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric &
McKinsey".
Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
привлекательность СЗХ;
позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.
| | ПОЗИЦИЯ ФИРМЫ В КОНКУРЕНЦИИ | ||
| | Сильная | Слабая | |
| ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ | Высокая | Оптимизировать («Звёзды») | Усилить или удержать («Дикие кошки») |
| Низкая | Извлекать полную выгоду («Дойные коровы») | Уйти («Собаки») | |
Рисунок 1.4. Матрица «Дженерал-Электрик»
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций (расчёты, анализ и т.д.).
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
область победителей;
область проигравших
средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Таблица 2. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»
| Привлекательность отрасли | Конкурентная позиция | | ||
| | хорошая | средняя | слабая | |
| Высокая | Победитель | Победитель | "Знак вопроса" | |
| Средняя | Победитель | Средний бизнес | Проигрывающий | |
| Низкая | Производитель прибыли | Проигрывающий | Проигрывающий | |
Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).
Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.
Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 3
Таблица 3. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы
| Основные проблемы | Типичные симптомы | Типичные коррективы |
| | | |
| Слишком много "проигрывающих" | Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост | "Раздевание" (ликвидация) "Сбор урожая" в СЗХ – "проигрывающий" Приобретение "производителей прибыли" Приобретение "победителей" |
| Слишком много "знаков вопроса" | Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль | "Раздевание"/ликвидация/ "Сбор урожая" в выбранных "знаках вопроса" |
| Слишком много "производителей прибыли" | Неадекватный рост Излишние финансовые потоки | Приобретение "победителей" Выращиваие/развитие выбранных "знаков вопроса" |
| Слишком много развивающихся "победителей" | Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильный рост и прибыль | "Раздевание" выбранных развивающихся "победителей" Приобретение "производителей прибыли" |
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:
трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
субъективность оценок;
статичный характер модели;
слишком общий характер рекомендаций.
Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно. Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
В таблице 4 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.
Таблица 4. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.
| Характеристики сильных сторон компании (ось X) | Характеристики рыночной привлекательности (ось Y) |
| Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость | Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
Параметр «привлекательность СЗХ» рассчитывается следующим образом:
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ СЗХ = aG + bR + cO - dT, где
G – количественная оценка тенденции роста;
R – количественная оценка тенденции рентабельности;
O – оценка благоприятных факторов нестабильности;
T – оценка неблагоприятных факторов нестабильности;
a, b, c, d - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого вклада и в сумме составляют 1,0.
Конкурентный статус фирмы (КСФ) определяется по формуле:
КСФ = [(If - Ik) / (Io - Ik)] * (Sf / So) * (Gf / Go) , где
If - уровень стратегический инвестиций фирмы;
Ik - критическая точка объема инвестиций;
Io - точка оптимального объема инвестиций;
Sf - факторы действующей стратегии фирмы;
So - факторы оптимальной стратегии;
Sf / So = а - стратегический норматив;
Cf - потенциал фирмы при осуществлении стратегии;
Co - оптимальный потенциал;
Cf / Co = b - норматив возможностей.
Анализ сильных и слабых сторон фирмы (SWOT-анализ) систематизирует информацию, необходимую для дальнейших этапов стратегического планирования.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций (расчёты, анализ и т.д.). Поэтому Бостонская матрица сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех С3X, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.
2. Товарная марка: понятие, основные элементы, функции. Решения по переводу товара в разряд марочных.
Товарная марка - зарегистрированное в установленном порядке обозначение, позволяющее отличать товары и услуги одних юридических или физических лиц от однородных товаров и услуг других юридических или физических лиц.
Можно выделить следующие основные задачи, которые решаются при помощи товарной марки:
1) индивидуализация предприятия и производимых им товаров (услуг), предоставление информации о происхождении и качестве товара;
2) реклама товара;
3) выступает в качестве нематериального актива фирмы и при определённых обстоятельствах закладывает основу финансового благополучия фирмы.
Как средство индивидуализации, товарная марка призвана ассоциироваться у потребителя с конкретной фирмой, качеством предлагаемых ею товаров или оказываемых услуг. Являясь одним из главных элементов имиджа фирмы, товарная марка помогает потребителю в выборе товаров и услуг. Хорошо узнаваемая товарная марка без подробного изучения товара позволяет определить его происхождение и судить о качестве. Покупатель готов заплатить более высокую цену за товар, выпускаемый под известной и зарекомендовавшей себя товарной маркой, чем приобрести сравнительно дешевый и, возможно, некачественный товар неизвестного производителя. Таким образом, к товарной марке потребитель обращается в первую очередь как к гарантии качества.
Как средство рекламы, товарная марка также отражает информацию о качестве товара и его производителе, но уже в рекламных целях, привлекая к себе потенциального потребителя, который, возможно, слышал о такой товарной марке от своих знакомых. Товарная марка может размещаться на товаре, на упаковке и в рекламе, и позволяет потребителю сразу отличать его от аналогичных товаров других производителей.
Как собственность фирмы, товарная марка имеет свою стоимость в денежном выражении (подчас очень высокую). Она может входить в нематериальные активы предприятия, может быть продана или предоставлена в пользование.
Выделяют продуктовые и зонтичные товарные марки.
Под продуктовой маркой понимается торговая марка конкретного продукта, выпускаемого предприятием. Под зонтичной маркой понимается торговая марка, объединяющая многообразные товары или услуги, относящиеся к разным категориям. Например, торговая марка «samsung» объединяет различные электротовары (холодильники, телевизоры, пылесосы и т.д.).
Появление зонтичных марок связано с таким понятием, как бренд.
Под брендом понимается символическое воплощение комплекса информации, связанного с определённым продуктом или услугой. Обычно включает в себя название, логотип и другие визуальные элементы (шрифты, цветовые схемы и символы).
Ранее термином «бренд» обозначался не всякая товарная марка, а лишь широко известные. В настоящее время этот термин в средствах массовой информации употребляется как синоним термина «товарная марка», что является не вполне корректным. Понятие «бренд» используется в потребительской среде для объединения этапов продвижения товаров на рынок [11, 3]. Понятие бренда является некоторой совокупностью объектов авторского права, товарного знака (товарной марки) и фирменного наименования.
Решение о перевода товара в разряд марочных является главным вопросом товарной стратегии. Маркированный товар представляет множество функциональных, психологических и экономических преимуществ. С этой точки зрения работа маркетолога заключается в создании содержательных марок, которые раскрывают все свойства товара. В этом случае достигается основная цель марочной политики - повышение ценности марки и формирование её конкурентных преимуществ в сознании потребителя.
Марочная стратегия определяет направление развития марочных названий новых видов товаров и распространяется на все товары фирмы. Можно использовать пять типов марочной стратегии, успешно зарекомендовавших себя в практике маркетинга:
1) Стратегия расширения товарной линии (семейства марки) - когда фирма выпускает дополнительные товарные единицы в той же категории товаров, под той же маркой, обычно с новыми характеристиками.
2) Стратегия расширения границ использования марки - представляет собой использование успешных марочных названий для выпуска новых или модифицированных товаров в новой категории.
3) Стратегия мультимарок (многомарочный подход) - подразумевает создание дополнительных марок в одной и той же категории товаров. Такая стратегия позволяет точнее сегментировать рынок и дифференцировать товары за счет того, что каждая марка предлагает различные функции и свойства целевым сегментам потребителей.
4) Стратегия корпоративных марок - подход, прямопротивоположный многомарочной стратегии. Фирма продвигает все свои товары на рынок под единой маркой. При этом экономятся средства, вкладываемые в маркетинг и облегчается процесс внедрения товара, особенно если корпоративная марка имеет устойчивое положение на рынке. В рамках данной стратегии многие фирмы используют сочетание корпоративной марки и индивидуальных марок.
5) Стратегия новых марок - используется в тех случаях, когда фирма начинает производство новой категории товаров. Например, Toyota внедрила новое групповое название Lexus для своей семьи роскошных автомобилей бизнес-класса лишь затем, чтобы разграничить данную группу моделей от традиционного образа марки Toyota, сложившегося на рынке автомобилей массового потребления. Все охарактеризованные стратегии в зависимости от конкретных условий работы предприятия и содержания его товарной политики могут успешно комбинироваться друг с другом.
Необходимо понимать, что не всякий товар целесообразно переводить в разряд марочных.
Перед производителем, принявшим решение о переводе своего товара в разряд марочных, существует три выбора:
1) товар можно выпускать под маркой самого производителя;
2) производитель может продать товар посреднику, который присвоит ему свою «частную» марку;
3) производитель может сбывать часть товаров под своей собственной маркой, а остальные - под частными марками.
При разработке стратегии марки производитель должен принять решение об уровне качества и других отличительных чертах, которые будут обеспечивать поддержание позиции марки на целевом рынке. Существуют как минимум четыре подхода к проблеме присвоения марочных названий, а именно:
1) индивидуальные марочные названия товаров (одномарочная стратегия), каждый товар из ассортимента получает собственное марочное наименование. Преимущество присвоения товарам индивидуальных марочных названий состоит в том, что фирма не связывает свою репутацию с фактом восприятия или невосприятия рынком конкретного товара. Если товар терпит неудачу, это обычно не наносит ущерба имени фирмы. Снижаются издержки по вводу товара на рынок, поскольку отпадает необходимость больших затрат на специальную рекламу. Если фирма выпускает совершенно разные товары, использование единого марочного названия для них может оказаться неоправданным.;
2) единое марочное название для всех товаров (бланкетная (многомарочная) стратегия) подразумевает одно наименование на несколько товаров одной или близких продуктовых линий (например, у американской «Дженерал Электрик»). Главное преимущество бланкетной стратегии выражается в упрощенном выходе на рынок с новым товаром, марка которого известна. Кроме того, расходы на продвижение товаров с одинаковыми марками могут быть разделены между несколькими изделиями;
3) коллективные марочные названия для отдельных товарных семейств;
4) торговое название фирмы в сочетании с индивидуальными марками товаров.
3. Характеристика концепций управления маркетинговой деятельностью
Необходимо дать характеристику концепций управления маркетинговой деятельностью, заполнив таблицу (см. табл. 3.1):
Таблица: Характеристика концепций управления маркетинговой деятельностью
| Концепция, период | Ориентация потребителя | Основной объект внимания компании | Основная цель компании | Средства достижения цели |
| Производственная (конец ХIХ века – начало 30-х годов ХХ века) | Доступность товара | Количество товара и низкие цены | Получение прибыли за счет роста объема производства и реализации дешевого товара | Совершенствование (наращивание) производства, снижение себестоимости продукции и расширение сбытовой сети |
| Концепция совершенствования товара (продуктовая концепция) | Наивысшее качество, лучшие эксплуатационные характеристики и свойства | Постоянное совершенствование товара | Рост продаж за счет привлечения потребителя качеством и свойствами товара | Совершенствование технологии производства, инновации |
| Концепция интенсификации коммерческих усилий | Товар | Потенциальный потребитель | Рост продаж за счёт давления на потребителя, навязывание товара | Выявление потенциальных потребителей, навязывание товара, вынуждение |
| Концепция маркетинга | Нужный товар | Нужды и потребности потребителя | Рост продаж за счёт выпуска «нужного» товара и поддержания потребительской удовлетворённости | Маркетинговые исследования рынка, |
| Концепция социально-этичного маркетинга | Безопасный товар | Покупательные потребности и интересы общества | Получение прибыли без ущерба для общества | Разумное сопоставление покупательских потребностей, интересов фирмы и общества |
Вопрос:
Какую концепцию управления маркетинговой деятельностью применяет Ваша фирма? Обоснуйте свое утверждение.
Ответ:
Наша фирма в основном использует концепцию интенсификации коммерческих усилий.
Данная концепция получила своё наибольшее распространение в современной России. Это связано со многими факторами, в первую очередь, с превышением предложения над спросом. На рынке работает множество компаний, которые предлагают практически один и тот же товар под известными торговыми марками и с высоким уровнем качества и обслуживания. Только активные действия, направленные на выявление потенциальных потребителей и постоянное напоминание о том, что есть товар, который может быть полезен и что этот товар продаёт наша фирма, позволяет поддерживать уровень продаж.
Список используемой литературы.
Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия : учеб. для вузов. – М. : ИНФРА-М, 2001.
Беленко О. Ф. и др. Маркетинг : учеб. пособие / О. Ф. Беленко, Н. М. Герасименко, А. Н. Король и др. ; отв. за выпуск С. А. Пиханова. Хабаровск : ХГАЭП, 2003.
Бун Л. Современный маркетинг : учебник / Л. Бун, Д. Куртц : пер. с англ. – 11-е изд. перераб. и дополн. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии/ П. Дойль, Ф. Штерн. – Спб. : Питер, 2007.
Павлова Н.Н. Маркетинг в практике современной фирмы : учебник для бизнес-школ. – М. : Норма, 2005.
Кретов И. И. Товарные стратегии и марочные технологии в современном маркетинге : учеб. пособие / И. И. Кретов, Н. П. Карягин. – М. : Экономистъ, 2005.
