Контрольная работа по дисциплине «Маркетинг»

Рыночная стратегия фирмы, ее формирование.
Содержание:
Введение…………………………………………………………………………...2

1. Рыночная стратегия. Характеристика, определения………………………2

1.1 Понятие стратегии. Рыночная стратегия……………………………..2

1.2 Элементы и этапы формирования рыночной стратегии. Стратегический и оперативный уровни управления……………………...4

1.3 Характеристики и тенденции стратегического рыночного управления…………………………………………………………………...9

1.4 Значение рыночной стратегии для деятельности организации……14

2. Рыночные стратегии предприятия………………………………………...15

2.1 Стратегия лидерства по минимизации затрат……………………....15

2.2 Стратегия дифференциации………………………………………….16

2.3 Стратегия фокусирования……………………………………………18

2.4 Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок………….19

2.5 Стратегия синергизма………………………………………………...20

Литература……………………………………………………………………….20
Введение
Основная управленческая задача руководства фирмы состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Чтобы выжить в динамично меняющейся конкурентной рыночной среде организации должны периодически пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды и самих организаций. Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшей стороной любой организации. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство. Разработка и пересмотр стратегии – это реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самих организаций. Стратегия организации должна быть гибкой, должна оперативно реагировать на изменения внутри и вне организации.

1. 
   Рыночная стратегия. Характеристика, определения.
   
   1. 
      Понятие стратегии. Рыночная стратегия.
      

Первоначально понятие стратегии и связанные с его использованием идеи пришли в экономическую науку из военной сферы. Сам термин «стратегия» происходит от греческого strategia, то есть искусство или наука быть полководцем. Однако этот военный термин за последние годы стал широко применяться специалистами, изучающими теорию и практику менеджмента. Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Генри Минцберг сформулировал определение стратегии, как совокупность «пяти П» [1]:

• 
  План. Под ним понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца;
  
• 
  Прием как тактический ход. Означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Менцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента», отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы, например, компания в целях дестабилизации может заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь делать это в действительности;
  
• 
  Поведенческую модель. Стратегия поведенческой модели – это стратегия изменений путем принятой форме поведения, проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, спонтанными;
  
• 
  Позицию по отношению к другим. Позиционная стратегия уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношения к конкурентам или ее позиция на рынке (например, по отношению к покупателям);
  
• 
  Перспективу. Стратегии перспектив – это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений, восприятий, взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации.
  

Стратегия экономического управления – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Стратегия экономического управления или рыночная стратегия [2]:

• 
  вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей;
  
• 
  вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.
  

Таким образом, рыночная стратегия – это набор правил, которыми руководствуется менеджмент организации при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации. Рыночная стратегия – это программа, план, генеральный курс субъектов управления по достижению ими стратегических целей в любой области деятельности. Также, стратегия – это искусство руководства. Рыночная стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Основная цель (миссия) организации выражает главный смысл ее существования. Это та цель, осуществлению которой подчинены все другие цели. Цели являются исходной точкой планирования, становятся инструментом стратегического управления, когда они определены и сформулированы, известны работниками и приняты ими к исполнению. Точная формулировка цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу.

Эффективная экономическая деятельность организации на должном уровне невозможна без продуманной и всеобъемлющей рыночной стратегии. Обычно предприятие имеет не одну, а несколько стратегий. Главная среди них – генеральная стратегия, отражающая способы реализации главного предназначения предприятия [3].

2. 
   Элементы и этапы формирования рыночной стратегии. Стратегический и оперативный уровни управления.
   

Рыночная (экономическая) стратегия – это совокупность частных, взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью - создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы [3]. Экономическая (рыночная – прим. мое) стратегия предприятия, по мнению Л.В. Бармашовой, подразделяется на составляющие, представленные на рис.1 [2].


Рис. 1. Составляющие экономической стратегии фирмы.

Как видно из схемы, все стратегии ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности фирмы. Это означает, что результаты реализации руководством фирмы стратегических решений в той или иной мере обусловлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны – влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех составляющих экономической стратегии яв­ляется формирование необходимых побудительных мотивов.

Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно выделить следующие этапы формирования экономической стратегии:

• 
  анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе;
  
• 
  анализ достигнутого уровня конкурентоспособности фирмы и выявление локальных стратегических целей, достижение которых позволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить фирме конкурентные преимущества;
  
• 
  выбор экономически наиболее эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегиче­ского потенциала фирмы;
  
• 
  разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа "обратных связей".
  

Стратегические цели организации определяются ее руководством высшего уровня, как правило, советом директоров. Они рассматриваются в свете большого числа переменных факторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Руководитель должен предвидеть, каким образом внешние и внутренние воздействия могут повлиять на результаты деятельности организации.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Это управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, сопряженных со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

• 
  выход на новые рынки сбыта;
  
• 
  введение новшеств (новые продукции, технологии);
  
• 
  организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями).
  

Стратегический менеджмент – это технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности во внешней среде и ее неопределенности.

Но помимо стратегических целей существуют еще и оперативные цели. Цели оперативного уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации, охватывают более короткий период времени и позволяют осуществить внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями. Стратегия маркетинга является примером стратегии оперативного уровня. По своей природе маркетинг является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции жизненного цикла товара, управление товарными категориями, анализа потребностей покупателей, другие инструменты, – все они помогут улучшить качество стратегических решений.

После того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей, при этом цели стратегического уровня и задачи оперативного уровня должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу.

Как уже отмечалось, самой важной целью организации является задача выживания, другие цели зависят от типа организации и от характера окружающей среды. Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным финансовым критерием целей является ее доход. Коммерческие организации постепенно также включают социальные цели в стратегическое планирование. Хотя их социальные цели, как правило, подчинены экономическим целям, эти организации могут поддерживать социальные программы или программы, связанные с охраной окружающей среды, если они верят в их целесообразность.

На некоторых этапах жизнедеятельности организации наиболее важными становятся цели, связанные с ее ростом или развитием, особенно это относится к организациям, которые должны развиваться и сохранять свои позиции, чтобы оставаться конкурентоспособными или опережать своих соперников.

Наконец, многие стратегические цели организации связаны с ее отношением к конкурентам. Такие цели определяют позицию организации по сравнению с другими, особенно если речь идет о ее конкурентах. Эти цели могут быть ограничены лозунгами типа «мы вас разгромим» или «мы лучше вас». Результаты деятельности, превосходящие результаты деятельности других организаций, – вот единственная цель, достигнув которую организация сможет обойти своих ближайших соперников.

3. 
   Характеристики и тенденции стратегического рыночного управления.
   

Стратегическая сфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциями и характеристиками. Рассмотрим подробней эти тенденции:

• 
  Внешняя ориентация.
  

Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду – на покупателей, конкурентов и рынок. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компании систем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставится цель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий.

• 
  Упреждающие стратегии.
  

Предполагают, что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а не просто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения.

• 
  Роль информационной системы.
  

Результативность разработки стратегии во многом зависит от определения необходимой информации, рациональных и эффективных способах ее отбора, а также анализа, обработки и хранения данных.

• 
  Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени.
  

Сегодня организации переходят от годичного цикла планирования на непрерывную «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработать такую систему непросто, для этого требуется применение новых методов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.

• 
  Управление знаниями.
  

Знания, будь то знания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуществляться в форме, доступной для больших групп людей, также чтобы они сохранялись и преумножались.

• 
  Предпринимательский стиль.
  

Важное значение приобрело развитие и поддержка в организации духа предпринимательства, что предполагает создание организационных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, позволяющие фирме использовать открывающиеся перед ней возможности.

• 
  Организационное поведение.
  

Исследования показали, что недостаточное соответствие между стратегией и организационной структурой, культурой и системами может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведения предлагает множество теорий повышения эффективности внедрения стратегии.

Рассмотрение вышеперечисленных тенденций может помочь в какой-то степени при разработке стратегии организации.
Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

• 
  процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
  
• 
  процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.
  

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив. Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая орга­низация может иметь одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия.

Рыночная стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

• 
  что и в каком количестве производить;
  
• 
  как и какими средствами производить;
  
• 
  для кого и когда производить.
  

Необходимо отметить некоторые особенности рыночной стратегии, отличающие ее от стратегического и краткосрочного управления производством [2]:

• 
  Первая особенность состоит в том, что процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие, – уровня ее конкурентных преимуществ.
  
• 
  Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) контрактов, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющейся в распоряжении фирмы при выборе и подготовке стратегических договоров (трансакций).
  
• 
  Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии.
  
• 
  Четвертая особенность экономической стратегии заключается в том, что на уровне стратегического планирования – в отличие от планирования на тактическом уровне – весьма трудно определить абсолютные (количественные) показатели полезности тех или иных стратегических решений.
  

В зависимости от специфики внешней и внутренней ситуации, особенностей самой фирмы, компетентности и подготовленности ее руководства, стратегическое управление производством может существовать в трех следующих формах [2]:

• 
  управление на основе экстраполяции тенденций;
  
• 
  управление на основе предвидения изменений;
  
• 
  управление на основе гибких экстренных решений, которые принимаются либо во исполнение ранжированных стратегических задач, либо по слабым сигналам обратной связи из внешней и внутренней среды, либо в условиях стратегически неожиданных событий.
  

В процессе своей экономической деятельности организация сталкивается с факторами, ограничивающими прибыль. Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил, которые определяют прибыльность [4-6]:

• 
  Если Заказчики (customers) имеют более сильную рыночную мощь, чем Поставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощью и снизят маржу прибыли Поставщика.
  

• 
  Если Поставщики (suppliers) организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене.
  
• 
  Если существуют заменители (substitutes) товаров и/или услуг, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может назначить организация, и тем самым ограничат размер ее прибыли.
  
• 
  Если в отрасли существует интенсивное соперничество (rivalry), оно заставит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли.
  
• 
  И, наконец, если в отрасли появляются новые участники (new entrants), они приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.
  

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Выделяют шесть основных типов наступательной рыночной стратегии [2]:

• 
  действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
  
• 
  действия, направленные на использование слабостей конкурента;
  
• 
  одновременное наступление на нескольких фронтах;
  
• 
  захват незанятых пространств; “партизанская война”;
  
• 
  стратегия упреждающих ударов.
  

Существуют также оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество, т.е. поддерживать экономическую устойчивость организации [7].

4. 
   Значение рыночной стратегии для деятельности организации.
   

Рыночная стратегия, а точнее ее разработка, имеет очень важное значение для деятельности организации. Она также необходима и для того чтобы, усилия, направленные на достижение целей организации не были напрасными в условиях непрогнозируемой внешней среды.

Рыночная стратегия позволяет:

• 
  Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?
  
• 
  Принять долгосрочный взгляд на вещи. Краткосрочная ориентация имеет множество преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.
  
• 
  Обосновать распределение ресурсов. Проще всего поручить распределение ресурсов системе учета, политическим лидерам или осуществлять по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.
  
• 
  Создать систему стратегического менеджмента. Концентрация на стратегических активах и навыках, поставка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений.
  
• 
  Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем. При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходит координация усилий, деятельности организации и ее подразделений.
  
• 
  Помочь компании справиться с изменениями. Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях невелика, но большинство компаний действует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременно изменившаяся стратегия направит усилия организации в нужное русло.
  

Без разработанной рыночной стратегии организации действовали бы неэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.
2. Рыночные стратегии предприятия.

2.1 Стратегия лидерства по минимизации затрат.
Стратегия лидерства в низких издержках – это достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества [4-6]. Цель данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Стратегия лидерства по минимизации затрат возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналов сбыта. Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее. Доминирующая роль в этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках.

Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера:

• 
  Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых поставщиков, поскольку обеспечивает ей более высокую эластичность при повышении затрат на комплектацию.
  
• 
  Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых покупателей, поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен продуктов до того уровня, который представляется наиболее приемлемым среди имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.
  

2.2 Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации (стратегия лидерства в области качества) состоит в такой дифференциации продукта, которая предопределит его исключительный характер и оригинальность [4-6]. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания. Потенциальная основа дифференциации продукции – факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее. Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

• 
  Продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов.
  
• 
  Сервисная – это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).
  
• 
  Дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.
  
• 
  Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.
  

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

• 
  Высокое качество товара и надежность.
  
• 
  Торговая марка, статус, предназначение товара.
  
• 
  Технические приоритеты и инновации.
  
• 
  Квалификация и опыт работников.
  
• 
  Выгодное местоположение.
  

2.3 Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования (узкой специализации) – выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей [4-6]. Она предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности. Данная стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям. Выделяют два направления фокусирования:

• 
  в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках;
  
• 
  усиливает дифференциацию продукции.
  

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющий успешно обслужить рыночную нишу. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем.

2.4 Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок.
Означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услуг [8]. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electric» и другие. Достичь лидерства проще, чем его удержать. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца является следующее:

• 
  Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных).
  
• 
  Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен.
  
• 
  Его проще завоевать, чем сохранить.
  
• 
  При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т.е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
  

Основные характеристики стратегии первопроходца:

• 
  Отсутствие аналогов продукции.
  
• 
  Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары.
  

Однако стратегия первопроходца характеризуется следующими недостатками:

• 
  большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;
  
• 
  опасность имитации – быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;
  
• 
  неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;
  
• 
  отсутствие каналов распространения новой продукции;
  
• 
  конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.
  

2.5 Стратегия синергизма.

Синергизм – стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более видов деятельности в рамках одной организации. Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках [9]. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления).

Синергетический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Синонимами понятия «синергизм» являются «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на синергетический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий. Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатами такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергетический эффект взаимодействия производства и сбыта.
Литература:
1. Henry Mintzberg, "Five Ps for Strategy", California Management Review, Fall 1978. Русский перевод: http://mgt-edu.ru/14-8.php.

2. http://barmashova.ru/publikacii/page30/index.html

3. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 384 с.

4. Michael E. Porter. "The Five Competitive Forces that Shape Strategy", Harvard Business Review, January, 2008, p.86.

5. М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980.

6. http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_ru.html

7. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». – 2-е издание. – М.: Издательство НОРМА, 2001. – 528 с.

8. http://www.finekon.ru/str%20pervoproh.php ; http://www.30n.ru/2/10.html

9. http://astraconsulting.org/2008/01/28/sinergizm.html