1. Школа научного управления

Школа научного управления (1885—1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, Генри Гантта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимлирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.

Ф. Тейлор считал, что работа - это, прежде всего индивидуальная деятельность, а потому влияние трудового коллектива на рабочего обычно имеет деструктивный характер, уменьшает производительность его работы.

Работы ученика Ф. Тейлора Г. Ганта (1861 - 1919) характеризуют ведущую роль человеческого фактора в промышленности и высказывают убеждение в том, что работнику должна быть предоставлена возможность найти в своей работе не только источник существования, но и удовлетворение.

Известный американский ученый Г. Эмерсон (1853- 1931), разрабатывая штабной принцип управления, уделял главное внимание персонала, настаивая на необходимости управления кадрами.


2. Административная (классическая) школа менеджмента

Представители классической (1920—1950) школы, а именно — А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.  

Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым  приведет организацию к успеху.

Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:

-       разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях;

-       полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность — ее противоположность;

-       дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций;

-       единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;

-       единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

-       подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании;

-       вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;

-       централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий;

-       скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, — вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу;

-       порядок. Место — для всего, и все — на своем месте;

-       справедливость — сочетание доброты и правосудия;

-       стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность организации;

-       инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации;

-       корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.



3. Школа человеческих отношений

Сформировалась в 20-30е годы XX века и стала новым этапом в развитии менеджмента как науки. Основные представители: Мак-Грегори, Герцберг, Барнар, Лайкер, Элтон Мейо.

Вклад «Школы человеческих отношений» в развитие менеджмента выражается в следующих позициях:

- увеличение внимания к соц. потребностям человека;

- стремление к улучшению рабочих мест;

- отказ от акцента на иерархичность власти;

- возрастающее признание неформальной стороны организации;

- развитие средств и методов изучения взаимодействия формальных и неформальных структур.

Основные идеи теории человеческих отношений по Мейо:

- люди в основном мотивируются социальными потребностями и осуществляются при общении с другими людьми;

- в результате промышленной революции сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому интерес человек должен искать в соц. взаимоотношениях.

- люди более отзывчивы к соц. влиянию группы равных им людей;

- работник откликается на распоряжение руководителя, если тот может разрешить соц. нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми.

В общем Мейолизм привнес в менеджмент:

- равновесие между технической и соц. стороной предприятия;

- содействие устойчивости соц. организации;

- подкрепление формальных структур неформальными;

- руководители должны решать 2 равноценные задачи: экономическую и социальную;

- производственный конфликт является патологией организации;

- вытеснение жестких нормализованных, деперсонализированных отношений на производстве.


4. Особенности японского и американского менеджмента

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично ~ как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Хapaктepными чepтaми зaпaднoгo cтиля мeнeджмeнтa являютcя:  индивидyaльнaя oтвeтcтвeннocть и caмoyтвepждeниe pyкoвoдитeлeй oтдeльныx пoдpaздeлeний нa пpeдпpиятии.

Зaпaдный cтиль мeнeджмeнтa нe дoпycкaeт в кaчecтвe ключeвoгo инвecтopa бaнки или инвecтициoнныe фoнды.

Оcoбeннocти aмepикaнcкoгo мeнeджмeнтa:

-       бизнecмeны дeйcтвyют пpямoлинeйнo;

-       пpибeгaют к нaтиcкy, пpикaзy в пpoцecce coглacoвaния peшeния нa пepeгoвopax,

-       нe дeлaют дoлгиx oтcтyплeний, a cpaзy пepexoдят к caмoй cyти вoпpoca, пpaгмaтичecки клaccифициpyя иx, peшaя вoпpocы oдин зa дpyгим.

Глaвнoй цeлью являeтcя вcecтopoнняя дoгoвopeннocть. Однo из caмыx вaжныx ycлoвий - coблюдeниe вcex зaкoнoв, нopмaтивныx aктoв, пoлoжeний, a нe выгoдa и coглacиe мeждy пapтнepaми. В cocтaв aмepикaнcкoй дeлeгaции нa пepeгoвopax oбязaтeльнo вxoдит yпoлнoмoчeнный пpeдcтaвитeль, кoтopый имeeт пpaвo нa пpинятиe peшeний, и юpиcт. Амepикaнcкиe мeнeджepы нe пpивeтcтвyют, ecли иx кoллeги (пapтнepы) пpepывaютcя вo вpeмя диcкyccий или пepeд пpинятиeм peшeния yдaляютcя для oбcyждeния cвoeгo peшeния.


5. Функции и задачи менеджмента.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Основные функции менеджмента:

1. Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей.

2. Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

 3. Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.

4. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

5. Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда, а также обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.


6. Разработка и принятие управленческих решений

Наиболее традиционной является рациональная модель, она основана на следующих предположениях:

-       может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;

-       проблема может быть точно и однозначно определена;

-       цели независимы и неконфликтны;

-       может быть создано полное множество альтернатив;

-       существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;

-       может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.

Рациональные модели принятия решений делят на решения со слабой (нечеткой) и сильной (четкой) структурой. Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений.

Алгоритм выбора решения с четко выраженной структурой:

-       формирование множества переменных и параметров в составе

-       разрешающих переменных, значения которых свободно выбираются ЛПР (множество, из которого будет осуществляться выбор);

-       множество внешних или экзогенных переменных, которые не контролируются ЛПР;

-       множество параметров, значения которых считаются вполне определенными и также не зависят от ЛПР;

-       разработка системы целей (критериев), которые будут учитываться при принятии решений;

-       описание связей целей, переменных и параметров, т.е. формирование модели;

в общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов решений для возможности выбора из них наилучшего.

Пpи peшeнии oтнocитeльнo нecлoжныx пpoблeм чacтo иcпoльзyeтcя интyитивный пoдxoд. Интyитивный пoдxoд нe дaeт xopoшиx peзyльтaтoв, кoгдa oпыт мeнeджepa нeбoльшoй, a пpeдыдyщиe cитyaции нe cooтвeтcтвyют нoвoй. Тaкжe нa кaчecтвo интyитивныx peшeний мoжeт oкaзывaть влияниe нeдocтaтoчнo пoлнoe пpeдcтaвлeниe o тeкyщeй cитyaции.

Еcли пpoблeмнaя cитyaция нe тaк oчeвиднa, ee peшeниe нeoднoзнaчнo, тo пpoцecc пpинятия peшeний тpeбyeт cтpyктypизaции, кoтopaя пoзвoлит oпpeдeлить этaпы и пpoцeдypы, нaпpaвлeнныe нa ee peшeниe. Пpoцecc пpинятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в видe cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы: пocтaнoвкa пpoблeмы, paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний, выбop peшeния, opгaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa.


7. Методология и организация процесса разработки и принятия управленческих решений.

Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации.

Принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим:

-       Это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

-       Это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

-       Это процесс взаимодействия членов организации;

-       Это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

-       Это часть общего процесса управления;

-       Это важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений – это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение – это то, которое максимально обеспечивает цели организации.

Чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще учесть и влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию проблем и соответствующих им решений.


8. Авторитет руководителя и определяющие его факторы

Авторитет - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив.

По Мескону, авторитет руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Основополагающим определяющим наличия или отсутствия авторитета руководителя является стиль руководства, взятый управленцем на вооружение. Факторы, влияющие на приобретение или утрату авторитета невозможно в отрыве от стиля руководителя.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

2. Закономерности управления.

3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и авторитет работы.

Выделяют три группы факторов, определяющих стиль управления персоналом:

1. личностные особенности руководителя как субъекта управления;

2. характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);

3. системно-организационные или управленческие факторы.

109. Методы тестирования работников, составление характеристика работника

Психологическое тестирование — один из самых экономичных ресурсов развития предприятия.

В комплексном психологическом тестировании используются следующие методики:

¾   Интеллектуальные тесты

¾   Тесты способностей

¾   Психомоторные тесты

¾   Тесты личности и интересов

¾   Проективные тесты

¾   Социометрические тесты

¾   Измеряют межличностные отношения в группе.

1. Характеристика сотрудника соответствующего стадии развития организации.

Начнем с того, что нужно изначально иметь в виду стадию развития вашей организации и, собственно, ее корпоративной культуры. Если корпоративная культура уже четко сформулирована и сформирована, и изменений в ближайшее время не планируется – вам нужен претендент с четко сформированным мировоззрением, системой ценностей и приоритетов.
Если же корпоративная культура на вашем предприятии еще подвержена постоянным изменениям и новшеством, так сказать, поиском оптимальных сторон взаимодействия – тогда вам нужен именно лабильный сотрудник, хорошо переносящий перемены, быстро приспосабливающийся к новому.
Уровень лабильности можно исследовать некоторыми блоками методик, направленных на диагностику умственных способностей. Так же подойдут и методики ориентированные на сосредоточенность и переключаемость внимания.

2. Характеристика сотрудника соответствующего системе ценностей, принятых в организации.

Система ценностей на предприятии, обычно формируется сразу, и изменяется редко, в силу того, что диктуется изначально руководителем, и те сотрудники, которым не комфортно работать в условиях созданных таким образом быстро отсеиваются, а остаются те, которые чувствуют себя комфортно. Этот фактор, на мой взгляд, наиболее важен при отборе сотрудника, но, не смотря на существование множества методик направленных на исследование ценностных ориентаций, я бы посоветовал создать свой опросник. А лучше проективный тест. В методиках, ориентированных на ценности, обычно имеются в виду общежитейские ценности, а вашем случае, нужна информация о ценностях немного отличающихся от обще житейских. К тому же, зачастую, в коллективе какие-то ценностные ориентации более приоритетны, какие-то менее. Это зависит от конкретного коллектива.

3. Характеристика сотрудника поведение которого соответствующего корпоративным нормам организации.

Общие номы корпоративного поведения – это не те качества которые выявляются тестовыми методиками во-первых, а во-вторых, любой более или менее адекватный человек сам по мере адаптации принимает нормы поведения большинства. Не думаю, что в этом есть какая-либо проблема. В общем вывод – не стоит тратить силы и время на тестирование по этому пункту.

4. Характеристика сотрудника соответствующего типам взаимодействия и управления, принятым в организации.

В зависимости от типов взаимодействия и типов управления на вашем предприятии (о которых мы поговорим в следующих статьях), у вас могут преобладать совершенно различные способы воздействия на сотрудников, и, соответственно, разные приоритеты по мотивации сотрудников.


110. Конфликт: понятие, роль, виды, методы управления

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие. Буквально конфликт означает «столкновение». Обычно с конфликтом ассоциируются угрозы, враждебность, непонимание, попытка доказать свою правоту, обиды. Обычно конфликт рассматривается как явление негативное и нежелательное, которого следует избегать. Так считали представители различных школ управления, в том числе и сторонники школы человеческих отношений, которые полагали, что конфликт - это признак неэффективной деятельности фирмы и плохого управления.

В современном обществе роль конфликтов столь велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная наука - конфликтология, базирующаяся на достижениях философии, психологии и социологии.

Многочисленные конфликты, происходящие в организациях, в зависимости от их характера подразделяются на две крупные группы: объективные и субъективные.

В основе объективного конфликта лежит реальная проблема. В субъективном конфликте объект конфликта отсутствует, что затрудняет его разрешение. Причинами объективных конфликтов могут быть распределение ресурсов, несправедливое вознаграждение, неудовлетворительные коммуникации и т.п. Субъективные конфликты могут быть вызваны разными представлениями о целях и ценностях, ложными психологическими установками и др.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Существуют две группы методов (способов) управления конфликтными ситуациями - структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликта включают:

¾   разъяснение требований к работе;

¾   использование координационных и интеграционных механизмов;

¾   установление общеорганизационных комплексных целей;

¾   использование системы вознаграждений.

Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные ясно понимали, что от них требуется в работе.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями, - например, отделом сбыта и производственным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Способом, помогающим управлять конфликтом, является также установление общеорганизационных комплексных целей. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.


111. Природа конфликтов в организации, их предупреждение и разрешение

Существует множество способов разрешения конфликта, которые используются в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации, психологических особенностей «арбитра» - лица, разрешающего конфликт, а также от других факторов. Каждый из этих способов имеет и преимущества, и недостатки, хотя можно утверждать, что среди них есть более и менее приемлемые. Рассмотрим эти способы подробнее.

1. Разъяснение требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются то каждого человека и подразделения.

2. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая с их помощью влияние на поведение людей с целью избежать дисфункциональных последствий. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

1. Уклонение от конфликта - это такое поведение, когда человек старается не обращать внимания на конфликт.

2. Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что нет такой ситуации, в которой стоит сердиться. Человек склонный к такому поведению, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема все равно останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут и накапливаются.

3. Принуждение предполагает попытки одного из участников конфликта заставить принять свою точку зрения любой ценой.

4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению отдельных сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы.

5. Решение проблемы основано на признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.


112. Деловая карьера. Планирование карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека. 

Виды деловой карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, профессиональная — специализированная, профессиональная — неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, центростремительная (скрытая), ступенчатая. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:


113. Собеседование при поступлении на работу

Методика собеседования при приеме на работу

1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.

2. Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск.

3. Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.

4. Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.

5. Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

6. Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.).

7. Не проявляйте предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

8. Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, - ваше имя и должность.

9. Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это чаще.

10. Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.

11. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.

12. Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.

13. Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре.

Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.

Признаки собеседования:

¾   основывается только на должностных обязанностях и требованиях, имеющих решающее значение для выполнения работы;

¾   программа собеседования содержит четыре типа вопросов (ситуационные, квалификационные, имитирующие рабочую ситуацию и касающиеся общих требований к персоналу);

¾   имеются подготовленные заранее (эталонные) ответы на каждый вопрос; ответы кандидатов оцениваются по пятибалльной шкале путем сравнения с четко выраженными критериями;

¾   привлекается группа экспертов, что обеспечивает независимую оценку ответов каждого кандидата несколькими экспертами;

¾   собеседования проводятся в полном объеме с каждым кандидатом, вся процедура соблюдается тщательно для обеспечения абсолютно равных условий;

¾   результаты собеседования подробно документируются. Таким образом, проведение структурированных собеседований является весьма сложной процедурой. Но она оправданна, особенно при подборе работников на наиболее ответственные должности.


114. Согласование условий работы и заключение трудового договора

Трудовой договор есть не что иное, как соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым у сторон возникают взаимные обязанности. Так, работодатель обязан:

-·предоставить сотруднику работу по обусловленной трудовой функции;

-·обеспечить условия труда, предусмотренные ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными актами, содержащими нормы трудового права;

-·своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату.

В свою очередь работник обязан:

-·лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию;

-·соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Письменная форма договора обусловлена тем, что в приказе о приеме на работу невозможно отразить все условия, касающиеся взаимных прав и обязанностей работника и работодателя. Главное же преимущество такой формы состоит в том, что все условия договора фиксируются в едином акте, обязательном для сторон. При возникновении трудового спора возможность проверки, сравнения условий договора с соответствующими положениями норм права становится очевидной.

Трудовой договор, не оформленный надлежащим образом, считается заключенным, если сотрудник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к выполнению трудовых функций работодатель обязан оформить с ним договор в письменной форме не позднее трех дней с момента допуска к работе.

Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания сторонами либо со дня фактического допущения работника к выполнению трудовых обязанностей. Анализируя содержание трудового договора, необходимо отметить, что состав существенных условий данного документа носит не рекомендательный, а обязательный характер. Существенными являются такие необходимые условия трудового договора, без согласования которых его заключение невозможно.

Кроме существенных (обязательных) условий в трудовом договоре могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной), об обязанности сотрудника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя, а также другие условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с требованиями документов, содержащих нормы трудового права. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменном виде.


115. Закрепление на рабочем месте

Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников.

Отбор кандидатов на вакантное рабочее место, возможная реакция предприятия в лице представителя кадровой службы на притязания (запросы) претендента прежде всего в отношении уровня заработной платы, реакция на личностные характеристики претендента (возраст, пол, уровень профессиональной подготовки, наличие стажа работы по специальности и т.д.) складываются с учетом ситуации на рынке труда по данной профессии.

Оценка ситуации в отношении спроса и предложения по отдельным профессиям - функция территориальной службы занятости. К сожалению, данная функция выполняется службой неудовлетворительно: она лишь располагает сведениями по лицам, обратившимся в службу в поиске работы, и по предприятиям, предоставившим сведения о вакансиях. Поэтому предприятия вынуждены проводить оценку ситуации либо самостоятельно, либо воспользоваться услугами фирм, специализирующихся на такого рода оценках за соответствующую плату (оценка и банк данных по претендующим на ту или иную должность представляет коммерческую тайну фирмы).

Один из методов исследования рынка рабочей силы - анкетный опрос потенциальных исполнителей с целью выявления их профессионального уровня. Для этого используются объявления с просьбой ко всем желающим зарегистрироваться для формирования банка данных. При регистрации возможно заполнение специальных анкет, которые направляются затем в адрес исследователя (фирмы). С помощью анкет удается выявить наиболее активную часть лиц той или иной специальности, полностью или частично неудовлетворенных своей сегодняшней работой и ищущих новые сферы приложения труда.

Анкеты должны содержать большой спектр вопросов, касающихся персонально работника. Это позволит получить характеристики потенциальных участников рынка труда по данной профессии по таким признакам, как пол, возраст, образование, место работы (в разрезе форм собственности, отрасли), должность, профессия, по которой в данный момент работает или работал до увольнения, уровень заработной платы (фактически получаемой и желаемой).


116. Реализация трудового потенциала в системе отношений занятости

Занятость — это участие населения страны в общественно полезном труде, характеризующееся уровнем занятости — долей трудоспособного населения, занятой на определенный момент в народнохозяйственном комплексе страны. Уровень занятости и уровень безработицы, исчисленные в процентах от численности рабочей силы, соответственно имеющей и не имеющей работу, количественно связаны соотношениями:

Уровень занятости снижается в меру роста уровня безработицы. А так как последняя может быть циклической, структурной либо фрикционной, то и меры, направленные на реализацию трудового потенциала общества, вырабатываются не абстрактно, а с учетом конкретных причин безработицы.

Неполная занятость, связанная с цикличностью экономического развития, требует принятия мер стратегического характера, с последующей их детализацией по мере наступления прогнозируемых изменений. В рамках стратегических программ занятости рассматриваются все социально-экономические аспекты проблемы (социально-психологические, культурные, демографические и другие), от решения которых зависит гармония интересов общества и его трудоспособного населения.

Структурная перестройка, сопряженная с изменением технологической структуры капитала и «выбраковкой» нерентабельных производств, требует максимального оперативного участия со стороны государства и, в первую очередь, предоставления высвобождаемым работникам главной социальной гарантии — права на труд, в соответствии с образованием, опытом, возрастом и здоровьем работников.

Вызываемая фрикционной безработицей неполная занятость, связанная с поиском или ожиданием работы, является вполне нормальным, здоровым явлением, которое развивается без какого-либо вмешательства со стороны государства.

На 01.04. 99 г. численность безработных составила в Российской Федерации 9 млн. чел.18, что составляет свыше 12,5 % экономически активного населения страны.

Большинство безработных (ввиду, во-первых, низкого размера пособий по безработице, во-вторых, бюрократического порядка регистрации, в-третьих, высокой задолженности Государственного фонда занятости населения по выплате пособий) избегает регистрации на биржах труда, в связи с чем численность официально зарегистрированных безработных составляет всего лишь 1,9 млн. чел., или 21 % фактически незанятого населения. Это ведет к тому, что государственный бюджет несет колоссальные экономические потери, а общество — невосполнимые социальные.


117. Анализ содержания труда

Из позиции социального критерия оценивается привлекательность для работника сконструированной формы организации работы, а именно мера содержательности работы, ее разнообразия, ответственности, условий для развития и т.п. Объединение трудовых функций должно быть оптимальным и в отношении физических и нервных нагрузок, не должно вызвать отрицательных следствий. Это требует учета также физиологических и психологических критериев.

При анализе содержания организации работы следует учитывать особенности производственного уровня, на котором происходят изменения.

В масштабах народного хозяйства усовершенствования организации работы имеет такие задачи: отворачивание экономических и социальных потерь, обеспечение как  наиболее полного использования человеческих ресурсов общества, регулирование соотношения численности занятых в областях материального производства и непроизводственной сфере, перераспределение работников между областями и рациональное размещение ресурсов между регионами страны и т.п.. Для этого применяются прямые и косвенные регуляторы, которые учитывают меру развития рыночных отношений.

В пределах предприятия главное значение для организации работы имеют вопрос правильной расстановки работников в производстве на основе рационального разделения труда и совмещение профессий, специализации и расширение зон обслуживания. Еще одним задачам есть согласованность деятельности - кооперирование при осуществлении суровой количественной пропорциональности трудовых затрат на взаимосвязанных участках производства. В этом важная роль принадлежит технологическому и производственному планированию, нормированию работы, которые разрешают научно установить количественную пропорциональность качественно разных видов работы.
На конкретном рабочем месте решаются такие задачи организации работы, как внедрение прогрессивных  рабочих приемов и рационального содержания всего комплекса трудовых операций, правильное оборудование и планирования рабочих мест, равномерное и бесперебойное обеспечения их инструментами и материалами, создание надлежащих санитарно-гигиенических и эстетичных условий для работы и жизнедеятельности человека.