1.Совещание как форма управленческого труда

Совещание представляет собой одну из форм управленческого труда руководителя и является одним из самым распространенных методов обсуждения и решения проблем, а также наилучшим способом принятия коллективного решения. Кроме того, служебное совещание- одна из форм собрания людей в нем, кроме профессиональных функций, в той или иной степени реализуется ряд социальных функций, во многом задающих особенности организационной культуры и закрепляющих формы взаимодействия между сотрудниками. Поэтому не случайно, что именно по умению грамотно организовывать и проводить служебное совещание часто оценивают профессиональную компетентность руководителя. Для начала рассмотрим профессиональные и социальные функции совещания более подробно.

Функции совещания.

Профессиональные функции совещания. Выделяются четыре основные профессиональные (служебные) функции совещания, которые могут быть реализованы как по отдельности, так и все в ходе одного совещания.

1.Справочно-информационная функция. Эту функцию можно представить вопросами «Как обстоят дела?» или «В чем суть проблемы?». Реализация этой функции осуществляется в ходе докладов о состоянии дел или описания возникшей ситуации, чтобы держать группу в курсе текущего состояния проектов, за которые она отвечает, а так же в ходе отчетов по завершенным проектам с целью дать коллективную оценку и посмотреть, какие уроки из них можно извлечь на будущее.

2.Конструктивно-созидательная функция. Эту функцию можно представить вопросом «Что будем делать?». Обычно она реализуется в дискуссионной форме и при необходимости придумать нечто новое, например новую политику взаимодействия с партнерами и конкурентами, новую стратегию или тактику продаж, новый продукт или маркетинговый план, новую процедуру и т.д. Такого рода дискуссия призывает людей поделиться своими знаниями, опытом, взглядами и идеями. Соответственно, одним из условий эффективности является присутствие всех заинтересованных сторон.

3. Утвердительная (законодательная) функция. Эффективная организационная деятельность предполагает введение и изменение программ и планов, систем правил, стандартных практик и процедур, в рамках и посредством которых осуществляется деятельность организации. Вопросы, связанные с принятием и утверждением этих документов, является предметом совещания. Одно из условий эффективности- обязательное выслушивание мнений предполагаемых исполнителей и тех, кого могут 

коснуться изменения, обсуждение обозначенных вопросов и коллективное принятие решений. В случае существенных разногласий весьма опасно прекращать дискуссию и решать вопрос в приказном порядке. При этом необходимо понимать, что не стоит ожидать от людей быстрых решений по сложным вопросам, связанным с изменением структуры организации и организационной культуры, к которой они привыкли. Поэтому лучше оставить эти пункты открытыми для дальнейшего обсуждения и консультаций. На каком бы уровне ни происходило это изменение, его должны придерживать лидеры всех групп, которых это касается.

4. Функция распределения ответственности. Принятие перспективных решений предполагает фиксирование ответственности. Иными словами, после решения вопроса «Что и как мы будем делать?» возникает резонный вопрос «Кто конкретно и что будет делать и кто за это отвечает?». Необходимо распределить обязанности и ответственность по выполнению каждого компонента задачи. Если во второй функции вкладом участников были их знания и идеи, то здесь- их ответственность за реализацию плана. Одним из условий эффективности является увлеченность и способность исполнителей в решении поставленных задач. Разумеется, описанные выше функции руководитель может выполнить самостоятельно и без общего совещания: выслушать отчеты; предложить свой вариант решения; индивидуально проинструктировать исполнителей и зафиксировать их ответственность, однако по ряду соображений совещание более желательно. Во-первых, оно позволяет индивидам совместно найти наилучший способ достижения цели. Во-вторых, каждый член группы имеет возможность понять, как поставленная перед ним задача соотносится с задачами других и с достижением общей цели. И даже если на совещании обсуждается реализация решения, принятого на более высоком уровне, важно заручиться поддержкой группы и исполнителей. То обстоятельство, что группа имеет возможность обсудить возможные варианты решения поставленных задач и самостоятельно разработать подробный план действий, может оказаться решающим фактором, обеспечивающим эффективность их деятельности. Кроме непосредственных служебных функций совещание выполняет и важные социальные функции. Человек социален по природе, и у него есть потребность в приобщении к референтному социуму через посещение формальных и неформальных собраний. И если в организационном коллективе не проводятся собраний в различных его видах, то и слабеет привязанность человека к этому коллективу, ослабевает организационная культура, что в конечном итоге неблагоприятно сказывается на эффективности совместной деятельности. Совещание является частным случаем собрания, поэтому полезно рассмотреть и общие социальные функции различных собраний.



Социальные функции совещания (собрания). Выделяют шесть основных социальных функций совещания как собрания людей:

1. Интеграционная. Собрание- это самое простое и основное средство формирования принадлежности к группе, объединению, команде. Присутствующие принадлежат к ней, отсутствующие- нет. Каждый может оглянуться вокруг, увидеть всех членов группы и ощутит ее как единое целое и себя как ее часть.

2. Формирующая. Собрание- это место, где формируется общее групповое поле. На собрании группа формирует, проверяет, изменяет, обновляет групповые нормы, правила, ценности и все то, что она осознает как групповое. Каждая группа создает свой собственный фонд из общих знаний, опыта, взглядов, представлений из фольклора. Но этот фонд состоит лишь из того, что индивиды пережили или обсудили как группа,- то есть из того, что известно всем. Такой общий фонд не только помогает членам группы более осмысленно выполнять свою работу, но и существенно повышает скорость и эффективность всех видов коммуникации между ними. Общаясь со «своими», можно не расшифровать часть информации, которую пришлось бы растолковывать чужаку. Но этот фонд постоянно нуждается в постоянном обновлении и пополнении. Таким образом, обмен на собрании значимой информацией и идеями, которые члены приобрели независимо друг от друга или в небольших группах с момента последней встречи, является важным фактором укрепления группы.

3.Целеполагающая. Собрание помогает каждому индивиду понять коллективную цель, а также, каким образом он сам, его работа и работа других людей могут способствовать успеху группы.

4.Утвердительная. Собрание обязывает всех присутствующих выполнять принятые на нем решения и стремиться к поставленным на нем целям. Раз уж собрание решило, то даже если кто-либо изначально выступал против, то его принадлежность к группе влечет за собой и обязанность согласиться с принятым решение. Альтернатива- покинуть группу. Как правило, неприятие решения внутри организации состоит из одной части реального несогласия и девяти частей недовольства тем, что с человеком не посоветовались, прежде чем его принять. Для большинства людей в отношении спорных вопросов достаточно занть, что их точка зрения была выслушана и учтена. Они могут сожалеть, что группа не последовала их совету, но мирятся с результатом.

5.Закрепления лидерства. В организации совещание- одно из немногих мест, где команда или группа на самом деле существует и работает как группа, а менеджер, начальник или директор действительно воспринимается как лидер команды, а не как должностное лицо, перед которыми отчитываются нижестоящие. Собрание является одной из немногих 

ситуаций, когда лидер действительно воспринимается как руководитель команды, а не просто как работник, выполняющий должностные обязанности.

6. Борьба статусов. Собрание- это арена, где происходит борьба статусов. Не стоит думать, будто люди не озабочены или не должны быть озабочены своим положение относительно других членов группы. Это одна из составляющих человеческой природы, и с ней необходимо мириться. Поскольку совещание часто бывает единственным местом, где люди имеют возможность выяснить свое относительное положение в группе, функция «арена» неизбежна. Служебное совещание- одна из форм собрания людей, и в нем обязательно реализуются представленные выше социальные функции, хотя и в различной мере.

1.1 Роль совещаний в управленческом процессе

Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в организации происходит выработка управленческих решений и осуществляет контроль за их исполнением.

Рабочее совещание:

фиксирует наличие проблемной ситуации;

рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);

определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;

определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;

документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;

документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением

Основные методы принятия решений в группе:

Отсутствие ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих



Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников

Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы

Правило большинства – для оценки альтернатив применяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет

Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение

Приемы, используемые руководителем для усиления групповой сплоченности:

Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты

Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)

Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)

Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд

Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)

Приемы, используемые руководителем для ослабления групповой сплоченности:

Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по индивидуальным показателям работы

Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур (Правило большинства)

Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции



Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции

Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)

1.2 Классификация типов совещаний

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание -- способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

· сбор и переработка информации;

· координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

· принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению:

· вырабатывающие и принимающие решения;



· разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

· подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

· оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

· разовые;

· регулярные;

· периодические.

По количеству участников:

· узкий состав (до пяти человек);

· расширенные (до двадцати человек);

· представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

· с фиксированным составом;

· с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

· комбинированные.

По принадлежности:

· партийные (и других общественных организаций);

· административные;

· научные и научно-технические;

· объединенные.

1.3 Требования к организации и проведению совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать их проведения с учетом совокупности обязательных элементов.



Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов. Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания: решение высшего руководителя; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, ее можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав ее участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;

условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;

кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня: отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение); участникам предварительно не разъяснено суть обсуждаемой проблемы; включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными ее участниками; увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей; отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникшие стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественным и качественным составом. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда 

являются руководители подразделений. Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант - соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущей деловой совещания - это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к ней. Лучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются две пики повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов; второй - между 16 и 18 часами. Поскольку любая совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить ее в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которых чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания: не регламентируется продолжительность совещания; не соблюдается установленная продолжительность совещания; совещания планируются слишком длинными; не делаются перерывы; не ограничивается время на доклады и выступления; неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях. В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидную. За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т.д. Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания: слишком много совещаний проводится в кабинете начальника; в процессе совещания 

ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители; помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещена.

Подготовка участников совещания - последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться. Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы каждого из них и становятся скрытыми целями. Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т.д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию - поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания в его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.



После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями:

специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;



председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

1.4 Особенности поведения людей на совещании

Совещания занимают большую часть нашего рабочего времени. Совещанием можно назвать любую ситуацию, когда двое или более людей собираются для того, чтобы обговорить какие-либо вопросы, имея при этом какую-либо общую цель.

Как подать себя наилучшим образом на совещании, каким должен быть наш имидж? Помните, нет смысла идти на совещание, если вам нечего сказать, и не стоит созывать совещание, если вопрос можно решить при помощи докладной записки, Затраченное впустую время не даст вам ничего, кроме раздражения. Мы участвуем в совещаниях для того, чтобы обмениваться с людьми информацией и идеями, для того, чтобы убедить людей в чем-то, согласовать действия, найти решение той или иной проблемы. Никогда не помешает внести свой вклад в общее дело. Поэтому, даже если вы не согласны с планируемыми мероприятиями, запаситесь альтернативным предложением и предложите его. Иногда люди ходят на совещание только для того, чтобы высказаться самому, все раскритиковать, не внося при этом никаких позитивных предложений. Такие люди, как правило, уходят с совещания в очень плохом настроении.

Очень важно хорошо подготовиться к совещанию, если повестка дня вам известна. Определите для себя цель (зачем вы идете на это совещание?) и какие средства (действия) вам использовать для достижения этой цели. Например, если ваша главная цель - убедить руководство фирмы инвестировать программу поддержки маркетинга (с привлечением сторонней сбытовой фирмы), вы можете сделать это следующим образом:

•СРАВНИТЬ, каким образом ваша фирма пользуется услугами сбытовых фирм и как это делают ваши конкуренты.

•ОПРАВДАТЬ потребность в привлечении сторонних сбытовых фирм, показав, на сколько может увеличиться прибыль.

•ПОХВАЛИТЬ репутацию сбытовой фирмы,

•ПРОДЕМОНСТРИРОВАТЬ возможный рост с использованием визуальных средств.



•БРОСИТЬ ВЫЗОВ руководству фирмы, предложив им использовать новые методы работы.

•ДОСТАВИТЬ УДОВОЛЬСТВИЕ присутствующим своим рвением.

•ВОВЛЕЧЬ присутствующих в обсуждение проблемы, предложив им задать вам вопросы.

Эти действия - эффективное средство достижения своей цели. Сосредоточив внимание на своих действиях, вы сможете побороть свою застенчивость и чувство неполноценности и не будете стараться изо всех сил произвести впечатление или казаться умнее, чем есть на самом деле.Вам удастся избежать неловкого поведения: например, вы не будете снимать невидимые пушинки с рукава или говорить неестественным голосом. Подготовьтесь как следует к своему выступлению, вооружитесь статистикой и проверенной информацией, если они нужны вам. Подумайте о "скрытой повестке дня" - т. е. о тех вопросах, которые другие люди могут поставить на данном совещании. Если вы поймете, по каким причинам люди выражают определенные точки зрения, то вам будет значительно легче предложить жизнеспособные альтернативные решения. Если вы хотите добиться того, чтобы участники совещания приняли вашу точку зрения, то наиболее эффективный способ – это изложить ее таким образом, чтобы люди, присутствующие на совещании, подумали, что они выработали это решение коллективно. Поэтому, например, вместо того чтобы заявлять: "Я считаю, мы должны принять это предложение", следует внести предложение, чтобы участники совещания рассмотрели предложенные вами идеи и выработали решение по этому вопросу. Или, если вы хотите урезать бюджет, вы можете спросить: "Вы уже продумали свои предложения по бюджету?" Желательно, чтобы ваши предложения были изложены в письменной форме, это значительно облегчит вашу задачу.

Самоутверждение.

Некоторые из нас испытывают определенные трудности при передаче своих сообщений. Из-за того, что нам трудно заставить людей слушать себя, мы заканчиваем свое выступление или слишком эмоционально, или со злостью. Если ваше сообщение не доходит до слушателей, то решить эту проблему можно спокойно повторив свои слова несколько раз. Если вы несколько раз повторите свое утверждение ("Я не хочу идти в этот отдел"), то люди поймут, что вы твердо стоите на своем. Не спешите передать свое сообщение, сделайте вдох и затем 

начинайте говорить, постепенно выдыхая воздух. В этом случае ваш голос не будет дрожать, вы сможете его контролировать и следить за тем, чтобы он не повышался. Посмотрите в глаза каждому из присутствующих, в особенности тем, кто вас задирает. Если вы подвергнетесь нападкам со стороны кого-либо из присутствующих или разозлитесь по какой-нибудь другой причине, то лучше всего выразить свою реакцию вслух, сказав, например, "Я разозлился" или "Я расстроился". Если вы попытаетесь подавить свою реакцию, то вас может выдать ваше поведение (больше, чем слова) и посылаемое вашим телом сообщение войдет в противоречие с вашими словами, как если бы в ответ на вопрос "Что вы думаете по поводу этого предложения?" вы бы ответили "Меня это совсем не волнует", причем создалось бы впечатление, что вы произносите эти слова, скрипя зубами и уставившись в пол.Если кто-то попытается перебить вас, следует слегка повысить голос и продолжать говорить, глядя в глаза этому человеку. Если этот человек будет настаивать на своем, покажите жестом (мини-вариант жеста полицейского, приказывающего водителю остановиться), что вы хотели бы закончить свою мысль. В худшем случае можно попросить этого человека, но не спеша, спокойным голосом: "Позвольте мне закончить, а уж затем вы можете взять слово" - и продолжить свою речь. Те, кто перебивает других, не умеют слушать. Помните, это у них - проблемы, а не у вас. Когда начинают одновременно говорить несколько человек, то чаще всего именно тот, кто продолжает говорить, а не срывается на крик, добивается в конечном итоге своего. Используйте "язык тела", который может помочь вам довести до сознания людей свою точку зрения. Сидя на стуле, следите за тем, чтобы спина опиралась на спинку, и чтобы поза ваша была открытой. "Пирамида", т. е. сцепленные пальцы рук, внушает людям доверие, Сидя за столом, вы можете "пометить" свою территорию, положив руки со сплетенными пальцами перед собой, тем самым вы создадите перед собой полукруглое пространство.

Как одеваться для совещаний

На совещаниях люди внимательно смотрят не только на ваше поведение, но и на то, как вы одеты. В большинстве случаев у участников совещаний достаточно поводов для того, чтобы их внимание время от времени отвлекалось от процесса совещания, и они невольно начинают приглядываться к другим участникам. Если вы сомневаетесь в выборе одежды для совещания, то остановитесь на жакете - он выглядит уместно в любой ситуации. Особенно в том случае, если вы пришли в новый коллектив. Если вы оденетесь небрежно, люди могут решить, что вы не 

принимаете всерьез ни совещание, ни его участников. Вы приходите на совещание, чтобы внести свой позитивный вклад, и ваша одежда должна вам в этом помочь, Особенно, если вы чем-либо выделяетесь - своей молодостью, своим полом или тем, что вы "новенький". В любом из этих случаев вы будете объектом внимания, поэтому вам надо одеться должным образом, тщательно продумав каждую деталь своего туалета.

Кто, где и как заседает

Большое значение имеет регламент совещания и то, где оно проводится. Время от полудня примерно до трех часов дня считается "мертвым часом": большинство людей в это время испытывает упадок сил и творческой активности, даже если у них не было плотного обеда. Если совещание проводится в конце дня, некоторые его участники думают только о том, когда же оно закончится и они смогут уйти домой, а не о тех вопросах, которые решаются на данном совещании. Имеет смысл заранее установить регламент совещания, особенно в том случае, если некоторые из присутствующих слишком говорливы. Во время длинных совещаний можно устраивать перерывы для "естественных нужд", для того чтобы участники совещания могли размяться й "проветрить мозги". Если вы хотите поставить на совещании свой вопрос, то вы укрепите свои позиции, если организуете проведение совещания на своей территории. Если это невозможно, устройте совещание на нейтральной территории, но только не на территории оппозиции. То, как люди рассаживаются на совещаниях, наглядно демонстрирует сложившуюся иерархию. За круглым столом участники совещания более равны между собой. Если имеется место "во главе стола" или на возвышении, то тем самым сразу устанавливается иерархия, Когда в группе есть лидер или руководитель, люди, сидящие с ним или с ней рядом, почти всегда считают себя приближенными. Если совещание проводится за прямоугольным столом и вы сидите в середине длинной стороны, то все будут вас хорошо видеть во время вашего выступления. С сидящим напротив вас человеком вы находитесь в положении конфронтации. Союзники сидят обычно бок о бок.

2.Разработка методики проведения совещаний в организации

Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают 

впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей. Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках. Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах. Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи. Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п. Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Типичные ошибки


Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры. Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах 

организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, 

молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Методы проведения совещаний
.

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, "ситуация в подразделении за последнюю неделю", "как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения" или "ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта". Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? 

как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.

Обсуждение - любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Как провести конструктивное совещание
:

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).

В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:

1. 
   Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
   
2. 
   Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
   
3. 
   Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
   
4. 
   Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
   
5. 
   Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.
   

2.1 Краткая характеристика организации

Газопромысловое управление является структурной единицей общества с ограниченной ответственностью «АстраханьГазпром». ГПУ было создано в 1985 году.



Газопромысловое управление осуществляет следующие виды деятельности:

добыча пластовой газожидкостной смеси;

текущий ремонт скважин;

интенсификация притока газа;

контроль строительства (бурения) скважин;

услуги по ликвидации арендованного имущества;

предоставление имущества в аренду.

В случае если ГПУ будет осуществлять другие виды деятельности, то нужно обеспечить отдельный учет прямых расходов по ним.

В состав ГПУ входят:

основное производство: цеха по добыче газа и газового конденсата №1,2,3;

вспомогательное производство: линейно-эксплуатационная служба (ЛЭС), цех ремонта скважин и специальных работ, цех интенсификации, цех текущего и подземного ремонта скважин, цех специальной технологической техники, служба автоматизации производства, служба энергоснабжения, механо-ремонтная служба, база производственного обслуживания, цех научно-исследовательских и производственных работ (ЦНИПР), служба контроля строительства скважин;

общепроизводственные службы и участки: производственно-диспетчерская служба (ПДС), служба производственной безопасности, служба технадзора, служба капитального ремонта и реконструкции;

управленческие службы: аппарат управления, административно-хозяйственный отдел, группа по управлению имуществом, хозяйственный участок.

Основным видом деятельности ГПУ является добыча пластовой газоконденсатной смеси, которая подается на установки сепарации Астраханского Газоперерабатывающего завода, где разделяется на отсепарированный газ и нестабильный конденсат. Их учет ведется в товарном балансе АГПЗ в натуральном 

выражении на основании актов о передаче отсепарированного газа, составленного ГПУ и подписанного АГПЗ. В стоимостном выражении газожидкостная смесь не оценивается, а осуществляется передача производственных затрат ГПУ. В себестоимость пластовой смеси включаются прямые расходы непосредственно связанные с добычей и промышленной подготовкой газожидкостной смеси и распределенные косвенные расходы, связанные с производством.

Управление ГПУ осуществляется в соответствии с действующим законодательством, приказами, указаниями и другими нормативными документами АстраханьГазпрома. Газопромысловое управление возглавляет начальник.

Под руководством начальника Газопромыслового управления находятся 3 цеха: Руководители старшего состава, Руководители среднего состава, Административно-управленческий и инженерно-технический аппарат. В состав первого цеха входят: главный инженер, инженер по охране труда и технике безопасности, инженер по подготовке кадров, механик, специалист по кадрам, инженер тех. отдела, главный бухгалтер. Во второй цех входят мастера различных производственных участков.

На Газопромысловом управлении учетную работу осуществляет Служба бухгалтерского учета и финансирования (СБУ и Ф). Возглавляет Службу начальник СБУ и Ф. Далее по иерархии обязанностей следует Заместитель начальника СБУ и Ф. Под его руководством находятся Группа по финансово-экономической работе, Группа по учету имущества, и другие бухгалтеры.

2.2 . Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «АГП»

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы предприятия, не раскрывая внутреннего содержания каждого фактора, повлиявшего на формирование отдельных показателей, а также дать возможность непосредственно ознакомиться с масштабами хозяйственной деятельности, ее особенностями, перспективами на будущее развитие и т. д. Проведем его на основании отчетных данных ООО «АГП» за 2006-2008 г.г. (табл. 1).



Таблица 1

Финансово-экономические показатели деятельности ГПУ

Показатели

2006г.

2007г.

2008г.

Абсол.изменение, (+,-)

Относит.

изменение, %

2007г.

от

2006г.

2008г.

от

2007г.

2008г.

от

2006г.

2007г

от 2006г

2008

от 2007

2008

от 2006

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Основная деятельность (добыча газа)

Количественные показатели

1. Объем производства продукции (ВП), тыс.руб.

2472247

2713316

2796314

241069

82998

324067

109

103

113

2. Материальные затраты, тыс.руб.

681775

973390

1126907

291615

153517

445132

143

116

165

3. Ср. год стоимость ОПФ, тыс.руб.:

в т.ч. переданы в аренду

313774

780

342506

780

403151

813

28732

-

60645

33

89377

33

109

100

117

104

128

104

Продолжение таблицы 1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4. Среднесписоч-ная численность

в том числе:



промышленно-производственного персонала (ППП), чел.

рабочих (КР), чел.



792

220

572



1071

324

747



1083

328

755



279

104

175



12

4

8



291

108

183



135

147

130



101

101

101



137

150

132



6. ФОТ, тыс.руб.

128676

143136

247035

14460

103899

118359

111

173

192

7. Ср. мес. з/плата на одного работника, тыс.руб.

13,5

11

19

-1,5

8

6,5

81

172

141

10.Общее количество отработанного времени:

всеми рабочими за год (Т), ч.

в том числе одним рабочим , чел.-ч.

522522

914

925533

1239

967155

1281

403011

325

41622

42

444633

367

177

135

105

104

185

140

Качественные показатели

11. Фондоотдача, руб.

7,87

7,92

6,9

0,05

-1,02

-0,97

100

87

87

12.Фондоемкость, руб.

0,13

0,12

0,14

-0,01

0,02

0,01

92

116

107

.Материалоотдача, руб.

3,7

2,78

2,48

-0,92

-0,3

-1,22

75

89

67

16.Материалоемкость, руб.

0,27

0,36

0,4

0,09

0,04

0,13

133

111

148



Вспомогательная деятельность

1. Объем производства продукции (ВП), тыс.руб.

213

332

876

119

544

663

155

264

411

2. Себестоимость, тыс.руб.

193

248

630

55

382

437

128

254

326

3. Прибыль от продаж, тыс.руб.

20

73

136

53

63

116

365

186

680

4.Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.

0,9

0,75

0,72

-0,15

-0,03

-0,18

83

96

80

5. Чистая прибыль, тыс.руб.

12603

16803

12995

3712

-3326

386

133

77

103

6. Рентабельность продаж, %.

0,09

0,2

0,1

0,11

-0,1

0,01

222

50

111

7. Рентабельность основной деятельности, %.

0,1

0,3

0,2

0,2

-0,1

0,1

300

66

200

По данным приведенной таблицы можно сделать следующие выводы:

Объем производства по основному виду деятельности характеризуется стоимостью произведенной продукции, так как ГПУ, являясь структурным подразделением, не реализует выработанную продукцию, а передает совокупные затраты в АГП, где она в последующем дорабатывается. Так в 2006г. было произведено продукции на общую сумму 2472247 тыс.руб. В 2007г. производство увеличилось на 241016 тыс.руб. и составило в стоимостном выражении 2713369 тыс.руб. В 2008г. темп роста производства снизился (всего 3% по сравнению с 9% в 2007г.). Однако в абсолютном выражении выпуск продукции увеличился до 2796314 тыс.руб. В общей сложности за 2 года 

производство увеличилось на 324067 тыс.руб. или на 13%, что является свидетельством стабильного роста производства.

Газопромысловое управление владеет довольно крупными основными производственными фондами, среди которых различные машины, сооружения, земельные участки. С каждым годом ОПФ увеличиваются: в 2006 г. среднегодовая стоимость ОПФ составила 313774 тыс.руб., в 2007 г. -342506 тыс.руб.; в 2008 г. – 607557 тыс.руб.

В связи с увеличением численности работников растет и фонд оплаты труда. В 2008 г. затраты на оплату труда составили 247035 тыс.руб. что на 103899 тыс.руб. или 73% больше, чем в 2007 г., когда ФОТ составлял 143136 тыс.руб. По сравнению с 2006 г. (ФОТ составлял 128676 тыс.руб.) затраты на оплату труда увеличились на 118359 тыс.руб. (или в процентах соотношении темп прироста составил 92%).

Фондоотдача в 2006 г. составляла 7,87 руб., то есть на 1 руб. стоимости сооружений, использованных в производстве, приходится 7,87 руб. стоимости добытого газа. В 2007 г. показатель увеличился до 7,92 руб. В 2008 г. в связи с тем, что темп роста стоимости ОПФ превысил темп роста стоимости производства, фондоотдача уменьшилась до 6,9 руб., что на 1,02 руб. меньше, чем в 2007 г.

В 2007 году по сравнению с 2006 годом произошло снижение объема реализации продукции на 81 тыс.руб., что в процентном отношении составило 38%. В 2008 г. произошло резкое увеличение выручки от оказания услуг по аренде помещений: по сравнению с 2007 г. на 744 тыс.руб.; с 2003 г. на 663 тыс.руб.

Себестоимость оказываемых услуг в 2007 г. по сравнению с 2006 г. сократилась на 81 тыс.руб. ( 42%). В 2008 г. себестоимость по отношению к предыдущему 2007 г. увеличилась на 518 тыс.руб., составив 630 тыс.руб.

Прибыль, полученная от оказания работ и услуг, характеризует основной источник дохода предприятия. На ГПУ данный показатель за период с 2006г. по 2007 г. увеличился на 53 тыс.руб. или в 3,65 раза, что связано с тем, что выручка увеличилась в 2 раза больше, чем себестоимость выполненных работ за тот же период. В 2008 г. прибыль от продаж увеличилась еще на 116 тыс.руб., составив 136 тыс.руб. Такой рост прибыли наблюдается на фоне значительного увеличения выручки с 332 тыс.руб. до 876 тыс.руб., что составляет в % отношении 264%.

Более полно, чем прибыль, охарактеризовать окончательные результаты деятельности хозяйствования, способны показатели рентабельности, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами.

Одним из важнейших является показатель рентабельности продаж, который рассчитывается отношением прибыли от продаж к полученной выручке. В 2005\8 г. 

рентабельность продаж составляла 10%, то есть на единицу реализации пришлось 10 коп. прибыли. Это в 2 раза меньше, чем в предыдущем году.

Другой немаловажный показатель – рентабельность основной деятельности, характеризующая степень окупаемости издержек. В 2008 г. данный показатель показал, что на рубль затрат пришлось 20 коп. прибыли, то есть окупаемость затрат составила 20%. По сравнению с 2007 г. данный показатель снизился в 1,5 раза.

2.3 Подготовка и планирование совещаний в ООО «АГП»

В процессе управления компании ООО «АГП» часто приходится сталкиваться с такими задачами, решение которых невозможно без привлечения многих специалистов, обмена мнениями и информацией по возникающим проблемам. Обсуждение таких вопросов проводится на совещаниях.

Так как в принятии решений задействовано много работников, такой вид управленческой деятельности является наиболее дорогостоящим. Стоимость совещания складывается из заработка всех его участников, заработка готовящих и обслуживающих его работников, командировочных расходов, затрат на аренду помещения, аппаратуру и других накладных расходов.

Причины пустой траты времени и средств чаще всего заключаются «просто-напросто в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены».

Поэтому совещание должно быть подготовлено руководителем компании ООО «АГП» особенно тщательно с детальной проработкой всех организационно-технических мероприятий, как по организации, так и его проведению.

В ООО «АГП» совещании проходят не чаще, чем 2 раза в месяц. В компании существует регламент проведения заседаний, где определены периодичность заседаний и все процедуры подготовки и проведения с указанием должностных лиц, отвечающих за каждую процедуру.



Начинается работа по подготовке совещания с указания руководителя о необходимости его проведения, выносимых на него вопросах и предполагаемых участниках, времени и месте проведения.

Назначается обычно совещание руководителем компании ООО «АГП» на начало рабочего дня, чтобы не разбивать рабочий день, ритм работы, не заставлять людей переключаться с одного вида деятельности на другой. Кроме того, руководитель должен сразу обдумать место проведения совещания. Оперативные совещания с небольшим количеством участников часто проводятся в кабинете у руководителя. Если совещание очень важное и с большим числом участником, то оно проводится в специальном приемном зале компании ООО «АГП».

Руководителя определяет повестку дня. Повестка дня — это первый документ, который составляется при подготовке совещания.

В повестке дня руководитель указывает вопросы, выносимые на обсуждение, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих каждый вопрос.

Список участников - это второй документ, который готовится к совещанию.

В компании ООО «АГП» на совещания приглашаются только те, без кого нельзя обойтись. Это работники, которых непосредственно касаются рассматриваемые вопросы, и исполнители решений или сотрудники, располагающие специальными знаниями или имеющими опыт в решении аналогичных проблем.

Четкой организации работы в компании ООО «АГП» способствует составление руководителем списка по определенной форме, в которой заранее можно предусмотреть все сведения, необходимые впоследствии для контроля за ходом подготовки и проведения совещания.

При необходимости список можно дополнять другими вопросами. Когда руководителем определены повестка дня, список участников, время и место проведения совещания, все эти данные передаются секретарю, который должен будет оповестить всех участников. Оповещение участников совещания проводится заблаговременно, чтобы они могли спланировать свой рабочий день, перенести при необходимости дела, подготовиться к совещанию. В процессе оповещения 

одновременно уточняется и список участников совещания. На ООО «АГП» оповещение всех участников проходит по телефону.

Для успешного проведения совещания в ООО «АГП» большое значение имеет своевременная подготовка, размножение и рассылка участникам документов, намечаемых для обсуждения. К таким документам, прежде всего, относятся доклады или сообщения основного руководителя или иного докладчика.

В ООО «АГП» большие доклады практически не зачитываются. Участникам совещания раздают их текст и, поэтому руководитель в ограниченные временные рамки подчеркивает лишь самые основные положения своего выступления. Кроме того, заранее готовятся и размножаются информационно-справочные документы, позволяющие глубже вникнуть в рассматриваемый вопрос - отчеты, таблицы, графики, справки, экономические расчеты, планы, обзоры и т.д. Помимо подготовки совещания необходимо собрать и проанализировать необходимую информацию для выступления, которое он предполагает сделать.

Важнейшее место в подготовке совещания в ООО «АГП» занимает составление проекта решения по обсуждаемому вопросу или проектов итоговых документов. Именно для принятия этих решений и утверждения итоговых документов и собирается совещание. Наличие проектов позволяет глубже вникнуть в документы, внести правки, оперативно их обсудить. Руководитель обязан востребовать проекты решений от сотрудников, готовящих вопрос, и организовать их оформление.

Готовя совещание, руководитель ООО «АГП» выясняет финансовые затраты, необходимые для его проведения: аренда помещения и демонстрационных средств, покупка канцелярских принадлежностей, цветов, воды, организация кофе-паузы и т.д. Размножение информационных материалов для участников совещания также может быть существенной статьей расхода.

На подготовительном этапе руководитель определяет общий объем работ во время обслуживания совещания и в случае необходимости вносит предложение о создании рабочей группы по подготовке совещания. Тщательно продумывается состав группы, кто из сотрудников какую работу должен выполнить, в какое время каждый из них будет задействован в обслуживании совещания: встреча, 

регистрация, организация кофе-паузы, покупка канцелярских принадлежностей, воды и цветов, техническое обслуживание совещания и т.д.

Для больших совещаний, особенно с участием иногородних может быть продумана культурная программа: посещение театров, выставок, музеев, экскурсии по городу, памятным местам и т.п. Программа расписывается по дням совещания, а количество участников каждого предлагаемого мероприятия будет уточняться в день регистрации. Обычно за культурную программу отвечает специально выделенный сотрудник. Можно культурную программу предложить путем приглашения в день регистрации выездных театральных кассиров и развешиванием музейно-выставочных плакатов-реклам, что также надо спланировать заранее.

Таким образом, при подготовке к совещанию в ООО «АГП» можно выделить вопросы:

1 Выработка повестки дня, определение круга участников и времени совещания;

2 Определение места совещания (выбор помещения);

3 Оповещение участников совещания:

А) составление приглашения;

Б) передача приглашения.

4 Уточнение списка участников;

5 Подготовка материалов для рассмотрения на совещании:

А) основного сообщения;

Б) справочно-информационных материалов;

В) проекта решения.

6 Организация рабочей группы совещания и распределение обязанностей;

7 Определение финансовых расходов;

8 Проведение организационных мероприятий;

9 Проверка готовности помещения (количество мест и техническая оснащенность).



Приступая к подготовке совещания, руководитель имеет такой перечень под рукой, чтобы не упустить какую-либо деталь.

3.Разработка рекомендаций по совершенствованию процедуры проведения совещаний

Совещание – это ответственное коммуникативное направление, от умения организовать которое зависит результат командной работы, совещания являются важнейшим инструментом управления компанией. Если руководитель хотя бы раз проводил совещание, то он знает, насколько сложно не просто донести до собеседников свои идеи, но и добиться того, чтобы по окончании совещания достигнутые договоренности и поставленные задачи не были убраны в долгий ящик. Даже опытные руководители иногда встречаются с необходимостью совершенствования своих навыков, чтобы добиваться большей результативности от работы подчиненных. И чем глобальнее задачи, поставленные перед компанией, тем актуальнее становится вопрос о повышении эффективности подготовки совещаний.

О подготовке к проведению совещаний и участию в них написано немало. Но всегда есть нюансы, которые практически невозможно учесть заранее. Конечно, подготовить все необходимые документы, подобрать необходимые аргументы для обоснования своей позиции, постараться предварительно пообщаться с участниками совещания, выяснить их мнение по вопросам повестки дня, понять степень привлекательности позиции для них, убедительно донести до их сознания свою точку зрения — все это нужно проделать как можно более тщательно. Но есть еще и приемы работы с иррациональным знанием, которые можно использовать для индивидуальной подготовки. Названия приемов не являются чем-то абсолютным, и вполне возможно, что позднее будет придумано что-то получше в этом смысле.

Накануне важного совещания или за несколько часов до него руководителю компании ООО «АГП» желательно выбрать время, несколько минут, чтобы никто не беспокоил, и провести предстоящее совещание мысленно. Представить в своем воображении дискуссии, которые могут развернуться по ходу совещания, и поучаствовать в мысленных диалогах, играя одновременно роли всех участников. 

Это поможет почувствовать слабые места своей позиции, отшлифовать собственную аргументацию, в какой-то степени прочувствовать возможные повороты дискуссий и подготовиться к ним. Самое любопытное заключается в том, что в подобном "бою с тенями" в сознании нередко всплывает информация о возможных аргументах как своих, так и даже об аргументах других участников совещания, которая раньше даже не осознавалась и поэтому не принималась во внимание. Прием очень напоминает мозговой штурм в индивидуальном исполнении. Но в данном случае полезные результаты можно получить не только в процессе штурма, но и после него, спустя некоторое время. Этот прием не раз помогал своевременно обнаружить собственные упущения и более эффективно подготовиться к предстоящему общению. В ряде систем знаний считается, что в процессе интеллектуальной работы ум трудится путем перебора ранее известных вариантов и их комбинаций. Если ум (интеллект) перестает по какой-либо причине работать, то появляется возможность непосредственного восприятия знаний по конкретной проблеме в виде осознания некоего интегрального ответа с более глобального информационного уровня. Поэтому считается, что мозговой штурм полезен не столько генерацией вариантов решения и их комбинаций, сколько возможностью "утомить" ум и хоть на мгновение отключить его, чтобы непосредственное иррациональное знание с более глобальных уровней восприятия проникло в сознание человека. Т.е., получить состояние кратковременной медитации. В результате чего приходит сразу или со временем "более системное", часто нестандартное решение проблемы или идея, где получить дополнительную информацию.

Поэтому еще один прием заключается в том, чтобы точно так же выбрать спокойное время, сесть и постараться эти несколько минут не думать вообще. Мысли, которые, будут приходить на ум, надо рассматривать как внешние, посторонние. Надо стараться не фиксироваться на этих приходящих мыслях, не удерживать их сознанием, а просто "краешком" своего сознания пассивно наблюдать за ними. Таким образом, постепенно ум становится более спокойным, и появляется возможность для осознания новых мыслей, которые раньше не могли пробиться в сознание человека через постоянный "шум" привычного потока рутинных размышлений по поводу массы текущих дел.

Надо отметить, что получаемая таким иррациональным путем новая и нетривиальная информация может прийти в голову руководителя даже после 

завершения этого небольшого упражнения, например через час или два, или даже через несколько дней. Естественно, что постепенно приобретаемые навыки такого рода приносят пользу не только для проведения совещаний, но и в других сферах повседневной жизни.

Рекомендации руководителю ООО «АГП» по организации совещания:

• Сформулировать повестку дня необходимо ясно и четко. Определить специфические вопросы, которые должны обсуждаться на совещании. Желательно при этом избегать вопросов, допускающих изменения или поправки.

• Определить регламент времени для каждого пункта повестки дня и стараться строго его придерживаться.

• Ограничить число присутствующих теми, кто может внести свой вклад в обсуждаемые вопросы, и теми, кто имеет полномочия на воплощение в жизнь принятых на совещании решений. Проще говоря, чем больше людей присутствует на совещании, тем дольше оно будет длиться.

• Перенести проведение совещания немедленно после обеда или в конце дня. Желание присутствующих поскорее уйти домой пересилит их стремление к многословию.

• Постараться избегать планирования проведения совещаний в своем собственном офисе, это может привести к возникновению оправдании по поводу отвлечения внимания самого руководителя. Кроме того, будет тяжелее справиться с теми, кто попытается после совещания продолжить обсуждение с руководителем вопросов повестки дня или каких-либо других вопросов.

• Начинать совещание в назначенное в повестке дня время. Ожидание опоздавших может привести к тому, что они будут продолжать опаздывать и в будущем, кроме того, это будет раздражать людей, пришедших вовремя.

• Не допускать ухода обсуждений в сторону от вопросов, стоящих на повестке дня. Если они (вопросы, которые присутствующие пытаются обсудить) действительно важны, их можно будет обсудить на следующем совещании.



• Не нужно тратить время на обсуждение вопросов, для которых не хватает информации для принятия по ним решения. Руководитель должен взять на себя ответственность за получение и доведение недостающей информации до присутствующих и перенести решение по таким вопросам на будущее.

• По возможности избегать обсуждения каких-либо вопросов, не относящихся к повестке дня, в конце совещания. Такая техника очень часто используется людьми настолько ленивыми, что они не способны должным образом подготовиться к обсуждению вопросов, стоящих на повестке дня. Она может привести к принятию неправильных решений, основанных на неадекватном рассмотрении той или иной ситуации. Кроме того, она может привести к тому, что все усилия, предпринятые с целью соблюдения регламента, будут сведены на нет.




Заключение

Таким образом, деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.

Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

• сбор и переработка информации;

• координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

• принятие решения.

В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний: оперативное; инструктивное; проблемное.

В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые.

Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.

Руководитель, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего, должен определить: цель совещания; основные вопросы для обсуждения; состав участников; место, время и форму проведения.

Отметим, что в ряде организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. В этом случае задача значительно упрощается.

Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки.




Введение

Различные исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный руководитель тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров и т. п. И это жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой формы или организации. В таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью, нехватка которой дезориентирует любую хозяйственную деятельность .

Во многих организациях одной из наиболее обсуждаемых проблем является проблема подготовки и проведения совещаний. Отсутствие должной подготовки руководителя к совещанию приводит к бесполезной трате ресурсов и может стать причиной демотивации сотрудников, что, в свою очередь, отрицательно скажется на эффективности их труда, поэтому эта темя очень актуальна.

Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как на них затрачивается дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы. Следовательно, тема работы «Организация подготовки и проведения деловых совещаний» является актуальной в настоящее время, так как для заключения любой сделки так же необходимы переговоры. Умение общаться с деловыми партнерами и убедить их согласиться или не согласиться с какими-либо условиями контракта, может в значительной степени повлиять на уровень прибыли, да и на успех бизнеса в целом.

Предмет работы – деловые совещания фирмы.

Объект работы - ООО «АГП», которое является юридическим лицом Российской Федерации, то есть имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс.

Целью работы является рассмотрение организации подготовки и проведения деловых совещаний.



В связи с этим, основными задачами работы служат:

- определение сущности и видов деловых совещаний;

- рассмотрение организации подготовки деловых совещаний;

- рассмотрение порядка подготовки и проведения деловых совещаний в ООО «АГП».



Список использованной литературы

1. Абакумов В.В., Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента. М.: Бизнес-пресса, 2007

2. Адаир Д. Эффективная коммуникация. М.: Эксмо, 2003;

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003

4. Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещании. – СПб.: Питер, 2005

5. Дафт Р. Современный менеджмент. - СПб.: Питер, 2002

6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Академия, 2006

7. Менеджмент: теория и практика в России. Учебники / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003

8. Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006

9. Ребник С.Б. Деловое общение: Психологические аспекты. – М., 2000

10. Скаженик Е.Н. Деловое общение: Учебное пособие. – Таганрог: Издательство ТРТУ, 2006

11. Чернышова Л.И. Деловое общение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008



План

Введение

1. Совещание как форма управленческого труда

1.2 Классификация типов совещаний

1.3 Требования к организации и проведению совещаний

1.4 Особенности поведения людей на совещании

2. Разработка методики проведения совещаний в организации

2.1 Краткая характеристика «АстраханьГазпром»

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «АГП»

2.3 Подготовка и планирование совещаний в ООО «АГП»

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию процедуры проведения совещаний

Заключение

Список использованной литературы