Реферат Совершенствования мотивации и стимулирования персонала
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение…………………………………………………………...…….………..5
Глава 1 Сущность мотивации и стимулирования труда в условиях рыночной экономики……………………………………………………………………...8-37
Цели, задачи мотивации и стимулирования труда………….…………8
Принципы стимулирования персонала…………………….………….17
Методы стимулирования и мотивации………………………………..23
Отечественный и зарубежный опыт стимулирования
и мотивации………………………………………………………………...…32
Глава 2 Анализ мотивации и стимулирования труда на ОАО
«У-УППО»……………………………………………………………………38-71
2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия.
Основные технико-экономические показатели……………………………...38
2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия………………………………..48
2.3. Анализ методов мотивации и стимулирования на предприятии……... 58
Глава 3 Предложения по совершенствованию мотивации и стимулирования
персонала на ОАО «У-УППО»……………………………………………...71-95
3.1. Ротация кадров……………………………………………………………71
3.2. Вознаграждение сотрудников за достижение конкретных целей…….76
3.3. Предложения по совершенствованию материального стимулирования персонала…………………………………………………………………………80
Заключение……………………………………………………………………….96
Список использованных источников………………………………………….102
Приложения…………………………………………………………………….106
Введение
В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к такой сфере психологии, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании – вот важнейший вопрос в современном бизнесе.
Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом - главная задача продуманной системы мотивации труда.
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как теку
честь кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.
Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.
В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.
Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.
Детально разработанная система мотивации и стимулирования труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создаст необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, будет способствовать проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и также выразится в повышении качества выполняемых работ. В связи с этим целью работы стал поиск путей повышения стимулирования работников и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к мотивации и стимулированию персонала.
Всем вышеуказанным определяется актуальность темы избранной дипломной работы: «Совершенствование мотивации труда (на примере ОАО «Улан-Удэнское Приборостроительное Производственное обьединение»)».
Объект исследования – ОАО «У-УППО»
Предмет исследования – мотивация и стимулирование работников ОАО «У-УППО».
Цель дипломной работы - разработать мероприятия по повышению уровня удовлетворенности работников и повышению эффективности их деятельности.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
исследование теоретического материала по проблемам мотивации и стимулирования;
анализ трудовых ресурсов предприятия;
анализ системы мотивации и стимулирования труда на предприятии;
разработка предложений по совершенствованию мотивации и стимулирования работников предприятия.
Глава 1. Сущность мотивации и стимулирования труда в условиях рыночной экономики
1.1 Цели, задачи мотивации и стимулирования труда
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.
Мотив связан с определенной потребностью и является внутренним побуждением к деятельности, направленной на ее удовлетворение. Актуальные мотивы и потребности определяют мотивационную сферу человека. Классификация мотивов осуществляется по видам потребностей, по их степени осознанности.
Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с
затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.[21]
Стимул – это внешнее побуждение к деятельности. Стимулы могут выражаться в материальной и нематериальной форме. Отсюда стимулирование – это внешнее воздействие на человека побуждающее к деятельности.[19]
Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Например, внутренние вознаграждения – достижение результата, содержание и значимость работы, межличностное общение в процессе работы и т.д. Внешние вознаграждения – заработная плата, дополнительные выплаты, карьерный рост, похвалы, признание и т.д.[20]
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.
Настойчивость продолжать и развивать начатое дело – важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении
дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.
Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.
Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.
Мотив (от франц. mоtif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.[21] Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно
сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.
Виды мотивов к труду:
1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.
2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.
3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на
надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.
5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.
6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.
7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. [4]
Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.
Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую. Известно, что индивидуальные и групповые потребности чело
века далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.
Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др. Между тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового
коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного ра
ботника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия.[11]
Повышению эффективности работы способствует сплоченность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия. Система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявления заботы о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы. Заинтересованность рабочих растет, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. Не менее важным фактором, влияющим на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов коллектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт. Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпоративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная куль
тура — сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стимулирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала.
Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:
1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.
2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:
Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.
Второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.
Третий этап – определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.
Четвертый этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.
Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.
Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия
мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.
Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.
1.2. Сущность и принципы стимулирования персонала
Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы. [19]
Существуют следующие принципы стимулирования персонала:
Принцип доступности: стимулы должны быть доступны для понимания каждого работника.
Принцип реальности стимула (ощутимости)
Стимул должен быть реальным и действующим.
Принцип постепенности: с одной стороны нужно стремиться к жесткой связи "выполнил условия - получил". Но! Если Вы сразу завысили стимул, Вы можете этот уровень не удержать.
Минимизация разрыва. Результат труда - немедленное поощрение, вознаграждение.
Разумное сочетание материальных и моральных стимулов.
Сочетание стимулов и антистимулов (т. е. штрафов и различных наказаний).
Стимул - это прежде всего внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда .
Функции стимулирования:
экономическая (содействие повышению эффективности производства);
социальная (через доходы формируется социальная структура, формируются потребности, развивается личность и т. д.)
нравственная, воспитательная
денежные (зарплата, премии и т.д.)
социальные – престижность труда, возможность роста и т. д.
неденежные - путевки, лечение, блага
моральные - уважение общества, друзей, похвала, выделение, награды, пресса
творческие - возможность самореализации и совершенства
социально - психологические - уверенность в завтрашнем дне, уважение коллег, удовлетворение трудом.
Требования к организации стимулирования труда:
комплектность - единство материальных и моральных стимулов, коллективных и индивидуальных, наличие антистимулов;
дифференцированность - разные социальные слои - разные стимулы (для молодежи -деньги, пожилым - уважение, похвала, публичные и индивидуальные стимулы и т. д.);
гибкость и оперативность – пересмотр стимулов в зависимости от изменений в коллективе, немедленное вознаграждение.
Трудно переоценить роль руководителя в его воздействии на трудовую активность работников всего коллектива. От него зависит, с какой отдачей будут трудиться его подчиненные. Ниже приведены основные принципы увеличения мотивации труда у членов коллектива:
Разбудить внутреннюю волю каждого члена организации.
Создать организационные предпосылки, например, варьирующие и имеющие стимул обязанности, для продвижения по службе.
Знать о профессиональной подготовке членов своей группы и об их жизни вне работы.
Развивать квалификацию лиц своей группы до максимума и учить их совместной работе всей организацией, чтобы стала возможной работа с прогнозированием.
Создать работоспособную систему "информации и отклика", которая подробно информирует о результатах работы.
Учиться самому и учить свою группу применению вознаграждения.
Учиться сотрудничать с психологическими руководителями мелких групп.
Создать на рабочем месте и в группе такой дух (т.е. культуру) рабочего места, когда группа в большей мере самостоятельна при достижении целей.
Учиться регулировать психическую и физическую рабочую нагрузку группы так, чтобы она воспринималась положительно.
Учиться самому приспосабливаться к изменениям организации и гуманно относиться к подчиненным.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. [20]
Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой
деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
Различают общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:
деньги;
уважение;
самоутверждение;
чувство принадлежности к организации;
приятная рабочая обстановка;
похвала;
гибкий график работы;
осознание себя членом команды;
разрешение приходить на работу в повседневной одежде;
возможность внесения идей и предложений;
служебные командировки;
необязательность командировок и поездок;
возможность учиться;
карьера;
товарищеские отношения;
признание заслуг;
вознаграждение;
возможность работать дома;
скидки в магазинах компании;
независимость;
премии;
творческая атмосфера;
благодарность за сверхурочную работу;
чувство уверенности в работе;
сотрудничество с другими людьми;
устоявшийся рабочий процесс;
доверие руководства.
Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.
Идеальная работа должна:
иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;
оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;
давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);
обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны.
1.3. Методы стимулирования и мотивации
Экономические методы.
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.
Людям свойственно сравнивать себя с другими. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо.
Необходимо понимать, что поощрение сотрудника – это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию.
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены.
Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются: 1) авторам рационализаторских предложений по совершенствованию техники и технологии; 2) авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления; 3) рабочим специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений.
Стимулирование ведущих менеджеров компании. Профессор Лондонской школы бизнеса Ричард Брейли предложил новый и весьма эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных компаний путем предоставления последним опционов на покупку акций (опцион – договор о праве
менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и продать их по цене рыночных котировок). Это необходимо для стимулирования честной и эффективной работы менеджеров, так как если предоставить менеджеру твердый оклад и контролировать его работу на постоянной основе, у него теряется стимул к активности.
Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы).
Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии. Необходимо регулярно информировать сотрудников о предпринимаемых фирмой инициативах и достигаемых успехах. Двойная структура премий предусматривает вознаграждение как за общие успехи предприятия, так и за достигнутые конкретным отделом, цехом. Тогда даже если другие подразделения ничего не добьются, достижения сотрудников позволяет сохранить им и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения.
Дарить подарки – древний обычай, свойственный многим народам. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность или одобрение. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого.
Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.
Моральное стимулирование труда. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.
Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников. Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие
групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может
уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда
работников.
Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. [11]
Поэтому менеджеру нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которых основывается на потребности человека в общественном признании.
Они связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляет
ся право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика. При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала.
К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное
количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.
Обеспечение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих.
Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.
Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной
похвалы. Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.
Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда. Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивирующий фактор.
Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.
Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:
- помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;
- дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;
- позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;
- дает возможность самим распределять рабочее время;
Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.
Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание.
Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих
стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.
Отечественный и зарубежный опыт
мотивации и стимулирования труда работников организации
В настоящее время существует немало теорий мотивации.
Началом психологических подходов в управлении человеческими ресурсами можно считать основные управленческие теории «Х» и «У», разработанные Мак Грегором и теория «Z» В. Оучи.
“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности. Демократический мотивирует появление инициативы у работников (теория «У»). Согласно теории «Z»
организация будет действовать особенно успешно, если ее руководитель руководствуется такими принципами, как формирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях, формирование корпоративной культуры и т.д. [21]
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная “Теория X”, или как её называют, метод “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода “Y”, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы.
Дуглас Макгрегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его “Теория Z”(см. таблицу 4). Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.
Основой мотивации в Японии является иерархия рангов, которая применяется как на предприятиях, так и в государственных органах.
В отличие от стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно для стран Запада и России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. [23]
В целом японский и американский подходы разнонаправлены.
Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.
Таблица 1.1
Стратегии управления человеческими ресурсами
| Традиционный подход | Современный подход | |
| Теория Х | Теория Y | Теория Z |
| 1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать . | 1. Работа является желанной для большинства сотрудников. | 1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом |
| 2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление. | 2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей. | 2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений. |
| 3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности. | 3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату. | 3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости. |
| 4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. | 4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции. | |
| 5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы. | 5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность. | |
Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, существенно сокращает число административных
команд (по вертикали), что способствует созданию атмосферы партнерства, уменьшает время поиска согласованных решений.
Таблица 1.2.
Отличие концепций теории управления США и Японии
| Концептуальный фактор | США | Япония |
| “Человеческий капитал” | Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка | Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
| “Трудовой рынок” | На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения | На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения |
| “Преданность организации” | Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания | Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация |
В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если сравнить американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что типично и для России). Корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Наибольшее значение, для
них имеет внутренне вознаграждение. Пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию. Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции группового метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады повышения производительности. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей. Следует обратить особое внимание на то, что для российской ментальности харак
терно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и т.д.
Подводя итог первой главы дипломной работы, можно сделать следующие выводы.
Мотивация труда – важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация – источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.
Мотивация и стимулирование являются важным рычагом воздействия на персонал. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы.
Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами,
соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.
Глава 2. Анализ мотивации и стимулирования труда
на ОАО «У-УППО».
2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия. Основные технико-экономические показатели.
Открытое акционерное общество “Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение” - одно из крупнейших предприятий, как Бурятии, так и российского авиационного приборостроения.
История Улан-Удэнского приборостроительного производственного объединения началась в 1960 году, когда Распоряжением Совета министров РСФСР за № 1661-РС от 07.10.59г. и Постановлением Бурятского Совета народного хозяйства № 116-ПС от 10.12.59г был основан «Улан-Удэнский приборостроительный завод». 9 апреля 1981 г. завод был преобразован в «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение».
ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации («Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721) путем приватизации государственного предприятия «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение», созданного в г. Улан-Удэ в 1961 году и занимающегося производством систем и комплектующих изделий для аэрокосмической и судостроительной промышленности. Вновь созданное Общество является его правопреемником, и с момента его преобразования в акционерное общество приобретает права и исполняет обязанности, существовавшие у данного предприятия.
Открытое акционерное общество "Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение" зарегистрировано постановлением Главы администрации города Улан-Удэ N 244/III-9 от 25.05.1994г. Регистраци
онный № 5227. Местонахождение Общества: 670034, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Хоца Намсараева, 7.
Уставный капитал Общества составляет 82699 тыс. рублей.
Основной вид деятельности ОАО «У-УППО» - производство элементов и систем авиационной автоматики и других видов спецтехники.
Предприятие не является предприятием монополистом и не включено в государственный реестр РФ предприятий монополистов.
Форма собственности – смешанная, ОАО «У-УППО» подчинено вышестоящему органу: Департаменту авиационно-космической промышленности и судостроения.
В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими законами РФ и иными правовыми актами, а также настоящим Уставом.
Площадь, занимаемая предприятием составляет 19,7 Га, в том числе здания и сооружения составляют 12,46 Га, из них производственные здания и сооружения - 11,92 Га.
Генеральная цель Общества, как и любого коммерческого предприятия, – получение от своей деятельности прибыли. Организация стремится выжить в современных условиях рынка и обеспечить свое успешное развитие.
К стратегическим целям предприятия относятся:
- обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке: потребительские свойства изделий должны соответствовать предъявляемым со стороны основной части покупателей требованиям по технико-эксплуатационным характеристикам, по срокам эксплуатации и по дизайну, обеспечение гарантийного и послегарантийного обслуживания, дополнительный сервис для постоянных покупателей.;
- обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности предприятия: максимизировать маржинальную прибыль, сократить срок оборота оборотных активов до 200 дней, унифицировать изделия с целью минимизации затрат на производство, увеличить производительность труда,
ликвидировать просроченную кредиторскую задолженность, обеспечить соблюдение норм ликвидности активов предприятия;
- обеспечение социальной защиты работников предприятия: обеспечить уровень заработной платы работников не ниже среднего уровня стоимости труда на рынке труда г. Улан-Удэ, перейти на контрактную систему оплаты труда, увеличить общий образовательный уровень персонала предприятия, обеспечить социальную защиту пенсионерам, ушедшим на пенсию с предприятия.
Стратегия предприятия направлена на совершенствование качества выпускаемых товаров, расширения ассортимента и увеличение объемов производства (поиск новых сегментов рынка – нефтяная, газовая и железнодорожная отрасли).
По характеру технических процессов ОАО «У-УППО» относится к обрабатывающему предприятию, которое производит обработку и переработку промышленного сырья. Производство является параллельным, в котором сначала изготавливается множество разных видов деталей, а затем из них собирают крупные узлы изделия и готовые (законченные) изделия.
По периодичности выпуска и повторяемости изделий данное производство относится к серийному производству. Предприятие состоит из группы цехов и отделов. Структура организационного построения и управления предприятием отражена в Приложении 1.
Общество занято производством элементов авиационной автоматики и товаров народного потребления. Первоначальная специализация: производство элементов и приборов авиационной автоматики, в т.ч. двигатели, предназначенные для работы в качестве реверсивных малоинерционных приводов различных приборов авиационной автоматики, а также в качестве исполнительных двигателей в системах авиационной автоматики.
В настоящее время ОАО «У-УППО» специализируется на выпуске элементов авиационной автоматики, систем, а также товаров народного потребления.
За 49 лет предприятие освоило и выпускает:
- свыше трехсот наименований элементов и блоков авиационной автоматики.
Это: двигатели индукционные двухфазные (ДИД); двигатели-генераторы (ДГ); интегрирующие двигатели-генераторы (ИЭ); двигатели-генераторы малогабаритные (ДГМ); двигатель малогабаритный ДМ-1; тахогенератор ДИГ-0,3; сельсины-трансформаторы дифференциальные одноканальные; сельсины; усилители магнитные; усилители низкой частоты; усилитель следящей системы; усилители разгрузки датчика; датчики угла; синусно-косинусные трансформаторы; блоки питания; блоки механические переходные (БМП); блоки следящих систем (БСС);
- пять наименований автопилотов для ракет класса «Москит»;
- 8 модификаций аппаратуры предстартовой подготовки для ВМФ МО РФ;
- продукцию производственно-технического назначения: гидроинструмент (гидроцилиндры, гайкорезы, гидронасосы, съемники, домкраты) – около 1500 наименований; тепло- и водосчетчики. Для автомобильной промышленности на базе двигателя с плоским печатным якорем разработаны и серийно производятся: мотор-редуктор стеклоочистителя для автобусов ЛиАЗ, электровентилятор системы отопления для автомобилей ЗИЛ, мотор-редуктор стеклоочистителя для автомобилей ЗИЛ.
В настоящее время до 70% продукции объединения входит в состав систем и комплексов поставляемых на экспорт. Потребителями продукции являются крупнейшие заводы России и Белоруссии, среди которых выделяются: Раменский приборостроительный завод, Арсеньевский авиационный комплекс “Прогресс”, Уфимское ППО, Воронежский завод “Электроприбор”, Борисовский завод “Экран”, Чебоксарский завод «Элара» и др.
Свыше четырех тысяч технологических процессов изделий военной техники внедрено в производство, службой инструментального производства изготовлено около ста тысяч единиц оснастки.
Объединение в достаточной мере имеет необходимые производственные площади, более 2500 единиц технологического оборудования, испытательную базу, обученный коллектив высококвалифицированных рабочих и ИТР с огромным опытом разработки, испытаний и постановки на производство сложных электронных, электромеханических изделий и микромашин.
Федеральным агентством по промышленности выдана лицензия № 3255-А-ВТ-П от 14.06.2006 г. до 14.12.2011 г. на производство вооружения и военной техники.
В 2008 г. система менеджмента качества ресертифицированна в соответствии с ГОСТ РВ 15.002-2003, ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
В настоящее время объединение проводит комплекс работ по созданию системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
Руководители объединения, начальники подразделений и ведущие специалисты обеспечивают реализацию политики и целей в области качества, в том числе, информирование подчиненных сотрудников о важности выполнения требований потребителя, а также требований законодательных и нормативных документов, в соответствии с должностными инструкциями в порядке, установленном документами системы менеджмента качества.
Политика определяет деятельность высшего руководства в области управления объединением и устанавливает способы достижения поставленных целей. Политика, как документ свидетельствует, что ОАО «У-УППО» имеет точно определенные намерения в области качества и эти намерения подкрепляются сформулированными подходами и обязательствами руководства. Проект политики разрабатывает ответственный представитель руководства в развитие общей стратегии объединения и дает на рассмотрение руководителям и специалистам. После обсуждения предложений и замечаний на
координационном совете и с представителями руководства политика объединения в области качеств. Утверждается генеральным директором на Дне качества объединения
Политика в области качества является основой для определения путей дальнейшего совершенствования на всех уровнях управления предприятием.
Стратегической целью объединения в области качества является сохранение и укрепление своей позиции на рынке, и поддержание у потребителя доверия к ОАО «У-УППО», как к производителю изделий высокого качества в области авиационной и ракетно-космической техники.
Технологические возможности данного предприятия характеризуются имеющимися производствами: литья под давлением алюминиевых сплавов; изготовление деталей из пластмасс (литье, прессование); изготовление деталей из порошковых материалов; штамповочное (холодная штамповка); механо-обработка; термическое; гальваническое; механосборочное; сборочное (электронных и электрических приборов); тарно-упаковочное; инструментальное.
Производство складывается из следующих составных частей по видам выпускаемой продукции: производство систем, производство элементов автоматики, производство товаров народного потребления, гражданской продукции, производство гидроинструмента, расходомерное производство, вспомогательное производство.
Постоянным спросом пользуется 79% изделий, это такие изделия как элементы автоматики, гидроинструмент и ТНП. Потребность в этой продукции удовлетворяется за счет производства в данном периоде, реализация оставшейся части продукции (21%) – расходомер, тепловентилятор, теплосчетчик, носит либо сезонный характер, либо выполняется по разовым заказам. Реализация продукции производства Система носит не стабильный характер на период времени выполнения заключенных контрактов либо инозаказчиком, либо по контрактам для внутреннего удовлетворения нужд М.О. В связи с этим загрузка площадей
колеблется в среднем от 30% до 37% и, соответственно, меняется режим работы предприятия.
Используемое в производстве оборудование имеет износ 56,4%. С 1992 года приостановлено финансирование проектов по реконструкции предприятия и модернизации оборудования. Приостановлено финансирование по замене морально и физически изношенного оборудования. Освоение новых видов продукции потребует расширения литейного производства, штамповочного и сварочного, и повлечет за собой приобретение нового оборудования.
С целью повышения эффективности реализации продукции, а также для лучшего обслуживания конечных потребителей, для оперативного удовлетворения их нужд, объединение тесно сотрудничает с крупными и мелкими оптовыми предприятиями торговли в регионах РФ и странах СНГ: г.Омск, Новосибирск, Екатеринбург, Иркутск, Благовещенск, Красноярск, Санкт-Петербург, Александров, Москва, Артем, Пенза, Абакан, Кемерово, Владивосток, Нерюнгри, Барнаул, Казань, Р.Беларусь и др.
Объединение принимает активное участие в межрегиональных выставках-ярмарках, способствуя тем самым, расширению рынков сбыта и охвату большего количества потребителей.
ОАО «У-УППО» обладает инфраструктурой, необходимой для разработки и производства продукции в соответствии с установленными требованиями, потребностям и ожиданиям потребителей. Для управления предприятием, осуществления производства, контроля и доставки продукции, выполнения функций системы менеджмента качества и обеспечивающих функций сформированы соответствующие подразделения и назначены должностные лица
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели ОАО"У-УППО"
2007-2009 гг.
| № и/и | Показатели | ед.изм. | 2007 | 2008 | 2009 | темп роста, % | |
| | | | | | | 08 к 07 | 09 к 08 |
| 1 | Объём реализованной продукции (с НДС) | тыс.руб | 567 805 | 615 120 | 633 230 | 108 | 103 |
| 2 | Объём реализованной продукции (без НДС) | ты сруб | 481 191 | 521 288 | 536 636 | 108 | 103 |
| 3 | Прибыль (убыток) | тыс.руб | 48 934 | 65145 | 1307 | 133 | 2 |
| 4 | Численность работающих | чел. | 1 468 | 1591 | 1501 | 108 | 94 |
| АУП | 486 | 514 | 419 | 106 | 81 | ||
| 5 | Фонд оплаты труда (годовой) | млн.руб. | 209 | 282 | 269 | 135 | 95 |
| 6 | Средняя зарплата | руб. | 11 906 | 14711 | 14951 | 124 | 102 |
| 7 | Кредиторская задолженность общая, в т.ч. | тыс.руб | 143 233 | 116030, 0 | 194 220,0 | 81 | 167 |
| по оплате труда | тыс.руб | 9 271 | 10419,0 | 12604,0 | 112 | 121 | |
| перед бюджетом | тыс.руб | 7 763 | 9993,0 | 8791,0 | 129 | 88 | |
| перед внебюджетными фондами | тыс.руб | 89 | 222,0 | 789,0 | 249 | 355 | |
| перед поставщиками | тыс.руб | 4 537 | 7831,0 | 5007,0 | 173 | 64 | |
| перед прочими кредиторами | тыс.руб | 121 573 | 87565,0 | 167029,0 | 72 | 191 | |
| 8 | Дебиторская задолженность общая | тыс.руб | 54 025 | 51143 | 52634 | 95 | 103 |
| 9 | Стоимость основных фондов (ост) | тыс.руб | 90 388 | 83806 | 99361 | 93 | 118 |
| 10 | Степень износа основных фондов основныосновныхфондов | % | 56,7 | 58,2 | 56,4 | 103 | 97 |
| 11 | Степень загрузки производственных мощностей | % | 35,0 | 27,1 | 30,0 | 77 | 111 |
| 12 | Капиталовложения, в т.ч. | тыс.руб | 13 380 | 14367 | 28190 | 107 | 196 |
| собственные | ты сруб | 13 380 | 14367 | 28190 | 107 | 196 | |
| заёмные | тыс.руб | - | - | - | - | - | |
Из выше приведенной таблицы видно, что 2008 и 2009 года характеризуются весьма невысокими темпами роста объема реализованной продукции 108% и 103% соответственно. Снижение темпов роста в 2009 году до 103% связано с кризисным состоянием экономики, сокращением кредитования, падением спроса на продукцию.
В 2008 году прибыль увеличилась на 33,1% по сравнению с предыдущим годом, это связано с продажей производственного корпуса по его остаточной стоимости. В 2009 году прибыль предприятия резко сократилась на 98% по сравнению с предыдущим годом в связи со снижением объемов производства, которые зависят от заявок потребителей. Кризисное состояние
экономики негативно повлияло на объём заявок от предприятий-потребителей продукции.
В 2008 году численность работающих увеличилась на 123 человека или на 8,4% по сравнению с предыдущим годом. В 2008 г. объем реализации и, соответственно, прибыль увеличились, это стало толчком для разрастания аппарата управления предприятием. Это связано с увеличением объемов производства продукции предприятием. А вот в 2009 году численность работающих на предприятии сократилась на 90 человек, т.к в течении этого года на предприятии прошло сокращение численности персонала в связи с резким падением обьемов производства.
Фонд оплаты труда увеличился в 2008 году на 73 млн.руб или на 35% по сравнению с 2007 годом, что связано с увеличением численности работников на 123 человека. В 2009 году фонд оплаты труда сократился к 2008 году на 13 млн.руб. что связано с уменьшением численности работающих, а также в связи с введением на обьединении сокращенного рабочего дня на 1 час, в период с января по август.
В 2008 году среднемесячная заработная плата одного работающего увеличилась по сравнению с 2007 годом на 2830 руб. или на 23,8%. В 2009 году, среднемесячная заработная плата одного работающего к 2008 году увеличилась лишь на 239,2 руб. или на 2%., из-за введения на обьединении сокращенного рабочего дня и регулирования размера «гибкого оклада» по категории АУП (снижение на 20%).
Анализ стоимости основных фондов показал, что их стоимость уменьшилась в 2008 году на 6582 тыс. рублей (-7,3%) по сравнению с 2007 годом, это связано с продажей производственных корпусов предприятия по их остаточной стоимости, а также с тем, что темпы износа превышают темпы инвестирования в основные средства. В 2009 году стоимость основных фондов увеличилась на 15555 тыс. руб. (19%) по сравнению с 2008 годом вследствие увеличения инвестиций в основные фонды.
Износ основных фондов в 2008 по сравнению с 2007 годом увеличился на 1,5%, парк оборудования имеет очень высокую степень износа как физического, так и морального. В 2009 году руководством было принято решение об увеличении инвестиций в основные средства. В результате в 2009 году было инвестировано 28,2 млн. руб., что снизило износ на 1,8%. По итогам 2009 года износ основных фондов составил 56,4%. Состояние износа всё ещё достаточно плачевно и требует дальнейших инвестиций, модернизации и обновления парка оборудования для поддержания производственной мощности предприятия.
Степень загрузки производственных мощностей в 2008 году уменьшилась на 1,4% по сравнению с предыдущим годом в связи с мировым финансовым кризисом, особенно в конце года темпы роста объемов производства и реализации несколько замедлились.
Кредиторская задолженность имеет большой удельный вес, хотя ее значение в 2008 году снизилось на 19% по сравнению с 2007 годом. В 2009 году кредиторская задолженность возросла к 2008 году на 78190 тыс.руб. или на 67%. Дебиторская задолженность снизилась на 5% и в 2008 году составила 51145 рублей. Наиболее важную роль в экономической оценке предприятия играет показатель капиталовложение. Структуру капитала на данном предприятии составляет собственный капитал, доля которого увеличилась на 7%, что свидетельствует об устойчивом финансовом состоянии и снижении риска банкротств.
В 2008 году ситуация была более стабильна за счет продажи активов. В 2009 году темпы роста замедлились, но тем не менее объем реализации продукции сохранился на уровне 2008 года. Т.о. ситуация стабилизировалась, но требует дальнейших инвестиций в основные фонды для поддержания производственных мощностей, а также для увеличения объема реализации продукции необходим поиск новых рынков сбыта.
2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия.
Одним из важнейших факторов успешной работы предприятия является эффективное использование трудовых ресурсов.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Кадры или трудовые ресурсы предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и не c основной его деятельностью.
Трудовые ресурсы (кадры) предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства. Создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.
Трудовые ресурсы занимают особое место во всей совокупности ресурсов предприятия. В период рыночных отношений роль трудовых ресурсов существенно возрастает. Инвестиционный характер производства, его наукоемкость, повышение конкурентоспособности продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в управлении персоналом на предприятии. Трудовые ресурсы как фактор производства заметно отличаются от других факторов производства. На уровне
отдельного хозяйствующего субъекта вместо термина «трудовые ресурсы» используется термин «персонал» или «кадры».
Анализ состава, движения и эффективности использования персонала предприятия начинается с изучения количества работников, их состава по группам и движения внутри предприятия. Для характеристики кадровых ресурсов торгового предприятия используется целая система показателей.
Количественная характеристика персонала предприятия в первую оче
редь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочный состав работников предприятия — показатель численности персонала, состоящего в его списках. Включает всех работников, принятых на постоянную, сезонную, а также временную работу на срок, установленный трудовым законодательством, со дня зачисления их на работу. Среднесписочная численность работников — численность работников предприятия в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, год) Этот показатель при
меняется для исчисления производительности труда, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Явочный состав — численность списочного состава работников предприятия (фирмы), фактически явившихся на работу или которые дол
жны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует ко
личество целодневных простоев (отпуска, болезни, командиров
ки и т. д.). [10].
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и/или ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умно
жения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах. [3]
Качественная характеристика персонала определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей предприятия и производства работ. К основным параметрам,
опреде
ляющим качество труда, относятся: экономические (сложность труда, квали
фикация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техни
ческое оснащение, уровень технологической организации произ
водства, рациональная организация труда) и социально-культур
ные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нрав
ственное развитие).[3]
Структурная характеристика персонала определяется со
ставом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функ
ций работники производственного предприятия разделяются на промышленно-произ
водственный и непромышленный персонал предприятия (рис. 1). (Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется обще
российским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, имеющим, по существу, значе
ние общероссийского государственного стан
дарта). [9]
К промышленно-произ
водственному персоналу относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических орга
низаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транс
портных средств предприятия. Все эти работники в свою очередь подраз
деляются на две основные группы — рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служа
щих выделяют три категории работающих:
руководители — лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обо
собленные хозяйствен
ные системы, и функциональных, возглав
ляющих функциональные отделы или службы;
специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими ана
логичными видами деятельности;
собственно служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, дело
производители, учетчики, чертежники и др.). [10]
В зависимости от характера трудовой деятельности складывается профессионально-квалификационная структу
ра кадров, возникает профессиональное и квалификационное разделение труда (отражается в штатном расписании — документе, еже
годно утверждаемом ее руководителем и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей слу
жащих с указанием разряда работ и должностного ок
лада).
Выработке стратегии развития предприятия логически должен предшествовать анализ трудового потенциала работников.
Проведенный анализ состава работающих по категориям персонала ОАО «У-УППО» представлен в таблице 2.2.
Табл. 2.2.
Анализ структуры персонала предприятия
Наименование показателя
2007
2008
2009
Темпы роста, %
08 к 07
09 к 08
Среднесписочная численность работающих всего, чел
1468
1591
1501
108
94
в том числе:
ППП
1459
1555
1462
106,6
94
производственные рабочие
875
918
846
105
92
вспомогательные рабочие
105
112
105
106,6
94
ИТР и служащие, в том числе:
479
525
511
109,6
97,3
- руководители
299
327
320
109,3
97,8
Непромышленная
группа
9
36
39
400
108,3
Данные таблицы 2.2.1. показывают, что среднесписочная численность персонала предприятия за 2008 год увеличилась на 123 человека, рост к 2007 году составил 108%. Численность производственных рабочих увеличилась на 43 человека, вспомогательных – 7 человек, ИТР и служащих – 46 человек. В 2008 году рост в среднем составил 107,5 %, относительно 2007 года. В 2009 году произошло снижение среднесписочной численности персонала к 2008 году на 90 человек, производственных рабочих уменьшилось на 72 человека, вспомогательных – 7 человек, ИТР и служащих – 14 человек. Т.о. снижение численности персонала произошло за счет снижения численности производственных рабочих, т.е. той категории работников, которая непосредственно связана с производством и выпуском продукции.
Эффективность работы во многом зависит от уровня образования работников и опыта работы. Анализ образовательного уровня работников представлен в таблице 2.3
Таблица 2.3
Характеристика образовательного уровня работников предприятия
| Количество работников, имеющих: | 2007 | 2008 | 2009 | Темпы роста, % | |
| 08 к 07 | 09 к 08 | ||||
| - высшее образование | 456 | 494 | 495 | 108 | 100,2 |
| - неоконченное высшее | 14 | 16 | 15 | 114 | 93,7 |
| - средне специальное образование | 323 | 334 | 315 | 103 | 94,3 |
| - среднее образование | 602 | 668 | 616 | 111 | 92,2 |
| - неполное среднее | 73 | 79 | 60 | 108 | 75,9 |
Из выше приведенной таблицы видно, что количество работников имеющих высшее образование в 2008 году увеличилось на 38 человек или
108%. Рост численности работников со средне-специальным образованием незначителен, и составляет 11 человек или 103%, а вот численность работников имеющих среднее образование увеличилась на 66 человек – это 111%. В 2009 году количество работников имеющих высшее образование осталось на уровне 2008 года, а количество работников со средне-специальным и средним образованием сократилось на 5,7% и 7,8% соответственно.
Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих коэффициентов:
- коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;
- коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;
- коэффициент текучести кадров - это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности (определяется за определенный период).
Коэффициент оборота по приему :
Кп = Рп / Р
где Рп – работники принятые, Р – среднесписочная численность работников
Коэффициент по выбытию :
Кв = Рв / Р
где Рв – работники уволенные
Коэффициент текучести кадров :
Кт = Рвп / Р
Рвп – работники, выбывшие по причинам
Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 2.4
Таблица 2.4
Анализ движения работников предприятия, 2007-2009гг.
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отклонения | |
| 2008 к 2007 | 2009 к 2008 | ||||
| 1.Среднесписочная численность работников, чел. | 1468 | 1591 | 1501 | +123 | -90 |
| 2.Количество уволенных, всего В т.ч. по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины сокращение по другим причинам | 304 244 10 - 50 | 301 197 31 - 73 | 298 145 7 96 50 | -3 -47 +21 - +23 | -3 -52 -24 +96 -23 |
| 3.Количество принятых работников, чел. | 396 | 377 | 116 | -19 | -261 |
| 4. Число работников, проработавших весь год, чел. | 1164 | 1290 | 1203 | +126 | -87 |
| 5.Коэффициент оборота по выбытию (текучести),% | 0,21 | 0,19 | 0,13 | -0,02 | -0,06 |
| | | | | | |
| 6. Коэффициент оборота по приему, % | 0,27 | 0,24 | 0,08 | -0,03 | -0,016 |
| 7. Коэффициент постоянного состава, % | 0,80 | 0,81 | 0,80 | +0,01 | -0,01 |
Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2008 году увеличилась на 123 человека по сравнению с 2007 годом. В 2009 году произошло снижение среднесписочной численности работников на 90 человек к 2008 году. Количество уволенных по собственному желанию в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократилось на 47 человека, а в 2009 году произошло снижение уволившихся по собственному
желанию к 2008 году на 52 человека. Однако, следует отметить, что в 2009 году на предприятии произошло сокращение численности персонала из-за падения обьемов производства, в результате чего было высвобождено 96 человек. Количество принятых в 2008 году уменьшилось на 19 человек, к 2007 году. Количество человек принятых в 2009 году сократилось к 2008 году на 261 человек, это связано со снижением обьемов производства, и соответственно прием работников в 2009 году был приостановлен.
Также, в результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
- текучесть кадров в 2008 г. по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 0,02, в 2009 году по сравнению с 2008 уменьшилась на 0,06.
- коэффициент оборота по приему в 2008 году уменьшился к 2007 году на 0,03, а в 2009 к 2008 году на 0,16.
- коэффициент постоянного состава в 2008 г. вырос по сравнению с 2007 годом на 0,01 , а в 2009 году уменьшился на 0,01 к 2008 году.
Автор работы полагает, что главной причиной текучести кадров является неудовлетворенность работника своей заработной платой.
Управление персоналом связано с разработкой и реализацией кадровой политики, основными целями которой являются:
удовлетворение потребности предприятия в кадрах;
обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;
эффективное использование трудового потенциала предприятия.
Производительность труда - это эффективность, результативность использования кадрового ресурса предприятия.
Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость.
Основные факторы повышения производительности труда можно классифицировать по трем направлениям:
факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.)
факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др.
факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда и др.
Эффективность использования трудовых ресурсов выражается на уровне производительности труда.
Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и ее недостатки.
Производительность труда характеризует результативность, плодотворность и эффективность конкретного вида труда.
Многочисленные взаимозависимые факторы повышения показателей производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы, характеризующие:
совершенствование техники и технологии. В эту группу факторов входит все, что определяется современным научно-техническим прогрессом;
улучшение организации производства, рациональное размещение производительных сил, специализацию предприятий и отраслей промышленности, наиболее полное использование имеющегося оборудования, ритмичность производства и др.;
совершенствование организации труда, то есть улучшение использования живого труда (повышение квалификации кадров, культурно-технического уровня трудящихся, укрепление трудовой дисциплины и со
вершенствование заработной платы, нормирования труда и личной материальной заинтересованности всех работников; обеспечение средней интенсивности труда).
Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять как количество произведенной продукции на одного работника ППП или одного рабочего за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уро
вень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др. Анализ производительности труда представлен в таблице 2.5
Таблица 2.5
Анализ производительности труда
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Отклонения, тыс. руб. | |
| 2008г. к 2007г. | 2009г. к 2008 г. | ||||
| 1.Выручка от реализации продукции, тыс. руб. | 481 191 | 521 288 | 536 636 | +40097 | +15348 |
| 2.Среднегодовая численность работников, чел. | 1468 | 1591 | 1501 | +123 | -90 |
| 3.Среднегодова оплата труда на 1 работника, руб. | 11906 | 14711 | 14951 | +2805 | +240 |
| 4.Производительность труда, тыс.руб. | 327,8 | 327,6 | 357,5 | -0,2 | +29,9 |
Анализ показал, что выручка от реализации продукции в 2008 году увеличилась на 40097 тыс.руб. по сравнению с 2007 годом. Среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 123 человека, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 2805 руб. Как видно, производительность труда уменьшилась на 0,2 тыс. руб, из этого можно сделать вывод, что увеличение выручки от реализации продукции незначительно по сравнению с увеличением численности работ
ников. В 2009 году за счет снижения численности работников производительность труда повысилась на 29,9 тыс.руб.
В настоящее время, на предприятии трудовых ресурсов достаточно для выполнения производственного плана в большем обьеме, но предприятие недостаточно обеспечено гос.заказами на производство продукции, поэтому производительность труда на данном предприятии низкая.
2.3. Анализ методов мотивации и стимулирования труда на предприятии
Для стимулирования труда работников руководство ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное обьединение» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата.
В настоящее время на предприятии нет локального положения об оплате труда. Оплата труда производится на основании Коллективного договора Раздел 4 «Оплата труда. Гарантийные и компенсационные выплаты и стимулирование труда» и Положений, которые разработаны и применяются на обьединении в целях материальной заинтересованности работников, повышение эффективности их труда, направленного на достижение конечных результатов деятельности предприятия. Это такие Положения как:
- Положение о порядке применения «гибких» должностных окладов;
- Положение о премировании производственных и вспомогательных рабочих цехов основного, вспомогательного производства и заводоуправления;
- Положение о выплате вознаграждения за выслугу лет работникам обьединения;
- Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения работникам за общие результаты работы обьединения по итогам года;
- Положение о выплате вознаграждения из фонда руководителя;
- Положение о выплате единовременного поощрения работников за добросовестный труд при увольнении на пенсию;
- Положение о компенсационных выплатах в обьединении для молодых специалистов и молодых рабочих;
Согласно Коллективного договора на объединении установлены следующие формы оплаты труда: сдельная, сдельно-премиальная, повременная, и повременно-премиальная. Эти системы оплаты могут производиться по двум формам:
- индивидуальной;
- бригадной.
Решения о внедрении выбранных систем согласовываются с отделом труда и заработной платы.
Изменения условий оплаты труда производятся на основе технико-экономических обоснований.
Минимальная оплата труда устанавливается в соответствии с тарифными ставками объединения согласованными с профкомом и утвержденными генеральным директором. В минимальный размер оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, а также премии и другие поощрительные выплаты. Минимальная заработная плата обеспечивается работнику при условии выполнения им установленной нормы выработки (времени), нормированного или иного задания, своих служебных обязанностей. При невыполнении норм выработки оплата труда производиться в соответствии со ст. 155, 157 ТК РФ.
Труд руководящих работников, специалистов и служащих оплачивается на основании согласованных с профкомом и утвержденных генеральным директором штатных расписаний для подразделений. Размеры должностных окладов служащих устанавливаются в соответствии со схемами окладов, в зависимости от занимаемой должности, уровня квалификации, качества работы и выполнения установленных показателей, а также результатов аттестации руководителей и специалистов. Отнесение работников к той или иной
категории специалистов и служащих утверждено постановлением Минтруда России от 21 августа 1998г. №37. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Максимальный размер премии составляет 23%.
Труд рабочих-повременщиков оплачивается по фактически выполняемой работе, но не ниже тарифной ставки того разряда, который присвоен ему по основной работе.
Труд рабочих-сдельщиков оплачивается по расценкам, устанавливаемым на каждую фактически выполняемую ими работу. Работодатель обязуется предоставлять каждому из них работу, тарифицируемую не ниже разряда, который присвоен рабочему. В случаях, когда рабочему-сдельщику поручено изготовление изделий или выполнение операций, тарифицируемых ниже присвоенного ему разряда, при индивидуальной оплате труда рабочему выплачивается разница между его тарифной ставкой и тарифной ставкой, по которой расценивается выполняемая работа (межразрядная разница). [ст.150 ТК РФ]. Для рабочих, на предприятии также существует система премирования.
Помимо выше перечисленного работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки согласно Коллективного договора:
- при выполнении работ с тяжелыми и вредными условиями труда к тарифным ставкам и должностным окладам работников производятся доплаты в размере 4,8,12% тарифной ставки (должностного оклада). Для оценки условий труда на каждом рабочем месте используются данные аттестации рабочих мест, либо результаты специальных инструментальных замеров производственной среды. По итогам рационализации рабочих мест, при снижении степени тяжести или вредности условий труда, установленные доплаты могут быть уменьшены или отменены по согласованию с профкомом.
- доплаты за условия труда при повременной оплате начисляются за фактически отработанное время на рабочих местах с условиями труда, отклоняющимися от нормальных. При сдельной оплате труда доплаты учиты
ваются при расчете расценок, по которым начисляется заработная плата за объем работы, выполненной в таких условиях.
- временное замещение на период отпуска, болезней, командировки руководителя возлагается на штатных заместителей, специалистов цехов и отделов с доплатой по согласованию с генеральным директором, но не более оклада руководителя по штатному расписанию (ст.74 ТК РФ).
- при совмещении профессий (должностей), выполнение работ с меньшей численностью персонала, выполнение обязанностей временно отсутствующих работников производятся доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам) за счет и в пределах не более 70% экономии фонда заработной платы по соглашению сторон.
- оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни осуществляется, согласно ТК РФ ст. №152,153.
- За каждый час ночной работы производится доплата в размере 40% тарифной ставки, должностного оклада. За работу в вечерней смене устанавливается доплата в размере 20% тарифной ставки (оклада) за каждый час работы.
- время простоя не по вине работника, (в том числе в связи с отсутствием сырья, материалов, комплектующих изделий, если работник письменно предупредил работодателя-бригадира, мастера, других должностных лиц, о начале простоя) оплачивается согласно ст.157 ТК РФ.
В период освоения нового производства (продукции) работникам производится доплата до прежней заработной платы (ст.158 ТК РФ).
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
- повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
- оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.
Моральная (нематериальная) мотивация не менее важна, чем материальная. А для некоторых людей (например, с развитым чувством самооценки, для которых важна возможность самореализации, достижения результатов и признания их заслуг) и даже более значимая. На предприятии, к профессиональному празднику «День Воздушного Флота России» каждый год проводится поощрение работников за добросовестный и многолетний труд. Лучшие работники, которые определяются коллективно, внутри подразделений, занесены на «Доску почета» обьединения. Работникам, имеющим 20 лет непрерывного стажа на предприятии присваивается Звание «Ветеран труда обьединения», с выдачей удостоверения и выплатой премии.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, увольнения с работы.
Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом, фактором стимулирующим работников к высокопроизводительному труду. Проведем анализ заработной платы работников предприятия за 2007-2009 года.
Таблица 2.6
Анализ заработной платы работников, 2007-2009гг.
| Средняя заработная плата | 2007 | 2008 | 2009 | Отклонения | |
| 08 к 07 | 09 к 08 | ||||
| ППП | 11894,6 | 14782,1 | 15030,2 | 2887,5 | 248,1 |
| Производственных рабочих | 13047,5 | 13098,7 | 13999,6 | 51,2 | 900,9 |
| Вспомогательных рабочих | 10232,1 | 12486,9 | 11403 | 2254,8 | -1083,9 |
| ИТР и служащие в том числе | 14678,8 | 18215,2 | 17481,8 | 3536,4 | -733,4 |
| Руководители | 15484,6 | 19200,5 | 18788,6 | 3715,9 | -411,9 |
| Непромышленная группа | 9711,0 | 11649,7 | 11770,7 | 1938,7 | 121 |
| Средняя заработная плата на предприятии, руб. | 11906 | 14711 | 14951 | 2805 | 240 |
Как видно из таблицы 2.3.1. в 2008 году рост заработной платы наблюдается по всем категориям работников. При этом, более высокими темпами росла заработная плата руководителей и служащих, темп роста к 2007 году составил 123,9% и 124% соответственно. Это прежде всего связано с тем, что размер «гибкого» оклада для служащих и руководителей предприятия изменился в сторону увеличения, 43% к 23%. В 2009 году картина изменилась, произошло снижение заработной платы вспомогательных рабочих, служащих и руководителей, т.е. тех работников, чей труд оплачивается за количество отработанного времени, что связано с введением на предприятии 7-часового рабочего дня, однако средняя заработная плата по предприятию осталась на уровне 2008 года.
Источником расходов на оплату труда работников, является часть средств, получаемых (зарабатываемых) объединением от реализации изготовленной продукции (выполненных работ, услуг), в виде фонда оплаты труда (в т.ч. из прибыли).
Фонд оплаты труда объединения рассчитывается на план производства (реализации) по утвержденной трудоемкости, расчетной численности рабочих и служащих, исходя их утвержденных цен. Фонд оплаты включает оплату по прямой и дополнительной заработной плате, оплатам стимулирующего характера (премии, вознаграждения за результаты работы и т.д.), фонд оплаты входит в себестоимость продукции, прибыль и цену изделий (работ, услуг). Хотелось бы поподробнее рассмотреть состав фонда оплаты труда - таблица 2.7
Таблица 2.7
Анализ состава фонда оплаты труда
Отклонения, тыс.руб
Показатели
2007
2008
2009
08 к 07
09 к 08
Фонд заработной платы
общий, тыс.руб.
209299,9
280866,9
269199,6
71567,0
-11667,3
В том числе:
Фонд оплаты труда
тарифный, тыс.руб.
97530,2
130879,1
125442,3
33348,9
-5436,8
Премии, тыс.руб.
31892,4
42797,7
41019,6
10905,3
-1778,1
Коэффициент, тыс.руб.
48765,2
65439,5
62721,2
16674,3
-2718,3
Заработная плата дополнительная, тыс.руб.
31112,14
41750,6
40016,5
10638,46
-1734,1
Согласно данным, которые приведены в таблице 2.3.2. общий фонд оплаты труда в 2008 году вырос по сравнению с 2007 годом на 71567 тыс.руб или 34,1%, а в 2009 году снизился на 11667,3тыс.руб или 4,2%. Снижение общего фонда оплаты труда в 2009 году связано с уменьшением числа работников на 91 человек, а также с сокращенным рабочим днем. То же можно сказать о выплатах стимулирующего характера, к которым относятся премии, в 2008 году был рост этого показателя к 2007 году, а в 2009 году снижение к 2008 году на 1778,1 тыс.руб.
Как известно, основную стимулирующую нагрузку при оплате труда несет премиальная система, поэтому проведем анализ премиальной системы на ОАО «У-УППО».
Цель премирования – достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких результатов производственно – хозяйственной деятельности предприятия в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.
По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой оплаты труда, делятся на две группы:
- премии за основные результаты хозяйственной деятельности, которые играют ведущую роль в премировании;
- премии стимулирующего характера.
Премии за основные результаты хозяйственной деятельности на предприятии выплачиваются в соответствии с разработанными следующими локальными нормативными документами:
- Положениями о премировании руководителей, специалистов и служащих;
- Положением о премировании рабочих.
Наиболее подробно хотелось бы остановиться на оплате труда руководителей, специалистов и служащих предприятия. Для этой категории работников на предприятии разработано и принято Положение о порядке применения «гибких» должностных окладов и установлении базы для определения эффективности работы подразделений при подведении итогов.
Настоящее положение вводится в целях материальной заинтересованности служащих объединения в повышении эффективности их труда, направленного на достижение конечных результатов деятельности предприятия, своевременной реализации произведенной продукции и получения финансовых средств в т.ч. на оплату труда работающих.
Порядок начисления «Гибких окладов»:
Оплата труда по «гибким окладам» зависит от размера установленного оклада, фактически отработанного времени и результатов деятельности каждого подразделения и предприятия в целом за истекший период.
Базой для установления «гибких» должностных окладов руководящим работникам, специалистам и прочим служащим является выполнение пунктов доходной части фин. плана, с разбивкой по месяцам, соблюдение бюджета по ФОТ и выполнение устанавливаемых дополнительных показателей эффективности работы руководящих работников, ИТР и служащих.
Для установления максимального оклада по схеме принимается 100% выполнения доходной части фин. плана.
Для установления минимального оклада по схеме принимается 90% выполнения доходной части фин. плана.
Оценка выполнения основных показателей для установления «гибких» окладов производится нарастающим итогом с начала года. При невыполнении показателей нарастающим итогом, но их выполнении за
отчетный месяц, размер «гибкого» оклада устанавливается по решению балансовой комиссии. Порядок начисления гибких окладов приведен в приложении №2.
Методика расчета оценочного коэффициента эффективности работы:
Общий размер «гибкого» оклада определяется с учетом выполнения каждого установленного пункта дополнительных показателей труда по ИТР. В случае невыполнения показателей, снижение достигнутого «гибкого» оклада за месяц составляет от 1% до 5% за каждый невыполненный показатель.
Пример:
Подразделением не выполнены два дополнительных показателя труда ИТР, снижение по каждому показателю по решению главных специалистов подтверждающих их выполнение составит по 3% за каждый пункт. Достигнутый размер «гибкого» оклада за месяц равен 23%.
Размер «гибкого» оклада с учетом выполнения дополнительных показателей по отделу составит:
23% - (3%*2)= 17%
Итоги работы за месяц, кроме установленных показателей, определяет качество выполнения работ по каждому подразделению и наличие претензий от других служб.
При наличии претензий от других служб, за каждый случай невыполнения в зависимости от значимости мероприятия размер снижения составляет от 1% до 5% по отношению к достигнутому размеру «гибкого» оклада.
Пример:
По итогам работы за месяц, выставлена претензия. Размер снижения за невыполнение мероприятий установлен руководителем подающим претензию и составляет 4%.
Размер «гибкого» оклада с учетом поданной претензии составит:
23% - 4%= 19%
Объективная оценка эффективности работы руководящих работников(генерального директора, его заместителей, главного инженера и главных специалистов) определяется генеральным директором на основании итогов выполнения закрепленных пунктов доходной части финансового плана по представлению зам.генерального директора по экономике.
Рабочим предприятия выплачивается премия согласно Положению о премировании производственных и вспомогательных рабочих цехов основного и вспомогательного производства.
Настоящее положение вводится в целях повышения материальной заинтересованности рабочих в выполнении заданного объема производства, номенклатуры, ритмичной сдачи и повышения качества выпускаемой продукции, на основе усиления зависимости премии от вклада каждого работника в общие итоги работы.
Премии рабочим начисляются за фактически отработанное время на зарплату по тарифным ставкам (окладам) или по сдельным расценкам ТОН за качественно выполненную продукцию.
За допущенные нарушения трудовой дисциплины (прогулы, появления на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, систематическое опоздание) премия не начисляется.
Оценку качества труда рабочих производит начальник БТК (контрольный мастер) на основании показателей качества. К критериям оценки качества относятся следующие показатели:
отсутствие рекламаций по вине рабочего;
сдача продукции с первого предъявления БТК и ВП;
отсутствие возврата с других участков;
предъявление первой детали на контроль, отсутствие нарушений технологического процесса;
высокая культура производства;
отсутствие нарушений технологических процессов;
Рабочему, имеющему замечания по показателям качества, размер премии рассчитывается с учетом коэффициентов:
за один возврат – 0,75
за два возврата – 0,5
за нарушение технологии – 0,75
за неудовлетворительную оценку по культуре производства – 0,75
за изготовление партии деталей без предъявления первой детали – 0,75
Рабочему, имеющему три возврата продукции от БТК или полученную рекламацию, премия не начисляется.
Премия выплачивается из фонда заработной платы и в его пределах.
Показатели и размер премирования рабочих цеха (на примере механо-сборочного цеха №09) приведены в приложении №3.
Работникам объединения выплачивается вознаграждение за выслугу лет согласно Положения. Настоящее Положение определяет размер, порядок начисления и выплаты ежемесячного вознаграждения за выслугу лет работникам обьединения. Право на получение вознаграждения за выслугу лет имеют работники, отработавшие в обьединении не менее 1 года. Размер начисления вознаграждения за выслугу лет зависит от общего стажа работы в обьединении и тарифной ставки, присвоенного разряда (должностного оклада).
Следует отметить, что в Положение о выплате вознаграждения за выслугу лет в 2008 году были внесены изменения, касающиеся стажа работы на обьединении и соответственно ставки вознаграждения. Размер вознаграждения за выслугу лет представлен в приложении №4.
Следующее Положение стимулирующего характера, которое разработано и введено на обьединении это Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения работникам за общие результаты работы по итогам года. Это Положение введено в целях усиления материальной заинтересованности каждого работника за достижение высоких конечных результатов обьедине
ния, особенно по выполнению поставок продукции по договорам, контрактам, росту производительности труда и снижению себестоимости продукции, укреплении трудовой и производственной дисциплины. Выплата вознаграждения производится при условии выполнения обьединением годовых заданий по реализации продукции в заданной номенклатуре, улучшению качества продукции, рентабельности производства и прибыли. Вознаграждение за общие результаты работы по итогам года выплачивается рабочим, служащим и работникам других категорий, состоящим в штате (списочном составе) данного обьединения. Работники обьединения получают вознаграждение в установленных размерах, если они проработали весь календарный год. Распределение размеров вознаграждения по итогам работы представлено в приложении №5.
Одним из направлений материального стимулирования работников является Положение о выплате единовременного поощрения работников ОАО «У-УППО», за добросовестный труд при увольнении на пенсию.
Работникам обьединения при увольнении на пенсию по достижению пенсионного возраста, в том числе по инвалидности первой и второй группы, выплачивается единовременное поощрение за добросовестный труд в следующих размерах, при стаже работы:
Для мужчин: Для женщин:
До 10 лет до 10 лет месячный заработок
С 10 до 20 лет с 10 до 15 лет 2-х месячный заработок
С 20 до 25 лет с 15 до 20 лет 3-х месячный заработок
С 25 до 30 лет с 20 до 25 лет 4-х месячный заработок
С 30 до 35 лет с 25 до 30 лет 5-и месячный заработок
Свыше 35 лет свыше 30 лет 6-и месячный заработок
Работникам, награжденным правительственными наградами, имеющими звание «Заслуженный работник» РФ, РБ размер поощрения увеличивается на 50%. Данное Положение позволят стимулировать эффективный производительный труд и стимулировать стабильность кадрового состава, снижение текучести кадров.
Проведем анализ структуры выплат стимулирующего характера за три последних года, 2007-2009гг.
Таблица 2.8
Анализ выплат стимулирующего характера
| Показатели | 2007 | 2008 | 2009 | Темпы роста, % | |
| 08 к 07 | 09 к 08 | ||||
| Выплаты стимулирующего характера: всего, тыс.руб. | 50734,8 | 80100,6 | 60135,1 | 157,9 | 75,1 |
| В том числе: | | | | | |
| премии за результаты работы (производственные показатели), тыс.руб. | 31892,4 | 42797,7 | 41019,6 | 134,2 | 95,8 |
| удельный вес, % | 62,9 | 53,4 | 68,2 | 84,9 | 127,7 |
| вознаграждение за выслугу лет, тыс.руб. | 6361,9 | 11939,1 | 12282,9 | 187,6 | 102,8 |
| удельный вес, % | 12,5 | 14,9 | 20,4 | 119 | 137 |
| вознаграждение по итогам года, тыс.руб. | 11294,8 | 23823,8 | 5092,4 | 211 | 21,4 |
| удельный вес, % | 22,3 | 29,8 | 8,5 | 133,6 | 28,5 |
| единовременные премии, тыс.руб. | 261,5 | 312,5 | 313,0 | 119,5 | 100,1 |
| удельный вес, % | 0,5 | 0,4 | 0,5 | 80 | 125 |
| другие регулярные выплаты стимулирующего характера, тыс.руб. | 368,2 | 506,3 | 708,9 | 137,5 | 140 |
| удельный вес, % | 0,7 | 0,6 | 1,2 | 85,7 | 200 |
| единовременная материальная помощь, тыс.руб. | 556,01 | 721,2 | 718,3 | 129,7 | 99,6 |
| удельный вес, % | 1,1 | 0,9 | 1,2 | 81,8 | 133,3 |
Данные таблицы 2.3.3. показывают, что премиальные выплаты за результаты работы (производственные показатели) в 2008 году выросли в сравнении с прошлым периодом на 34,2%, в 2009 году этот показатель умень
шился на 4,2% к 2008 году. Однако, как видно из таблицы, именно этот показатель имеет наибольший удельный вес из всех выплат стимулирующего характера. Следует отметить, что такой показатель как вознаграждение за выслугу лет в 2008 году увеличился почти в два раза к 2007 году. Это связано с изменениями, которые были внесены в Положение о выплате вознаграждения за выслугу лет в 2008 году (Приложение №4).
Что касается вознаграждения по итогам года, то тенденция такова, в 2008 году темпы роста составили 211% к 2007 году, а вот в 2009 году выплаты вознаграждения по итогам года сократились на 78,6%, что связано с сокращением прибыли в 2009 году.
Что касается всех остальных выплат стимулирующего характера, то как видно из таблицы, в 2009 году наблюдается тенденция к увеличению выплат по этим показателям, но их доля ничтожно мала в общем обьеме выплат стимулирующего характера. Конечно, такие выплаты позволяют увеличить заработную плату работникам, но не стимулирует работников к улучшению показателей как всего предприятия, так и каждого отдельного работника.
Глава 3. Предложения по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала ОАО «У-УППО».
3.1. Ротация кадров
Все направления работы с персоналом на предприятии должны быть собраны в систему, которая состоит из элементов, определяющих набор сотрудников, адаптацию, оценку, выплату компенсаций и вознаграждений, обучения и развития, внутренней ротации, продвижения и карьерного роста.
Оценка персонала. Регулярная оценка сотрудников предполагает оценку соответствия сотрудников занимаемым должностям, оценку профессионального и лидерского потенциала сотрудников, оценку соответствия компетенциям. Оценка подразумевает процедуры аттестации, специальную оценку компетенции и потенциала работника.
На основе результатов такой оценки планируется распределение и использование человеческого капитала, развитие сотрудников, работа с кадровым резервом, продвижение, назначение и увольнение сотрудников.
Для того чтобы максимизировать эффективность работы всех участников производственного процесса используют ротацию кадров. Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.
Положительные черты ротации:
- снижение текучести кадров;
- высокий показатель числа рационализаторских предложений;
- большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации;
- снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
- ротация позволяет, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку;
- взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций;
- на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм;
- устраняется чувство несправедливости (трудная и легкая работа);
- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
- усиление коммуникаций между людьми;
- передача опытными работниками (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний молодому поколению работников;
- работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация – людей по производительности, качеству труда;
- снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;
- ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.
Слабые стороны ротации:
- падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
- необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, для реализации самой системы перемещений;
- при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
- никто не будет знать одну свою область так досконально;
- могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие».
Классификация по следующим признакам:
По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую, помесячную, ежедневную, ежечасную ротации.
В зависимости от траектории движения делят на: кольцевую; безвозвратную; рокировку.
По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности.
В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе работника; по инициативе отдела по управлению персоналом.
По объему перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).
По масштабу перемещений ротации делятся на: внутренние; внешние; межрегиональные; международные.
В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.
По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая.
В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет.
Основные факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека на одной должности: период времени, необходимый для получения знаний, навыков, для адаптации; продолжительность и интенсивность умственных операций; степень монотонности работы; степень стрессовости; продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган; степень вредности и опасности работы; индивидуальные особенности человека.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.
Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала. Начальники отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кадры [8].
Подготовка преемников. ОАО «У-УППО» считает самостоятельной ценностью наставничество и поощряет усилия руководителей по подготовке преемников.
Таблица 3.1
Затраты на обучение персонала в ОАО «У-УППО» на 2008 – 2009 г.г.
Наименование статьи расходов
2008 год
2009 год
Количество человек
Оплата за обучение (прямые затраты)
в тыс. руб.
Командировочные расходы
(косвенные
затраты)
в тыс. руб.
Количество человек
Оплата за обучение (прямые затраты)
в тыс. руб.
Командировочные расходы
(косвенные
затраты)
в тыс. руб.
Обязательное обучение
73
365
150
85
485
179
Функциональное
обучение
49
279
250
56
370
312
Итого:
122
644
400
141
855
491
Вывод: из таблицы 3.1.1. и следует, что количество работников, которые должны пройти обязательное обучение по положениям о подтверждении профессиональных сертификатов, увеличилось на 12 человека в 2009 году к 2008 году, затраты на обучение выросли на 120 тыс.руб. или на 32,8%. На функциональное обучение, т.е. на мероприятия по повышению профессиональной квалификации (семинары, курсы, выставки, конференции и т.д.) предприятием израсходовано средств размере 279 тыс.руб. в 2008 году и 370 тыс.руб. в 2009, обучено на 7 человек больше.
Затраты на персонал Общества – интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда.
Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал – это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».
Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых усло
вий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.
Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают прямые затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.
Восстановительные затраты (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего.
Аналитические расчеты затрат на персонал сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции, и затрат, финансируемых за счет других источников. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено на решение задач на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.
Вознаграждение сотрудников за достижение конкретных целей
Компания ценит сотрудников, создающих максимальную добавленную стоимость.
Ключевое качество успешного сотрудника - ориентация на результат. Ценный для предприятия работник способен действовать по ситуации, не затягивает решение вопросов, не множит бюрократию.
Профессионализма в своей области. Профессионализм понимается как обладание современными знаниями, умение применять знания, наличие собственного компетентного видения и мнения, а также способность добиваться результата.
Инициативы. Проявлять инициативу - значит высказывать предложения по созданию новых проектов, оптимизации функций и бизнес-процессов, заявлять о своем желании участвовать в проектных и рабочих группах. Проявлять инициативу означает также постоянно самостоятельно работать над улучшением собственных результатов.
Ответственности. Быть ответственным - это значит точно знать зону и показатели персональной ответственности, добиваться результатов в срок, быть готовым лично ответить за неисполнение принятых на себя обязательств, а также осознавать связь персональных задач и результатов с целями и результатами предприятия.
Предприимчивости и умения искать нестандартные решения. Внутренние предприниматели - это сотрудники, генерирующие новые решения и проекты, выходящие за рамки традиционного функционала или бизнеса, основанные на новом сочетании традиционных форм и процессов или их нетрадиционном применении.
Лояльности к предприятию. Лояльность понимается как позитивное отношение к предприятию и его бренду, избегание деструктивного критиканства и готовность участвовать в решении проблем предприятия.
Все сотрудники и руководители обязаны использовать активы предприятия только для укрепления и развития бизнеса и не стремиться к личной выгоде путем злоупотребления своим служебным положением.
Установки на сотрудничество по отношению к коллегам. Сотрудничество с коллегами понимается как готовность участвовать в функциональных командах и проектах, позитивную и результативную реакцию на запросы коллег из других подразделений предприятия, готовность делиться информацией. Построение барьеров между подразделениями, конкуренция за инфор
мацию и влияние между функциональными направлениями, саботаж запросов и обращений понимается как разрушительная деятельность.
Предприятие поддерживает современные способы организации производственной деятельности, охраны труда и оснащения рабочих мест, направленные на формирование высокой культуры производства.
Известно, что с 1996 года оплата труда включена в состав критериев оценки благополучия предприятий. В них объединены показатели производственно-финансовой характеристики предприятия и показатели трудовой деятельности занятых на этом предприятии работников (загрузка производственных мощностей, объемы производства, себестоимость продукции, прибыль, производительность, оплата труда).
Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, структуре доходов работающих, социальной защищенности персонала. Удельный вес величины расходов на персонал в общей структуре затрат позволяет влиять на общую себестоимость продукции, прибыльность и эффективность деятельности предприятия.
Снижение доли трудовых затрат в себестоимости продукции предприятия должно быть связано с технологическими сдвигами, т. е. c усовершенствованием оборудования и средств труда. Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер:
регулирование численности персонала: прием работников; прекращение приема на работу;
регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; корректировка внутренних фондов социального обеспечения;
анализ общих расходов и путей снижения;
повышение эффективности и соизмерение результатов затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.
Предприятие стремится предоставлять высокооплачиваемую и интересную работу для своих сотрудников и обеспечивать справедливую систему
вознаграждения. Система вознаграждения должна нацеливать сотрудников на достижение конкретных целей, влияющих на результат предприятия. Расчет персональных начислений должен быть известен и понятен сотруднику.
Оплата труда сотрудников предприятия состоит из постоянной и переменной части.
Постоянная часть. Определяется оплатой за исполнение функциональных обязанностей, предусмотренных позицией сотрудника и его зоной ответственности. Договоренности между предприятием и сотрудником по величине постоянной части закрепляются трудовым договором или контрактом. Постоянная часть может быть изменена в результате аттестации или перевода сотрудника на другую позицию и при прочих условиях, оговоренных в Трудовом кодексе РФ.
Переменная часть. Формируется на основании планирования и достижения конкретных показателей, обеспечивающих рост стоимости и эффективности деятельности предприятия. Договоренности о схемах выплаты переменой части закрепляются положениями о премировании.
Предприятие использует все возможные существующие формы вознаграждения, инструменты материального и нематериального стимулирования. Основной критерий оценки - достижение заранее оговоренного результата.
Предприятие ставит ясные и измеримые цели работы, которые декомпозируются от руководителя к подчиненным. Для каждой цели формируются показатели, по которым оценивается ее достижение.
В ходе оценки результата труда объективно оценивается как персональный вклад каждого работника, так и результат работы в целом того подразделения, в котором работает сотрудник.
Оценка результатов труда для сотрудников каждого уровня организации проводится в соответствии с критериями и показателями, разработанными для этого уровня, а также для каждого работника, получающего персональную надбавку. Оценка результатов труда для сотрудников разных функ
циональных подразделений проводится в соответствии с критериями и показателями, специфичными для этих подразделений.
3.3. Предложения по совершенствованию материального стимулирования персонала.
Сегодня каждый руководитель осознает значимость мотивации персонала, ведь именно от нее зависит продуктивность работы людей. Цель программ стимулирования – повышение эффективности и качества труда и в, конечном итоге, успешность предприятия на рынке и его конкурентоспособность.
Работодателю всегда необходимо помнить, что принятый работник становится долгосрочной инвестицией, а подлинная мотивация возможна только тогда, когда работа в организации способствует непрерывному развитию и совершенствованию профессиональных навыков человека, позволяет ему чувствовать себя востребованным.
Рассчитывать на высокую эффективность работы персонала руководство может лишь в том случае, если создаст у людей положительное отношение к труду, а также будет постоянно поддерживать в них заинтересованность в конечном результате. Это возможно лишь тогда, когда и сам рабочий процесс, и его итоги позволяют человеку удовлетворить важнейшие потребности и оправдать ожидания. Поэтому, одной из важных задач становится разработка мотивационных инструментов.
Мотивация в современном ее понимании – это система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение (в некоторых случаях – порицание) этих действий. Мотивация неразрывно связана с потребностями человека.
Основные компоненты системы мотивационного воздействия:
- обьект - персонал предприятия;
- субьект – работодатель;
- меры материального, нематериального, организационного и социального характера.
Сочетание всех мотивационных мер образует мотивационные программы. Реализация их нацелена, как правило, не только на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей, но и рост самомотивации.
Следует отметить, что понятия «мотивация» и «стимулирование» не тождественны. Мотивация работника (от лат.moveo – двигать) - это совокупность внутренних сил, побуждающих его к эффективному труду, а стимулирование (от лат.stimulus – погонять) – совокупность внешних сил той же направленности, которые, кроме того, усиливают мотивацию человека.[20]
Не стоит рассматривать мотивацию сотрудника по частям, поскольку материальная и нематериальная ее составляющая всегда образуют единый комплекс технологий стимулирования.
Причины, по которым люди обычно уходят из организации, можно разбить на три категории: стремление к повышению статуса, желание увеличить доход, перспектива реализации интересного проекта в другой организации. Если работодатель не сможет удовлетворить эти требования, то удержать работника будет достаточно проблематично.
В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Сущность материального стимулирования работников заключается в следующем :
это стимулирование высоких трудовых показателей работника;
это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.
Поэтому стимулирование направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю, а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.
Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.
Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.
Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.
Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование
Здесь главным идеологическим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением.
Т. е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.
Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:
• По прецеденту — работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других организациях.
• По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей.
• По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.
• По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.
• По особому интересу — оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру, либо коммерчески ценную информацию.
По двойной квалификации — если работник приходит в организацию, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.
Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную.
Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.
При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени. При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы.
Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). При повременно–премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой аб
солютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.
Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.
Обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»), правильными с точки зрения их восприятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность» увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи.
Таким образом, цель системы оплаты труда – стимулирование деятельности персонала.
Перед системой оплаты стоят следующие задачи:
1. Повышение интенсивности труда работника;
2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;
3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;
4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;
5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;
6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.
В ходе проведенного анализа методов мотивации и стимулирования работников ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное»
обьединение» выявлено, что на объединении установлены следующие формы оплаты труда: сдельная, сдельно-премиальная, повременная, и повременно-премиальная.
Также, в целях материальной заинтересованности работников, повышение эффективности их труда, направленного на достижение конечных результатов деятельности, на предприятии разработаны следующие Положения стимулирующего характера:
- Положение о порядке применения «гибких» должностных окладов;
- Положение о премировании производственных и вспомогательных рабочих цехов основного, вспомогательного производства и заводоуправления;
- Положение о выплате вознаграждения за выслугу лет работникам обьединения;
- Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения работникам за общие результаты работы обьединения по итогам года;
- Положение о выплате вознаграждения из фонда руководителя;
- Положение о выплате единовременного поощрения работников за добросовестный труд при увольнении на пенсию;
- Положение о компенсационных выплатах в обьединении для молодых специалистов и молодых рабочих.
Кроме того, на предприятии выплачиваются доплаты и надбавки, например такие как, за выполнение работ с тяжелыми и вредными условиями труда, при совмещении профессий (должностей), оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни, временное замещение на период отпуска, болезней.
Как известно, основную стимулирующую нагрузку при оплате труда несет премиальная система. Цель премирования – достижение единства интересов всех категорий работников в обеспечении высоких результатов производственно – хозяйственной деятельности предприятия в целом на
основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.
В результате анализа выплат стимулирующего характера, было выявлено, что самый большой удельный весь всех выплат приходится на премии, которые выплачиваются за результаты работы (производственные показатели). В 2007 году их доля составила - 62,9%; в 2008 - 53,4%; в 2009- 68,2% в общем обьеме выплат стимулирующего характера.
Рассмотрим структуру заработной платы специалистов и служащих ОАО «У-УППО»:
– должностной оклад, размер которого обычно изменяется при изменении должности сотрудника. Размер должностного оклада фиксируется в Штатном расписании;
– вознаграждение за выслугу лет, размер которого зависит от стажа работы сотрудника в организации и выплачивается ежемесячно в полном обьеме;
–премия по «гибким» окладам, максимальная ставка выплаты равна 23%, выплачивается ежемесячно и зависит от размера установленного оклада, фактически отработанного времени и результатов деятельности предприятия в целом;
- премия по итогам года – часть премиальных выплат в виде годовой премии по результатам финансовой деятельности предприятия;
- доплаты по Трудовому кодексу – доплаты, предусмотренные действующим трудовым законодательством (за работу в вечернее, ночное время, в праздничные и выходные дни, за вредные и опасные условия труда);
- доплата за совмещение – доплата, которая выплачивается сотруднику при совмещении профессий или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника.
Существующая система материального стимулирования направлена на то, что выплата премии осуществляется по результатам деятельности всего предприятия.
Необходим не «котловой», а по - продуктовый учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду конечной работы можно было знать, каковы нормативные и фактические затраты сырья, материалов, комплектующих, труда и т.д. В общем «котле» гораздо меньше заметны индивидуальные вклады в неэффективность и затратность. Объективный учет и контроль необходим, поскольку в противном случае предприятие обречено на не конкурентоспособность со всеми вытекающими из нее последствиями.
Для повышения качества и производительности труда предлагается пересмотреть систему премирования работников путем дифференциации оценки труда каждого работника с учетом личного вклада в результаты производственной деятельности подразделения предлагается пересмотреть систему премирования работников. Так, например, для специалистов основного производства условия премирования должны быть связаны с качеством произведенной продукции и получением прибыли от реализации продукции.
Отделы и вспомогательные производства должны быть также заинтересованы в повышении качества и получении прибыли (или повышении рентабельности). Например, премирование работников сбыта и маркетинга должно производиться с целью повышения материальной заинтересованности в увеличении объемов реализации выпускаемой предприятием продукции, выполнение установленного задания по поставкам продукции, а так же уменьшения имеющийся дебиторской задолженности.
Основные направления в изменении материального стимулирования персонала предприятия:
- Изменение принципа начисления премии. Премия работникам предприятия должна рассчитываться не только по результатам работы организации в целом, но и с учетом работы отдельных подразделений и личного вклада каждого работника в достижении цели.
- Распределение премии работникам предприятия производится руководителями всех уровней управления.
- Диапазон изменения премии для конкретных работников значительно меняется в зависимости от качества их труда, а также уровня их квалификации.
- Система премирования становится гибкой и мобильной.
- Повышается ответственность руководителя подразделения и руководителей среднего звена за принятые решения по начислению премии для каждого конкретного работника.
- Повышается личная заинтересованность каждого работника в результатах, как своего труда, так и в результатах труда организации в целом и подразделений в его структуре.
- Определять индивидуальные показатели премирования получают возможность непосредственно руководители подразделений.
Автор предлагает, рассчитывать премиальную составляющую заработной платы работников предприятия (руководителей, специалистов, служащих) с применением механизма расчета коэффициентов.
Значение коэффициентов будет следующее:
К1 – коэффициент эффективности работы предприятия;
К2 – коэффициент эффективности работы подразделения;
К3 – коэффициент трудового вклада работника;
К4 – коэффициент квалификации работника;
Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы сотрудника ОТиЗа – отдела труда и заработной платы ОАО «У-УППО».
Итак, зарплата (ЗПНОТ) будет определяться по формуле:
ЗПНОТ = ЗПб + ЗПП + В (1),
где ЗПб - базовая заработная плата;
ЗПП- премиально-переменная часть заработной платы;
В – выплата вознаграждения за выслугу лет .
Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:
ЗПП = К1 +К2 + КЗ + К4 (2),
Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов.
Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости. При расчете этого коэффициента предлагается применять уже имеющееся на предприятии Положение о «гибких окладах». Порядок начисления «гибких окладов» приведен в Приложении №2 данной работы.
Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответствии с пунктами таблицы 3.1 Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).
Таблица 3.2
Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОТиЗ (К2)
Показатели коэффициента
Оценка показателей
Баллы показателя
1.Отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы
менее 1
0
1
0,05
1 -1,1
0,1
1,1 -1,2
0,15
свыше 1,2
0,2
2. Уменьшение непроизводительных выплат заработной платы
рост
0
нет роста (сравнение с предыдущим периодом)
0,05
снижение непроизводительных выплат
0,1
3.Повышение эффективности существующей системы оплаты труда
нет предложений
0
незначительное количество предложений
0,05
достаточное количество квалифицированных предложений
0,1
большое количество предло-жений, внедренных в практику
0,2
4. Контроль за оформлением документов по оплате труда (нарядов, та
белей, премий)
наличие большого количества ошибок
0
документация оформляется удовлетворительно
0,05
отсутствие ошибок
0,15
5. Культура производства
низкая
0
неудовлетворительная
0,05
удовлетворительная
0,1
средняя
0,15
высокая
0,2
Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда максимальное значение К2 = (0,2 + 0,1 + 0,2 + 0,15 + 0,2) / 5 = 0,17, но а минимальное соответственно равно 0, т.е при невыполнении или плохом выполнении вышеприведенных показателей выплаты по данному коэффициенту производиться не будут.
Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) - определяется по показателям, приведенным в таблице 3.2
Таблица 3.3
Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ)
Показатели коэффициента
Оценка показателей
Баллы показатели
1. Быстрота выполнения работы, проекта, задания; оперативность в работе
медленно
0
средне
0,05
быстро
0,1
очень быстро
0,2
2. Готовность принять решение, ответственность
перекладывает ответственность на другого работника
0
уклоняется от ответственности
0,05
средний уровень ответственности
0,1
принимает самостоятельные решения
0,2
3.Инициативность в разработке проекта, решении проблемы, творческая активность
инициативу не проявляет
0
изредка вносит предложения
0,05
средний уровень
0.1
часто вносит предложения
0,15
часто вносит оригинальные предложения
0,25
4. Отношение к интересам ОАО, трудового коллектива
не интересуется
0
проявляет незначительный интерес
0,05
активно участвует в жизни коллектива, предприятия
0,15
5.Качество работы,
добросовестность
небрежен в работе
0
средний уровень
0,05
старательный, добросовестный
0,1
очень аккуратный, добросовестный
0,2
6. Трудовая дисциплина, организованность
недисциплинирован, низкий уровень организации
0
средний уровень
0,05
дисциплинирован, организован
0,2
Предположим, что и приведенные в таблице 3.2 показатели выполнены по максимуму. Тогда:
КЗ = (0,2 + 0,2 + 0,25 + 0,15 + 0,2 + 0,2) / 6 =0,2
Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (таблица 21), как образование, данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.
Таблица 3.4
Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (К4)
| Показатели коэффициента | Оценка показателей | Баллы показателя |
| 1 . Образование | среднее | 0 |
| средне специальное | 0,1 | |
| н/высшее | 0,2 | |
| высшее | 0,3 | |
| 2. Повышение квалификации | самоподготовка | 0,05 |
| участие в программах | 0,1 | |
| учеба (ВУЗы, городские курсы повышения квалификации) | 0,2 | |
| 3. Компетентность | рядовая работа | 0 |
| поисковые работы под руководством | 0,05 | |
| поисковые работы с высоким уровнем ответственности | 0,15 | |
| решение нестандартных задач, аналитическая деятельность | 0,25 | |
| 4. Участие в решении актуальных проблем предприятия | не проявляет активности | 0 |
| по указанию руководства | 0,05 | |
| выдвижение идей | 0,1 | |
| реализация выдвинутых идей и предложений | 0,2 | |
| 5. Аттестация | не аттестован | 0 |
| аттестован (средний уровень) для вновь принятых | 0,05 | |
| аттестован (хорошо), отмечен приказом, изменена категория | 0,1 | |
| высший уровень аттестации с рекомендацией о повышении должности | 0,25 |
Максимально возможное значение К4=0,24; минимум К4=0,05.
Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника отдела труда и заработной платы при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Сравнительная характеристика заработной платы работника, при использовании действующей и предлагаемой системы премирования
| Действующая система стимулирования | Предлагаемая система стимулирования |
| Оклад – 7215 руб. | Оклад – 7215 руб. |
| Надбавка за стаж – 13% (стаж -4,5 года) – 938 руб. | Надбавка за стаж – 13% (стаж -4,5 года) – 938 руб. |
| Премия по результатам работы предприятия «гибкий оклад» (23%) – 1660 руб. | Выполнение премиальных показателей (с применением оценочных коэффициентов: К1 ,К2, К3, К4) Выплаты: К1 – (0,23) – 1660 руб. К2 – (0.17) – 1227 руб. К3 – (0.2) – 1443 руб. К4 – (0,24) – 1732 руб. Итого: 14215 руб. |
| Итого: 9813 руб. |
Нужно отметить, что при сравнительном анализе действующей и предлагаемой систем премирования использовались максимально возможные значения коэффициентов.
Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата работника ОТиЗ выросла на 4402 руб. или 44,8%. При полном невыполнении показате
лей расчета коэффициентов он заработает лишь 0,1 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.
Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника.
Выводы:
Премиальная составляющая должна формироваться из четырех агрегированных составляющих (К1, К2, КЗ, К4).
Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности всего предприятия (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.).
Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения. (Например: своевременность исполнения планов руководства, работа по снижению себестоимости, новые методические разработки отдела, экономический эффект от инноваций и т.д.).
Третий показатель (КЗ) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.
Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).
Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, КЗ, К4. Например, для директора
показатели деятельности предприятия должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимы будут показатели работы его отдела, и т.д.
Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.
Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1 определяет Планово-Экономический отдел, К2 определяет вышестоящий руководитель, КЗ и К4 определяет непосредственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все особые случаи (например, оценка деятельности директора).
Кроме того, нужно тщательно проработать технологию внедрения новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во-вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений. Показательный положительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.
Заключение
Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это и привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.
Следовательно, чтобы повышать эффективность производства, в первую очередь, нужно учитывать именно человеческий фактор, искать пути и мотивы его активизации, так как в хозяйственной деятельности человек не всегда рационален, он склонен к риску, непредсказуем, его поведение определяется множеством мотивов. Задача менеджеров – сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.
Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.
Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические.
Мотивация и стимулирование являются важным рычагом воздействия на персонал. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Существует множество различных подходов к мотивации труда работника: японский, американский и др.
Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала. Объектом исследования являлось ОАО «Улан-Удэнское Приборостроительное Производственное обьединение».
В первой главе работы были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, сущность стимулирования персонала, отечественный и зарубежный опыт мотивации и стимулирования труда.
Во второй главе рассмотрена характеристика предприятия, основные технико-экономические показатели работы предприятия за последние три года, проведен анализ трудовых ресурсов предприятия, методов мотивации и стимулирования персонала.
Анализ технико-экономических показателей позволил сделать следующие выводы, что 2008 и 2009 года характеризуются весьма невысокими темпами роста объема реализованной продукции 108% и 103% соответственно. Снижение темпов роста в 2009 году до 103% связано с кризисным состоянием экономики, сокращением кредитования, падением спроса на продукцию. В 2008 году прибыль увеличилась на 33,1% по сравнению с предыдущим годом, это связано с продажей производственного корпуса по его остаточной стоимости. В 2009 году прибыль предприятия резко сократилась на 98% по сравнению с предыдущим годом в связи со снижением объемов производства, которые зависят от заявок потребителей. Кризисное состояние экономики негативно повлияло на объём заявок от предприятий-потребителей продукции.
Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2008 году увеличилась на 123 человека по сравнению с 2007 годом. В 2009 году произошло снижение среднесписочной численности работников на 90 человек к 2008 году. Количество уволенных по собственному желанию в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократилось на 47 человека, а в 2009 году произошло снижение уволившихся по собственному желанию к 2008 году на 52 человека. Однако, следует отметить, что в 2009 году на предприятии произошло сокращение численности персонала из-за падения обьемов производства, в результате чего было высвобождено 96 человек. Количество принятых в 2008 году уменьшилось на 19 человек, к 2007 году. Количество человек принятых в 2009 году сократилось к 2008 году на 261 человек, это связано со снижением обьемов производства, и соответственно прием работников в 2009 году был приостановлен.
Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата.
Анализ заработной платы на предприятии за последнии три года показал, что в 2008 году рост заработной платы наблюдается по всем категориям работников. При этом, более высокими темпами росла заработная плата руководителей и служащих, темп роста к 2007 году составил 123,9% и 124% соответственно. Это прежде всего связано с тем, что размер «гибкого» оклада для служащих и руководителей предприятия изменился в сторону увеличения, 43% к 23%. В 2009 году картина изменилась, произошло снижение заработной платы вспомогательных рабочих, служащих и руководителей, т.е. тех работников, чей труд оплачивается за количество отработанного времени, что связано с введением на предприятии 7-часового рабочего дня, однако средняя заработная плата по предприятию в 2009 году осталась на уровне 2008 года.
Также, к экономическим методам мотивации персонала на данном предприятии относятся и ряд Положений, которые разработаны и применяются на обьединении в целях материальной заинтересованности работников, повышение эффективности их труда, направленного на достижение конечных результатов деятельности предприятия. Это такие Положения как:
- Положение о порядке применения «гибких» должностных окладов;
- Положение о премировании производственных и вспомогательных рабочих цехов основного, вспомогательного производства и заводоуправления;
- Положение о выплате вознаграждения за выслугу лет работникам обьединения;
- Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения работникам за общие результаты работы обьединения по итогам года;
- Положение о выплате единовременного поощрения работников за добросовестный труд при увольнении на пенсию;
- Положение о компенсационных выплатах в обьединении для молодых специалистов и молодых рабочих, а также ряд доплат и надбавок, которые также стимулируют работников предприятия к высокопроизводительному труду.
Основным недостатком существующей системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии, по мнению автора является то, что результат труда работников оценивается по результатам работы всего предприятия в целом, а не по персональному вкладу работника, и не зависит от уровня его квалификации.
Все направления работы с персоналом на предприятии должны быть собраны в систему, которая состоит из элементов, определяющих набор сотрудников, адаптацию, оценку, выплату компенсаций и вознаграждений, обучения и развития, внутренней ротации, продвижения и карьерного роста.
Основными направлениями развития системы мотивации и стимулирования персонала на ОАО «У-УППО» могут стать:
Ротация кадров.
Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.
Автор предлагает, рассчитывать премиальную составляющую заработной платы работников предприятия с применением механизма расчета коэффициентов.
Значение коэффициентов будет следующее:
К1 – коэффициент эффективности работы предприятия;
К2 – коэффициент эффективности работы подразделения;
К3 – коэффициент трудового вклада работника;
К4 – коэффициент квалификации работника;
Оценка результатов труда для сотрудников каждого уровня организации проводится в соответствии с критериями и показателями, разработанными для этого уровня, а также для каждого работника, получающего персональную надбавку. Оценка результатов труда для сотрудников разных функ
циональных подразделений проводится в соответствии с критериями и показателями, специфичными для этих подразделений.
Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии заработная плата будет зависеть не только от общих результатов работы предприятия, но и от личного трудового вклада каждого работника. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.
Другими словами - это проект по повышению уровня удовлетворенности сотрудников предприятия и повышению эффективности их деятельности.
Список использованных источников:
Абакумова Н. Н. Политика доходов и заработной платы: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 222 с.
Адамчук В. В. Экономика и социология труда: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2002. с. 137–139 с.
Амблер Т. Практический маркетинг. - СПб: Питер, 1999.
Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002.
Волков О. И., Девяткин О. В. – Экономика предприятия (фирмы): Учебник. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 601с.
Голубков Е.П. Исследование и анализ рыночной ситуации// Маркетинг в России и за рубежом, №2, 2001, с.103.
Голубков Е.П. Сегментация и позиционирование// Маркетинг в России и за рубежом, №4, 2001, с. 124.
Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес, 1999 г., 620 с .
Гурова Т., Медовников Д., Новиков А., Рогачкова Д., Новости национального потребления//Эксперт, №5, 2000, с.16,
Гэбэй Дж. Маркетинг: новые возможности.-Пер. с англ. К.Ткаченко.-М.: Фаир-Пресс, 2002.
Драчева Е.Л. Менеджмент. М., 2002г., 288с.
Коллективный договор ОАО «У-УППО». – Улан-Удэ., 2006г., 85с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. Бугаев М. и др. 2 изд-е. - СПб: Питер, 1999.
Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. - М.: «Бизнес-книга», «Има-кросс.Ллюс», 1995.
Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг: теория и 86 ситуаций: учебное пособие для ВУЗов. - М.: Юнити-Дана, 1999.
Куликов Л.М. Экономическая теория: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект» 2004 -541 с.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг.- Спб: Наука, 1996
Маслов. Е.В Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 с.
Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.
Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.
Ноздревой. Р.Б. Крылова Г.Д., Соколов М.И. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу.- М.: Юрист, 2000.
Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. - М.: Экономика, 2005. – 311 с.
Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов-М.:Юнити-Дана, 2002.
Разведка рынка// Секрет фирмы, №27 (17.07.02), с. 22.
Розниченко Б.А. Критический анализ критериев сегментирования// Маркетинг в России и за рубежом, №4, 2001, с.З.
Рыжкова Т. Практика маркетингового анализа// Управление компанией, №6, 2002, с.43.
Савицкая Г.В Анализ хозяйственной деятельности : Учебное пособие.- 4-е издание., исправ.и допол.-М.: Инфра-М, 2006 – 288 с.
Сергеев.И.В Экономика предприятия. Учебное пособие. – Москва. «Финансы и статистика». 2004 г. – 147 с.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия//Управление компанией, №3, 2001, с.18.
Филатов А.А. Опыт продвижения марки пива Efes Pilsener на
российском потребительском рынке////Маркетинг в России и за рубежом, №5, 2000, с. 75.
Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2002, 112 с.
Чечевицына Л.Н ; Микроэкономика, экономика предприятия. Ростов-на-Дону.: «Феникс» 2000г. – 205 с.
Фридман М.В; Экономика торговой деятельности потребительского общества. Воронеж 2004 г.-211с.
Фильев В.И. Нормирование труда на современном предприятии. Методическое пособие. - Москва: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень». 2005 г. -156 с.
Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: 000 «Вершина». 2003. - 224 с.
Шетин В.П. Экономика образования. М.: Российское педагогическое агентство, 2003.-286с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности.-М.: Высшая школа, 2003.-304с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2004. – 336 с.
Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. – М.: Профиздат, 2000 г., 2875 с.
Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – Москва, 2002 г., 447 с.
Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. В.П Румянцевой – 2-е издание, Москва, 2003 г., 282 с.
Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 512 с.
Экономика трудовых ресурсов. Под общ. ред. В. Д. Арещенко. – Мн.: Выш. шк., 2005. – 160 с.
Экономика предприятия/ под.ред. Аврашина Л.Я.-М.: Банки и биржа, ЮНИТИ, 2003-742с.
Экономика предприятия: учебное пособие / Г. З. Суша. – 2-е изд, – М.: Новое издание, 2005. – 470 с.
Экономическая теория под ред. Николаевой И.П., М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 -253 с.
Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П.Кокина.: Юристъ, 2002. -450 с.
Экономика и социология труда: Учебник для вузов В.В. Адамчук., О.В. Ромашов., Сорокина М.Е. М.: ЮНИТИ, 2005. -254 с.
Экономика предприятия. Под редакцией. В.Я. Горфнкеля, Е.М. Куприянова. Москва: Банки и биржи. Издательство ЮНИТИ. 1996г.- 578 с.
Экономика и социология труда./ Под ред. Н. Н. Абакумовой. 2-е изд., перераб. – Новосибирск.: НГАЭиУ, 2003. – 228 с.
Экономика фирмы. Словарь-справочник / под ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 401 с.
Приложение №2
Порядок начисления «гибких» окладов для руководителей, специалистов и служащих предприятия
| Показатели работы | Выполнение объемов реализации продукции ежемесячно утв. в фин. плане | Изменение должностных окладов | Пример определения ставки «гибких» окладов | |
| Миним. | Макс. | |||
| 1455 | 1789,65 | |||
| установлено по штатному расписанию 1445 руб. | ||||
| Выполнение: плана реализации (от 100 до 90%) - при соблюдении ФОТ | 100% 99% 98% 97% 96% 95% 94% 93% 92% 91% 90% | Увелич. на 23% 21% 19% 17% 15% 13% 11% 9% 7% 5% Миним. по схеме | 1455х123:100=1789,65 руб. 1455х121:100=1760,55 руб. 1455х119:100=1731,45 руб. 1455х117:100=1702,35 руб. 1455х115:100=1673,25 руб. 1455х113:100=1644,15 руб. 1455х111:100=1615,05 руб. 1455х109:100=1585,95 руб. 1455х107:100=1556,85 руб. 1455х105:100=1527,75 руб. 1455х100:100= 1455 руб. | |
Приложение №3
Показатели и размер премирования сдельщиков и основных повременщиков цеха 09
Категория работников
Номер цеха
Показатели премирования
Размер премии
Выполнение месячного задания
Выполнение месячного задания участка
Выполнение производственного плана цехом
Сдельщики,
основные повременщики
09
10
10
10
30
Показатели и размер премирования вспомогательных рабочих цехов
основного и вспомогательного производства.
Наименование
№ подр.
Показатели премирования
Размер премии за выполненные
показатели
Кладовщик старший.
09
1.Своевременное обеспечение инвентарем материалами, инструментом, спец. одеждой, содержание производственных, бытовых помещений в чистоте, сохранность имущества.
2. Отсутствие претензий на качество работ.
Итого:
25
25
50
Кладовщик.
09
1.Своевременное обеспечение инвентарем материалами, инструментом, спец. одеждой, содержание производственных, бытовых помещений в чистоте, сохранность имущества.
2.Отсутствие претензий на качество работ.
Итого:
25
25
50
Уборщик производственных и служебных помещений(сан. узлов).
09
1.Своевременная уборка и обеспечение нормального санитарного состояния в санитарных узлах.
50
Уборщик производственных и служебных помещений.
09
1.Своевременная и качественная уборка закрепленной территории, вывоз стружки, мусора.
40
Транспортировщик.
09
1.Своевременное выполнение погрузочно-разгрузочных работ, внутризаводских перевозок, сохранность материалов, готовых изделий, оснастки, полуфабрикатов при погрузке и разгрузке.
2. Сбор, сортировка, отгрузка производственных и промышленных отходов, сдача металлолома и вывоз.
Итого:
20
20
40
Распределитель работ.
09
1.Своевременное выполнение установленных заданий по обеспечению мастерских участков необходимыми материалами, заготовками, деталями.
2. Своевременная подготовка деталей к сдаче и транспортировка готовой продукции в другие цехи.
3. Выполнение производственного плана цехом.
Итого:
10
5
5
20
Комплектовщик изделий инструмента.
09
1.Выполнение заданий по бесперебойному обеспечению мастерских участков материалами, комплектующими, заготовками, инструментом.
2. Отсутствие претензий на качество работ, сохранность имущества.
3. Выполнение производственного плана цехом.
Итого:
10
5
5
20
Группа механика (рабочие по бслуживанию и ремонту).
09
1. Качественное выполнение месячного задания по ППР оборудования.
2. Отсутствие сверхплановых простоев оборудования по вине слесаря-ремонтника.
3. За увеличение зоны обслуживания, по сравнению с установленной, выполнение дополнительных работ
(журнал учета).
Итого:
10
15
10
35
Кладовщик старший, комплектовщик изделий и инструмента, распределитель работ.
09
1. Своевременное доведение до каждого работника производственного задания.
2. Бесперебойное снабжение рабочих мест сопроводительной документацией, предметами труда.
3. Своевременная приемка обработанных изделий и транспортировка их с рабочих мест.
10
Столяр.
09
1. Своевременное выполнение заданий по ремонту мебели и другого инвентаря.
20
Приложение №4
Размер вознаграждения за выслугу лет – 2007 год
Общий стаж работы в объединении
Размер вознаграждения в долях месячной тарифной ставки (должностного оклада), в %
от 1 до 3 лет
от 3 до 5 лет
от 5 до 10 лет
от 10 до 15 лет
от 15 до 20 лет
от 20 до 25 лет
от 25 до 30 лет
свыше 30 лет
4,0
5,0
6,0
8,0
9,0
11,0
12,0
15,0
Размер вознаграждения за выслугу лет - 2008-2009гг.
Общий стаж работы в объединении
Размер вознаграждения в долях месячной тарифной ставки (должностного оклада), в %
от 1 до 2 лет
от 2 до 3 лет
от 3 до 4 лет
от 4 до 5 лет
от 5 до 6 лет
от 6 до 10 лет
от 10 до 15 лет
от 15 до 20 лет
свыше 20 лет
10,0
11,0
12,0
13,0
14,0
15,0
16,0
17,0
18,0
Приложение №5
Распределение размеров вознаграждения по итогам года
| №п/п | Перечень профессий | Группа | % к средней месячной зарплате в зависимости от стажа | |||||
| 1-3 | 3-5 | 5-10 | 10-15 | 15-20 | Свыше 20 | |||
| 1. | Сдельщики основных и вспомогательных цехов | I | 35 | 45 | 55 | 65 | 85 | 100 |
| 2. | Основные повременщики и вспомогательные рабочие | II | 30 | 40 | 50 | 60 | 80 | 100 |
| 3. | ИТР отделов заводоуправления и цехов | III | 40 | 50 | 60 | 75 | 90 | 120 |
| 4. | Непромышленная группа | IV | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | 80 |
