Содержание

2. ВВЕДЕНИЕ

Рост роли персонала и изменение отношения к нему связаны, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Ранее стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках. В то время научные концепции организации и управления исходили из этих требований, технология производства слабо зависела от субъективного фактора.

Затем НТП стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Вследствие внедрения результатов НТП снизилась численность персонала, возрос удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) – черты современности.

Современное производство все больше требует от работников наличие качеств: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, знание техники и организации производства, творческие навыки. Таким образом, современное производство находится в сильной зависимости от качества рабочей силы.

В таких условиях управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор роста конкурентоспособности, долгосрочного развития. Существует также тенденция к росту роли аналитической функции кадровых служб.


1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Концепции и функции управления персоналом

Персонал – полный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Подавляющую часть персонала составляют кадры – лица, официально числящиеся в штате. Персонал характеризуется численностью, структурой, рассматриваемыми в статике и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью. Численность зависит от характера, масштабов, сложности, трудоемкостью производственных процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Соотношение отдельных групп работников образуют структуру персонала (социальную структуру организации). Выделяют статистическую структуру – распределение и движение персонала в разрезе категорий и групп должностей (персонал основных и не основных видов деятельности) и аналитическую структуру, определяющуюся на основе специальных исследований.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объему работ.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом – это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Включает в себя: разработку методологии (рассмотрение сущности персонала как объекта управления, формирование методов и 

принципов), формирование системы управления персоналом (цели, функции, организационная структура управления), разработку технологии управления (найм, отбор, прием и т.д.)

Основной целью системы управления персоналом является использование его в соответствии со структурой самой организации и ее производственными целями.

По мнению ряда авторов в основе концепций управления персоналом лежит утверждение, что эффективное использование человеческого потенциала в организации возможно при условии четко сформулированных целей и обозначенных ценностей, которые и являются ориентирами для персонала при решении производственных задач.

В связи с этим выделяют следующие концепции управления персоналом:

1. 
   Концепция рациональных целей. К. Хэйлс в 1993г. выделил 5 основных принципов рациональной модели:
   
   • 
     использование методов системной работы;
     
   • 
     детальное разделение труда;
     
   • 
     центральное планирование и контроль;
     
   • 
     низкий уровень участия персонала;
     
   • 
     нейтральность технической эффективности.
     

Задача: сделать работу рутинной и эффективной (устранить ненужные физические усилия, определить точную последовательность действий, что минимизирует время, средства и усилия). Мотивация при этом ограничивается лишь финансовым стимулированием (низкий уровень вовлеченности персонала).

2. 
   Концепция внутренних процессов:
   
   • 
     правила и предписания;
     
   • 
     беспристрастность персонала;
     
   • 
     разделение труда;
     
   • 
     иерархичная структура;
     
   • 
     структура полномочий;
     
   • 
     рациональное использование наиболее эффективных средств 
     
   • 
     выполнения задач.
     

В фокусе модели – отдельные наемные работники, выполняющие предсказуемые и повторяющиеся задачи под жестким контролем менеджеров. Однако чем быстрее меняется среда бизнеса, тем больше возникает ограничений на использование данной концепции.

3. 
   Концепция человеческих отношений. Признает огромную роль социальных факторов в процессе труда, следовательно, руководителям необходимо обращать внимание на «человеческую сторону организации», чтобы повысить эффективность труда работников и их удовлетворенность. Возможности персонала не должны ограничиваться требованиями соблюдения инструкций менеджмента. Данное положение обусловило интерес к возможностям изменения характера труда, чтобы стимулировать индивида к самоконтролю, творчеству и развитию личности.
   
4. 
   Концепция открытой системы. Подчеркивает отношения между организацией и внешней средой. Организация должна удовлетворять потребности внешней среды, что дает ей ресурсы для собственного развития. Задача менеджмента – поддержание этих связей. Основной момент данной концепции – адаптация внутренней структуры и процессов в организации к условиям внешней среды и изучение ситуационных факторов, которые необходимо учитывать руководителю при принятии решений о структурировании организации. Таким образом, принципами данной концепции являются:
   
   • 
     приверженность к действию;
     
   • 
     близость к потребителю;
     
   • 
     автономия и предприимчивость;
     
   • 
     производительность;
     
   • 
     энтузиазм, ориентация на ценности;
     
   • 
     развитие организации на основе знания ее сильных сторон и рыночной ниши;
     
   • 
     простая форма, небольшой штат;
     
   • 
     единство свободы и дисциплины.
     



Функция (от лат. “functio” - исполнение) – обязанность, круг деятельности; назначение, роль. Функция управления – особый вид управленческой деятельности, продукт разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть этого процесса, выделенную по определенному признаку.

Цели управления персоналом конкретизируются на уровне целого ряда направлений работы (групп функций). Основные можно представить так:

1. 
   найм персонала (изучение рынка труда, отбор, вербовка ,формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства);
   
2. 
   подготовка и продвижение персонала (развитие организационной структуры);
   
3. 
   планирование персонала (оценка наличного персонала, изучение дополнительной потребности в персонале, определение расходов на персонал);
   
4. 
   использование персонала (построение работ);
   
5. 
   обеспечение гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником;
   
6. 
   мотивация персонала, обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости работников.
   

При управлении персоналом в каждой организации должна существовать согласованность между стратегией управления персоналом и стратегией предпринимательства в целом.




1.2 Структура системы управления персоналом. Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Система управления персоналом организации — это система, в кото

рой реализуются функции управления персоналом. Она включает под

систему общего и линейного руководства, а также ряд функциональ

ных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (см. рис. 1).

Рис.1 Состав подсистем системы управления персоналом организации



Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управ

ление организацией в целом, управление отдельными функциональ

ными и производственными подразделениями. Функции этой подси

стемы выполняют: руководитель организации, его заместители, ру

ководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет сле

дующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управ

ления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка тру

да, организацию кадрового планирования, планирование и прогно

зирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддер

жание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: органи

зацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбо

ра и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организа

цию рационального использования персонала, управление занятос

тью, делопроизводственное обеспечение системы управления персо

налом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производствен

ными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диаг

ностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и от

дельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обуче

ние, переподготовку и повышение квалификации, введение в долж

ность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакант

ную должность, текущую периодическую оценку кадров, организа

цию рационализаторской и 

изобретательской деятельности, реализа

цию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреж

дениями, управление социальными конфликтами и стрессами, орга

низацию продажи продуктов питания и товаров народного потребле

ния, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выпол

няет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управ

ления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, со

гласование распорядительных и иных документов по управлению пер

соналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления пер

соналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.



В зависимости от размеров организаций состав подразделений бу

дет меняться: в мелких организациях одно подразделение может вы

полнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каж

дой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
К внешним факторам можно отнести следующие:

1. 
   Трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:
   
   • 
     законодательное установление равных возможностей приёма на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;
     
   • 
     исключение дискриминации по признакам пола и возраста;
     
   • 
     регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня и т.д.;
     
   • 
     регулирование пособий, оказывающее влияние на пенсионное обеспечение;
     
   • 
     законы, регулирующие трудовые отношения.
     
2. 
   Требования профсоюзов
   

Профсоюзы оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятием кадровую работу, в первую очередь при наборе и отборе работников, оценки их результатов, продвижении, оплате и поощрении.

3. 
   наличие конкуренции и условия на рынке труда, т.е. потенциал рынка.
   

К внутренним факторам, влияющим на управление персоналом организации, относятся:

1. 
   демографические
   

• 
  половозрастная структура работников;
  
• 
  семейное положение работников;
  
• 
  демографическая ситуация в районе, городе;
  
• 
  личностные качества работников (способности, образ мышления и склонности, предпочтения, рабочие интересы и мотивации);
  

2. 
   
   
3. 
   технико–организационные
   

• 
  средства, предметы и продукты труда;
  
• 
  характер и содержание труда;
  
• 
  условия труда, режим работы и отдыха;
  
• 
  организация труда и управления;
  
• 
  структура производства;
  
• 
  нормирование труда;
  
  3. 
     социально – экономические
     

• 
  трудовое законодательство и другие нормы и права, регулирующие трудовые отношения работников;
  
• 
  система материального и морального стимулирования;
  
• 
  уровень квалификации и образования;
  
• 
  жилищно–бытовые условия и организация снабжения;
  
• 
  своевременный профессиональный рост и продвижение по работе;
  
  4. 
     социально – психологические
     

• 
  сплоченность коллектива;
  
• 
  взаимоотношения в коллективе между руководителями и подчиненными;
  
• 
  соответствие возможностей работника выполняемой работе;
  
• 
  социально – психологический климат.
  

Все вышеперечисленные факторы оказывают непосредственное влияние на эффективность управления персоналом не по отдельности, а в совокупности.


1.3 Методы управления персоналом
Под методами управления персоналом понимаются способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации

Выделяют три группы таких методов

• 
  административные
  
• 
  экономические
  
• 
  социально-психологические
  

Административные методы основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействий. Организационное воздействие включает организационное регламентирование (определяет, чем должен заниматься работник, представлено положениями о структурных подразделениях), организационное нормирование (нормативы затрагивают все стороны деятельности организации), организационно-методическое инструктирование (осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации). Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим методом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические способы управления. Роль этого метода заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов производства.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика их заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива.

По масштабу и способу воздействия эти методы можно разделить на 

социологические и психологические. Социологические играют важную роль в управлении персоналом, позволяют установить назначение и место работника в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов. Психологические методы направлены на конкретную личность работника и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, чтобы направить его потенциал на решение конкретных задач организации.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета.


2 ОПИСАНИЕ ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

2.1 Краткая характеристика предприятия

Полное название организации – Инжиниринг Центр Открытого Акционерного Общества «Рельсы Новокузнецкого Металлургического Комбината», сокращенное наименование Инжиниринг Центр ОАО «Рельсы КМК».

Место положения: г. Новокузнецк, территория завода, здание проектно-конструкторского отдела.

История создания: в августе 2000 г. оставшийся коллектив ОАО «Сибгипромез» (90 человек) был объединен с Проектно-Конструкторским Отделом (ПКО) КМК. Объединение получило название Инжиниринг центр ОАО «КМК», имело 2 подразделения: Отдел реконструкции и перспективного проектирования (ОРиПП) и ПКО. Первый отдел занимался соответственно проектированием и расчетами, второй – капитальными и текущими ремонтами цехов КМК.

После разделения ОАО «КМК» Инжиниринг Центр в полном составе перешел к ООО «Сталь КМК» в декабре 2001 г. С июля 2002г. – Инжиниринг центр ООО «Рельсы КМК», уже без разделения на ОРиПП и ПКО.

Среднесписочная численность предприятия составляет 186 человек. Управлением персоналом занимается отдел кадров главной организации, а именно НКМК.

Основные цели центра:

1. 
   определение долгосрочной технической политики комбината;
   
2. 
   проведение технико-экономической экспертизы проектов реконструкции, крупных капитальных ремонтов, контрактов на приобретение нового оборудования;
   
3. 
   выявление наиболее эффективных с экономической точки зрения мероприятий и отсечение на стадии проектирования всех неэффективных и малорентабельных проектов;
   
4. 
   
   
5. 
   техника – экономическая проработка идей и предложений совета директоров;
   
6. 
   документальное обеспечение долгосрочных инвестиций реконструкции комбината;
   

Миссия предприятия заключается в следующем:

1. Удовлетворение потребностей вышестоящей организации

2. Предоставлении предприятиям и гражданам г. Новокузнецка и Кемеровской области высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.

3. Указанные сроки-это обещания, а обещания надо выполнять

4. Мы относимся к людям так, как бы мы хотели, чтобы они относились к нам!

Инжиниринг центр имеет линейно-функциональную организационную структуру (табл.1).


2.2 Цели. Функции и методы управления персоналом
Инжиниринг центра ООО «Рельсы КМК»

Основная общая цель любого предприятия – это четко выраженная причина существования – обозначается как его миссия. Миссия – это, значит, содействовать экономическому развитию и благосостоянию предприятия. Миссия служит ориентиром для всех последующих этапов направления деятельности организации. Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определения миссии необходимо для того, чтобы выяснить, в чем заключается основная задача предприятия, и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях.

Миссию данного предприятия сформулирована следующим образом: деятельность с целью наиболее эффективного удовлетворения потребностей вышестоящей организации, обеспечение максимально эффективного ее производственного уровня и слаженности работы.

Основная цель
Инжиниринг Центр ОАО «Рельсы КМК
» образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых сориентировано высшее руководство предприятия.

Система целей для управления персоналом отвечает на вопрос: какие цели по использованию персонала ставить перед собой организация и какие условия она стремиться при этом создать.

Генеральной целью является обеспечение эффективной деятельности самого Инжиниринг Центра, что предполагает максимально возможное соблюдение Коллективного договора (как со стороны работодателя, так и со стороны работников). С целью привлечения персонала в организацию, условия договора должны быть наиболее удовлетворительными по сравнению с другими организациями. Поэтому в договоре обозначены следующие пункты, возможность изменения которых принадлежит как 

работодателям, так и работникам (взаимные обязательства сторон по вопросам):

• 
  организация, форма, система и размер оплаты труда
  
• 
  выплата денежных вознаграждений, пособий, компенсаций, доплат
  
• 
  механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен и уровня инфляции
  
• 
  занятость, переобучение и условий высвобождения работников
  
• 
  продолжительность рабочего времени и времени отдыха
  
• 
  условия, охрана труда и здоровья работников
  
• 
  медицинское и социальное страхования
  
• 
  дополнительное пенсионное обеспечение
  
• 
  оздоровление работников
  
• 
  контроль выполнения Коллективного договора.
  

Срок действия договора (1 год), а точнее периодичность и возможность его корректировки позволяют максимально точно учитывать интересы сторон, в том числе и в связи с изменениями внешних условий.

Условиями Коллективного договора является обязательное ознакомление всех работников с его содержанием, что обуславливает его наиболее полное и точное выполнение.

Обеспечение эффективной деятельности организации связано прежде всего с использованием персонала в соответствии с ее структурой и целями. Данная цель системы управления персоналом в Инжиниринг Центре включает:

• 
  работу по отбору персонала
  
• 
  работу по развитию персонала.
  

Это цели, которых придерживается администрация организации при работе с персоналом.



Система целей, описанная выше, является основой определения состава функций управления. Функциями управления персоналом являются мероприятия по обеспечению его эффективной работы. Для этого необходимо учитывать цели как работодателя, так и работников, и по возможности максимально их удовлетворять. Одной из основных целей предприятия является модернизация и реконструкция оборудования, что дает перспективы развития самого предприятия и одновременно повышает квалификацию работников, за счет приобретения навыков работы на «новом» оборудовании. Также немаловажной является цель выявления наиболее эффективных, с экономической точки зрения проектов, предприятие определяет для себя приоритетные проекты, которые на данный момент являются для него наиболее перспективными. Для быстрейшего воплощения проекта в жизнь необходима стимуляция рабочего персонала в данном направлении (повышение заработной платы, премии и т. д.). Проанализировав одни из основных целей данной организации, рассмотрим функции управления в ней.

1. 
   Функция найма и подбора персонала осуществляется посредством привлечения работников со стороны. Для этого в них проводятся специальные комиссии, и среди претендентов отбираются наиболее подходящие и заинтересовавшие своими достижениями и разработками членов комиссии выпускники. При отборе же специалистов из других источников применяются особые методы контроля их качественных характеристик. Работниками специальной лаборатории ЛСПИ составляются и проводятся тесты, оценивается соответствие квалификационным требованиям, необходимым при работе на определенной должности. Как второй этап контроля проводятся собеседования начальником соответствующего отдела и директором по персоналу.
   
2. 
   Функция подготовки и продвижения персонала отражена в следующих мероприятиях кадровой службы:
   
   • 
     на основе имеющегося персонала постоянно и постепенно создается 
     
   • 
     резерв на определенные вакансии. Это достигается путем обучения работников. В этом случае каждого ценного работника возможно заменить другим из уже работающих. Таким образом, замещающий уже имеет определенный опыт работы в этой сфере, следовательно, поддерживается относительно постоянное качество труда.
     
   • 
     помимо замещения специалистов проводятся конкурсы на замещение высоких должностей (руководителей), в том числе из претендентов со стороны. Это показывает, что в данной организации к оценке персонала при замещении начальников подходят со стороны качеств и умений человека как руководителя.
     
   • 
     после приема новых работников (молодых специалистов) через тесное взаимодействие с имеющимися специалистами их адаптируют к деятельности именно в данной конкретной организации с учетом всех внутренних обстоятельств, условий, обстановки.
     
   • 
     в отношении специалистов со стажем работы, также проводится их обучение в рамках программ повышения квалификации, что дает возможность для деятельности персонала согласно меняющимся условиям внешней среды (владение относительно новой информации в области соответствующего вида деятельности).
     
   • 
     существующая в организации программа «Резерв руководителя» также обуславливает возможность служебного продвижения работников. Данная программа предусматривает периодические курсы повышения квалификации, выполнение особых заданий, что дает возможность проявления инициативы. Тем самым работник постепенно приближается к руководителю и впоследствии имеет реальную возможность занять его место.
     
3. 
   Функция планирования, а именно оценка наличного персонала, изучение дополнительной потребности в работниках как таковая отсутствует. Однако если брать в рассмотрение вид деятельности организации (составление различного рода конструкторских и строительных проектов для 
   
4. 
   ОАО «НКМК», а также ведение расчетов по ним согласно установленным нормативам) оценку персонала можно проводить реже по сравнению с другими организациями этой сферы из-за малой изменяемости внешних условий (нормативов, методов расчета). Также в организации наблюдается малая текучесть кадров, что дает возможность не уделять пристального внимания изучению дополнительной потребности в работниках (исключая специальности, где наблюдается «старение» работников).
   
5. 
   Использование персонала (а именно построение работ) проходит согласно утвержденным в организации должностным инструкциям, составленным для специалистов каждой категории и квалификации, а также условиям Коллективного Договора.
   
6. 
   Функция обеспечения гарантий социальной ответственности организации перед каждым работником выполняется посредством соблюдения работодателем условий Коллективного Договора, а именно законов и других нормативных актов о труде, соглашений и трудовых договоров, а также обеспечения соответствующих условий для выполнения Договора работниками.
   

6 Работники организации имеют определенные цели (удовлетворение своих определенных потребностей, которые они имеют право требовать от администрации). И руководство учитывает эти цели, поскольку в ее интересах через их удовлетворение удержать персонал в организации. Проявляется это через функцию мотивирования работников. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация работников предприятия осуществляется, в основном, благодаря выплате заработной платы, а также с помощью различных надбавок и доплат. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение.

• 
  первой целью персонала является обеспечение наличия нормальных условий труда. Это прежде всего касается соблюдения 
  
• 
  психофизиологических норм условий труда, которые на данном предприятии обеспечиваются в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Согласно Коллективному Договору (а, значит, согласовано и одобрено как работодателями, так и работниками) в организации постоянно осуществляется комплекс мероприятий по аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией (1 раз в 5 лет). Аттестация проводится с участием выборного профсоюзного органа. Помимо этого проводится инструктаж, обучение новых работников мерам безопасности, проверка знаний правил безопасности у наличного персонала. Также имеются помещения для санитарно-бытовых нужд, оказание медицинской помощи, приема пищи, отдыха и психологической разгрузки (что способствует достижения такой цели, как здоровый социально-психологический климат в коллективе).
  
• 
  помимо нормальных условий труда для эффективной работы персонала ему необходима достаточная техническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и техники (что значительно облегчает работу). В Инжиниринг Центре это обеспечивается за счет достаточного числа компьютерной техники, программного обеспечения, соответствующего типу работ специалистов, а также имеется возможность использования современной специализированной литературы и средств интернета.
  
• 
  не менее важной потребностью персонала (а, следовательно, и целью) является правовая защищенность. И здесь предприятие не ограничивается средствами, прописанными в Трудовом Кодексе РФ. Помимо соблюдения законодательных норм в организации существуют: обеспечение пенсионных прав, фонд социального страхования, система добровольного медицинского страхования, а также различные социальные льготы и гарантии (единовременная материальная помощь, дотации, продуктовые наборы).
  



Помимо перечисленных, существуют также и другие методы стимулирования работников. Прежде всего это монетарные методы, к которым относится:

• 
  доплата за совмещение профессии, расширение зоны обслуживания
  
• 
  оплата сверхурочных работ (может производиться также предоставлением дополнительного времени для отдыха)
  
• 
  выплата заработной платы два раза в месяц по согласованному графику выдачи
  
• 
  различные стимулирующие доплаты и надбавки, а именно: за стаж работы; за профессиональное мастерство (что является стимулом не только к работе, но и к повышению своего уровня как специалиста); за выполнение дополнительного объема работ; за выполнение особо важных заданий
  
• 
  премирование (за выполнение и перевыполнение установленных показателей) в целях увеличения эффективности труда, усиления материальной заинтересованности и ответственности работников. Для этого в организации установлены показатели премирования.
  
• 
  надбавка за ученую степень, что позволяет привлекать в организацию высококвалифицированных специалистов.
  

К немонетарным методам мотивации работников относится:

• 
  стимулирование творчества (участие в мероприятиях организации, а именно в праздниках, конкурсах молодых специалистов, спортивных соревнованиях, а также в молодежном совете и женсовете)
  
• 
  существующее движение рационализаторов (деятельность в области изобретательства, проектирования) является проявлением не только творческих способностей, но и дает возможность самореализации как специалиста
  
• 
  поддержка стремления сделать карьеру (через возможность повышения квалификации, курсы и самообразование, а также программу «Резерв руководителя»)
  
• 
  различные формы нематериального поощрения включают в себя: 
  
• 
  объявление благодарности; награждение ценными подарками, Почетными грамотами; вручение Благодарственных писем; занесение на Доску Почета; присвоение звания лучшего работника по профессии. Все это благоприятно воздействует на психологическую сторону работников, стимулируя их к лучшему исполнению своих обязанностей.
  

Таким образом, задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация работников предприятия осуществляется, в основном, благодаря выплате заработной платы, а также с помощью различных надбавок и доплат. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение.

Что касается снижения числа конфликтных ситуаций, создания нормального психологического климата в коллективе, то в этой области работает лаборатория, специалисты которой занимаются проведением психологического тестирования, различных психологических тренингов среди работников.

В исследуемой организации применяется сочетание методов, но основными методами управления персоналом остаются административные. Применяются разнообразные дисциплинарные взыскания, а именно замечания, выговоры, увольнения по соответствующим основаниям (в случаях грубого однократного нарушения работником трудового обязательства). Работодатель имеет право привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленным Трудовым Кодексом РФ, иными федеральными законами, а также применять локальные нормативные акты.

Из экономических методов в организации применяется только дифференцированная форма оплаты труда (с учетом различных категорий работников, их уровня квалификации), а также система поощрений, носящая мотивирующее воздействие.



Как известно, результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Поэтому в организации помимо организационно-административных и экономических методов управления применяются и социально-психологические. В данной организации они реализуются непосредственно начальниками отделов и проявляются в установлении назначения и места работника в коллективе, выявлении лидеров и их поддержке, обеспечении эффективных коммуникаций между сотрудниками, разрешении конфликтов.

В качестве основных форм социально-психологического воздействия можно рассматривать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

К сожалению, в исследуемой организации применение социально-психологических методов управления минимально, не смотря на то, что использование данных методов управления повышает социальную активность персонала, а значит и в целом повышает активность работников организации.
2.3 Краткие выводы и предложения по системе управления персоналом
ОАО «НКМК»

Проанализировав систему управления персоналом Инжиниринг Центра ОАО «НКМК» по целям, функциям и методам управления, можно сделать 

следующие выводы:

1. 
   В данной организации цели самой организации направлены на совпадение с целями работников, поскольку в интересах организации наибольшее удовлетворение потребностей работников (для обеспечения наиболее эффективной их работы, мотивации персонала на увеличение показателей). С другой стороны, в интересах работников выполнять требования организации с целью получения наибольшего выигрыша от работы именно на этом предприятии (как материального, так и морального).
   
2. 
   Что касается функций управления, в организации, то они выполняются за счет функции мотивирования работников. Использование персонала выполняется эффективно для организации. Однако такие функции как найм и оценка наличного персонала необходимо расширить.
   
3. 
   Проанализировав методы управления, можно сделать вывод, что в организации в своем большинстве имеет место концепция внутренних процессов. Однако говорить, что на «человеческую сторону» (концепция человеческих отношений) не обращается внимания также нельзя. Таким образом, в данной организации совмещаются принципы и методы управления обеих концепций.
   

При анализе миссии, целей организации, а также функций и методов управления персоналом, было выявлено, что данная система на предприятии функционирует довольно эффективно, и видимых недостатков в ее работе не наблюдается. Однако проведение нижеизложенных мероприятий будет способствовать еще большему сплочению сотрудников предприятия, повышению производительности и качества выполняемого труда, а, значит, и эффективности работы предприятия в целом.

Предложения по изменению организационной структуры предприятия

При описании объекта было отмечено, что поскольку данная организация является структурным подразделением вышестоящего 

предприятия (а именно ОАО «Рельсы НКМК»), то как такового отдела по управлению персоналом не имеет. Управлением занимаются непосредственно начальники отделов и представитель кадровой службы основного предприятия. Поскольку организация является достаточно крупной (186 человек), то для наиболее эффективного управления необходимо создать небольшую, но занимающуюся персоналом только данного подразделения кадровую службу, что позволит облегчить работу начальников отделов и управленцев основного предприятия.

Найм нового персонала осуществляется, как правило, через отбор выпускников из вузов. Однако, если брать в рассмотрение сложность работ, то организации следует сотрудничать с кадровыми агентствами города с целью найма работников с более высоким уровнем квалификации и опытом работы. Следует наладить связь с другими проектно-строительными организациями города (например, проектно-строительное бюро ЗСМК) с целью обмена опытом между сотрудниками и, следовательно, повышения квалификации (опытности) персонала Инжиниринг Центра.

Проектируемая кадровая служба должна будет подчиняться непосредственно начальнику Инжиниринг Центра и поддерживать связь со службой основного предприятия. В состав ее должны входить специалисты, обеспечивающие:

• 
  связь с внешней средой (службой занятости, кадровыми агентствами, вузами)
  
• 
  анализ кадрового потенциала, потребности в персонале
  
• 
  планирование, организацию и контроль за подготовкой и переподготовкой персонала, обучением и повышением квалификации
  
• 
  составление должностных инструкций для наиболее эффективного использования персонала
  
• 
  отслеживание и управление конфликтами
  
• 
  мотивацию труда.
  

Таким образом, для создания отдела по управлению персоналом на 

предприятии Инжиниринг Центр ОАО «НКМК», необходимо привлечение специалистов либо из сторонних организаций, либо из отдела по управлению персоналом вышестоящей организации. Также следует принять на работу менеджера по персоналу, выполняющего ряд должностных обязанностей.

Во-первых, менеджер по персоналу должен будет отвечать за разработку и реализацию кадровой стратегии, а так же организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

Во-вторых, организовать работу кадровых подразделений; осуществлять оперативную кадровую политику; набирать персонал, а именно тех специалистов, которые требуются в организации; решать задачи связанные с расстановкой работников; оценивать уровень текучести кадров; отправлять работников на курсы повышения квалификации.

В-третьих, разрабатывать инструменты, позволяющие руководителю эффективнее использовать свой персонал; организовывать психологическую работу по образовательному учреждению (то есть выяснять причины срывов, скандалов, стрессов сотрудников, а затем на основе полученных данных вырабатывать способы по улучшению морально-психологического климата в коллективе), разрешать трудовые споры и конфликты внутри организации; консультировать персонал по вопросам в области психологии; решать задачи связанные с улучшением условий труда и быта персонала.

Для выполнения вышеперечисленных должностных обязанностей менеджер по персоналу должен обладать следующими качествами:

- практическими знаниями в области управления человеческими ресурсами и навыками эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

- способностью привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации;



- личностными характеристиками (коммуникабельностью, этичностью, умением слушать, контактностью, рассудительностью, результативностью, настойчивостью, уверенностью в себе, преданностью цели, которую поставило руководство организации).

- знаниями в области психологии.
Предложения по изменению миссии организации.

При анализе миссии предприятия было выявлено, что сформулированная в такой форме она не может являться стимулом в работе персонала. Напротив, она, подчеркивая главенствующую роль вышестоящей организации, а тем самым и второстепенное значение труда работников данного предприятия по сравнению предприятием ОАО «Рельсы КМК», способствует появлению негативного социально-психологического климата внутри коллектива. Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом в первую очередь необходимо по-иному сформулировать миссию организации, не делая акцент на таких выражениях, как, например, «удовлетворение потребностей вышестоящей организации».В первую очередь для стимуляции персонала необходимо в миссии сформулировать следующее:

1.Работа всего коллектива должна строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки

2.Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме должны информироваться об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно необходимо проводить общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.
3.Поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.
Для этой цели необходимо привлечь одного из сотрудников организации, 

который бы занялся подробным описанием миссии, предварительно изложив ему все требования в виде приказа.

Предложения по переквалификации персонала, а также принятие молодых кадров.

Было выявлено, что на предприятии функция повышения квалификации и обучения персонала осуществляется довольно качественно, но это еще не свидетельствует о том, что персонал обучается действительно эффективно. Кроме того, как было отмечено, на предприятии наблюдается малая текучесть кадров. С одной стороны, это может свидетельствовать о стабильном положении в данной организации, однако с другой – о «старении» кадров. Причем, доминирующая часть персонала, работающего на предприятии большой промежуток времени, при вложенных в них затратах на обучение вряд ли смогут оправдать их (так, они вряд ли смогут применять на практике какие либо инновационные методы (которым их будут обучать) в выполнении своей работы: этому может помешать сложившийся за годы работы в одном месте тип мышления). А это, в свою очередь, может повлиять и на отношения между сотрудниками (конфликтные ситуации), и на производительность труда, и как следствие этого, на выполнение всей порученной работы. Именно по этим причинам необходимо периодически проводить исследования потенциала работников и давать возможность молодым людям проявлять весь свой имеющийся потенциал.


Предложения по внедрению на предприятии основных элементов организационной культуры.

Для того чтобы сотрудники предприятия работали более эффективно, необходимо также чтобы они идентифицировали себя как работники именно 

этой (а не какой-либо другой) другой организации. По этой причине на предприятии необходимо придерживаться одного стиля одежды (если создание определенного единого вида костюма невозможно), например, обязанностью каждого должно стать наличие классического костюма и блузы (для женщин) или рубашки (для мужчин) определенных тонов. Это нововведение позволит также в большей мере сосредотачивать свое внимание на выполняемой ими работе, а не на каких-либо второстепенных вещах.

Для того чтобы появились общие интересы, пристрастия, которые в итоге приводят к улучшению отношений между сотрудниками и в конечном итоге – к появлению благоприятного социально-психологического микроклимата на предприятии (который способствует увеличению эффективности работы всего предприятия), необходимо больше внимания уделять различным неформальным встречам, например, проводить корпоративные вечеринки, связанные с какими-либо праздниками. Но следует помнить о том, что эти встречи должны проводится не дифференцировано, т.е. нельзя отделять «управленцев» и «весь остальной персонал». Можно также ввести какую-либо дату как день рождения данной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При выполнении данной курсовой работы была проработана соответствующая литература, информация которой кратко изложена в теоретической части. Затем данная информация была применена к 

конкретному предприятию, и на основе этого были сделаны выводы о работе соответствующих служб в области управления персоналом. После сопоставления имеющегося состояния организации с теоретическим были внесены предложения по усовершенствованию, дополнению, изменению существующей системы управления персоналом в данной организации.

Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители услуг. Поэтому в курсовой работе приведена модель формирования управления персоналом.

В ходе исследования было установлено, что поскольку данная организация является структурным подразделением вышестоящего предприятия (а именно ОАО «Рельсы НКМК»), то как такового отдела по управлению персоналом не имеет.Управлением занимаются непосредственно начальники отделов и представитель кадровой службы основного предприятия. Поскольку организация является достаточно крупной (186 человек), то для наиболее эффективного управления необходимо создать небольшую, но занимающуюся персоналом только данного подразделения кадровую службу, что позволит облегчить работу начальников отделов и управленцев основного предприятия. Также необходимо принять на работу менеджера по персоналу.

Таким образом, одной из важных составляющей на предприятии является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

3. 

4. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 
   Егоршин А.П. Управление персоналом - 3-е издание - Н. Новгород, 2001, 720с
   
2. 
   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: ИНФРА-М, 2000, 512с.
   
3. 
   Поршнев А.Г. Управление организацией. -2-е издание.-М: ИНФА-М,2002,699с.
   
4. 
   Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – 312с.
   
5. 
   Одегов Ю.Г. Управление персоналом - М.: Фин-статинформ, 1997 - 895с.
   
6. 
   Поршнев А.Г. Управление организацией. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716с.
   
7. 
   Франт- 1999.-№2 от 14 января, 16с.
   
8. 
   Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560с.
   
9. 
   Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002. – 892с.
   
10. 
    Машковский В.П. Историческая энциклопедия Кузбасса в 3-х томах,Т1 - Познань, 1996
    
11. 
    Моргунов Е.Б. Управление персоналом - М, 2000,256с.
    
12. 
    Большаков А.С., Радин А.А. Экспресс курс по созданию и организации деятельности фирмы.
    
13. 
    Румянцев З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М. 1995 – 432с.
    
14. 
    Генкин Б. М. Основы управления персоналом - М, 1996, 383с
    
15. 
    Морозов М. А. Повышение эффективности управления персоналом. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №2. М.: «Финпресс», 2003.