Автономной некоммерческой организации

высшего профессионального образования Центросоюза

Российской Федерации «Российский университет кооперации»

Сыктывкарский филиал
Кафедра общеобразовательных дисциплин

Маркетинга и рекламы

Реферат по дисциплине: «Управление персоналом»

На тему: «Планирование и управление деловой карьеры»

Сыктывкар 2011
Содержание:


Введение…………………………………………………………………………..3

1.Деловая карьера, её этапы и модели…………………………………………..5

1.1 Сущность и планирование деловой карьеры……………………………..5

1.2 Модели карьеры……………………………………………………………..8

2. Управление деловой карьерой персонала…………………………………...11

2.1 Продвижение работников в фирме………………………………………..11

2.2 Организационные моменты управления карьеры персонала…………....13

2.3 Организационные моменты карьеры женщин-менеджеров……………..17

2.4 Проблемы деловой карьеры молодого специалиста……………………..19

Заключение……………………………………………………………………….22

Список использованной литературы

Введение

Каждый человек за свою трудовую жизнь работает, как прави­ло, в одной или нескольких организациях, проходит в них через целый ряд различных должностей, т. е. тем или иным образом «де­лает карьеру». Карьерные процессы имеют ряд специфических осо­бенностей, так как в них участвуют не только сами работники, но и организации, в которых они работают, и даже государство и общество. Современные научные теории определяют карьеру как объективный социально-организационный процесс, имеющий свои закономерности, «подводные камни», т. е. свою методику осу­ществления. От того правильно ли выбран и насколько адекватно реализован карьерный путь, зависит удовлетворенность работни­ка своей трудовой судьбой и жизнью и, соответственно, его об­щественная и трудовая отдача, что прямо влияет и на эффектив­ность деятельности организаций, и на экономическую стабиль­ность государства. Такая взаимосвязь порождает необходимость эффективного управления карьерными процессами на всех уров­нях.

На Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к мероприятиям позволяющим работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели.

Однако, пассивное отношение к своей карьере характерно для большинства работников России. Поэтому данная тема актуальна и в современных условиях в России.

В своем реферате я хотела бы рассказать как человек планирует свое будущее (карьеру), основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспек­тивы служебного роста и возможности повышения квалифи­кации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

В этой работе подробно рассмотрены такие понятия как – «карьера» и «система служебно-профессионального продвижения».
1. Деловая карьера, ее этапы и модели
1.1. Сущность и планирование деловой карьеры

Карьера — это субъективно осознанные собственные су­ждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это посту­пательное продвижение по служебной лестнице, расшире­ние навыков, способностей, квалификационных возможно­стей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служеб­ной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жиз­ни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким обра­зом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону.

Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что кон­кретный сотрудник в процессе своей профессиональной дея­тельности проходит различные стадии развития: обучение, по­ступление на работу, профессиональный рост, поддержку ин­дивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организа­ции. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:
вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень струк­турной иерархии; чаще всего именно с ним связывают поня­тие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо; горизонтальное— это перемещение в другую функциональ­ную область деятельности либо выполнение, служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, вре­менной целевой группы и т.п.), либо расширение и усложне­ние задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изме­нением вознаграждения;  центростремительное — это продвижение к ядру, руково­дству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформаль­ным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное заме­щение рабочих мест исходя из результатов комплексной оцен­ки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда пер­сонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусмат­ривает: 

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исхо­дя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (долж­ностей). 
2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте разме­ры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии. 

3.  Планомерное движение кадров. Повышение, перемеще­ние, понижение и увольнение кадров производится в за­висимости от результатов оценки работников и соответст­вия условий оплаты труда их жизненным интересам. 
Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; кон­тракт сотрудника; штатное расписание; должностные инст­рукции; личные дела сотрудников; Положение об оплате тру­да; Положение о расстановке кадров. 

В подсистеме расстановки кадров формируются следую­щие документы: 

·     плановые модели служебной карьеры; 

·     приказы по личному составу; 

·     изменения и дополнения к контракту; 

·     штатное расписание с изменениями; 

·      годовой отчет по движению кадров; 

·     проекты научной организации труда. 

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные за­дачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки по­тенциала работника и его личных намерений; определение ус­ловий и оплаты труда работника и заключение с ним контрак­та; обеспечение движения кадров в системе управления (по­вышение, перемещение, понижение, выбытие). 

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии долж­ны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. 
Процесс планирования индивидуальной карьеры начина­ется с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив органи­зации и объективных личных данных формулируются основ­ные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так на­зываемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5— 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства админист­рации по горизонтальному и вертикальному перемещению ра­ботника, а с другой — его обязательства повышать уровень об­разования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет слож­ную структуру. 
Планирование карьеры состоит в определении целей раз­вития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути пред­ставляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую долж­ность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др. 
Развитием карьеры называют те действия, которые пред­принимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.  Преимущества для сотрудника:  более высокая степень удовлетворенности работой в орга­низации, предоставившей ему возможность профессио­нального роста повышения уровня жизни;  более четкое видение личных профессиональных перспек­тив и возможность планировать другие аспекты собствен­ной жизни; 
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;  повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации: 

наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организа­цией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; 
определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдель­ных сотрудников; 
выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.
1.2.Модели карьеры

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». 
Карьера «трамплин» широко распространена среди руко­водителей и специалистов. Жизненный путь работника состо­ит из длительного подъема по служебной лестнице с посте­пенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалифика­ции. Соответственно меняются занимаемые должности на бо­лее сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.  
Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определен­ную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист под­нимается по служебной лестнице. Каждую новую долж­ность работник занимает после повышения квалификации. 

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достиг­нет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После заня­тия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной ра­боты, не требующей принятия сложных решений в экстре­мальных ситуациях, руководства большим коллективом.

Од­нако вклад руководителя и специалиста в качестве консуль­танта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежела­ния уходить с «первых ролей». 
Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и спе­циалиста. Она предусматривает горизонтальное перемеще­ние работникам одной должности на другую путем назначе­ния с занятием каждой непродолжительное время (1—2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров ра­ботает последовательно диспетчером, технологом и эконо­мистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глу­боко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет ра­ботает заместителем директора по кадрам, коммерции и эко­номике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное переме­щение кадров в аппарате управления, наличие четкой сис­темы назначения и перемещения и детальное изучение со­циально-психологического климата в коллективе. Наиболь­шее распространение эта модель получила в Японии на круп­ных фирмах.
Модель карьеры «перепутье» предполагает по ис­течении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, приме­няющих трудовой договор в форме контракта.

По своей фи­лософии это американская модель карьеры, ориентирован­ная на индивидуализм человека.  По истечении определенного периода, допустим 5 лет ра­боты в должности начальника цеха, он проходит перепод­готовку в школе менеджеров с полным комплексом необ­ходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работо­способность высокие, а взаимоотношения в трудовом кол­лективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или вы­боров. 

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и пси­хологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого це­ха. «Новая метла по-новому метет», — гласит народная муд­рость.
В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессио­нальная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда реша­ется вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.
2. Управление деловой карьерой персонала

2.1 Продвижение работников в фирме

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул немецкий ученый Оствальд на основе исследования творческих биографий великих ученых. Он обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Управление деловой карьерой персонала включает:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

• регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

• разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

• перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

2) горизонтальное перемещение (ротация)

3) понижение.


2.2 Организационные моменты управления карьеры персонала

Целью организационных мероприятий управления карьерными процессами в организации является проведение в жизнь комплекса мер по регулированию служебных перемещений, необходимых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы.

Управленческая поддержка. Правильно организованное карьерное развитие персонала должно получать обязательную поддержку высшего управленческого персонала. Служба управления персоналом под контролем высшего управленческого персонала должна организовать разработку и исполнение программы развития карьеры своих работников.

Полная информация о будущей деятельности организации. Для того чтобы работники могли преуспеть в эффективном планировании своей карьеры, они должны предварительно получить ясное представление о будущей деятельности организации. Иными словами, индивиды смогут планировать свое должностное перемещение внутри организации только в том случае, если они четко представляют, что с ней будет в дальнейшем: каковы планы администрации и собственников, каково положение в отрасли, финансовое состояние организации и т. п.

Переводы и продвижение. Критериями выбора варианта продвижения обычно служат заслуги и старшинство работника. Причем проблема оценки степени признания заслуг индивида относится к обоим этим критериям. В случаях, когда это не запрещено трудовым законодательством и коллективным договором, менеджеры отдают предпочтение старшинству, поскольку трудности с измерением значимости заслуг весьма существенны и, кроме того, необходимо объяснять работникам справедливость и обоснованность используемой методики оценки заслуг.

Помощь при увольнении. Многие организации помогают увольняемым работникам найти и получить работу в другом месте. Такая помощь является одновременно действенным инструментом при управлении карьерными процессами, а также при ограничении сферы деятельности малопродуктивных работников. Таким работникам помогают найти другую работу, что позволяет им сохранить собственное достоинство с учетом трудовых успехов в предшествующих периодах. Подобранная же работа более соответствует их способностям и склонностям, чем та, с которой они справлялись не столь успешно. Подобная помощь играет важную роль, прежде всего, при массовых увольнениях, связанных с сокращением производства или переходом на выпуск новой продукции. Она осуществляется в форме объективного информирования работника о его индивидуальных недостатках и консультирования о способах их преодоления.

Гласность программы развития карьеры. Основные положения программы развития карьеры должны быть доведены до сведения всех работников организации и лиц, предлагающих свои рабочие руки данной фирме.

Оценка трудового потенциала работника. Все виды работы, выполняемые в организации, следует тщательно изучить, чтобы выявить роль профессиональной подготовки и практического опыта, необходимых в каждом конкретном случае.. Если удовлетворенность от порученной работы растет, то это положительно сказывается на процессе становления деловой карьеры.

Системы перемещений. После того как профессиональные требования к работам сформулированы и оценены, можно планировать служебные перемещения. Вновь принятый человек, не имеющий опыта работы по занимаемой должности, нуждается в определенном отрезке времени, чтобы качественно освоить свои обязанности. Только после этого он может рассчитывать на возможность назначения на более высокую должность, требующую более широких знаний и специальных навыков.

Семинары по планированию карьеры. Проведение семинаров по этой проблематике имеет свои преимущества. Во-первых, методика планирования карьеры еще не до конца отработана, и обсуждение ее различных аспектов позволяет выявить сильные и слабые стороны. Появляется возможность оценки альтернативных способов решения тех или иных карьерных проблем. Во-вторых, можно сопоставить теорию, методику и практику планирования карьеры.

Карьерное консультирование. В настоящее время карьерное консультирование широко развито за рубежом. Оно включает в себя следующие темы:

• обсуждение с работниками их текущей профессиональной деятельности и возможностей профессионального и должностного продвижения;

• индивидуальные интересы и цели в области карьеры;

• фактически складывающиеся межличностные отношения, профессиональные и статусные ситуации;

• сущность организационной, политики в сфере персонала;

• законодательная база и государственная политика в области должностного перемещения.

Такое консультирование обычно является для работников добровольным: они сами решают, принимать в нем участие или нет. Однако в ряде организаций карьерное консультирование включается в качестве отдельного элемента в процедуру оценки деловых и личностных качеств работников.

Коучинг (наставничество). При анализе процесса адаптации новых сотрудников выясняется, что большую роль в нем играют люди, которые помогали новичкам освоить рабочие навыки, присущие определенному рабочему месту, способствовали установлению контактов с членами рабочей группы, содействовали разрешению появляющихся трудовых конфликтов и снятию различных сложностей в работе. Это в первую очередь лица, специально прикрепляемые к новым работникам на период их адаптации, — как правило, либо их непосредственные начальники, либо старые производственники, хорошо знающие организацию и осуществляемую в ней работу. Неформальное наставничество происходит в любой организации ежедневно. В основном оно нацелено на освоение приемов работы и усвоение индивидом системы межличностных отношений. Однако работник может обратиться к наставнику и за советом в связи с затруднениями, возникшими в любой сфере деятельности.

Внеорганизационные интересы работников. Служба по управлению персоналом должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой организации. Ведь удовлетворенность качеством жизни достигается под влиянием целого ряда факторов. Наиболее значимыми составляющими при этом являются физическое и психическое здоровье, эмоциональная удовлетворенность, гармоничные межличностные связи с окружающими и вышестоящим персоналом, умение противостоять различным стрессам, настрой на достижение поставленных целей. Большое значение имеют и карьерные цели работника, не связанные с данной организацией. Если у него на первом месте стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т.п.), а работа в данной организации служит лишь источником получения средств для жизни, то подобная мотивация не способствует формированию значимых внутриорганизационных карьерных целей. Такое же может случиться и вынужденно, например при серьезных проблемах со здоровьем.

2.3 Организационные моменты карьеры женщин-менеджеров

При организации подготовки женщин на управленческие должности необходимо учитывать специфику этого процесса. В частности, при формировании целей такой подготовки учитывают несколько моментов.

1. Женщинам следует обратить внимание на развитие в себе чувства собственного достоинства как работника и менеджера. Программа такой подготовки должна исходить из постулата, что для женщины достижение высших позиций в бизнесе возможно так же, как и для мужчин. Однако здесь требуется специальная методическая помощь при выборе тактики своего поведения в социальном конфликте, возникающем в случае, когда женщина будет искать признания в коллективе, где доминируют мужчины.

2. Женщины должны сформулировать линию собственного поведения при разрешении межличностных конфликтов. При этом особое внимание следует уделить проблемам помощи в развитии профессиональных навыков в этой области и в подавлении собственных негативных чувств по поводу конфликта. Традиционно женщины, сталкиваясь с конфликтом, с трудом подавляют свои негативные чувства по этому поводу либо же стремятся устраниться от его разрешения.

3. Женщины нуждаются в развитии чувства лидерства и должны уметь создавать собственную управленческую команду, обладать навыками межличностного общения.

4. Отдельная подготовка женщин для управленческих должностей должна проводиться лишь на начальном этапе обучения. Зная, с какими сложностями они смогут столкнуться в последующем, женщины будут в состоянии соответствующим образом реагировать на складывающуюся ситуацию. Вся основная профессиональная подготовка контингента будущих менеджеров должна осуществляться в совместных группах. Никаких дополнительных поблажек в ходе обучения женщинам предоставляться не должно.

5. Чтобы качественно решать свои проблемы в борьбе за управленческие позиции, женщины в ряде организаций вырабатывают свою собственную коммуникационную сеть. Целью создания такой сети является создание положения, когда любая женщина сможет быть частью системы по достижению карьерных целей, по получению любой необходимой в этих случаях информации и передового опыта.

Специфика использования женщин на должностях менедже¬ров хорошо показана в табл. 19.1, составленной с определенной долей юмора.

Думай, как мужчина: • факты • мифо­логия	Удачливые люди продвигаются, используя свой ин­теллект, решительность, характер, навыки межлич­ностного общения, харизму и удачу. Ни одна из этих ха­рактеристик не связана с полом. Бизнес перенасыщен по­желаниями, не выдерживающими критики. Избегайте их. Некоторые из наиболее распространенных мифов таковы: «Мы всегда должны это делать следующим образом», «Это не хочет работать», «Мужчина хочет... женщина не может»
Действуй, как леди: • феми­низм • сердеч­ность	Выберите свою индивидуальную линию поведения где-то между феминизмом и соблазнительностью и никогда не выходите за эти рамки. Вы должны быть и иметь все права, чтобы быть первой в бизнесе; вы не должны быть и не имеете права быть последней. Сердечность в работе с персоналом является, наверно, самым трудным аспектом присутствия женщины в бизнесе. Это потенциально ваш самый большой плюс и самый большой минус. Слишком мало сердечности — и вас не будут любить. Слишком много сердечности — и вас не будут принимать всерьез
Работай, как собака: • деловые проблемы • исправ­ление ошибок	Никогда не обращайтесь к боссу со своими проблемами. У него всегда хватает своих. Обращайтесь к нему с предложениями. Хорошие менеджеры любят говорить о решениях. Скажите: «Вот ситуация, в которой я нахожусь. У меня есть ряд соображений по этому поводу. Можете ли вы помочь мне их проанализировать?». Не чувствуйте себя виноватой, если вам не хватило пары часов, скажем, для ремонта раковины. Вашему боссу так же не хватает времени для этого. Однако не перебарщи­вайте с этим. Проще купить новую раковину, чем найти новую работу

2.4 Проблемы деловой карьеры молодого специалиста

По мнению психологов, важным элементом, как личностного развития, так и профессионального становления молодых специалистов является прохождение кризисов. Человек может осознавать, что он не проявляет в полной мере свои способности, не реализовывает поставленные цели. Появляется смутное ощущение, что с ним «что-то не так», оно и будет сигналом о неблагополучии. Когда человек начинает понимать, что ему необходимо изменить что-то не в окружающем мире, а в самом себе, и начинает действовать. Сущность каждого кризиса – это выбор, который человек должен сделать между двумя или несколькими вариантами решения задач, реализации целей.

В жизни часто бывает нелегко сделать правильный выбор, тем более, если речь идет о выборе профессии. Да и понятие «правильный выбор» может меняться в процессе обучения и начала трудовой деятельности. То, что представляется правильным на сегодняшний день, завтра может оказаться неверным решением. Точнее будет говорить об оптимальном выборе. Потому что от того, насколько точно мы выберем для себя ту или иную профессию, в большой степени зависит наша жизнь, наше субъективное восприятие ее успешности.

В процессе жизни и профессионального становления человек последовательно проходит несколько кризисов, и каждый имеет свои особенности. Можно выделить три основных кризиса зрелости:

1. кризис молодости (соответствующий кризису начала трудовой деятельности). По времени он совпадает с первым (подготовительным) этапом развития карьеры;

2. кризис середины жизни (совпадающий с кризисом середины карьеры);

3. кризис старости (связанный с завершением карьеры).

Хотелось бы рассмотреть лишь особенности протекания кризиса молодости, который связан с началом трудовой деятельности. Молодость – этап жизненного цикла человека, завершающий его переход к взрослости. На этом этапе человек принимает ряд важных решений, связанных с выбором профессии, созданием семьи, с определением ведущих жизненных целей и ценностей. Главная задача личностного развития на этом этапе – поиск своего места в обществе, закрепление в мире взрослых. Необходимость ее реализации переживается молодыми людьми достаточно остро и имеет характер кризиса. При этом избегание кризиса только тормозит развитие человека, а принятие и работа, направленная на преодоление кризиса делает человека сильнее, помогая ему управлять своей карьерой и жизнью в целом. По мнению Карла Юнга, основным кризисным моментом этого периода является столкновение представлений человека с требованиями реальной действительности, когда его иллюзии встречаются с реальностью. Завышенные ожидания, недооценка внешних трудностей и наряду с переоценкой своих возможностей приводят к неудачам, которые порождают пессимизм и неверие в свои силы. Преодоление кризиса происходит, когда молодой человек трезво оценит свои возможности и ресурсы и сменит позицию с «Я хочу» на «Я могу».

Специалистами по построению карьеры предлагаются следующие шаги по преодолению кризиса начала трудовой деятельности:

1. Осознание и взаимное увязывание целей: карьерных, профессиональных и жизненных.

2. Понимание своих личностных особенностей, сильных и слабых сторон и развитие необходимых профессиональных компетенций.

3. Максимальное использование возможностей по «наращиванию» собственного профессионального и личностного потенциала уже во время обучения в вузе. Например, освоение дополнительной специализации, смежной с основным направлением обучения в вузе; участие в тренингах, специализированных курсах и мастер-классах; выбор практичеси ориентированных тем курсовых и дипломных работ; консультации по планированию и построению карьеры и т.д.

4. Активное участие во всех мероприятиях, акциях, проводимых как на вузовском, так и на городском уровне (дни карьеры, ярмарки вакансий, презентации компаний).

5. Формирование готовности начинать профессиональную карьеру с низовых позиций в компаниях, пройти весь путь профессионального и должностного роста в организации (именно излишние амбиции выпускников, их нереалистично завышенные ожидания, являются, по мнению работодателей, главным препятствием в развитии карьеры молодых специалистов). Поэтому на собеседовании с работодателем выпускникам стоит демонстрировать свои возможности и потенциал, а не желание получить "все и сразу" и неуемные амбиции. По мнению экспертов рынка труда, молодым специалистам не следует стесняться начинать работать на стартовых позициях, так как главное для них – получить хороший опыт.

Приведенный алгоритм успешного прохождения кризисов в карьере направлен на поиск и нахождение карьерных ресурсов человека. Он дает психологический инструмент для максимально полного раскрытия делового и личностного потенциала человека и помогает молодому специалисту построить свою карьеру.
Заключение

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью самооценки и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. В любом случае организация заинтересована максимально эффективно использовать работника, пока он работает в ней, даже если его карьерные планы с этой организацией не связаны, и максимально уменьшить издержки в связи с возможным уходом. Таким образом, служба управления персоналом данной организации не должна ориентироваться на то, что все 100 % работников стремятся сделать карьеру именно в этой организации. Стремиться к этому показателю тоже не рекомендуем. Должно быть оптимальное сочетание количества работников, могущих и желающих сделать карьеру в данной организации (учитывая количество вакансий и иных карьерных возможностей), и работников, использующих данную организацию не для целей карьерного роста.

Список использованной литературы

1. 
   Г.г. Зайцев, г.в. Черкасская Управление деловой карьерой : - М.: Академия, 2007 г.
   
2. 
   Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: - М Издательство ПРИОР 2003 г.
   
3. 
   Десслер Г. Управление персоналом: - М.: БИНОМ 2005 г.
   
4. 
   Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство: - М.: Наука 1999 г
   
5. 
   Цветаев В.М. Управление персоналом: - С - П.: ПИТЕР 2000 г
   
6. 
   Википедия http://ru.wikipedia.org/wiki