СОДЕРЖАНИЕ

Введение

За последнее время в сфере принятия управленческих решений произошли революционные изменения. Сейчас судьба организации находится в ее собственных руках, и никто из вне не собирается решать ее проблемы, тем более никто не будет отвечать по обязательствам и покрывать убытки, к которым привели неправильные решения.

В сложившихся в настоящее время экономический условиях требуются качественно новые подходы к процессу принятия решений, качественно новые решения, позволяющие функционировать в динамичной внешней среде, что обеспечивается использованием механизма группового принятия решений. Современная внешняя среда порождает комплексные проблемы, решение которых возможно только комплексным подходом, что обеспечивает именно групповое принятие решений, в отличие от индивидуального.

Групповое принятие решений – это осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи.

Процедура группового принятия решений предполагает обязательное согласование мнений членов группы в отличие от групповой дискуссии, которая обычно рассматривается как фаза, предшествующая групповому принятию решений. В отдельных случаях групповое принятие решений используется в условиях ограниченного обмена информацией, когда члены группы могут только сообщить о своих первоначальных решениях.

В развитых странах методы групповой работы используются уже давно и дают прекрасные результаты, что обусловлено рядом преимуществ, которыми обладает совместное решение по сравнению с индивидуальным: коллективный поиск решения проблемы позволяет рассмотреть гораздо больше возможных альтернатив, в групповом решении появляется групповое мышление, которое характеризуется высокой креативностью, интеллектом, рациональностью и др.

Благодаря этим особенностям групповое принятие решений позволяет в сложных, а иногда и тупиковых ситуациях, выбрать наиболее оптимальный вариант, что практически невозможно на индивидуальном уровне.

Существует ряд методов принятия групповых решений. Наиболее распространены следующие из них: метод «635», платежная матрица, дерево решений, выработка решений в диалоге «человек-машина», морфологический метод и метод анализа круга проблем, метод аналогий, случайный импульс, метод модераций, «кингисё», электронные собрания, метод номинальных групп и многие другие.

Изучением процесса принятия группового решения занимаются специалисты в области менеджмента как зарубежом (М.Шоу, Д.Хакменом, Ч.Моррисом, Р.Хейсти, Г.Хилл), так и на постсоветском пространстве: например, Карпов А.В. (разработал основные уровни структурной организации процесса группового принятия решения) и другие.

Цель данной работы - выявить особенности процесса принятия групповых решений.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1. 
   изучить теоретические аспекты принятия групповых решений;
   
2. 
   рассмотреть процесс принятия групповых решений и его особенности;
   
3. 
   проанализировать методы группового принятия решений.
   
4. 
   рассмотреть вопрос о качестве групповых решений и возможностях его повышения.
   

Объект исследования – процесс принятия групповых решений.

Предмет исследования – методы группового принятия решений.

Таким образом, в данной работе предпринята попытка проанализировать процесс принятия групповых решений, выявить их особенности.

Курсовая работа содержит 38 страниц, 1 рисунок, 15 наименований литературы. Работа имеет следующую структуру: введение, 2 главы, заключение, список использованной литературы.

1 Особенности принятия решений в группе

1. Специфика принятия групповых решений

За последнее время в сфере принятия управленческих решений произошли революционные изменения. Сейчас судьба организации находится в ее собственных руках, и никто из вне не собирается решать ее проблемы, тем более никто не будет отвечать по обязательствам и покрывать убытки, к которым привели неправильные решения. В сложившихся в настоящее время экономический условиях требуются качественно новые подходы к процессу принятия решений, качественно новые решения, позволяющие функционировать в динамичной внешней среде, что обеспечивается использованием механизма группового принятия решений. Современная внешняя среда порождает комплексные проблемы, решение которых возможно только комплексным подходом, что обеспечивает именно групповое принятие решений, в отличие от индивидуального.

Задача принятия группового решения во многом может быть квалифицирована как источник и объект этого процесса. В данном случае речь идет о групповом обсуждении какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение. Наиболее обобщенная классификация групповых задач разработана Д. Хакменом и Ч. Моррисом. Она включает следующие типы групповых задач: продуктивные (их решение ведет к получению оригинальных, творческих продуктов, например, к генерированию новых идей); дискуссионные (требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения) и проблемные (они требуют выявления специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы).

Групповая задача (согласно М.Шоу) имеет такие измерения, как трудность (величина усилия, требуемого для выполнения задачи), множественность решений (сложное измерение, включающее набор возможных приемлемых решений, альтернативы выполнения задачи, степень верификации приемлемых решений), внутренний интерес к задаче (степень, в которой задача сама по себе представляет интерес для членов группы, побуждая их активность), требования кооперации (степень интеграции действий членов группы для выполнения задачи), интеллектуально-манипулятивные требования (диапазон требований к решению задачи: от чисто умственного, до чисто двигательного характера), популяционное знакомство (степень, в которой члены группы уже сталкивались с подобной задачей в жизни).

Групповое принятие решений – это осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи.

Процедура группового принятия решений предполагает обязательное согласование мнений членов группы в отличие от групповой дискуссии, которая обычно рассматривается как фаза, предшествующая групповому принятию решений. В отдельных случаях групповое принятие решений используется в условиях ограниченного обмена информацией, когда члены группы могут только сообщить о своих первоначальных решениях.

В развитых странах методы групповой работы используются уже давно и дают прекрасные результаты (примером может служить деятельность японских фирм) [15]. Это обусловлено рядом преимуществ, которыми обладает совместное решение по сравнению с индивидуальным: коллективный поиск решения проблемы позволяет рассмотреть гораздо больше возможных альтернатив; в групповом решении находит место более адекватное отражение существа решаемой проблемы, что обеспечивается комплексным подходом; появляется групповое мышление, которое характеризуется высокой креативностью, интеллектом, рациональностью; происходит деперсонификация принятых решений и разделение ответственности; единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом; увеличение уровня риска, что приводит к принципиально новым идеям.

Благодаря этим особенностям групповое принятие решений позволяет в сложных, а иногда и тупиковых ситуациях (которые порождает современная внешняя среда), выбрать наиболее оптимальный вариант.

Психологи в течение последних десятилетий заняты сопоставлением эффективности индивидуальных и групповых решений. Процесс группового принятия решений во сути сходен с процессом индивидуального принятия решений. В том и другом случаях присутствуют одни и те же стадии - уяснение проблемы, сбор информации, выдвижение и оценка альтернатив и выбор одной из них. Однако процесс группового принятия решений является более сложным, так как каждая из этих стадий сопровождается взаимодействием между членами группы и соответственно столкновением различных взглядов.

Само по себе взаимодействие членов группы может характеризоваться, как отмечает американский психолог Митчелл, следующими проявлениями: а) некоторые индивиды склонны говорить больше, чем другие; б) индивиды с высоким статусом оказывают большее влияние на решение, чем индивиды с низким статусом; в) группы часто тратят значительную долю времени на устранение межличностных разногласий; г) группы могут упустить из виду свою цель и отделаться несообразными выводами; д) члены группы часто испытывают исключительно сильное давление, побуждающее их к конформности.

Групповое обсуждение порождает в два раза больше идей, по сравнению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично, решения, принятые группой, отличаются большей точностью, что объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, чем один индивид, информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению проблемы.

В процессе принятия групповых решений важную роль играют такие характеристики, как личностные особенности членов группы, размер группы и степень ее однородности.

Личностные особенности членов группы могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность групповой работы.

Черты личности, имеющие положительное значение в контексте данной культуры, положительно коррелируют с групповой эффективностью, моральным климатом и сплоченностью. Отрицательно оцениваемые черты личности, типа авторитарности, доминантности, отсутствие гибкости негативно влияют на работу группы [12]. Эффект влияния характеристик отдельной личности может быть невелик, но сумма схожих характеристик часто является решающим фактором групповой деятельности.

Размер группы является важной детерминантой группового поведения. Для выполнения оперативных задач наиболее эффективны группы, состоящие примерно из 7 человек. Большие группы, численностью 12 и более человек являются эффективными для выполнения комплексных и сложных задач. Группы с нечетным количеством работников предпочтительнее, чем группы с четным количеством. Группы из 5 и 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества больших и малых групп. Данное количество членов в группе (5 или 7 человек) достаточно велико, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактно, чтобы избежать доминирования нескольких членов группы, образования подгрупп, игнорирования участия отдельных членов, дробления группы на диады и т.п.

Неоднородность группы благоприятно сказывается на групповой эффективности. Если группа неоднородна с точки зрения личностных особенностей ее членов (знаний, способностей, навыков), то с большей вероятностью можно прогнозировать, что она выполнит любую задачу. Неоднородная группа, как правило, более конфликтна, однако практика свидетельствует, что она способна действовать более эффективно, чем однородная группа.

Изучением вопроса состава группы занимался Хоффман. Полученные данные показали, что гетерогенные (разнородные) группы, члены которых различались по квалификации и опыту, обычно принимали решения более высокого качества, чем гомогенные (однородные) группы. Однако гомогенные группы, члены которых имели сходство по квалификации и опыту, отличались другими преимуществами. Такие группы способствовали удовлетворенности их членов и уменьшению конфликтности. Отмечалась большая гарантия того, что в процессе данной деятельности группы ни один из ее членов не будет доминировать.

На основании особенностей группового взаимодействия выделяют интерактивные и номинальные группы. Обычная дискуссионная группа, например, та или иная комиссия, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом в целях принятия решения, называется интерактивной. В номинальной группе, наоборот, каждый из членов действует сравнительно изолированно от остальных, хотя порой все они находятся в одном помещении. На промежуточных стадиях работы эти лица обеспечиваются информацией о деятельности друг друга и имеют возможность менять свои мнения. В этом случае можно говорить о косвенном взаимодействии. Как отмечает Дункан, номинальные группы превосходят интерактивные на всех этапах решения проблемы, кроме этапа синтеза, когда высказанные членами группы идеи сопоставляются, обсуждаются и комбинируются. В итоге сделан вывод о необходимости комбинирования номинальной и интерактивной форм, поскольку это приводит к выработке групповых решений более высокого качества.

При рассмотрении проблем группового принятия решений следует обратить внимание на явление деиндивидуализации личности, вследствие которой отдельные индивиды в группе могут иногда принимать решения, которые являются весьма консервативными или слишком рискованными. Порой групповые решения оказываются даже аморальными в такой степени, в какой это не свойственно большинству членов группы, рассматриваемых в отдельности. Следствием деиндивидуализации личности в группе является «сдвиг риска» - увеличение уровня риска в решениях, принимаемых группой, или «диффузией ответственности», поскольку ни один из членов группы не наделен всей полнотой ответственности за окончательное решение, так как индивид знает, что ответственность возлагается на всех членов группы.

Порой группа может склоняться к самым необоснованным решениям. Особенно это характерно для групп с большой степенью сплоченности. Иногда члены группы в такой степени стремятся к консенсусу (полному единогласию при принятии группового решения), что игнорируют реалистические оценки своих решений и их последствий. Члены подобных групп могут обладать высоким социальным статусом, и значимость их решений бывает исключительно велика для многих людей. Единодушие нередко торжествует победу над взвешенным критическим подходом к проблеме. В итоге, достигая консенсуса, члены группы принимают неэффективное решение. Американский психолог Джанис назвал это явление «огрупплением мышления». Среди его симптомов - иллюзия неуязвимости членов группы и анонимности решения, чрезмерный оптимизм, склонность к риску, при этом группа обсуждает минимальное число альтернатив, стереотипный взгляд на противника – противники рассматриваются как слишком злонамеренные, чтобы вести с ними переговоры или слишком слабые и неразумные, чтобы защитить себя от планируемых ими действий. Таким образом, чем больше проникнуты члены группы духом единства, тем сильнее опасность, что независимое, критическое мышление будет замещено «огрупплением».

Обобщая практический опыт удачных групповых решений, Джанис сформулировал рекомендации, позволяющие предотвратить «огруппление мышления» индивида в группе:

1. 
   Быть беспристрастным – не становиться безоговорочно ни на одну из заявленных позиций;
   
2. 
   Всемерно поощрять критическую оценку ситуации;
   
3. 
   Время от времени подразделять группу на более мелкие подгруппы, после чего совместно обсуждать разногласия;
   
4. 
   Приветствовать критику со стороны независимых экспертов и коллег;
   
5. 
   Перед выполнением принятых решений провести «собрание последнего шанса» для обсуждения возможных остаточных сомнений.
   

Итак, групповые оценки точнее индивидуальных, но при этом групповая точность зависит от различных факторов: от природы и сложности задачи, от компетентности членов группы, способа общения. Некоторые исследователи (Р.Хейсти, Г.Хилл и др.) обнаружили, что групповые решения логических задач превосходили индивидуальные общим развитием, но самый эрудированный представитель группы в одиночку работал лучше, чем вся группа в целом. При решении сложных вопросов групповая работа имеет неоспоримые преимущества, так как члены группы могут поделиться мнениями и исправить ошибки друг друга. На эффективности групповой работы значительно сказывается и то, каким образом взаимодействуют члены группы между собой.

Сущность процесса группового принятия решений, его эффективность

В результате специальных исследований ученые выяснили, что процессы группового принятия решений организованы в общем виде на основе структурно-уровневого принципа и образуют определенную иерархию, включающую пять основных уровней: квазигрупповой, агрегативно-групповой, локально-групповой, интегративно-групповой, метагрупповой [8]. В основе дифференциации указанных уровней лежат качественные различия в структуре и объеме «субъектного базиса» решений, т.е. в характеристиках группового субъекта принятия решений. При повышении уровня групповых решений возрастает и степень структурированности и объема субъектного базиса решения, т.е. организованность группового «коллективного» субъекта выбора.

Квазигрупповой уровень является закономерной и необходимой формой группового функционирования во всех тех случаях, когда группа либо оказывается не в состоянии прийти к общему решению, либо большинство ее членов считают это нецелесообразным. На фоне формального членства в группе, а иногда и на фоне принятия «общего», но формального и ни к чему не обязывающего решения, реальная индивидуальная активность по входу из сложившейся ситуации автономизируется. Группа в этих случаях перестает функционировать как целое, утрачивает статус коллективного субъекта выбора. При хроническом повторении таких решений возникает явление редукции референтности, означающее, что индивиды в значительной мере перестают быть реальными носителями общегрупповых норм, ценностей, правил, установок и пр., а сохраняют формальную включенность в нее.

Агрегативно-групповой уровень, напротив, характеризуется наличием именно коллективного (группового) субъекта выбора, хотя и представленного в простейшем из возможных виде – «суммативном», агрегативном. Группа функционирует здесь как целое, стремится к выработке общего для нее решения, к сохранению своей самоидентичности. Однако ее структура как субъекта принятия решения является относительно простейшей, она представлена в качестве агрегативной совокупности позиций членов группы «за» и «против». Несмотря на свои очевидные несовершенства, такой способ принятия группового решения является максимально демократичным, базируется на равенстве участия и учета мнений членов группы в выборе.

Главной отличительной особенностью локально-группового уровня организации процессов группового принятия решений является то, что на нем закономерно и притом достаточно существенно меняется общий принцип структурирования группы в процессах решения, а, следовательно, меняется и сама эта структура. Агрегативный принцип структурирования меняется на интегративный: решения здесь принимаются не на основе соотношения числа голосов «за» и «против», а на базе иных – более совершенных процедур и механизмов. Основными особенностями этого уровня являются:

• 
  локальность: в выработке решения обычно участвует не вся группа, а ее определенная часть, включающая, как правило, наиболее компетентных и заинтересованных в ней членов;
  
• 
  специализация: в этих решениях ярко выражен механизм ролевой дифференциации участников решений, принятие и реализация ими тех или иных ролей в ходе принятия решения;
  
• 
  селективность: подгруппа, принимающая решение, дифференцируется в общем составе группы под воздействием детерминантов, определяющих решение (т.е. инструментальных, а не экспрессивных);
  
• 
  свободный, нерегламентированный характер подготовки и принятия решения.
  

В силу указанных особенностей окончательное решение принимается на основе, главным образом, интеграции содержательных аргументов и детерминантов.

На следующем уровне – интегративно-групповом – субъектный базис решения вновь претерпевает существенные трансформации. Дело в том, что в этих решениях активно участвует уже не какая-либо подструктура группы, а вся она. Выбор здесь осуществляется на базе синтезирования – обсуждения, «взвешивания», рассмотрения вариантов, реализуясь, в основном, в виде широко известного явления консенсуса. Выделяют четыре основных типа консенсуса: парциальный, деструктивный, консенсус-компромисс, интегральный (или синергетический). На данном уровне происходит своего рода синтез двух предыдущих уровней.

Пятый – метагрупповой уровень имеет место в тех случаях, когда сложность объективной ситуации группового выбора превышает возможности группы по его реализации. Естественной реакцией группы является обращение за помощью вовне – к другим группам и/или лицам, что сопровождается закономерными изменениями структуры и содержания субъектного базиса решений: группа либо сознательно и преднамеренно выходит за пределы своей исходной субъектности, либо вообще из субъекта выбора превращается в его объект, если она делегирует это право другой группе или лицу.

Чем выше уровень развития группы, тем полнее воплощена в ее функционировании выбранная ею организационная структура, тем разнообразнее применяемые группой методы коллективного принятия решений, используемые ей стратегии 3.

При групповом принятии решения речь идет о процессе группового обсуждения определенной проблемы, в результате которого группа принимает конкретное решение.

Процесс группового принятия решения состоит из четырех этапов:

1. Установление фактов (групповое интервью).

2. Оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов).

3. Поиск решения (брейнсторминг).

4. Принятие решений.

Основной задачей первого этапа является сбор данных. Установление фактов носит исключительно фактический и объективный характер. На этом этапе участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов.

Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу – групповое интервью. Эффективность проведения группового интервью зависит от тщательности подготовки. Для него необходимо заранее оповестить всех членов группы о целях группового обсуждения, четко обозначить тему; выбрать удобное для всех время обсуждения, установив продолжительность около 1,5 часов; обеспечить физический и психологический комфорт (желательно иметь круглый стол, должны отсутствовать посторонние наблюдатели и т.д.).

Задачей интервьюера (проводящего групповое интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой – направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач.

Это зависит от личного поведения интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Для этого существует несколько психотехнических приемов:

1) Хорошим способом «разговорить» участников интервью является повторное изложение аффективного содержания сказанного. Этот повтор должен быть как можно более объективным, следует избегать всякой оценки, чтобы не возникло сопротивление в группе.

2) Для прояснения высказываний отдельных участников группы, полезно задавать дополнительные вопросы, сформулированные в открытой форме, что облегчает процесс самовыражения для опрашиваемых.

3) Если в ходе интервью один из участников задает вопрос ведущему, то он может «переадресовать» этот вопрос всей группе (вопрос-эстафета) или самому этому участнику (вопрос-эхо).

4) По мере завершения обсуждения отдельных пунктов ведущий должен подводить некоторый итог сказанному. При необходимости он может обратить внимание участников на спорные моменты, но цель его не в том, чтобы привести всех к единому мнению, а подвести промежуточный итог.

Второй этап носит оценочный, диагностический характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время только регистрирует высказываемые мнения.

Третий этап– поиск решения проблемы (брейнсторминг (мозговой штурм)). На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы.

Процесс протекания брейнсторминга включает три фазы [14]: вступительную (длительностью примерно 15 минут, за которые ведущий сообщает информацию о методе, правилах и четко излагает вопрос, требующий решения) основную (длится около часа, наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно) и заключительную (ведущий сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения их реального применения; а если у участников возникнут еще какие-либо идеи позже, они смогут изложить их в письменном виде в течении суток).

Наибольший успех брейнсторминга возможен в том случае, когда группа включает не более 10 человек, статус участников примерно равный; когда в группе есть всего несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников; когда обсуждение проходит в комфортной и непринужденной обстановке, для того, чтобы участники чувствовали себя свободно; когда участники обращаются друг к другу по именам; когда руководитель не подавляет группу, а направляет ее работу; когда на брейнсторминге помимо основных участников есть наблюдатели, которые должны фиксировать все что говорится без разбору, но не вмешиваться в работу группы.

Четвертый этап – это стадия принятия решения. Группа сопоставляет предложенные решения, происходит своеобразный перебор вариантов решения и выбор наиболее оптимального из них. Обычно при обсуждении на этом этапе присутствует также около десяти человек. Ведущий обозначает на доске план обсуждения, фиксирует все поступающие предложения, а также обсуждение каждого предложения в отдельности 5.

Эффективность принятия групповых решений зависит от того, какой критерий используется для оценки их эффективности. Как правило, групповые решения бывают вернее. Факты свидетельствуют, что в среднем группы принимают больше удачные решения, чем отдельные люди. Конечно, это не значит, что любые группы непременно будут успешнее в этом плане, чем любой отдельный человек, но все-таки групповые решения почти всегда превосходят решения, принятые единолично.

Если эффективность решения определяется с точки зрения скорости его принятия, то в этом случае победителем будет отдельный человек, поскольку процесс группового принятия решений — это всегда обмен мнениями, что требует определенных временных расходов.

Эффективность может оцениваться также с точки зрения того, в какой мере в процессе принятия решения присутствует творческое начало. За этим критерием опять более эффективными оказываются группы, однако в этом случае стоит сделать следующее важное предостережение: для этого необходимо сдерживать давление, которое вынуждает членов группы отказываться от личного мнения.

Последним критерием эффективности является степень принятия и одобрения окончательного решения его будущими исполнителями. В процессе принятия коллективных решений принимают участие много людей, поэтому предложенные ими решения, как правило, получают более активную поддержку и одобрение со стороны широких масс.

На эффективность процесса принятия групповых решений влияет также размер группы. Чем больше группа, тем более разных мыслей. С другой стороны, группа большего размера требует большей координации и больше времени для того, чтобы позволить всем членам внести свой взнос. Поэтому группы не должны быть слишком большими, оптимальный размер — пять-пятнадцать человек. Наиболее эффективные группы состоят из пяти-семи членов (следует обратить внимание на то, что пять и семь — нечетные числа, благодаря чему исключаются тупиковые ситуации при голосовании). Группы данного размера достаточно большие для того, чтобы их члены могли меняться ролями или отказываться от выполнения нежелательных обязанностей, но при этом достаточно малые для того, чтобы даже самые скромные члены коллектива могли активно участвовать в обсуждениях.

Результативность деятельности группы стоит непременно оценивать с учетом ее эффективности. В целом группы менее результативны, чем отдельные люди. Поэтому при решении вопроса об использовании группы необходимо в первую очередь оценить, достаточно ли большая ее результативность, чтобы компенсировать потери в эффективности.

Таким образом, преимущества группового принятия решений неоспоримы, но чтобы добиться максимального результата от использования этого механизма, надо сделать еще очень много, и, прежде всего, изменить менталитет работников, поскольку коллективная работа сильно зависит от личности каждого из участников.

2. Преимущества и недостатки принятия групповых решений

Большинство решений в компаниях принимаются коллективно. Сегодня в организациях при необходимости формируются комитеты, специальные группы для выполнения тех или других заданий, инспекционные комиссии, команды для изучения проблем или группы для принятия решений. Кроме того, исследования показали, что менеджеры 40% в свое время проводят на собраниях и совещаниях, и, несомненно, значительная часть этого времени идет на формулировку проблем, выработки подходов к их решению и определению способов их реализации. Следует отметить также, что в некоторых ситуациях группы создаются на каждом этапе процесса принятия решения.

Можно выделить следующие преимущества групповых решений:

• 
  Более полная информация: группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.
  
• 
  Выработка большего количества вариантов: поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей. Такая множественность мыслей и предложений нередко позволяет произвести больше полезных вариантов, чем может представить каждый из специалистов, действуя отдельно.
  
• 
  Большая вероятность одобрения принятых решений другими сотрудниками: известно, что большинство решений испытывают неудачи на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их принимать и выполнять. При этом, если работники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие.
  
• 
  Большая законность: процесс группового принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот.
  

Наряду с положительными чертами групповые решения имеют также и ряд недостатков [9].

Прежде всего, это значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимо время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.

Следующий недостаток - власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно равными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит к тому, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и влияют на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.

Еще одним недостатком явяляется давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть «как все». Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.

Также отмечается нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но никто не несет ответственность за конечный результат.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует определенного времени.

Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д.

Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д.

Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.

2 Методы принятия групповых решений

1. Система методов принятия групповых решений

Сущность принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения.

В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так:

по a1 это будет 4+3+1=8,

по а2 — 3+2+2=7,

по а3 — 1+1+4=6,

по а4 — 2-1-4+3-9.

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.) В данном примере это решение аз.

Третий путь выработки группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще 6.

Руководителю следует знать об этих стратегиях и при решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы максимально повысить качество принимаемого группового решения.

Существуют следующие методики разработки итогового группового решения:

1. 
   «консенсус» - путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;
   
2. 
   «диалектическая» - обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;
   
3. 
   «диктатура» - обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;
   
4. 
   метод Дельфи - многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;
   
5. 
   «коллективная» методика - усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния.
   

Эффективности методик различаются, хотя об этом можно говорить только в вероятностном виде [1]. Наименьшую точность, как правило, дает усреднение результатов, т.е. использование коллективной методики. В некоторых случаях имеет смысл на основе характера распределения полученных оценок выбирать способ усреднения. Существуют следующие направления: а) учитываться могут как все оценки, так и их некоторая часть, например, в ряде случаев отбрасываются крайние точки; б) оценки могут иметь как одинаковый вес, так и нет; в) может использоваться не только среднее арифметическое, но и среднее геометрическое, мода.

Существует множество методов группового принятия решений, выбор которого зависит от сложившейся ситуации, характеристик проблемы, имеющихся ресурсов. Причем преимущества совместной работы в каждом из методов проявляются по-разному. Так, можно выделить 4 группы:

1.      «Мозговой штурм», метод синектики, метод ассоциаций и метод утопических игр олицетворяют принцип свободы творчества, фантазии и «утопизма». В этих методах отсутствует какая-либо скованность, резкая и непродуманная критика, что обеспечивает эффективную работу, формирование именно группового мышления и «объективность оценки». Работа группы не зависит от коммуникационной сети, так как члены команды непосредственно обмениваются информацией. Именно эти методы ярко демонстрируют то, что предлагаемое решение более рискованно. Это обусловлено «творческим заражением» людей, в результате которого прагматизм исчезает и никого не сковывает сложность проекта.

Но благодаря такому механизму группового принятия решений и получаются качественно новые идеи, которые позволяют процветать организациям [7]. Именно на творческой основе с использованием этих методов строятся проектные группы и венчуры, результативность деятельности которых хорошо известна.

2.      Метод общающихся групп, метод номинальных групп, метод голосования «за» и «против» не позволяют в полной мере проявиться всем качествам группового принятия решений, что обусловлено оценкой альтернатив, которая часто губит творчество и многовариантность (из-за конформизма). Но они дают хорошие результаты при анализе вариантов, разработанных на основе первой группы методов.

3.      Методы «Дельфи», «635», дневников, Гордона, Дельбека не являются столь универсальными как предыдущие и имеют ограниченную область применения в связи с их спецификой. Методы «Дельфи» и Дельбека достаточно формализованы. Методы дневников и Гордона требуют времени, которого, как правило, нет, а метод «635» исключает устный обмен информацией.

4.      Морфологический метод и методы подключения новых интеллектуальных источников не являются интуитивно-творческими, их использование зависит от внешней по отношению к человеку среды, что снижает проявление ряда преимуществ совместной работы. В теоретико-игровом методе большую роль играет имитационная модель организации, а не групповое мышление. Морфологический метод включает формализованные элементы, что исключает творчество и риск. Метод наставничества и метод работы с внешними консультантами требует времени для формирования духа команды. Кроме того, методы подключения новых интеллектуальных источников достаточно дорогие.

Рассмотрим некоторые из методов принятия коллективного решения подробнее.

«Брейнсторминг
» («мозговая атака»). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы.

Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель – получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта, препятствующая суггестивному воздействию [10]. Однако в экспериментальных исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную роль.

На втором этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно, принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод синектики, буквально – метод соединения разнородного. Основная идея заключается в выработке на первом этапе как можно больших разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений.

Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы – это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число – 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.

При применении метода синектики широко используется логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, например, дискуссии по техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов отождествляет себя с каким-либо техническим процессом – током воды, вращением вала и т.д. или каким-либо физическим объектом [4]. Широко применяются и более простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук. Как и в случае с брейнстормингом, подобного рода дискуссии широко применяются при обсуждении технических проблем и дают здесь также известный эффект.

Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь группе в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда нужно установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив, то, что может случиться, с полной определенностью не известно, результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие именно события имеют место.

Кроме того, нужно располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Группе редко имеет полную определенность или полную неопределенность. Почти во всех случаях принятия решений приходится вероятность или возможность события.

Дерево решений – еще один популярный метод, используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает группе возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Выработка решений в диалоге «человек-машина». Этот метод представляет собой многократное чередование эвристических (выполняемых человеком) и формализованных (выполняемых ЭВМ) этапов.

В процессе диалога «человек-машина» происходит совместное конструирование решений по ходу изменения производственной ситуации (метод последовательной оптимизации) с постепенным вводом существенных фактов, т.е. алгоритм решения устанавливается не заранее, а в процессе расчета на ЭВМ.

Эффективное использование диалога «человек-машина» предполагает выполнение следующих условий:

• 
  удобство общения (доступа человека к машине);
  
• 
  психологическая готовность человека к общению с ЭВМ;
  
• 
  достаточный уровень машинного интеллекта.
  

Итак, данные методы позволяют, систематизировано принимать решения, которые являются более эффективно, что является немаловажным в системе управления.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо вычленить причину затруднени, предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей, описать цели будущего решения и объективные ограничения, выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения, подобрать команду специалистов из выбранной области, организовать и провести мозговой штурм, интерпретировать для исходной области полученные варианты решений и выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

• 
  объединение множества людей;
  
• 
  посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);
  
• 
  сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.
  

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• 
  большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
  
• 
  диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
  
• 
  принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
  
• 
  принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
  
• 
  принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.
  

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Электронные собрания — это новейший метод принятия групповых решений, которое использует сложные компьютерные технологии. До 50 человек садятся за стол, который имеет форму подковы (полукруги), на котором расставленные компьютеры. На экранах этих компьютеров участники видят вопросы, представленные для обсуждения, и вводят свои ответы, набирая их на клавиатуре. Индивидуальные комментарии и общее количество баллов по каждому варианту отображаются на проекционном экране, расположенном в этом же помещении. Специалисты утверждают, что электронные собрания проходять на 55% быстрее, чем традиционные.

Таким образом, существует огромное количество методов принятия решения в группе. Все они разнообразны и многогранны, могут осуществляться в разных формах и с применением новейших технологий. Все они призваны привлечь интеллектуальные возможности людей для достижения общей цели.

Метод номинальных групп (Nominal group technique — NGT) – это метод группового принятия решений, при котором обсуждение ограничивается определенными рамками. Все члены группы присутствуют, но действуют независимо друг от друга. Члены группы собираются в одном помещении, и им описывают проблему. Перед началом обсуждения каждый член группы независимо от других записывает свои идеи по поводу решения данной проблемы, которая происходит в полном молчании. Потом каждый член группы по очереди (по кругу) представляет по одной своей идее группе. Это происходит до тех пор, пока не будут представлены и записаны все идеи (обычно на плакате или доске). После этого группа приступает к обсуждению идей, а затем каждый член группы молча и независимо от других классифицирует все представленные идеи. В итоге выбирается идея, которая набрала в сумме наибольшее количество баллов.

Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально производить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого.

2. Метод Дельфи

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Другие названия метода: «Дельфийский метод», «Метод дельфийского оракула». Авторами метода стали О. Холмер, Т. Гордон и др. (США 50-е годы XX в.).

Данный метод является наиболее сложным и длительным по времени. Метод Дельфи применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения. Целью метода является получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

Метод Дельфи - это систематический способ обобщения оценок экспертов. Считается, что метод Дельфи наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим. Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод. И прежде чем принимать решение, необходимо задать ряд вопросов:

• 
  кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники;
  
• 
  какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы;
  
• 
  какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения?
  

Можно определить следующий план подготовительных действий при использовании метода Дельфи (см. рис.1):

1. 
   Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.
   
2. 
   Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.
   
3. 
   Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.
   
4. 
   Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.
   
5. 
   Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.
   

Метод Дельфи — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Этот метод характеризуют следующие шаги:

1. 
   Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету.
   
2. 
   Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету
   
3. 
   Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются
   
4. 
   Каждый член группы получает копию результатов
   
5. 
   После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.
   
6. 
   Указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо.
   

Преимущества метода заключаются в независимости мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга, в выработке независимости мышления членов группы, в обеспечении спокойного и объективного изучения проблем, которые требуют оценки.

Рис. 1. Проведение экспертизы по методу Дельфи



Недостатками метода явяляются чрезмерная субъективность оценок и количество времени и организационных усилий, требуемых для его подготовки и проведения.

3. Принятие решения методом мозгового штурма

Очень часто решение об использовании метода мозгового штурма принимается в ситуации, когда не удалось решить проблему обычным путем, когда кажется, что все возможные пути решения уже рассмотрены, и при обсуждении проблемы все уже просто «ходят по кругу».

Общепринятое определение метода звучит так: мозговой штурм — это метод группового коллективного продуцирования новых идей. Он используется в самых разных областях — от решения научно-технических, управленческих, творческих задач до поиска вариантов поведения в сложных социальных или личных ситуациях. Сущность метода заключается в том, что процесс выдвижения, предложения идей отделен от процесса их критической оценки и отбора.

Варианты осуществления мозгового штурма разнообразны: все зависит от задачи, которую призван решать процесс. В одном случае собирается группа специалистов определенной узкой области, а в другом — возникнет необходимость объединить специалистов разных областей. С точки зрения анализа метода наиболее интересный состав участников группового процесса — это когда наряду со специалистами определенной области в группу приглашаются люди из совершено других сфер деятельности. Благодаря этому появляется возможность найти что-то действительно необычное, новое, что могло бы остаться «за кадром» из-за своей непривычности.

Оптимальное количество участников – 5-10 человек. Также обязательно необходим фасилитатор — человек, который ведет и поддерживает процесс группового обсуждения, который владеет этими навыками достаточно хорошо для того, чтобы ход беседы не увел участников в какое-нибудь совершенно другое русло.

Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы. Вот главные из них: никакой критики; важно собрать как можно больше идей — даже кажущихся нереальными; приветствуется использование метафор, проведения параллелей с другими сходными ситуациями; должна быть создана атмосфера, комфортная для всех участников.

Наряду с правилами существуют и особенности процесса, которые надо знать и учитывать. Прежде всего, работа может быть эффективной только в отдельном, изолированном помещении. Желательно обеспечить равенство участников, для чего они должны быть рассажены в режиме «круглого стола». Форма стола может быть любой, важно только обеспечить психологическое равенство. Идеи должны оперативно фиксироваться любым доступным способом. Записанные идеи необходимо оперативно расшифровывать. Ведущий должен контролировать время работы. Оптимальное время процесса генерации при постановке одной проблемы – 40 минут, при необходимости решения нескольких задач время колеблется от 15 до 30 минут на каждую.

Следует учитывать требования, предъявляемые к участникам группового процесса. Целесообразно привлекать людей, отличающихся хорошими творческими способностями, высокой креативностью, большой скоростью мыслительных процессов, легкостью включения в новые ситуации, гибкостью, способностью быстро переключать внимание с одного аспекта на другой. Умение отойти от привычных установок и психологических ограничений позволяет расширить область возможностей каждого из участников штурма. Люди, обладающие повышенной чувствительностью к информации, к очень тонким ассоциациям, способны продуцировать неожиданные, оригинальные, а иногда — шокирующие творческие находки. При взаимодействии с такими людьми в силу их повышенной чувствительности особо внимательно нужно следить за созданием для них в ходе мозгового штурма комфортной обстановки.

Ведущих мозгового штурма лучше выбирать среди лиц, обладающих высокой творческой активностью в сочетании с доброжелательностью по отношению к идеям, высказанным другими людьми [13]. Кроме того, ведущий должен органично сочетать в себе способности генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями, чувством юмора.

На ведущего возлагается: принятие решения о целесообразности применения мозгового штурма для работы с конкретной задачей; отбор участников; обучение участников необходимым приемам работы; формулирование проблемы с учетом квалификации и личностных качеств участников этапа генерации идей; обеспечение деятельности участников во время этапов генерации и анализа идей; классификация идей; анализ итогов штурма.

Итак, принципы метода «мозгового штурма»: четкая формулировка цели и/или задач и ограничений, обеспечение максимальной свободы участникам (предоставление слова каждому, поощрение застенчивых, «придержание» наиболее активных и авторитетных, полная свобода мнений, поощрение «безумных» идей, аналогий - литературных, музыкальных, биологических и т.д.), тщательное формирование состава участников (определение численности; по специализации, предназначенное для полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также возможности частичной взаимной замены; психологический комфорт участников - отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров; по квалификации - высокий и примерно равный уровень), иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова вширь, огромная роль ведущего и демократический стиль руководства: (создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы; умение выявлять предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод).

Существуют следующие модификации процедуры проведения мозгового штурма.

Метод индивидуального мозгового штурма. Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек. Длительность сеанса - 3-10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или (самое эффективное) - диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта. Преимущество - оперативность и экономия на людях.

Письменный мозговой штурм. Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки - отсутствие синергетического эффекта, продолжительность процесса.

Метод прямого мозгового штурма. В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового штурма, причем с тем же самым составом участников.

Метод массового мозгового штурма. Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей.

Метод двойного (парного) мозгового штурма. Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей.

Метод мозгового штурма с оценкой идей. Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация, собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки: нагрузочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга», возможность организовать конструктивную критику.

Обратный мозговой штурм. Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное - убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование.

Метод корабельного совета. Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.

Метод конференции идей. Это метод мозгового штурма, но в более непринужденной обстановке, например, за круглым столом.

Метод «брейнсторминга» некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, «брейнсторминг» не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу 9.

Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей когда рассматривается все возможные альтернативы с критической точки зрения.

Рассмотрим также двухэтапную технологию мозгового штурма, предложенную Еленой Петровой.

1-й этап: выдвижение идей (генерация)
.
Время, необходимое для реализации данного этапа — около 40 минут, хотя в реальности некоторые штурмы достигают длительности в несколько часов. Регламент — до двух минут на выступление. Как правило, считается хорошим результатом штурма генерация 50 идей.

На этом этапе можно выделить несколько значимых шагов:

• 
  «включение» — создание рабочей обстановки;
  
• 
  «наполнение» — основная фаза, в течение которой происходит выдвижение большей части идей;
  
• 
  «прорыв» — когда производится генерация идей по ключевому пункту проблемы или по одному из перспективных направлений;
  
• 
  «индукция» — поиск новых и доработка выявленных ранее направлений решаемой проблемы с использованием уже полученной информации.
  

Порядок осуществления процесса ведение дискуссии таков: ведущий формулирует перед группой тему обсуждения, она должна быть сформулирована четко и ясно, а также должен быть обозначен конкретный результат, который планируется получить во время штурма.

Далее участники высказывают как можно больше вариантов решения проблемы, принимаются любые идеи. Тут важно остановить попытки перейти к обсуждению этих идей и сосредоточиться только на их сборе. Сам ведущий не предлагает вариантов решения [2]. Он следит за тем, чтобы каждый участник чувствовал себя максимально комфортно, поддерживает атмосферу доброжелательности, подбадривает участников и поощряет выдвижение самых, казалось бы, невозможных идей. Кроме того, он стремится организовать по возможности равное количество высказываний каждого присутствующего.

В определенный момент, если все предыдущие правила и нюансы процедуры были соблюдены, наступает прорыв, и идеи начинают рождаться свободно и в большом количестве — происходит так называемая непроизвольная генерация гипотез. На следующем этапе из всего многообразия высказанных идей к серьезному рассмотрению будут приняты не более 15%, но пока идет их сбор, принимаются все высказывания, причем все сказанное записывается на доске.

2-й этап: оценка идей и работа с ними
. На этом этапе происходит анализ предложений. Идет работа со стенограммой, оцениваются и выбираются лучшие идеи. Обычно создается группа экспертов, которая осуществляет оценку идей и предложений. Возможен вариант, когда та же самая группа, которая продуцировала идеи, после перерыва возвращается к работе над своими же предложениями, но уже в роли экспертов. Перерыв необходим для того, чтобы участники группового обсуждения почувствовали завершение одного процесса — генерации идей — и переход к другому процессу — экспертизе предложений. Может оказаться более эффективным, если оценивать предложение будут только специалисты, причем те, которые не принимали участия в генерации идей.

Целью ведущего на этом этапе является максимальное содействие развитию отобранных направлений, приданию им облика, позволяющего судить о возможности практической реализации выбранных решений. Анализировать идеи можно бесконечно долго, и поэтому одна из основных задач ведущего — удержать группу от излишней увлеченности процессом обсуждения. На этом этапе необходима уже конкретизация предложенных ранее идей.

Конечно, новые идеи тоже будут появляться, поэтому тут важно рационально подойти к их принятию и обсуждению. Следует иметь в виду возможность организации повторного этапа генерации по перспективному, но непроработанному направлению, а также по частным вопросам применения отобранных решений, вариантам их реализации. При проведении реальных штурмов в организации ведущий, как правило, самостоятельно выполняет работу по обобщению идей, рассматривая аналитиков как экспертов, в чьи функции входит обоснование применения сформулированной обобщенно идеи в конкретных условиях.

4. Принятие решения методом консенсуса

   
   Принятие решения методом консенсуса — метод принятия такого решения, которое одобрят все участники процесса, стремящийся компенсировать недостатки пребывания в меньшинстве и прийти к наиболее приемлемому решению. Термин «консенсус» обычно используется как для обозначения процесса принятия решения, так и для самого решения. Таким образом, решение-консенсус неотрывно связано с самим процессом. Метод консенсуса, не похожий на другие методы принятия решений, используется во многих сообществах. Представители некоторых религиозных направлений, органы экономической политики, разнообразные негосударственные организации и даже целые народы принимают решения методом консенсуса. В некоторых демократических странах к голосованию прибегают только как к крайней мере, а консенсус является предпочтительным методом принятия решений.
   
   Как метод принятия групповых решений, консенсус стремится быть: включающим (должно участвовать как можно больше участников совместного дела), общим (консенсус требует активного участия всех, принимающих решение), совместным (участники должны стараться прийти к самому лучшему из возможных решений для группы и всех её членов, а не отстаивать мнение большинства, которое часто бывает в ущерб меньшинству), равноправным (все участники группы должны постараться, насколько это возможно, сделать одинаковый вклад в процесс, все имеют одинаковую возможность внести предложение, дополнить его, наложить на него вето или блокировать) и стремящимся к решению (участники стремятся к приемлемому для всех эффективному решению, используют компромисс и другие методы для избежания или разрешения проблемы взаимоисключающих точек зрения внутри сообщества).
   
   Так как процесс принятия решения методом консенсуса не так формализирован, как другие, практические моменты применения этого способа различаются в разных группах. Тем не менее имеет место основная схема, общая для всех случаев.
   
   После того, как сформулирована повестка дня и отдельно оговорены общие правила ведения собрания, каждый пункт повестки ставится в очередь. Как правило, принятие каждого решения с момента оглашения повестки идёт по следующей несложной схеме:
   
   • 
     Обсуждение пункта. Вопрос обсуждается с целью выяснить все мнения и получить информацию по данной теме. Во время этого обсуждения часто выявляются основные настроения группы и потенциальные предложения.
     
   • 
     Формулирование предложения. Исходя из обсуждения, выносится предложение решения вопроса.
     
   • 
     Призыв к консенсусу. Фасилитатор группы призывает к консенсусу по предложению. Каждый член группы должен чётко обозначить своё согласие с предложением (например, поднятием руки или цветной карточки), чтобы избежать ситуации, в которой молчание или бездействие будут расценены как согласие.
     
   • 
     Исследование отношений к предложению. Если консенсус не достигнут, каждый несогласный с выдвигавшимся предложением высказывает своё отношение к этому предложению, начиная, таким образом, следующую часть обсуждения, чтобы передать свои сомнения другим или развеять их.
     
   • 
     Изменение предложения. Предложение корректируется, перефразируется или дополняется, исходя из отношения к нему принимающих решение. Далее группа снова возвращается к призыву к консенсусу, и цикл повторяется — до тех пор, пока удовлетворяющее всех решение не будет найдено.
     
   
   Для повышения эффективности процесса принятия решения методом консенсуса, удобно ввести ряд функций [11]. И хотя эти функции слегка различаются в разных группах, обычно это функции фасилитатора, тайм-кипера, эмпата и секретаря (ноут-тейкера).
   
   Функция фасилитатора состоит в том, чтобы облегчить процесс принятия решения консенсусом. Фасилитатор следит за переходом от вопроса к вопросу повестки в соответствии с отведённым временем, за выполнением принципа совместного принятия решений, а также, при необходимости, предлагает отдельные или дополнительные дискуссии или техники принятия решений. Некоторые группы используют двух со-фасилитаторов. Такое совместное фасилитаторство часто вводится для того, чтобы избежать централизации и создать систему, дающую фасилитатору возможность переложить свои функции в случае, если он или она начинают принимать участие в обсуждении с личных позиций.
   
   Задача тайм-кипера — сделать так, чтобы собрание не выбивалось из графика и обсуждение вопросов повестки укладывалось в определённое время. Для этого хороший тайм-кипер использует различные техники: периодически напоминает о времени, напоминает о временных ограничениях, следит, чтобы отдельные говорящие не отнимали чрезмерно много времени.
   
   Эмпат или, как часто называют эту функцию, «вайб-вотч», отвечает за мониторинг «эмоционального климата» собрания, следит за «языком тела» и другими невербальными сигналами участников. Эмпат должен предотвращать возможные конфликты, разряжая обстановку и поддерживая ненапряжённую атмосферу, а также препятствовать таким деструктивным явлениям, как сексистские или расистские настроения среди участников.
   
   Функция ноут-тейкера или секретаря — фиксировать решения, основные моменты дискуссий. В отличие от иных способов принятия решения, для достижения консенсуса крайне важно отмечать несходные мнения.
   
   Несмотря на то, что в идеале при принятии решения консенсусом мнения и замечания должны распознаваться и учитываться как можно раньше, на практике во вносимом предложении не всегда учитываются все пожелания. Когда призыв к консенсусу объявлен, у несогласного есть три пути:
   
   А) Высказать замечания: если замечание существенно, то предложение может быть изменено.
   
   Б) Воздержаться: хотя воздержавшийся и не препятствует принятию предложения, это часто расценивается как голос «против», и такому участнику, как правило, обращаются с вопросом о том, что можно было бы изменить в предложенном решении; также воздерживаются участники, не способные верно понять суть предложения или поучаствовать в нём.
   
   В) Блокировать: «блок» рассматривается как мера для крайнего случая, когда участник считает, что данное решение подвергает опасности коллектив или его членов, или идёт вразрез с миссией коллектива. «Блок» — это принципиальное несогласие. В определённых моделях принятия решения консенсусом участник, блокирующий предложение, обязуется разработать решение, которое удовлетворит всех, совместно со сторонниками предлагавшегося.
   
   Критики метода консенсуса отмечают ряд недостатков, в том числе: сохранение статуса-кво (способность отдельных лиц и меньшинств блокировать решение создаёт удобные условия для всех, кто не хочет менять существующее положение вещей. Таким образом определённая ситуация может сохраняться в группе очень долго, даже после того, как большинство она уже не устраивает), уязвимость к разногласиям (право блокировать решение может сделать группу заложником упрямого меньшинства или индивидуума. Более того, противостояние такому обструкционному поведения может быть истолковано как нападка на свободу слова и может заставить отдельного несогласного ещё более упрямо отстаивать свою позицию. В результате принятое консенсусом решение будет удовлетворять меньшую часть группы и ущемлять интересы большей её части), парадокс Абилина (метод консенсуса чувствителен ко всем формам группового мышления, наиболее драматичная из которых — парадокс Абилина. В соответствии с ним группа может принять решение, которого не хочет никто из членов группы. С другой стороны, при условии, что участники группы на самом деле желают спросить и выслушать мнения и замечания друг друга, возможность возникновения парадокса Абилина будет сведена к минимуму) временные затраты (так как метод консенсуса требует дискуссий и вклада каждого, процесс может потребовать больших временных затрат. Это будет значительным препятствием в ситуации, когда решение должно быть принято быстро или обсудить мнения всех участников группы за приемлемый период времени невозможно. К тому же, это может стать препятствием для участников, не имеющих возможности или не желающих тратить необходимое для принятие решения консенсусом количество времени).
   

   2. Принятие групповых решений в ООО «Престиж»

   
   Магазин «Престиж» расположен по адресу: г. Дзержинск Минской области, ул. Протасова, 5а. Действует на основании свидетельства о регистрации, имеет расчетный счет по основной деятельности, имеет круглую печать, другие штампы и печати, иные реквизиты. Предметом деятельности является торгово-закупочная деятельность. Магазин «Престиж» самостоятельно определяет направления и порядок использования прибыли, руководствуясь учредительными документами и действующим законодательством.
   
   Данный магазин специализируется по продаже компьютеров и комплектующим к ним, а также различной офисной техники. Общая численность работников магазина 15 человек, из них: директор магазина, коммерческий директор, товаровед, главный бухгалтер, 4 работника прилавка, 3 кассира, 2 контроллера торговых залов, водитель, уборщица, грузчик.
   
   Магазина «Престиж» развивается успешно и работает эффективно. Рассмотрим, как используют групповые решения в данной организации.
   
   На одном из собраний совета правления организации (в состав которого входят директор, главный бухгалтер, коммерческий директор, товаровед) директор ООО Престиж», поднял вопрос о повышении затрат за первое полугодие 2011 года.
   
   Согласно отчетам главного бухгалтера и коммерческого директора выяснилось, что затраты увеличились, в основном, за счет увеличения арендной платы за складские помещения, а также услуги связи. Причем оказалось, что это увеличение вызвано не увеличением тарифов, а увеличением времени разговоров по сотовым телефонам работников ООО «Престиж». После ознакомления с этими данными, директор попросил высказать свои предложения каждого члена совета правления. Было предложено несколько альтернатив.
   
   1. найти складское помещение с более низкой арендной платой;
   
   2. купить собственный склад;
   
   3. запретить пользование сотовыми телефонами компании в личных целях;
   
   4. установить лимит для пользователей сотовой связи.
   
   Затем прошло обсуждение каждой из предложенных альтернатив. По первой альтернативе выступил коммерческий директор, отвергнувший ее. Проанализировав рынок, он пришел к выводу, что покупка купить ссобсвенный склад выгоднеее для компании, так как вложения окупятся уже в течение двух лет.
   
   В результате голосования была единогласно поддержана первая альтернатива и поддержаны две следующие альтернативы.
   
   По вопросу использования мобильной связи все проголосовали за установление лимитов пользования, почитав необходимым дать возможность работникам использовать связь в личных целях.
   
   Итак, на данном примере видно групповое принятие решений методом голосования, которое имеет свою специфику. Имеет место влияние внешних факторов на принятие коллективных решений, то есть ограничения для выбора альтернатив.
   
   Директор обеспечил эффективную работу группы на собрании. Каждый член совета правления знаком с проблемой и готов к обсуждению. Директор обеспечил на совещании свободный обмен информацией. Он полностью использовал способности и опыт членов данной группы. В результате работы группы на собрании были сделаны основные выводы, а главное были приняты конкретные решения.
   
   Рассмотрим еще один пример группового решения.
   
   Хадачу поставил директор ООО «Престиж»: оценить уровень спроса на компьютерные комплектующие в 2011 году.
   
   Были приглашены 10 экспертов. Каждый эксперт получил анкету с описанием товара и предполагаемого рынка сбыта. Экспертам было предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень спроса предлагалось оценить в % (процентах) в диапазоне от 0 до 100.
   
   Каждый эксперт работал самостоятельно и анонимно. После 1-го тура от экспертов были получены следующие результаты:
   
   Таблица 1. Результаты экспертов
   

   номер эксперта	коэффициент самооценки	уровень спроса -индивидуальная оценка эксперта
   1	10	90
   2	8	100
   3	10	75
   4	7	80
   5	8,8	90
   6	10	100
   7	6,6	80
   8	8,5	80
   9	7,4	60
   10	9,9	80

   
   Аналитическая группа произвела следующий расчет:
   
     Среднегрупповая самооценка равна:
   
   (10 + 8 + 10 + 7 + 8,8 + 10 + 6,6 + 8,5 + 7,4 + 9,9) / 10 = 8,61
   
     Среднее значение спроса (простая оценка) равна:
   
   (90 + 100 + 75 + 80 + 90 + 100 + 80 + 80 + 60 +80) / 10 = 83,5%
   
     Cредневзвешенная оценка спроса равна:
   
   (10*90 + 8*100 + 10*75 + 7*80 + 8,8*90 + 10*100 + 6,6*80 + 8,5*80 + 7,4*60 + 9,9*80) / (10 + 8 + 10 + 7 + 8,8 + 10 + 6,6 + 8,5 + 7,4 + 9,9 ) = 84,1%
   
     Медиана в данном случае при четном числе экспертов рассчитывается как среднеарифметическое значение между серединными оценками и будет равна:
   
   Ме = (80+80) / 2 = 80
   
   Область доверительности рассчитается следующим образом:
   
   Определяется минимальная оценка из набора экспертизы – 60%;
   
    максимальная оценка -100%.
   
    Квартиль будет равна: (100-60) / 4 = 10%
   
    Следовательно, нижняя граница доверительной области будет равна 60+10 = 70%,
   
     верхняя граница будет равна 100-10 = 90%
   

   область применения
   60	70	75	80		90		100	оценка экспертов
   			80
   			80
   			80

   
   Рис 2. Область доверительности
   
   Все полученные результаты предлагались на рассмотрение экспертам. Эксперты не считали целесообразным откорректировать свое мнение.
   Рассмотрим еще один пример. В результате маркетингового исследования технических характеристик компьютерной техники, реализуемой в компании (обозначим их «А» и «Б»), экспертным методом были получены данные, представленные в таблице ниже. Необходимо было определить экспертную оценку данных характеристик, коэффициент согласования и коэффициент рассогласования оценок экспертов.
   Таблица 2. Экспертные оценки технических характеристик
   

   	Номер эксперта
   Исследуемая характеристика	1	2	3	4	5
   Характеристика «А»	80	90	120	100	70
   Характеристика «Б»	40	60	70	30	60

   
   Эначение экспертной оценки – это среднее значение всех оценок, данных пятью экспертами. Найдём среднее значение характеристик «А» и «Б» по формуле:
   
   Xср=Σ(Xi)/N, (1)
   
   где Xi – это значение характеристики i-го эксперта, а N – количество экспертов.
   
   Xср («А») = (80 + 90 + 120 + 100 + 70) / 5 = 92
   
   Xср («Б») = (40 + 60 + 70 + 30 + 60) / 5 = 52
   
   Итак, для ххарктеристики «А» экспертная оценка равна 92, а для характеристики «Б» - 52.
   
   Далее рассчитывается коэффициент согласования, показывающий степень близости мнений экспертов по данному вопросу. Рассчитаем уровень согласования экспертных мнений по формуле:
   
   L=1 – δ/Xср, (2)
   
   где δ² – это среднеквадратическое отклонение значений ответов экспертов от среднего.
   
   Для определения величины среднеквадратического отклонения необходимо воспользоваться следующей расчётной формулой дисперсии, приведенной ниже. Среднеквадратическое отклонение будет равно квадратному корню из дисперсии.
   
   δ²=Σ(Xi – Xср)²/N (3)
   
   В нашей задаче значения дисперсии будут равняться:
   
   δ²( «А») = (12² + 2² + 28² + 8² + 22²) / 5 = 284
   
   δ²(«Б») = (12² + 8² + 18² + 22² + 48² / 5 = 232
   
   В соответствии с рассчитанными данными, коэффициенты согласования для характеристик «А» и «Б» соответственно будут равны:
   
   L(«A») = 1-√284 / 92 = 0,82
   
   L(«Б») = 1-√232 / 52 = 0,71
   
   Коэффициент рассогласования показывает степень разногласий в мнениях экспертов. Если L<0,6 - оценка отвергается и проводится повторное исследование. При L>6 исследование считается успешным. Он является величиной, обратной коэффициенту согласования и вычисляется по формуле:
   
   V=1 – L (4)
   
   В данной задаче он будет равен:
   
   V(«А») = 0,18
   
   V(«Б») = 0,29
   
   Таким образом, в данном случае, благодаря использованию метода экспертных оценок, были получены приемлемые результаты, так как коэффициент согласованности мнений экспертов достаточно высок.
   

   Заключение

   
   В практической деятельности нередко встречаются ситуации, когда все члены группы, так или иначе, принимают участие в выработке и принятии решений. Совместный подход к принятию решений может казаться более эффективным, чем единоличное решение.
   
   Группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.
   
   Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.
   
   Также преимущества группового решения тесно связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения большого опыта.
   
   Выделяют следующие стратегии выработки группового решения: а) стратегия простого большинства; б) стратегия суммирования рангов; в) стратегия минимизации отклонений; г) стратегия оптимального предвидения.
   
   На основе данных стратегий разрабатываются все новые и новые методы принятия групповых решений. В настоящее время их предостаточно, например, метод «635», метод синектики, платежная матрица, дерево решений, выработка решений в диалоге «человек-машина», морфологический метод и метод анализа круга проблем, метод аналогий, случайный импульс, метод модераций, «кингисё», электронные собрания, метод номинальных групп и многие другие. Все они разнообразны по своей форме и целям проведения, но все напрввлены на достижение общего результата – разработки и принятия оптимального решения.
   

   Список использованной литературы

   
   
   1. 
      Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб., 2007. – 415 с.
      
   2. 
      Бурова А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // Управление персоналом. – 2007. - № 10. С. 18 – 20.
      
   3. 
      Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 2005 - 190 с.
      
   4. 
      Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. - М., 2007. – 467 с.
      
   5. 
      Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М., 2008. – 208 с.
      
   6. 
      Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новг.: Дело, 2006. –572 с.
      
   7. 
      Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – М.: МАЭП, ИИК Калита, 2008. – 205 с.
      
   8. 
      Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений / А.В. Карпов // Вопросы психологии. - 2007. - №1. – 264 с.
      
   9. 
      Клегг Б. Как мотивировать людей. – СПб., 2007. – 315 с.
      
   10. 
       Литвак Б.Г. Особенности менеджмента персонала. Учебник. – М.: Дело, 2004. – 341 с.
       
   11. 
       Никуленко Т. Г. Психология менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс, 2007.
       
   12. 
       Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев., 2005. – 165 с.
       
   13. 
       Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва., 2005. – 542 с.
       
   14. 
       Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М., 2006. – 198 с.
       
   15. 
       Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М., 2009. – 231 с.