Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный федеральный университет»

(ДВФУ)

Школа естественных наук
РЕФЕРАТ

для поступления в аспирантуру по специальности

05.13.01 – «Системный анализ, управление и обработка информации»
Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием IDEF-технологий
Выполнил: Ли С.В.

Научный руководитель:

к.т.н., с.н.с., доцент

Добржинский Ю.В.
Владивосток

2011
Содержание.

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1.Реинжиниринг………………………………………………………..5

1. 
   Понятие реинжиниринга………………………………………...5
   
2. 
   Виды реинжиниринга…………………………………………....8
   
3. 
   Основные этапы реинжиниринга………………………………..9
   
4. 
   Методологии моделирования бизнес-процессов………………13
   

Глава 2. Методология IDEF…………………………………………......16

1. 
   IDEF0……………………………………………………………..16
   
2. 
   IDEF1…………………………………………………………......18
   
3. 
   IDEF3……………………………………………………………..21
   

Заключение………………………………………………………………25

Список литературы………………………………………………………27
Введение.

В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости - прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать "узкие места" в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.

В конце 90-ых годов, когда на рынке в должной мере появилась конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной и конкурентоспособной. Как раз в этот момент совершенно четко проявилась необходимость иметь перед своими глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.
Само же понятие "моделирование бизнес-процессов" пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению "узких мест" в управлении деятельностью. На основании этого заключения, непосредственно перед проектом внедрения системы автоматизации, проводится так называемая реорганизация бизнес-процессов, иногда достаточно серьезная и болезненная для компании. Это и естественно, сложившийся годами коллектив всегда сложно заставить "думать по- новому". Подобные комплексные обследования предприятий всегда являются сложными и существенно отличающимися от случая к случаю задачами. Для решения подобных задач моделирования сложных систем существуют хорошо обкатанные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.
Глава 1. Реинжиниринг.

1. Понятие реинжиниринга.

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключе­вые понятия:

• 
  «
  Фундаментальный
  »: Должны быть получены ответы на наи­более существенные вопросы о деятельности предприятия: «По­чему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.
  
• 
  «
  Радикальный
  »: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.
  
• 
  «
  Кардинальный
  »: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенно­го улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.
  
• 
  «
  Бизнес-процессы
  »: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.
  

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

• 
  Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
  
• 
  Процессы планирования и управления;
  
• 
  Ресурсные процессы;
  
• 
  Процессы преобразования.
  

Бизнес-процесс характеризуется:

• 
  Существующей технологией реализации бизнес-процесса;
  
• 
  Существующей структурой бизнес-системы;
  
• 
  Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.
  

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• 
  Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
  
• 
  Количество потребителей продукции;
  
• 
  Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
  
• 
  Стоимость издержек производства продукции;
  
• 
  Длительность выполнения типовых операций;
  
• 
  Капиталовложения в производство продукции.
  

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

• 
  Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
  
• 
  Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
  
• 
  Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).
  

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. 
   В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
   
2. 
   В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
   
3. 
   Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.
   

2. Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности:

• 
  Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
  
• 
  Реинжиниринг
  развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.
  

Задачи реинжиниринга включают объединение информаци­онных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­альных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.
3. Основные этапы реинжиниринга:

1. 
   Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
   
2. 
   Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
   
3. 
   Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере­проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
   

1. 
   Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются техноло­гии (в том числе информационные) и способы их применения;
   
2. 
   Формируются новые функции персонала. Перерабатыва­ются должностные инструкции, определяется оптимальная си­стема мотивации, организуются рабочие команды, разрабаты­ваются программы подготовки и переподготовки специалистов;
   
3. 
   Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
   
4. 
   Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
   

4. 
   Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре­
   альность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса вопло­щаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и пере­ход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность пере­хода во многом определяется степенью тщательности подгото­вительных работ.
   

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. 
   Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
   
2. 
   Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
   
3. 
   Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
   
4. 
   Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
   
5. 
   Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
   
6. 
   Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
   
7. 
   Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.
   
8. 
   «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
   
9. 
   Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.
   

4. Методологии моделирования бизнес-процессов.

Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

1. 
   Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом;
   
2. 
   Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.
   

К сожалению, кроме несомненных достоинств – простоты и очевидности – эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

• 
  Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.
  
• 
  Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.
  
• 
  Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом.
  

Стандарт IDEF относится к традиционным способам разработки моделей бизнес-систем. Стандарт IDEF (Integrated computer aided manufacturing DEFinition), чаще называемый технологией структурного анализа и проектирования (SADT) была разработана американской корпорацией СофтТех, Инк. в конце 60-х годов, как инструмент инженерии для разработки машинных и человеческих комплексных систем. Затем ВВС США приняли в конце 70-х годов на вооружение большую часть технологии SADT, назвав в будущем ее IDEF0 как часть своей Интегрированной компьютерной производственной программы (ICAM) и технология скоро стала стандартом технологии моделирования действий для Министерства обороны США. В 1993 году Группа Пользователей IDEF (в настоящее время Общество Организационного Проектирования) в содружестве с Национальным Институтом Стандартов и Технологии предприняли попытку создать документированный стандарт для IDEF 0, для последующего использования и гражданскими, и военными службами Правительства и министерств США. Данный стандарт носит имя Федеральный стандарт обработки информации (FiPS). Данная технология моделирования информационных систем исходит из следующей парадигмы. При описании информационной системы предполагается, что она содержит два типа сущностей: некоторый аналог программы (операционные сущности, которые выполняют некоторую обработку) и данные (пассивные сущности, которые хранят информацию, доступную для поиска, чтения и замены). При моделировании сложные информационные системы разбиваются на составные части, каждая из которых рассматривается отдельно от других (декомпозиция).

Классический подход к разработке сложных систем представляет собой структурное проектирование, при котором осуществляется алгоритмическая декомпозиция системы по методу «сверху – вниз».
Глава 2. Методология IDEF.

Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются:

• 
  IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);
  
• 
  IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);
  
• 
  IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);
  
• 
  IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании);
  
• 
  IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними);
  
• 
  IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения).
  

Рассмотрим некоторые из них:
1. IDEF0

Наиболее известная и распространенная методика моделирования бизнес-процессов – методология IDEF0, относящаяся к семейству IDEF. Она принята в качестве стандарта в нескольких международных организациях, в том числе в НАТО и МВФ. IDEF0 можно использовать для моделирования широкого класса систем. Для новых систем она применяется с целью определения требований и функций для последующей разработки системы, отвечающей поставленным требованиям и реализующей выделенные функции. Применительно к уже существующим системам методология IDEF0 может быть использована для анализа функций, осуществляемых системой, и отображения механизмов, посредством которых эти функции выполняются.

Результатом применения IDEF0 к некоторой системе является модель этой системы, состоящая из иерархически упорядоченного набора диаграмм, текста документации и словарей, связанных друг с другом с помощью перекрестных ссылок. Два наиболее важных компонента, из которых строятся диаграммы IDEF0, – это бизнес-функции или работы (представленные на диаграммах в виде прямоугольников) и данные, а также объекты (изображаемые в виде стрелок), связывающие между собой работы. При этом стрелки в зависимости от того, в какую грань прямоугольника работы они входят или из какой грани выходят, делятся на пять видов:

- стрелки входа (входят в левую грань работы) – изображают данные или объекты, изменяемые в ходе выполнения работы;

- стрелки управления (входят в верхнюю грань работы) – изображают правила и ограничения, согласно которым выполняется работа;

- стрелки выхода (выходят из правой грани работы) – изображают данные или объекты, появляющиеся в результате выполнения работы;

- стрелки механизма (входят в нижнюю грань работы) – изображают ресурсы, необходимые для выполнения работы, но не изменяющиеся в процессе работы (например, оборудование, людские ресурсы и т. п.);

- стрелки вызова (выходят из нижней грани работы) – изображают связи между разными диаграммами или моделями, указывая на некоторую диаграмму, где данная работа рассмотрена более подробно.

Все работы и стрелки должны быть именованы. Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что – как внешнее воздействие) и точки зрения (позиции, с которой будет строиться модель). В качестве последней обычно выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.

После того как контекст описан, строится иерархия диаграмм. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием (декомпозицией) одной из работ на вышестоящей диаграмме. Каждая подсистема описывается аналитиком совместно с экспертом предметной области. Вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности. Построив модель, адекватно отображающую текущие бизнес-процессы (так называемую модель «A- I-»), аналитик может увидеть все наиболее уязвимые места системы. После этого с учетом выявленных недостатков можно строить модель новой организации бизнес-процессов (модель «TO BE»).

Таким образом, рамка IDEF0 – удобный стандартный инструмент для указания основных характеристик диаграммы бизнес-процесса. Приводимые в ней данные определяют положение диаграммы среди других диаграмм, текущий статус, дату последнего пересмотра и т. д. Наличие стандартной рамки делает методологию IDEF0 еще более удобным инструментом для описания бизнес-процессов, поскольку во всех современных системах моделирования процессов (например, BPWin 5), поддерживающих IDEF0, большинство важнейших полей рамки заполняется автоматически. Благодаря этому процесс документирования моделей становится простым и прозрачным, что существенно облегчает работу аналитиков при создании комплекта моделей бизнес-процессов организации.

Методология моделирования бизнес-процессов IDEF0 предназначена для описания процессов верхнего уровня, при этом акцент делается на управление процессами, обратными связями и информацией. Основные преимущества и недостатки методологии IDEF0 для описания бизнес-процессов приведены в таблице.
2. IDEF1

Стандарт IDEF1 был разработан как инструмент для анализа и изучения взаимосвязей между информационными потоками в рамках коммерческой деятельности предприятия. Целью подобного исследования является дополнение и структуризация существующей информации и обеспечение качественного менеджмента информационными потоками. Необходимость в подобной реорганизации информационной области как правило возникает на начальном этапе построения корпоративной информационной системы, и методология IDEF1 позволяет достаточно наглядно обнаружить "черные дыры" и слабые места в существующей структуре информационных потоков. Применение методологии IDEF1, как инструмента построения наглядной модели информационной структуры предприятия по принципу "Как должно быть" позволяет решить следующие задачи:

1) Выяснить структуру и содержание существующих потоков информации на предприятии

2) Определить какие проблемы, выявленные в результате функционального анализа и анализа потребностей, вызваны недостатком управления соответствующей информацией.

3) Выявить, информационные потоки, требующие дополнительного управления для эффективной реализации модели.

С помощью IDEF1 происходит изучение существующей информации о различных объектах в области деятельности предприятия. Характерно то, что IDEF1-модель включает в рассмотрение не только автоматизированные компоненты, базы данных и соответствующую им информацию, но также и реальные объекты, такие как сами сотрудники, кабинеты, телефоны и т.д. Миссия методологии IDEF1 состоит в том, чтобы выявить и четко постулировать потребности в информационном менеджменте в рамках коммерческой деятельности предприятия. В отличие от методов разработки структур баз данных (например, IDEF1X), IDEF1 является аналитическим методом и используется преимущественно для выполнения следующих действий:
1) Определения самой информации и структуры ее потоков, имеющей отношение к деятельности предприятия

2) Определение существующих правил и законов, по которым осуществляется движение информационных потоков, а также принципов управления ими.

3) Выяснение взаимосвязей между существующими информационными потоками в рамках предприятия.

4) Выявление проблем, возникающих вследствие недостатка качественного информационного менеджмента.

Результаты анализа информационных потоков могут быть использованы для стратегического и тактического планирования деятельности предприятия и улучшения информационного менеджмента.

Однако основной целью использования методологии IDEF1 все же остается исследование движения потоков информации и принципов управления ими на начальном этапе процесса проектирования корпоративной информационно-аналитической системы, которая будет способствовать более эффективному использованию информационного пространства. Наглядные модели IDEF1 обеспечивают базис для построения мощной и гибкой информационной системы.

Основные преимущества IDEF1

Методология IDEF1 позволяет на основе простых графических изображений моделировать информационные взаимосвязи и различия между:

- Реальными объектами

- Физическими и абстрактными зависимостями, существующими среди реальных объектов

- Информацией, относящейся к реальным объектам

- Структурой данных, используемой для приобретения, накопления, применения и управления информацией.
Одним из основных преимуществ методологии IDEF1 является обеспечение последовательного и строго структурированного процесса анализа информационных потоков в рамках деятельности предприятия. Другим отличительным свойством IDEF1 является широко развитая модульность, позволяющая эффективно выявлять и корректировать неполноту и неточности существующей структуры информации, на всем протяжении этапа моделирования.

Концепции моделирования IDEF1

При построении информационной модели проектировщик всегда оперирует с двумя основными глобальными областями, каждой из которой соответствует множество характерных объектов. Первой из этих областей является реальный мир, или же совокупность физических и интеллектуальных объектов, таких, как люди, места, вещи, идеи и т.д., а также все свойства этих объектов и зависимости между ними. Второй же является информационная область. Она включает в себя существующие информационные отображения объектов первой области и их свойств. Информационное отображение, по существу, не является объектом реального мира, однако изменение его, как правило, является следствием некоторого изменения соответствующего ему объекта реального мира. Методология IDEF1 разработана как инструмент для исследования статического соответствия вышеуказанных областей и установления строгих правил и механизмов изменения объектов информационной области при изменении соответствующих им объектов реального мира.

3. IDEF3

Нотация IDEF3 – вторая важнейшая нотация (после IDEF0), предназначенная для описания потоков работ (Work Flow Modeling). Она широко используется для создания моделей бизнес-процессов организации на нижнем уровне – при описании работ, выполняемых в подразделениях и на рабочих местах. Следует отметить, что нотация IDEF3 была взята за основу при создании методики описания процессов ARI- еЕРС – «расширенной цепочки процесса, управляемого событиями».

Методология IDEF3 позволяет графически описать и составить исчерпывающую документацию процессов, фокусируя внимание на ходе их выполнения и на отношениях процессов и важных объектов, являющихся частями этих процессов.

IDEF3 предполагает построение двух типов моделей:

– модель отражает некоторые процессы в их логической последовательности, позволяя увидеть, как функционирует организация;

– модель показывает «сеть переходных состояний объекта», предлагая вниманию аналитика последовательность состояний, в которых может оказаться объект при прохождении определенного процесса.

С помощью диаграмм IDEF3 можно анализировать сценарии из реальной жизни, например, как закрывать магазин в экстренных случаях или какие действия должны выполнить менеджер и продавец при закрытии. Каждый такой сценарий предусматривает описание процесса и может быть использован, для того чтобы наглядно показать или лучше задокументировать бизнес-функции организации.

Модель, выполненная в IDEF3, может содержать следующие элементы:

- единицы работы (Unit of Work) – основной компонент диаграммы IDEF3 близкий по смыслу к «работе» в IDEF0;

- связи (Link-), изображаемые стрелками, показывают взаимоотношения работ.

В IDEF3 различают три типа связей:

- связь предшествования (Precedence) – показывает, что, прежде чем начнется работа- приемник, должна завершиться работа-источник. Обозначается сплошной линией;

- связь отношения (Relational) – показывает связь между двумя работами или между работой и объектом ссылки. Обозначается пунктирной линией;

- поток объектов (Object Flow) – показывает участие некоторого объекта в двух или более работах, например объект производится в ходе выполнения одной работы и потребляется другой работой. Обозначается стрелкой с двумя наконечниками;

- перекрестки (Junction-) – используются в диаграммах IDEF3, чтобы показать ветвления логической схемы моделируемого процесса и альтернативные пути развития процесса, которые могут возникнуть во время его выполнения. Различают два типа перекрестков:

- перекресток слияния (Fan-in Junction) – узел, собирающий множество стрелок в одну, указывая на необходимость условия завершенности работ-источников стрелок для продолжения процесса;

- перекресток ветвления (Fan-out Junction) – узел, в котором единственная входящая в него стрелка ветвится, показывая, что работы, следующие за перекрестком, выполняются параллельно или альтернативно;

- объекты ссылок (Referent-) – служат для выражения идей и концепций без использования специальных методов, таких как стрелки, перекрестки или работы.

Основные графические объекты модели, используемые в IDEF3, – четырехугольники и стрелки. Первые служат для описания функций (работ, процессов), вторые – для отражения в модели последовательности выполнения функций во времени либо последовательности выполнения функций, обусловленной потоком материальных ресурсов.

Для того чтобы избежать неоднозначности описания потоков работ, в нотации IDFE3 определены дополнительные объекты, служащие для отображения возможных вариантов ветвления и слияния потоков работ, реализующихся при определенных условиях. Указанные объекты являются логическими символами трех видов:

- логический оператор «И»;

- логический оператор «ИЛИ»;

- логический оператор – исключающее «ИЛИ»

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. П.Хармон отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Заключение.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1. 
   Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
   
2. 
   Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
   
3. 
   Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
   
4. 
   Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
   
5. 
   Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
   
6. 
   Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
   
7. 
   Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
   
8. 
   Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
   
9. 
   Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».
   
10. 
    Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
    

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

• 
  Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
  
• 
  В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
  
• 
  Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
  
• 
  Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
  
• 
  Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.
  

Список литературы:

1. 
   Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;
   
2. 
   Материалы сайта www
   .
   bkg
   .
   ru, в частности статьи Быковой А.А., Томаса Дж. Коуди;
   
3. 
   Журнал «Управление компанией», №6 – 2002г., Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?»;
   
4. 
   Материалы сайта www
   2.
   osp
   .
   ru, статья Э. Попова, М. Шапота «Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии»;
   
5. 
   Сервер Гарвардской школы бизнеса, интервью с Джеймсом Чампи, «Реинжиниринг мертв? Не верьте этому…»;
   
6. 
   «Реинжиниринг: в чем его польза?», Олег Черемных, М.В.А. партер компании ANT Management;
   
7. 
   Материалы сайта www
   .
   consultng
   .
   netprom
   .
   ru , в частности статья Геннадия Верникова «Что такое реинжиниринг»;
   
8. 
   Материалы сайта www
   .
   interface
   .
   ru , статья Сергея Колесникова «Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России».
   
9. 
   Материалы сайта www
   .
   idefinfo
   .
   ru статья Геннадия Верникова «Стандарты IDEF».