Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт – Петербургский государственный инженерно-экономический университет»
Филиал Санкт- Петербургского государственного университета в г. Чебоксары
КАФЕДРА Экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

"ЭКОНОМИКА предприятия"

На тему:

«Методы и эффективность принятия управленческих решений».
Выполнил (а)Лялина А.А.

Студент группы З-56-08

№ зачётной книжки 3815616

Подпись ________________
Преподаватель:

Анненкова И.В. Должность______________

Оценка_____ Дата____________

Подпись___________________
Чебоксары -2010

Оглавление
Введение 3

Глава 1. Сущность и значение управленческих решений 5

1.1.Процесс инициирования и причинно – следственный анализ 5

1.2.Структура и содержание процесса принятия решения 9

Глава 2. Оценка эффективности управленческих решений 11

2.1.Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий 11

2.2.Особенности оценки эффективности решений 14

2.3. Методологические подходы к оценке эффективности решений 18

2.4.Примеры расчета эффективности коммерческих решений 24

Глава 3. Методы и эффективность принятия управленческих решений в филиале ГУП Чувашской Республики «Чувашхлебопродукт» Минсельхоза Чувашии «Тюрлеминское хлебоприемное предприятие» 32

3.1Организационно-экономическая характеристика предприятия 32

3.2. Организационно-распорядительные методы 36

3.3. Экономические методы 38

3.4. Социально-психологические методы 39

Заключение 41

Список использованной литературы 42
Введение

«Методы принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия, оценка эффективности принятия решений

Задачами работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений, раскрытие актуальности проблемы на практике на примере конкретного предприятия - филиал ГУП Чувашской Республики «Чувашхлебопродукт» Минсельхоза Чувашии «Тюрлеминское хлебоприемное предприятие.

Предметом работы являются управленческие решения на предприятии, методы их принятия.

Объект работы – филиал ГУП Чувашской Республики «Чувашхлебопродукт» Минсельхоза Чувашии «Тюрлеминское хлебоприемное предприятие.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Глава 1. Сущность и значение управленческих решений.

1.1. Процесс инициирования и причинно-следственный анализ.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993. с. 134..

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау. "Значительную зависимость руководителей от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997. с. 78..

Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

Для выявления причин в сравнительно простых причинно-следственных ситуациях можно воспользоваться следующим алгоритмом:

> Шаг первый. Формулирование проблемы.

Выявляется объект, подразделение или человек, создающий трудности и следствия.

> Шаг второй. Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты). Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

> Шаг третий. Выявление различий, вызывающих проблему.

« В чем состоят отличительные особенности наблюдаемых факторов в сопоставлении со сравнительными фактами?» Это сравнение должно быть проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, т.е. отличительные особенности проблемы.

> Шаг четвертый. Выявление изменений.

Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой.

> Шаг пятый. Выявление вероятных причин.

Изменения могут помочь выявить вероятные причины, (каким образом данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему)

> Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин.

Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам рассматриваемой ситуации. Вопрос такой: «Как данная причина объясняет различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»

> Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.

В ситуациях со сложным переплетением причин и следствий возможны три варианта причинно-следственного анализа:

1. 
   Анализ проблем, которые возникли с первого дня функционирования объекта;
   
2. 
   Причинно-следственный анализ в обратном порядке — от причины к следствию;
   
3. 
   Иерархическое прослеживание причинно-следственных связей вплоть до первопричины.
   

Первый вариант.

1. 
   Изучение стандартов работы.
   
2. 
   Уточнение отклонения.
   

Изначальная проблема может быть уточнена с помощью тех же приемов, которые применялись в причинно-следственном анализе вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

3. Сравнение различий в условиях работы.

Сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий должен помнить, что для ее решения нужно стандартный процесс причинно-следственного анализа модифицировать. Вот основные модификации:

• 
  Проверка с особой тщательностью обоснованности стандартов работы перед анализом причины;
  
• 
  Распространение сферы поиска сравнительных данных на области, внешние по отношению к изучаемой системе;
  
• 
  Выявление причины путем сравнения различий в условиях работы, а не поиск изменений показателей.
  

Второй вариант

1. Проверка четкости определения причины.

Поскольку управляющий будет использовать причину в качестве основы для изучения следствия, точность и обоснованность ее описания приобретают решающее значение. Главные цели - проверка на неизбежность следствия (является ли следствие неизбежным уже в силу самого факта существования данной причины?) и точность определения причины. Чтобы связать определение причины со следствием, очень важно располагать однозначной и четкой формулировкой причины.

2. Конкретизация прогнозируемого следствия данной причины.

Здесь применяется та же методика, что и в причинно-следственном анализе. Управляющий строит прогноз ожидаемого следствия в терминах «что?», «где?», «когда?», «насколько?». Он должен также учесть ожидаемые исключения или аспекты проблемы, не затрагиваемые данной причиной (сравнительные факты).

3. Подтверждение наличия ожидаемого следствия. Необходимо проверить соответствия предположения фактам.

Центральное место в этом виде анализа занимает способность управляющего предсказать конкретные следствия, которые неизбежно вытекают из наблюдаемой причины.

Третий вариант.

Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют изолированно от окружающего мира. Едва обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать «причину причины». В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной причины дает, зачастую, толчок еще одному причинно-следственному анализу уже на более конкретном уровне. Обнаружение первопричины ведет к построению причинных цепей иерархии - взаимосвязанных причин и следствий. Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-следственного анализа. Сложность заключается в необходимости постоянно фиксировать свое местоположение в причинной цепи.
1.2. Структура и содержание процесса принятия решения.
Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблемы организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.


Рис. 1. Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений.

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Виды принятия решений

Принятие решения - это способность осуществить процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

Решение - это состояние неопределённости, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного результата, эта неопределённость может принимать ряд форм и представлять:

1. 
   Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
   
2. 
   Бинарное решение («да» или «нет»);
   
3. 
   Многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
   
4. 
   Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
   

Глава 2.Оценка эффективности управленческих решений.

2.1. Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий

Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования - один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.

Готовность к изменениям - сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым, творческим актом, свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в результате накопления определенной критической массы у работников, жаждущих новизны, что делает возможным желаемое сделать реальностью.

Психологи отмечают три стадии личностных перемен. Прежде всего возникает чувство завершенности прежнего, затем появляется ощущение возможных перемен, и наконец готовность воспринять новое. Значительное число людей на производстве эволюционирует к новому, последовательно, сменяя отношение к нему через чувство отрицания на первом этапе, затем гнева, покорности, отчаяния, депрессии, согласия.

Отмечается, что легче и быстрее прощаются с прошлым руководители низших уровней власти, и гораздо сложнее - в верхних эшелонах управления. Происходит это, очевидно, потому, что необходимость перемен острее ощущается теми, кто находится ближе к производственному процессу, к самой жизни. Для «высокого» руководства необходимость перемен, как правило, требует выполнения большого объема работ, связанных с обеспечением их внедрения, что нарушает привычный распорядок дел. Нежелание перемен является одной из ярких форм проявления бюрократизма, приведших к застойному периоду отечественную экономику доперестроечного времени. Именно в силу данного обстоятельства весьма важным требованием, предъявляемым к менеджерам, является их готовность к осуществлению перемен, к новизне в управлении объектами.

В связи с этим различают два типа лидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов, но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые, - ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов: .

• 
  изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;
  
• 
  процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;
  

-учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;

• 
  проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении и проявлений бюрократизма;
  
• 
  изменениям функционирования и развития предприятий должна соответствовать определенная кадровая политика. Она проявляется в поддержке лиц, открытых переменам, способных влиять на окружающих; найме работников, разделяющих новые направления в деятельности фирм и присущие ей ценности; увольнении как крайней формы «борьбы» с противниками перемен.
  

Специалистом по менеджменту Лэрри Грейнером предложена модель успешного управления организационными изме­нениями, которая включает ряд этапов.

Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к изменениям.

Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.

Этап III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.

Этап V. Эксперименты и выявление. Руководство редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений.

Грамотная разработка решения по проведению изменений и организация их реализации является залогом эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.
2.2. Особенности оценки эффективности решений

В теории принятия решений отдельные авторы выделяют понятия управленческие решения и управленческие действия. При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или коллективного органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого решения.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения эффективность реализации управленческих решений, что соо^тветствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность (Э_э) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (3): Э_э = Р/З

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как •методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

• 
  своевременность представления проекта решения,
  
• 
  степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),
  
• 
  многовариантность расчетов,
  
• 
  применение технических средств,
  
• 
  ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,
  
• 
  расходы, связанные с разработкой проектов решений,
  
• 
  численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия),
  
• 
  стоимость и сроки реализации проекта,
  
• 
  количество соисполнителей на этапе разработки решений,
  
• 
  использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,
  
• 
  степень риска в реализации решений и др.
  

Отмеченное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

- управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;

фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

• 
  реализация решения сопряжена с определенными соци­ально-психологическими результатами, количественное выра­жение которых еще более затруднительно, чем экономических;
  
• 
  результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
  
• 
  из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль над реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;
  
• 
  затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности, искажающие величину ожидаемой результативности решений;
  
• 
  затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.
  

Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.
2.3. Методологические подходы к оценке эффективности решений

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность» в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой 'деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности. Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (рис.2).

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

Эр= Д(доходы), Эз= Д(доходы)

Р(ресурсы) З(затраты)

Эффективность ресурсная Эффективность затратная


Эффективность управления






Обобщающий показатель


Эффективность в узком смысле (результативность деятельности аппарата управления)


Эффективность

в широком смысле (результативность работы всего трудового коллектива)



Экономическая

эффективность

Экономическая

эффективность

Социальная

эффективность

Эффективность выполнения отдельных управленческих функций


Социальная

эффективность



Система частных показателей


Обобщающий показатель

Система частных показателей

Рис.2. Схема расчетов по оценке эффективности управления

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

• 
  степень выполнения заказов потребителей;
  
• 
  доля объема продаж фирмы на рынке и др.
  

Частными показателями социальной эффективности являются:

• 
  своевременность выполнения заказа;
  
• 
  полнота выполнения заказа;
  
• 
  оказание дополнительных услуг;
  
• 
  послепродажный сервис и др.
  

Экономическую эффективность управления (Э_у) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

- обобщающий Д(доходы)

- показатель Эу =3(затраты на содержание аппарата управления)

- Частные показатели:

• 
  доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,
  
• 
  доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,
  
• 
  нагрузка управляемости (фактическая численность рабо­тников на одного работника аппарата управления) и др.
  

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

- доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;

- количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов;

во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным эффектом возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота);

в-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности;¹

в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле:

Эт = П*Т = П*(Тф-Тп) (1)

где Э_т- экономическая эффективность (тыс. руб.);

П - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота (тыс. руб.);

Т- прирост товарооборота (млн. руб.);

Т_ф - товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб.;

Т„ - товарооборот по плану (или за сопоставимый период -месяц, год- до проведения мероприятия), млн. руб.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что, в конечном счете, влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается следующим образом:

Эз = Р1*З = Р1*(З-З2) (2)

где Э₃ - экономическая эффективность мероприятия (тыс. руб.);

Р₁ - издержки обращения на 1 млн. руб. товарных остатков (тыс. руб.);

3 - размер уменьшения товарных запасов, млн. руб.;

31 - товарные запасы до проведения мероприятий (млн. руб.);

З_г - товарные запасы после проведения мероприятий (млн. руб.).

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров и оценивается по формуле:
Эу = Р2*О = Р2*(Оф-Оп) (3)

где Э_у - экономическая эффективность (тыс. руб.);

Р₂ - однодневный размер издержек обращения.

Р2= издержки обращения на реализованный товар за год(тыс. р.)

О - ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

О_ф - оборачиваемость в днях фактическая (после проведения мероприятий);

О_п - оборачиваемость в днях (до проведения мероприятий).
2.4.Примеры расчета эффективности коммерческих решений

Все мероприятия по изучению спроса проводимые маркетинговой службой в рамках принятых коммерческих решений, направлены на удовлетворение потребностей населения и получение прибыли. Однако по экономическому содержанию их можно разделить на мероприятия:

• 
  с целью уточнения потребностей в товарах,
  
• 
  по увеличению объема реализации товаров,
  
• 
  по перемещению товарных запасов.
  

Рассмотрим приемы оценки эффективности управленческих решений (мероприятий по изучению спроса) на примере конкретных ситуаций.

Мероприятия по изучению спроса, проведенные с целью уточнения потребности в товарах.

Результаты проведения подобных мероприятий в районных кооперативных организациях создают условия для выполнения плана (программ, прогнозов) по товарообороту, предупреждения образования не пользующихся спросом товарных остатков. При этом достигается экономический эффект как результат деятельности маркетинговой службы или других работников, ведущих расчет потребности в товарах. С учетом этих мероприятий принимаются коммерческие решения по отказу от поставки (уменьшению закупки) товаров, не пользующихся спросом обслуживаемого населения.¹

Пример 1. По результатам анализа материалов анкетного опроса, проведенного с целью выявления мнений покупателей, установлены товары (пальто женские зимние), не пользующиеся спросом населения. Принято решение об отказе от дальнейшей поставки указанных товаров. Сумма отказа равняется 20 млн. руб. В данном примере и последующих для расчета эффективности используется показатель фактических издержек обращения (суммы расходов в среднем на 1 млн. руб. товарных остатков), поскольку, как отмечалось, учета или нормативов дифференцированных расходов по группе товаров пока не существует. Он условно принят равным 20 тыс. руб.

Эффект, выраженный в форме экономии потенциальных издержек обращения, составляет:

Э1 = 20 х 20 = 400 тыс. руб.

Результатом мероприятий по уточнению потребности в товарах может быть и совокупный экономический эффект от реализованных коммерческих решений по дополнительной закупке товаров, направленной на удовлетворение запросов покупателей.

Пример 2. На основе материалов о спросе населения закуплено на областной ярмарке дополнительно товаров на сумму 290 млн. рублей, из которых на дату проведения расчета 90% реализовано; накладные расходы составили 300 тыс. рублей (транспортные и др.).

Для оценки эффективности данного и подобных мероприятий по изучению спроса используется показатель, прибыли в среднем на 1 млн. руб. товарооборота. В нашем примере этот показатель условно равен 11 тыс. руб. (Определяется как отношение суммы прибыли к товарообороту). Эффективность мероприятия в этом случае составит:

290*90

Э2 = 11 х100 - 300=2571тыс.. руб.

Мероприятия по изучению спроса, проведенные с целью увеличения товарооборота, активизации торговли.

Использование для принятия решений данных по текущему изучению спроса населения, полученных в результате анализа материалов выставок-продаж, анкетных опросов, проведенных инвентаризаций, способствует росту товарооборота, что находит отражение в совокупном экономическом эффекте.

Пример 3. В результате анализа материалов по учету спроса на выставке-продаже завезено и реализовано дополнительно на 200 млн. руб. товаров; накладные расходы, связанные с проведением выставки-продажи, составили 500 тыс. руб. Совокупный экономический эффект равен:

Э₃ = 11 * 200 - 500 = 1700 тыс. руб.

Пример 4. Анализ внутригрупповой структуры товарных остатков, проведенный специалистом по маркетингу по данным инвентаризационной описи в магазине «Промтовары», показал отсутствие некоторых размеров мужских костюмов; соответствующие товары были завезены с оптовой базы, продажа которых в течение квартала составила 60 млн. руб. Эффективность составит:

Э₄ = 11 * 60 = 660 тыс. руб.

Мероприятия по изучению спроса, проведенные с целью оперативного управления товарными запасами.

Материалы выборочных обследований товарных запасов используются службой маркетинга для подготовки коммерческих решений по перемещению товарной массы между магазинами с целью последующей их реализации, а также для правильного размещения ресурсов.

Пример 5. С учетом материалов обследования товарных запасов перемещено между магазинами и реализовано товаров на сумму 150 млн. руб. Сумма прибыли на 1 млн. руб. товарооборота 11 тыс. руб.; транспортные расходы, связанные с пере­мещением товаров, составили 100 тыс. руб. Эффективность работы по перемещению товаров, выразившаяся в росте товарооборота, равна:

11x150-100 = 1650-100 = 1550 ТЫС. руб.

Однако этим не исчерпывается совокупный экономический эффект данного мероприятия. Он выражается и в экономии потенциальных издержек обращения, связанных с хранением товаров, уплатой процентов за кредит и др. Поэтому необходимо рассчитать эффект от снижения товарных запасов, который в данном случае составит:

20x150=3000 тыс. руб., а всего

Э₅ = 3000 + 1550 = 4550 тыс. руб.

Специалистам по изучению спроса целесообразно вести учет перемещения товаров, не пользующихся спросом, и контролировать ход их реализации. Форма контроля предлагается следующая:(Таб 1.)

Таблица 1.

Анализ спроса товара

№ п/п	Дата Проведе- ния об- следова- ния	Наимено- вание или № мага- зина	Наимено- вание товаров, излишне завезен- ных	Сум- ма (млн. руб.)	Кому переданы			Фактически реализовано
					№ мага- зина или его наиме- нование	Да- та	Сум- ма (млн. руб.)	Да- та	Сум- ма (млн. руб.)	Да- та	Сум- ма (млн. руб.)

Пример 6. Возвращено на оптовую базу не пользующихся спросом товаров на сумму 115 млн. руб. и передано на пром.переработку тканей, не пользующихся спросом, на 5,7 млн. руб.

Издержки обращения составляют 20 тыс. руб. на 1 млн. руб. товарных остатков. Транспортные расходы по доставке товаров на базу и на пром. переработку равны 70 тыс. рублям. Экономическая эффективность по своевременному возврату товаров на базу и сдаче тканей на пром. переработку выражается в снижении товарных остатков, а следовательно, и издержек обращения на остаток товаров. Она составит:

Э6=20 *(115 + 5,7) - 70 = 2344 тыс. руб.

Экономическая эффективность своевременной уценки товаров.

Факт уценки свидетельствует о недостатках в коммерческой работе, допущенных просчетах при разработке заказов на поставку товаров. Однако конъюнктура торговли складывается подчас под влиянием ряда факторов, которые невозможно учесть (погодные условия: теплая зима, холодное лето; неурожаи и т.д.), а также в магазинах постепенно накапливается такой товар, возможность реализации которого утрачена. В этой ситуации экономически целесообразно своевременно уценить сезонный или залежалый товар. Расчет экономической эффективности при этом следующий:

Эуц = (Уср – Уф)*С

где Эуц - экономический эффект от своевременной уценки товаров,

У_ср - средний процент уценки по данному товару за предшествующие годы, обеспечивающий реализацию,

У_ф - процент уценки данного товара фактический,

С - сумма товаров, своевременно уцененных и проданных.

Пример 7. В результате проведенного службой маркетинга выборочного обследования товарных запасов ряда магазинов выделены товары на сумму 10 млн. руб., реализация которых затруднена. Подготовлены необходимые материалы для уценки, фактический процент которой установлен 30%. Средний процент уценки за прошлые годы по товарам этой же группы составил 50%. Экономический эффект при этом будет равен



Кроме того, эффект за счет снижения издержек обращения, связанных с уменьшением товарных запасов составит:

20 * 10 = 200 тыс. руб.

Прибыль, полученная от реализации уцененных товаров, равна 11 * 7 = 77 тыс. руб.

Итого совокупный эффект от своевременной уценки това­ров составит:

Э₇= 2000 + 200 + 77 = 2277 тыс. руб.

Оценка годовой экономической эффективности управленческих решений.

Наряду с оценкой экономической эффективности, полученной от проведения отдельных мероприятий, в рамках принятых коммерческих решений следует определить общую годовую экономическую эффективность от всех мероприятий.

Расчет обобщающего показателя производится следующим образом:



где Э₀ - годовая экономическая эффективность

- сумма экономической эффективности от проведения мероприятий по изучению спроса за год, способствовавших увеличению товарооборота,

Эз - сумма экономической эффективности от проведения мероприятий по изучению спроса за год, обеспечивших снижение товарных запасов,

П - количество мероприятий.

Общий годовой эффект изучения спроса в кооперативной организации по приведенным выше расчетам будет равен:

Э₀ = Э,+ Э₂+ Э₃ + Э₄ + Э₅ + Э_б + Э₇или

Э₀ = 400 + 2571 + 1700 + 660 + 4550 + 2344 + 2277 = 14502 тыс. руб.

Такие расчеты могут производиться по отдельным товарам и их совокупности, а также по отдельным мероприятиям (выставкам-продажам, перемещению товаров, уточнению потребности и т.д.).

Для выполнения расчетов по оценке эффективности отдельных мероприятий по изучению спроса и в целом за год необходимо использовать данные учета проведенных мероприятий в соответствии с приведенной формой (Таб.2)

В графе 7 указывается результат расчета эффективности, проведенного по предлагаемой методике для конкретного мероприятия по изучению спроса.

Таблица 2.

Оценка эффективности мероприятий

№	Дата	Наи ме_	Объект	Подготов	Кому	Полу-
п/п	прове-	нование	обсле-	лено	передано	ченный
	дения	меро-	дования	и принято	на испол-	эффект
		приятий		коммер-	нение	(расчет)
				ческое
				решение
1	2	3	4	5	6	7

Предложенные методы количественной оценки эффективности изучения спроса не исключают оценки ее на качественном уровне, по показателям, характеризующим расширение внутригруппового товарного ассортимента в магазинах, сокращение или полное устранение перебоев в торговле и др.

Оценивая деятельность по изучению спроса, необходимо выделять как экономическую, так и социальную эффективность, которая проявляется в удовлетворении социальных потребностей, в частности, в сокращении издержек потребления населения. Ввиду неразработанности вопроса и сложности учета социальной эффективности на данном этапе, косвенными ее показателями считаются:

• 
  динамика товарооборота на душу населения в целом и подтоварным группам,
  
• 
  сопоставление во времени процента охвата товарооборотом покупательских фондов обслуживаемого населения;
  

- уменьшение количества жалоб в части удовлетворения покупательского спроса (присланных в аппарат управления районных кооперативных организаций и потребительских обществ, а также отмеченных в книгах жалоб и предложений магазинов);

- увеличение количества выполненных заказов покупателей на приобретение необходимого товара, их суммовое выражение, изменение во времени;

- данные о неудовлетворенном спросе населения (обобщенные сведения об учете неудовлетворенного спроса в магазинах, процент неудовлетворенного спроса в целом по районной кооперативной организации).

При анализе годовой эффективности коммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-технического порядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников, укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительной техникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки. Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматься необходимые меры по ее улучшению.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому результату. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера. Отдельные известные экономисты неэффективную работу считают безнравственной. В данном контексте заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей, в том числе нравственной, за принятие управленческих решений.

Глава 3.Методы принятия управленческих решений в филиале ГУП Чувашской Республики «Чувашхлебопродукт» Минсельхоза Чувашии «Тюрлеминское хлебоприемное предприятие»

3.1Организационно-экономическая характеристика предприятия

«Тюрлеминское хлебоприемное предприятие» - филиал Государственного унитарного предприятия Чувашской Республики «Чувашхлебопродукт» Министерства сельского хозяйства Чувашской Республики (далее – Филиал) является обособленным структурным подразделением Предприятия с 2004 г. и осуществляет часть его функций, в том числе функции представительства.

Сокращенное наименование Филиала: «Тюрлеминское хлебоприемное предприятие» - филиал ГУП Чувашской Республики «Чувашхлебопродукт» Минсельхоза Чувашии.

Юридический адрес: 429440, Чувашская Республика, Козловский район, ст. Тюрлема. Местно нахождения Филиала: ЧР, Козловский р-н, ст. Тюрлема. Свидетельство о постановке на учет серия 21 № 001645194, ИНН 2128001548.

Филиал не является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность от имени Предприятия на основании Положения о Филиале. Координацию и регулирование деятельности Филиала осуществляет Предприятие. Ответственность за деятельность Филиала несет Предприятие.

Сегодня деятельность Филиала «Тюрлеминское хлебоприемное предприятие» осуществляет свою деятельность на основании Положения, утвержденного Генеральным директором ГУП ЧР «Чувашхлебопродукт» Минсельхоза Чувашии П.В. Диомидовым.

Филиал имеет круглую печать со своим наименованием, а также фирменным наименованием Предприятия. Филиал по согласованию с Предприятием может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к Предприятию.

Целью деятельности Филиала является производство продукции, выполнение работ и оказание услуг для выполнения социально-экономических заказов, удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Для выполнения указанных целей Филиал имеет право осуществлять следующие виды деятельности в соответствии с Положением:

- проводит закупку, хранение, переработку и реализацию зерна и хлебопродуктов, обеспечивает наиболее полное удовлетворение потребности организаций и населения Чувашской Республики в хлебопродуктах;

- производит муку, крупы и другие товары народного потребления в соответствии с заказами потребителей и договорами с ним;

- выполняет коммерческо-посредническую деятельность и иные виды деятельности, вытекающие из целей и не противоречащие закону.

По согласованию с Предприятием Филиал имеет право выполнять и другие виды работ, и оказание услуг, не запрещенные действующим законодательством.

Виды деятельности, требующие лицензирования, Филиал осуществляет после получения соответствующей лицензии.

Основными видами деятельности «Тюрлеминское хлебоприемное предприятие» - филиал ГУП Чувашской Республики «Чувашхлебопродукт» Минсельхоза Чувашии в 2009 году стали:

- проведение государственной политики в сфере закупок, переработки, сбыта зерна и хлебопродуктов;

- обеспечение накопления, размещения и использования зерна и зернопродуктов государственных ресурсов, закладку хлебопродуктов в государственный резерв и их хранение;

- обеспечение наиболее полного удовлетворения потребностей народного хозяйства и населения в хлебопродуктах;

- заключение договоров контрактации, закупки, приемки, послеуборочной обработки, обеспечение количественной и качественной сохранности зерна;

- развитие коммерческо-посреднической деятельности, открытие торговых точек.

Для достижения поставленных целей Филиал осуществляет:

- планирование своей деятельности и определение перспектив развития, исходя из планов экономического и социального развития Предприятия;

- повышение эффективности использования материальных и финансовых средств Филиала и Предприятия;

- эксплуатацию, обслуживание и содержание в надлежащем состоянии имущества, оборудования, зданий и сооружений, которым он наделен Предприятием;

- соблюдение в своей хозяйственной деятельности законодательства Российской Федерации и Чувашской Республики, других нормативно-правовых актов органов власти и управления, Устава Предприятия, локальных нормативно-правовых актов Предприятия и Положения;

- выполнение требований, правил и инструкций по охране труда и пожарной безопасности, по охране окружающей среды.

Руководство Филиалом осуществляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от нее Генеральным директором Предприятия, отношения между которыми складываются исходя из заключенного трудового договора, Положения и Устава Предприятия.

Директор Филиала осуществляет оперативное руководство производственно-хозяйственной деятельностью Филиала в соответствии с законодательством Российской Федерации и Чувашской Республики, Уставом Предприятия, приказами, другими нормативно-правовыми документами Предприятия, доверенностью и Положением, в том числе:

- руководит деятельностью Филиала на принципах единоначалия;

- предоставляет интересы Филиала от имени Предприятия в отношениях с органами власти и управления, органами местного самоуправления, с юридическими и физическими лицами по вопросам и в пределах компетенции, определенных настоящим Положением и выданной ему Предприятием доверенностью;

- обеспечивает эффективное выполнение решений Предприятия;

- распоряжается имуществом Филиала, обеспечивает его сохранность и эффективное использование в пределах своей компетенции;

- издает в пределах своей компетенции приказы, указания, распоряжения и иные распорядительные акты, обязательные для исполнения работниками Филиала;

- осуществляет прием и увольнение работников (кроме главного бухгалтера и начальника лаборатории), а также перемещение работников Филиала в порядке, установленном Предприятием;

- осуществляет контроль над соблюдением работниками Филиала трудовой и исполнительской дисциплины, применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания к работникам Филиала и его структурных подразделений в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации;

- вносит управлению Предприятия предложения о совершенствовании нормативов и норм труда, об оплате труда, режиме рабочего времени и времени отдыха, условиях труда работников Филиала.

Филиал от имени Предприятия строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами на основе договоров, соглашений, контрактов.

Филиал имеет отдельный бухгалтерский баланс, а также текущий счет, который открывается по ходатайству Предприятия в учреждениях банка по месту нахождения Филиала (Чувашское ОСБ № 8613) и может использоваться в пределах сумм, устанавливаемых Предприятием.

В Положении предусмотрено, что Филиал может быть ликвидирован по решению Предприятия или по решению суда в соответствии с действующим законодательством РФ и ЧР.

В 2009 году розничная торговая сеть «Тюрлеминского хлебоприемного предприятия» - филиала ГУП ЧР «Чувашхлебопродукт» Минсельхоза Чувашии представлена 2 магазинами, 4 киосками и осуществляется выездная торговля. Производство продукции на Тюрлеминском хлебоприемном предприятии представлено макаронным цехом и Карачевской пекарней.

По итогам работы 2009 года хлебоприемным предприятием получена прибыль 69 тыс.руб., затраты на 1 рубль реализованной продукции составляют 9 коп.

Численность работающих на предприятии в 2009 году составила 41 человек. Фонд оплаты труда составил 2624 тыс.руб. По сравнению с 2006 годом ФОТ увеличился на 790 тыс.руб. Увеличение среднемесячной заработной платы на 1694 рублей повлияло на увеличение ФОТ на 833 тыс.руб. Уменьшение численности работающих на 1 человек привело к сокращению ФОТ на 43 тыс.рублей.
3.2. Организационно-распорядительные методы.

Рассмотрим сначала организационно-распорядительные методы (ОРМ).

ОРМ делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида:

1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы. В нашем случае - филиал, т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав предприятия. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнесла должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.

2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в филиале можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример - положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в сети магазинов. Его задача установить обязательный перечень продуктов питания, которые должны постоянно быть в продаже.

2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

2.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.

2.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.

2.5. Административно-организационные. К административно-организационным нормативам можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования я могу отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета в филиале, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькуляции себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

Методы распорядительного воздействия применяются дополнительно к методам организационно-стабилизирующего воздействия. Это оперативные методы с коротким временным лагом. Они действуют в динамике развития системы. Главная задача этих методов - приведение объекта управления в оптимальный режим функционирования при отклонениях от необходимого состояния.

К методам распорядительного воздействия я бы отнесла различные приказы. Например, о приеме на работу и увольнении в связи с сокращением штатов в филиале (вызывают определенные правовые и юридические последствия); распоряжение о переезде отдела сбыта в новое помещение или приказ о предоставлении отчета о проделанной работе в срок до 1.03.2009 являются примерами документов обязывающего воздействия; запретительным целям в филиале служат, например, приказы о перечне документов составляющих коммерческую тайну, о запрете на курение в не отведенных для этого местах.
3.3. Экономические методы

Рассмотрим сейчас экономические методы управления. Это второй крупный вид методов управления в нашей классификации. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы в филиале имеют следующие особенности:

Материальный интерес выступает как мотивационный фактор.

Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов).

Они вносят элемент саморегулирования в систему.

Самая демократичная форма воздействия на объект.

Дает возможность прогнозировать потенциальную реакцию объекта управления на управляющее воздействие субъекта управления.

Возможно количественное соизмерение результатов воздействия данной группы методов.

Стратегический характер.

Механизмы осуществления экономических методов могут быть различными. Одной из эффективных форм проведения этой группы методов жизнь могут быть хозрасчетные отношения. Но хозрасчет в филиале не применяется. Из оставшихся методов можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного процента от суммы проданного товара для стимулирования товароведов.
3.4. Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы составляют третью и последнюю крупную группу методов в нашей классификации. Под ними понимают группу методов, направленную на совокупность социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.

В филиале эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). На филиале социальные методы представлены в следующих формах:

- социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП, повышение производительности через внедрение новой техники);

- социальные (организация питания работников в столовой по соответствующим ценам, регулирование труда женщин);

- социально-политические формы (равенство всех, независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);

- социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, способных занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

- социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);

- социально-культурные формы (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).

К психологическим методам, применяемым в филиале, можно отнести выступления директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).

На филиале применяются также психологические методы гуманизации труда (кондиционеры, безопасные компьютерные мониторы, удобство рабочего места). При приеме на работу на некоторые должности проверяют также психологическую пригодность (методы профессионального отбора).
Заключение

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

- общие;

- организационные;

- запрограммированные и незапрограммированные;

- рациональные и нерациональные;

- вероятностные;

- решения в условиях неопределенности;

- интуитивные;

- на основе компромисса;

- альтернативные.

Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в филиале ГУП Чувашской Республики «Чувашхлебопродукт» Минсельхоза Чувашии «Тюрлеминское хлебоприемное предприятие»

В филиале ГУП Чувашской Республики существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в этой фирме являются такие, как организационно-распорядительные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль.

Список использованной литературы:

1. 
   Щевчук Д.:Феникс 2007.Экономика предприятия (организации). Литвак Б.Г. М: 2005, Менеджмент
   
2. 
   Пелих А.С. 4-е изд. 2004 Экономика предприятия: Практикум
   
3. 
   Захаров С.В., Сербиновский Б.Ю., Павленко В.И. 2007г Феникс: учебник Маркетинг
   
4. 
   Андреева Г.И., Тихомиров В.А. 2006 Учебное пособие: Модели и методы управления в условиях неопределенности
   
5. 
   Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Инфра-М:2006 Экономический анализ деятельности предприятия
   
6. 
   Чудновская С.Н. ЭКСМО: 2007 Учебник Управленческие решения.
   
7. 
   Литвак Б.Г. М: 2004 Учебник. Разработка управленческого решения.
   
8. 
   Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы / Пер. с датск. – М.: Высшая школа, 2006
   
9. 
   Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
   
10. 
    Экономика предприятия. Учебник / Под ред. В.Я.Горфиккеля. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
    
11. 
    Экономика предприятия. Учебник для вузов / Л.Я. Аврашков, В. В. Адамчук, О.В. Антонова и др.; под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008
    
12. 
    Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
    
13. 
    Румянцева З.П. и др. Менеджмент организаций. - М.: ИНФРА-М, 2006
    
14. 
    Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой - М.: Финансы и статистика, 2005
    
15. 
    Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж. В. Современный бизнес: Пер. с англ. - М.: Республика, 2005