Содержание
Введение…………………………………………………………………………………………3

Глава 1 Стратегии поведения менеджеров в кризисных ситуациях…………………….6

1.1 Природа кризиса…………………………………………………………………………………….6

1.2 Стили поведения менеджеров в кризисных ситуациях………………………………………8

1.3 Действия менеджеров на каждом этапе прохождения кризиса…………………………...11

1.4 Диагностика кризисной ситуации………………………………………………………………12

1.5 Руководство на фазе подготовки………………………………………………………………13

1.6 Реализация программы преобразований……………………………………………………..15

1.7 Контроль эффективности программы преобразований…………………………………….18

Глава 2 Важные аспекты и особенности поэтапного управления преобразованиями в практике современного бизнеса…………………………………………………………………..20

2.1 Диагностика застоя в компании Micro Switch…………………………………………………20

2.2 Проблемы, связанные с противоречием культуры и новой стратегии в компаниях США………………………………………………………………………………………………………22

2.3 Информирование и использование символов на этапе подготовки в компании Micro Switch…………………………………………………………………………………………………….23

2.4 Формирование убеждений на фазе реализации в компании Philips в России………..25

2.5 Значение ценностей и приверженности менеджеров на стадии проверки эффективности преобразований в компаниях Fast Moving Goods и Motorola………………28

Глава3 Меры и рекомендации по увеличению эффективности поведения менеджеров в зависимости от стратегии преобразований…………………………………….32

3.1 Проявление гуманности при сокращениях и реорганизации……………………………...32

3.2 Необходимые мероприятия при изменении стратегии организации……………………34

3.3 Создание поддерживающих ценностей……………………………………………………….37

Заключение……………………………………………………………………………………….40

Список литературы……………………………………………………………………………42

Приложение1: анкета «Оценка готовности компании к преобразованиям»

Приложение2: результаты опроса менеджеров Micro Switch о текущем положении дел.
Введение
.

Интерес к проблеме поведения менеджеров в кризисных ситуациях со стороны бизнес кругов в последние годы значительно вырос. Причин тому несколько.

С одной стороны скандалы, потрясшие крупнейшие корпорации от Kodak до ЮКОС, поддерживают актуальность вопроса «Как себя вести в кризисный период?»

С другой стороны, постоянно растущая конкуренция в связи с развитием новых технологий и инноваций, лоббированием интересов во власти, заметно повысила интерес менеджеров к антикризисным аспектам бизнеса как важному атрибуту стратегий, направленных на достижение устойчивого развития компании.

Еще одной стороной является и то, что, согласно прогнозам, в первые двадцать лет этого тысячелетия консолидация бизнеса и, следовательно, количество слияний должны возрасти. Не видно и признаков сокращения числа программ стратегических преобразований, приватизации и делегирования. Любая из подобных программ способна спровоцировать стрессовые и конфликтные ситуации в организации. В связи с этим проблема понимания менеджерами эмоциональных аспектов выхода из таких ситуаций и управления ими будет находиться в центре внимания деловых кругов и всех тех, кого затрагивает кризис. В этом и заключается актуальность выбранной мною темы.

Цель данной работы – выявление профессиональных и эмоциональных особенностей поведения менеджеров в кризисных ситуациях. При этом задачи исследования следующие.

Понять природу кризиса.

Определить состав организационных факторов и условий, которые должен создать менеджер для выхода из кризиса.

Осветить актуальные проблемы, с которыми приходиться сталкиваться менеджерам на основе анализа деятельности фирм США.

Дать рекомендации по эмоциональному и поведенческому аспектам менеджерам, в зависимости от стратегии преобразования и этапа прохождения кризиса

Главная мысль данной работы сводиться в основном к следующему.

Выход из кризиса может иметь успех только в том случае, если менеджер эмоциональным и поведенческим аспектам уделяет не меньше внимания, чем производственным.

Дело в том, что многие руководители уделяют внимание исключительно производственным проблемам, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Выход из кризиса менеджер должен видеть не только в новых машинах и системах, а в умах и сердцах сотрудников. В этом заключается одна из главных особенностей поведения менеджеров.

На каждом этапе процесса выхода из кризиса руководители всех уровней должны пребывать в постоянной готовности к адекватному реагированию. Одновременно они должны предвидеть и распознавать позитивные сдвиги в процессе преобразований, а также всячески им способствовать.

Объектом исследования является поведение менеджеров в кризисной ситуации. Предметом – взаимоотношение руководителя с персоналом организации.

Методологической и теоретической основой исследования явились диалектический метод познания, концепции управления персоналом кризисных предприятий, теории лидерства, современные методы анализа.

Эмпирическую базу составила зарубежная и отечественная периодическая литература, статьи о проблемах мотивирования, о преодолении кризиса, о противоречиях в культуре, об отборе персонала, об эффективности работы антикризисных менеджеров.

При написании данной работы я опирался на опыт тех стран, целью которых являлось приобретение за бесценок предприятий-банкротов, «оживление » и, санация их и продажа затем по достаточно высокой цене, а также на результаты обобщения практики успешного выхода из кризиса фирм, банков, различных финансовых институтов, которые, несмотря на все трудности, не только выстояли, но и сейчас прогрессируют.

Проблемы управления кризисами рассматривались многими отечественными и зарубежными учеными.

Общие вопросы функционирования антикризисного менеджера освещены в трудах А.П.Градова, Э.А.Уткина, Слезингера и Гендлера.

Вопросам создания и функционирования новой финансовой системы в условиях кризиса большое внимание уделяют экономическая и управленческая науки.

В работах Мастенбрука, Зигерта, Сейнора, Ансоффа и других рассматриваются различные аспекты управления персоналом, в том числе и в конфликтных ситуациях, дается понятие эффективному стратегическому менеджменту.

Однако выполненные исследования по этим проблемам характеризуются ярко выраженной фрагментальностью, недооценкой исходных позиций, причин кризиса.

Практически отсутствует исследования по разработке рекомендательно-методических положений по эмоциональному поведению менеджеров в кризисе, учитывающих специфику ситуации. И это при том, что эмоциональные ньюансы деятельности менеджеров играют практически главную роль в эффективном управлении кризисом.

Поскольку проблема управления в таких ситуациях очень широка и многогранна, весь круг вопросов осветить невозможно в одной работе, поэтому данное исследование посвящено эмоциональным аспектам.

В моей работе проанализирована теория и практика лидерства и разработаны меры и рекомендации по улучшению стиля поведения менеджеров.

Результаты этого исследования воплощены в конкретные предложения. На их основе руководители кризисных компаний могут мобилизовать потенциал работников и акционеров и увидеть перспективы развития. В этом и заключаются практическая значимость и научная новизна.

В первой главе раскрывается понятие кризиса, освещаются существующие в теории стили поведения менеджеров в кризисе, структурированы основные этапы прохождения этой непростой ситуации и соответствующие действия руководителей на каждой стадии.

Последовательность изложения материала в практической второй главе соответствует той очередности, в которой следуют фазы перемен для выхода из кризиса. Здесь же затрагиваются самые актуальные проблемы, сопутствующие каждому этапу, а также описываются способы их разрешения. Одна из компаний, о которой пойдет речь, - это Honeywell Micro Switch, возглавляемая Реем Альваресом. По мнению многих бизнес аналитиков, Рей Альварес олицетворяет «правильный подход» к управлению кризисами; за его плечами несколько успешных программ и глубокое понимание эмоциональных аспектов организационных преобразований. Также в главе учтен опыт прохождения кризиса в компаниях, занимающих сейчас солидные доли своих рынков – Motorola и Philips. За свою более чем шестидесятилетнюю историю этим организациям, не без одного-двух кризисных моментов, удалось создать собственные успешные методы работы, которые служат сейчас профилактикой неприятных ситуаций.

В третьей главе даются рекомендации, выявляются меры по улучшению поведения руководителей в зависимости от стратегии преобразования для более эффективного и быстрого выхода из кризиса.

Для написания работы использовано двадцать пять источников. Объем составляет тридцать шесть страниц без приложений.

Глава1.
Стратегии поведения менеджеров в кризисных ситуациях.

1.1 Природа кризиса.

Самый предусмотрительный и дальновидный руководитель не в силах избежать неприятных неожиданностей, связанных как с сюрпризами со стороны партнеров, поставщиков или клиентов, так и с внутриорганизационными конфликтами. Крупнейший теоретик стратегического управления Игорь Ансофф определяет ситуацию как кризисную в том случае, если:

ситуация возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

ситуация ставит новые задачи, не соответствующие прошлому фирмы (при неумении принять контрмеры это приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли);

контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Существуют разновидности кризисов.

1. Чаще всего кризисная ситуация проявляется как конфликт, резкое и болезненное столкновение лиц и(или) организаций, вовлеченных в данную ситуацию.

Менеджеры сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии: конфликты, в которые они вовлечены в качестве одной из действующих сторон; конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые они должны урегулировать (разрешить), выполняя свои функции руководителя.

Характер возникающих на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов –содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, -доминирует в конфликтной ситуации. Если основной– первый фактор, то менеджер сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанными с этим коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникацию. Если преобладает второй фактор, то на кризисном предприятии социальные и межличностные конфликты, которые носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план.

Следует учитывать имеющиеся установки у самого менеджера (на решение производственных задач или на отношения), которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на предприятии конфликтов.

2. Застой- вторая форма кризиса. Может показаться, что состояние застоя не несет в себе проблемы, пока экономические показатели растут достаточно быстро. Но это заблуждение. В застой может впасть любая организация. Современная развивающаяся экономика просто не дает компаниям пребывать в этом состоянии слишком долго. Внешние признаки застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги. Снижение объема продаж и цен на акции, отток клиентов и талантов. Однако в высокотехнологичных и новых компаниях застой может протекать и без внешних признаков; в этих компаниях стагнация проявляется в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Это состояние может быть обусловлено целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

3. Стресс - еще одно проявление кризиса. Чрезмерный стресс дорого обходится организациям, так как снижает эффективность и благополучие индивидуума. Как утверждает доктор Альбрехт: ''Теперь ясно, что многие проблемы сотрудников, которые отражаются на деньгах и результатах работы , так же как и на здоровье и благополучие сотрудников, коренятся в психологическом стрессе. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни.''

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни работника. Широко распространенной, понятной причиной стресса является перегрузка или напротив, слишком малая рабочая нагрузка.

Таким образом, кризис- это такое состояние организации, конец которому может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и, возможно. Внутреннего комитета по оперативным вопросам.

В кризисных ситуациях, в большинстве случаев, руководители теряют доверие сотрудников, в глазах окружающих они выглядят виновниками возникновения этого положения. Как в таком случае менеджеры смогут вернуть компанию к жизни? Как они будут вести себя? В зависимости от личностных качеств и уровня профессионализма возможны различные вариации поведения менеджеров.
1.2 Стили поведения менеджеров в кризисных ситуациях.

Успех деятельности менеджера зависит в первую очередь от проблем, обусловленных его отношениями с коллективом: проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала предприятия.

Стратегия поведения менеджера по отношению к коллективу компании обычно тяготеет к одному из двух полярных по своей направленности подходов: технократическому и адаптивному. При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в которой вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы носят естественный характер и обусловлены сменой фаз ее эволюции.

Однако каждый из этих полярных подходов имеет существенные недостатки. Реализация технократического подхода чревата возникновением феномена сопротивления стратегическим изменениям на кризисном предприятии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, что естественное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рами, отведенные планом финансового оздоровления. В обоих случаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления.

В связи с этим за последние 15-20 лет сложился организационно – культурный подход в работе с персоналом. Этот подход представляет организацию как культурную систему, ядро которой составляют доминирующие в данной фирме ценности , совокупность норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного строения и модели поведения.

В 1964 году американские исследователи Р. Блейк и Дж. Моутон предложили схем классификации стилей поведения в межличностных конфликтах/6, с.6/.

В 1974 году эта схема была приспособлена американскими учеными К. Томасом и Р. Кильманом для оценки поведения менеджеров в конфликтных ситуациях. Классификация базируется на анализе образа действий по двум признакам: напористость, то есть степень настойчивости в достижении своих целей, и кооперативность (степень готовности учитывать цели партнеров). Если оценить эти признаки на качественном уровне («высокий», «средний», «низкий»), то возможны пять различных вариантов поведения менеджера, которые определяют варианты его взаимоотношений с персоналом: «соперничество», «приспособление», «компромисс», «сотрудничество», «уклонение».

Особенность стиля «соперничество» состоит в том , что менеджер «борется» с персоналом, утверждает свои права и полагается преимущественно на административные средства для утверждения своих позиций. В этом случае вероятность углубления кризиса чрезвычайно велика, как велика и вероятность того, что даже в случае успешного урегулирования конфликта он неизбежно повториться. Стиль «соперничество» во взаимоотношениях с работниками, характерный для молодых или некомпетентных руководителей, свидетельствует о глубокой неуверенности менеджера в своей реальной власти и реальном авторитете у подчиненных. В таких случаях кризис, как правило, спровоцирован низким уровнем менеджмента, и основная проблема не столько в налаживании взаимоотношений между членами команды , сколько в самом руководителе.

Противоположным ''соперничеству'' является стиль ''приспособление'', при котором менеджер полностью отказывается от достижения собственных целей, тем самым давая противнику (партнеру) осуществлять свои. Менеджер ''приспособленец'' никогда не пойдет на углубление и обострение конфликта, но выход из кризиса, как правило , осуществляется за счет определенного ущерба вследствие отказа от общеорганизационных целей. Политика кота Леопольда, не сопровождаемая демонстрацией административной силы, естественным образом ведет к потере управляемости в отделе, службе, фирме.

Стиль ''компромисс'' располагается между крайними стилями: соперничества и приспособления. Менеджер, ориентированный на достижение компромисса, стремиться к последовательному сокращению различий в позициях и оценках путем постепенного обмена уступками. Способом достижения компромисса является стандартный переговорный процесс, обычно включающий в себя пять стадий.

В практике ведения переговоров выработано несколько методов, наиболее распространенными из которых являются вариационный, интеграционный, метод уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения.

Интеграционный метод и метод уравновешивания позиций более характерны для стиля менеджмента, определяемого как «сотрудничество». В этом случае руководитель проявляет готовность к углубленному изучению интересов сторон и поиску взаимовыгодных вариантов, что позволят достигать и использовать синергетические эффекты.

Стиль ''уклонение'' противоположен сотрудничеству, он характеризуется стремлением полностью уклониться от разрешения возникающих противоречий. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля поведения, полагают, что все должно разрешиться само собой, они откладывают решение до лучших времен, переходя от обсуждения острых проблем к рассмотрению второстепенных вопросов. Тем временем проблемы разрастаются, кризис углубляется и может принять необратимый характер.

Кризисная ситуация вынуждает руководство по-новому взглянуть на распределение прав и ответственности в коллективе, особенно в ситуации, когда кризис носит черты глобального для данной организации. В этой обстановке, как отмечает И. Ансофф прежние стратегии и планы не годятся , а новая информация , которую нужно изучить и на основе которой следует принять управленческие решения, весьма обширна. Информацию о внезапности и вероятности крупной потери ряд ли стоит делать достоянием всего коллектива, так как естественно ожидаемая в этом случае паника может привести к дестабилизации и неуправляемости организацией. В ситуации острого и внезапного кризиса изменяются представления о стилях менеджмента, о компромиссе и сотрудничестве. Инициатива снизу, которая в обычных, стабильных условиях ускоряет принятие эффективных управленческих решений, в условиях стратегического кризиса недейственна и даже может оказаться опасной. В кризисной ситуации централизация руководства важна как никогда, поскольку руководители низших уровней, не имея четкого регламента действий на случай чрезвычайной ситуации и принимая решения на свой страх и риск, дезорганизуют деятельность предприятия и усугубляют кризис.

Теория стратегического менеджмента рекомендует заблаговременно готовиться к неожиданностям. Для этого целесообразно разрабатывать систему чрезвычайных антикризисных мер и обучать персонал действовать в условиях стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем.

Кода возникает такая ситуация, начинает работать коммуникационная сеть связей для кризиса. Эта сеть действует, пересекая границы структурных подразделений, обрабатывает получаемую информацию и быстро передает ее во все отделы и службы компании.

На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства. Рекомендовано следующее перераспределение: первая группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; вторая ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья группа занимается разработкой и принятием чрезвычайных мер.

Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп, порядок работы которой определяется по критерию минимизации затрат времени на принятие, согласование, реализацию решений и описывается следующей схемой. Руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия. Связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую, что существенно сокращает время управленческого цикла. Высшее руководство формулирует новую общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые опергруппы выполняют работу на своих участках общеорганизационной стратегии.

Важно, что оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания, причем может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения : одна для решения неожиданных проблем в области межличностных взаимоотношений, другая- в области сбыта , третья- в налогово-финансовой области, и т. д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, отрабатывая способы взаимодействия и методы решения конкретных задач. Тренинг целесообразно проводить в некризисных условиях, причем для ситуационного анализа весьма эффективно использовать реальные стратегические задачи, ставя их так ,как если бы они возникли внезапно.

Восприятие кризиса как нормы, как естественного, хотя неприятного периода в развитии организации, толерантность, готовность к сотрудничеству и компетентность- вот принципы , которые позволят менеджменту успешно через любой кризис.
1.3 Действия менеджеров на каждом этапе прохождения кризиса.

Конечно, управление кризисами в любой структуре не сводиться исключительно к работе с человеческими ресурсами. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешного выхода из кризиса.

Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

Реализация: надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество компании потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и нормальной деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становиться абсолютной.

Повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса выхода из кризиса, а также желание решить их.

Приступая к организационным преобразованиям в состоянии кризиса, менеджеры склонны полагать, что им предстоит решить ряд производственных задач, успех которых обеспечит изменение состояния дел. При этом они не осознают, что им также придется иметь дело с небывалым эмоциональным напором и динамикой человеческих отношений.

Современные исследователи и создатели теории лидерства считают, что эмоциональная информация поддается строгому и рациональному истолкованию. Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, анализировать их влияние на экономические результаты деятельности и формировать стратегию и тактику работы с ними.

Сбор и анализ информации эмоционального свойства не только возможен, но и необходим на каждом этапе прохождения кризиса.

1 этап: осознание и диагностика ситуации.

2 этап: подготовка.

3 этап: реализация.

4 этап: проверка на прочность.
1.3.1 Диагностика кризисной ситуации.

Мало признавать, что компания находиться в кризисной ситуации; на первом этапе менеджеры должны провести его глубокую диагностику/4, с.34-69/. Необходимо определить, что стало причиной этого состояния и оценить, на сколько серьезно положение. Сделать это непросто уже потому, что на показатели эффективности и моральное состояние коллектива воздействует слишком много факторов. В еще большей мере ситуацию может осложнить уверенность руководства в том, что оно и так знает, чем больна организация. На самом же деле, чаще всего менеджеры отделены от рутинных процессов и эмоциональных проявлений всевозможными барьерами, в частности системой прямых отчетов, в которых проблемы компании и факты неизбежно интерпретируются и модифицируются на каждом уровне. Интерпретация не обязательно бывает злонамеренной; менеджеры могут полагать, что справятся с проблемами на своем участке самостоятельно, и не видят основания для втягивания босса.

Лучшие результаты при диагностике дает анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной (эмоциональной) информации.

Существует масса разнообразной количественной информации, которую необходимо собрать и переварить. Численные показатели наглядно характеризуют объемы операций, реализацию, прибыль, прибыльность вложений и т. д. Эти показатели очень важны, но никогда не дают полной картины.

Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеров- клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию компании. Их отзывы помогут менеджерам сформулировать вопрос и проблемы, которые пригодятся при работе с инфраструктурами.

Сторонний наблюдатель нередко имеет точное представление о том, что происходит внутри. Например, у поставщика, работающего с множеством компаний одной отрасли, есть возможности для сравнительной оценки. Подрядчик, соприкасающийся со многими подразделениями организации, может иметь более широкое и полное представление о работе компании в разрезе отдельных функций и департаментов. Поскольку взгляды аутсайдеров в меньшей мере подвержены влиянию внутренней культуры, они лучше видят сильные и слабые стороны, настоящие и фальшивые ценности. Важно, чтобы менеджеры не позволяли деликатничать с ними и не боялись задавать трудные вопросы./4, с.40/

Вам нравиться работать с нами? Если да/нет то почему?

Видите ли вы в нашем продукте/услуге неотъемлемую часть вашего бизнеса?

Представляем ли мы для вас уникальную ценность или наши конкуренты привлекательны в равной мере?

Как изменилось ваше отношение к нам за последние Х месяцев/лет? Что именно мы могли бы изменить, чтобы ваше отношение к нам изменилось кардинально?

Как бы вы описали нашу компанию вашему коллеге/другу?

Могли бы вы сравнить нас с вашим идеалом?

Очень важно знать настроение персонала. Существует много путей сбора информации о мнениях и взглядах сотрудников. В настоящее время широко используются структурированные подходы, например опросы персонала и фокусные группы, организация совещаний и презентаций, прислушивание к тому, что говорят в кулуарах, беседы с рабочими прямо на производственных объектах, обеды вместе с ними в столовых; анализ информационных потоков между сотрудниками, чтобы оценить уровень энергии, склонности и общее настроение.

Менеджеры должны корректно интерпретировать опросы и объявить свои намерения относительно полученной информации. Менеджеры должны понимать, что отношение людей нельзя считать безразличным, что люди обычно имеют четкое представление о происходящем. Поэтому, необходимо, чтобы менеджеры донесли до всех работников: обстоятельства изменились, надо к ним адаптироваться; то, что когда-то было рецептом успеха, стало рецептом краха, а то, что было хорошей работой, более недееспособно. Но все же главное на первом этапе - первоочередность сдвигов в мировоззрении ключевых игроков.
1.3.2 Руководство на фазе подготовки.

На втором этапе организация - и руководство, и персонал - ощущает сильное беспокойство за свое будущее. Фаза разработки планов и приведения всех и вся в состояние готовности начинается после принятия решения о начале преобразований и длится вплоть до начала реализации этих планов. Когда у людей есть обоснованная надежда на то, что программа преобразований изменит ситуацию к лучшему, их обеспокоенность может стать преданностью, энтузиазмом, духовным подъемом. На фазе перемен менеджеры- лидеры должны создать условия продуктивной обеспокоенности- аппетита к переменам, должны помочь формированию у людей чувства надежды и энтузиазма в отношении будущего, а также желания внести свой вклад в его приближение, поскольку именно эти эмоции порождают энергию, которая необходима для решения бесчисленных задач этапа реализации. На этапе подготовки перед руководителем встают три следующие основные задачи. Консолидация управленческой команды вокруг образа будущего и выбранной стратегии.

Четкое формулирование представлений о будущем и проработка деталей общего плана с тем, чтобы его могли понять и исполнять другие.

Развитие у персонала чувства здоровой неудовлетворенности существующим положением дел и аппетита к переменам; выработка определенных представлений о том, что должно произойти и как этого добиться.

Уррен Беннис считает, что большая часть подготовительной работы ложиться на менеджеров. Именно руководители высшего звена должны участвовать в разработке плана и рекомендаций, поскольку именно они могут принимать жизненно важные решения и распределять ресурсы. План необходимо конкретизировать до того как произойдет делегирование полномочий. Менеджер обязан непосредственно участвовать в формировании видения перспектив и выработки стратегии, а также глубоко понимать доводы, положенные в основу плана.

В своем интервью Г. Б. Юн, президент Российской гильдии профессиональных антикризисных управляющих, также отметил, что менеджеры должен вникнуть в детали: «Если он это сделает, его усилия окупятся сторицей, когда нужно будет вдохновить организацию и придется убеждать ее персонал в правельности планов. Глубокое знание предмета облегчит обоснование решений и компромиссов позднее, при проявлении новых проблем и возможностей. Справедливо и противоположное. Менеджерам, которые ограничиваются лишь короткими инструкциями и не вникают в проблемы, наверняка будет нелегко ответить на острые вопросы сотрудников. А если менеджер не может объяснить или отстоять свое видение будущего, вряд ли он сможет вдохновить других на его реализацию.»

Особенно важна на этой стадии консолидация вокруг видения будущего у руководящей команды. «Без этого выйти из кризиса просто невозможно, »- считает И. Сосновый, бизнес- консультант. «Если каждый менеджер будет гнуть свою линию- охранять собственную территорию, концентрировать власть, устраивать бунты и сеять сомнения в других, - преобразования обречены. Работники очень тонко чувствуют глубину убежденности каждого руководителя и безошибочно определяют, есть ли единство в группе. Отсутствие убежденности и солидарности они воспринимают как недоброе предзнаменование».

Менеджер должен добиться консолидации своей команды путем анализа информации, бесед с глазу на глаз и коллективных обсуждений, выслушивания, совместной работы и отсеивания. При этом следует анализировать весь комплекс разнообразных данных, особенно в неоднозначных областях.

Как только процесс консолидации и выработки общности взглядов команды менеджеров оказался под контролем, следует заняться остальной частью коллектива организации и оценить ее готовность к изменению.

Для оценки склонности компании к изменениям консалтинговые службы разработали различные инструменты. Фактически это обследование, которое можно осуществить используя электронную почту, фокусные группы или индивидуальные собеседования в зависимости от размера выработки и цели. Оно позволяет выявить конкретные проблемы и идентифицировать подразделения, требующие особого внимания. Эта работа нацелена на три ключевых аспекта состояния компании:

готовность изменяться /приложение№1 /;

желание изменяться;

способность изменяться.

Результаты подобного обследования представляют собой как количественную, так и качественную информацию. Количественные данные имеют большое значение для оценки распространенности, локализации и глубины восприятия; качественная информация иллюстрирует толкование и интенсивность эмоций.

Далее необходимо довести идею выхода из кризиса до подчиненных. Многократное повторение ее при каждом удобном случае, как утверждают современные теоретики лидерства/4,9,7/, способствует успеху.

Общение - важная часть процесса перемен, поэтому каналы передачи информации должны быть открыты уже на этапе подготовки. Отыскание и формирование таких каналов, определение правильного тона и вовлечение всех руководителей в процесс общения требует времени. Хороший менеджер должен иметь ввиду, что большинство людей предпочитают получать новости в процессе живого общения с теми, кому доверяют. Достоинства непосредственного общения трудно переоценить, и не самое меньшее из них - близкое знакомство с людьми, которые имеют ключевое значение для эффективного управления. Необходимо понимать, что прозрачность процесса имеет критическое значение для формирования атмосферы доверия и уменьшения обеспокоенности.

1.3.3. Реализация программы преобразований.

Если на предыдущем этапе задача создания и сплочения команды, способной начать осуществление преобразований, стояла перед менеджерами высшего звена, то теперь менеджеры более низких уровней должны мобилизовать персонал организации на реализацию перемен. «При осуществлении внутренней трансформации фаза реализации обычно начинается тогда, когда детализация первоначального плана становится достаточной для распределения заданий. Когда руководство организации принимает решение о необходимости масштабных преобразований, работники могут соглашаться с ним, испытывать воодушевление или беспокойство, однако до тех пор, пока они не поймут, что должны делать иначе, изменения так и останутся теорией, »- считает А. Черняков, директор консалтинговой компании CTG.

Ноэль Форжар, президент Airbus, которому удалось провести компанию не через один кризис, выделил несколько сценариев перехода к реализации.

Опробование с последующим внедрением. Прежде чем распространить программу на всю организацию, можно попробовать реализовать изменения в рамках одного или нескольких пилотных проектов. Такой подход наиболее продуктивен, когда трансформация предполагает внедрение нового процесса, который можно опробовать и отточить на небольшом участке.

Модель первоочередных действий. Следует показать организации, что она может добиться успеха, сосредоточив усилия на какой- либо одной задаче, в решении которой должны участвовать люди из разных подразделений. Сценарий эффективен, если программу преобразований считают невыполнимой.

Привлечение «звезд» и «публичные экзекуции».Будет эффективно поставить во главе программы кого-нибудь из тех, кто пользуется популярностью, и/или уволить непокорного руководителя. И то, и другое действие показывает серьезность отношения менеджмента к переменам. Прием эффективен, когда «старая гвардия» уже давно стоит у власти, и все считают, что ничего с ней сделать не удастся.

Обращение «в веру» через привлекательность. Смысл состоит в том, чтобы реализовать преобразования в одном отделении, цехе или бизнес-единице и использовать успех в качестве модели для остальных. Этот подход дает неплохие результаты, когда подразделения имеют много общего и готовы учиться друг у друга.

На фазе реализации общение приобретает новое значение, оно становится своего рода производственным процессом, абсолютно необходимым для контроля исполнения программы преобразований и взаимного информирования подразделений организации, с тем, чтобы их действия были скоординированными и взаимно дополняющими.

В распоряжении менеджеров имеются три группы неформальных проводников информации, которые они могут использовать в коммуникационных целях. Каждая из групп играет в процессе распространения информации определенную роль. Д. Дак в своей монографии, выделяет «кассандр», «сетевиков», «авторитетов».

Имя Кассандры, персонажа древнегреческой мифологии, использовал в свое время Эндрю Гроув, глава Intel, для обозначения людей, которые быстро распознают грядущие изменения и оповещают о нем всех остальных. “Кассандрами” нередко становятся менеджеры среднего звена и начальники производственных линий, мужчины и женщины, которые постоянно находятся в гуще производственной деятельности и тесно связаны с множеством людей по всей организации. Э. Гроув дал им следущее описание в своей книге “Выживают только параноики”: “Обычно они знают больше о грядущем, чем руководители высшего звена… Плохие новости касаются их непосредственно, поэтому они относятся к предупредительным знакам более серьезно.” Это человек, который может заранее предупредить менеджера и заставить его пересмотреть свои планы еще до того, как всколыхнется вся организация.

В силу занимаемой должности и свойств своего характера “сетевики” очень хорошо чувствуют состояние организации, знают, что происходит и что говорят окружающие, а также могут четко охарактеризовать существующий эмоциональный настрой. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников и считаются в них своими. Некоторые из них являются начальниками первого уровня или менеджерами среднего звена. Очень часто они занимают должности, которые можно охарактеризовать как “горизонтальные”. Менеджер должен постараться отыскать “сетевиков” в самом начале этапа реализации, привлечь их к сбору мнений. Они поистине неоценимы, когда нужно выяснить, что работает, а что нет, где люди чувствуют эмоциональный подъем, а где подавлены.

В группу “авторитетов” входят люди, обладающие способностью воздействовать на эмоциональный настрой и преобладающие мнения в организации и изменять их. Они оказывают сильное влияние на других на всех ступенях иерархии. Люди спрашивают их мнение и нередко ставят свои отношение и поступки в зависимость от него.

Руководителям необходимо знать своих генераторов мнений, заручиться их поддержкой и использовать в работе их влияние на коллектив.

Менеджеру важно научиться отмечать победы и успехи независимо от их масштаба уже в самом начале этапа реализации. Тогда люди начнут вкладывать в дело свою душу, когда поймут, что новые требования ведут к успеху.

Не менее важным, чем признание успехов, является признание неудач и извлечение уроков из них. Не избегание разговоров провале, а меры, предпринятые в ответ на него, могут произвести сильное впечатление. Честный анализ неудач показывает людям, что ошибки можно пережить. Внимание при этом менеджер должен сосредоточить на том, что не получилось и как исправить ситуацию, а не на поиске виновных.

1.3.4 Контроль эффективности программы преобразований.

По-другому этот этап называется “проверка на прочность, так как на нем определяется судьба кризисного предприятия, программы преобразований.

Менеджер должен понимать, что на этой фазе работники начинают задавать себе трудные вопросы о своем нынешнем месте в организации и о своем будущем.

Отдельно взятая производственная проблема - первый признак четвертого этапа - является проявлением более глубинных эмоциональных проблем. Некоторые люди не могут согласиться с новыми целями. Поведение других может не соответствовать новой модели бизнеса. Люди, которые должны работать совместно, могут не делать этого. Принятое за основное видение перспектив вновь может быть оспорено. Доверие к руководству теряется, а их сторонники ощущают беспокойство. Когда ситуация становиться напряженной - символические действия носят негативный характер, лидеры нерешительны, таланты уходят, - работники начинают думать об отступлении. Поэтому менеджер должен это предвидеть. При первых признаках менеджер должен воздействовать на процессы через сеть менеджеров среднего звена и начальников, чутко следить за состоянием их морального духа. Ведь именно через них рядовые сотрудники узнают, что думают и делают руководители высшего звена, а те в свою очередь узнают о мыслях, поступках, реакции работников.

На фазе проверки на прочность менеджерам особенно нужны обратная связь и диалог, чтобы понять, как воспринимает идеи организация, меняется ли что-нибудь в результате. Работники в целом довольно охотно делятся своими заботами и мнениями с теми, кто ими интересуется. Регулярная связь с начальниками производственных подразделений и менеджерами среднего звена позволяет топ-менеджерам быстро распространять свою информацию, оценивать моральный дух, контролировать динамику. Ведь самое важное для руководства - знать динамику, то есть, как одни изменения влияют на другие. Стимулирует ли система оплаты труда выработку новой модели поведения в отделе продаж? Способствуют ли дискуссии по стратегии улучшению сотрудничества между службой снабжения и интернет-подразделением? Достаточно ли хорошо руководители филиалов понимают стратегию и новую культуру для того, чтобы претворять их в жизнь?
Таким образом, по данной главе можно сделать однозначный вывод. Успешная стратегия поведения менеджера в кризисной ситуации, определяющаяся ответственностью за свои ошибки, способствует не просто выполнению правил указаний работниками, а более глубокому участию и их искреннему отношению к делу. Такая стратегия предполагает регулярное общение с людьми по всей организации; признание собственных сомнений, опасений относительно текущих событий и будущего; информирование; заботу о людях наряду с заботой о результате; наконец, приверженность изменениям и готовность подтвердить ее видимыми решениями и делами.

Для того, чтобы эффект выхода из кризиса стал реальным и долговременным, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Если менеджеру удастся сделать это, то он получит более эффективный персонал и руководство, а в конечном итоге - возродившуюся компанию.

Глава 2.
Важные аспекты и особенности поэтапного управления преобразованиями в практике современного бизнеса.

В современных условиях жесткой конкуренции и политической нестабильности антикризисное управление стало актуальным для различных организаций. Подобно большинству транснациональных компаний, успешный опыт выхода из кризиса обобщают и публикуют многие промышленные предприятия, банки, розничные сети, сырьевые и телекоммуникационные компании. Впрочем, несмотря на актуальность темы, практика управлениями кризисными предприятиями, а именно: успешность программ преобразований, длительность эффекта от них и содержание этапов выхода из неблагоприятной ситуации, сильно различаются. Проанализировав некоторые наиболее яркие примеры, можно утверждать, что поведение каждого менеджера в условиях кризиса несет черты уникальности. Однако, по моему мнению, у эффективного менеджера выбор этих «черт» и инструментов в конечном итоге сводится к действию в рамках, определенных этапом(его сущностью).Вышеизложенная в первой главе теория лидерства, адаптированная к классике антикризисного управления, представляет собой библию для эффективного управления преобразованиями. Анализ конкретных примеров, приведенных в данной главе, доказывает зависимость действий менеджеров от этапа преобразований, выявляет их общие особенности. Описанная ниже практика затрагивает актуальные проблемы каждой фазы, демонстрирует их эффективное решение.
2.1 Диагностика застоя в компании Micro Switch.

Когда Рей Альварес пришел на место генерального директора, Micro Switch переживала фазу застоя и находилась в состоянии депрессии. Уже при первом знакомстве с делами предприятия новому директору удалось обнаружить красноречивые свидетельства легкого кризиса: замедляющийся рост продаж, уменьшение прибыли, отток клиентов. Причины были также вполне ясны: вложения средств в компанию были фактически приостановлены, в то время как рынок продукции подвергался массивным атакам конкурентов. Особая опасность исходила со стороны одной японской фирмы, предлагавшей товары лучшего качества и по более низким ценам. Кроме того, над компанией нависла угроза вытеснения с зарождавшегося рынка новых технологий. Вместе с тем, несмотря на уменьшение маржи, производство было прибыльным и, возможно, осталось бы таким в ближайшее время.

Р.Альварес решил вникнуть состояние дел глубже, чем позволяли финансовые показатели. Он занялся сбором «качественной» информации. Первой из задач стояло посещение заводов. На заводе директор увидел многие проблемы, характерные для компании в целом. Устаревшие оборудование и технологии ясно указывали на недостаток инвестиций, а отношение сотрудников к работе и рабочему месту- на низкий моральный дух (плохие условия труда воспринимались сотрудниками как неизбежное зло, они радовались тому, что вообще смогли получить работу). Корпоративная культура совершенно отсутствовала, и никаких усилий не предпринималось даже для того, чтобы компания шла в ногу со временем, не говоря уже о том, чтобы сделать ее передовой. Конечно, работники делали все от них зависящее, но они не понимали, что и как можно было бы изменить.

Анализ состояния дел занял у руководства еще несколько недель, однако результаты лишь подтвердили первое впечатление. Компания существовала гордая за былые свершения, при этом закрывая глаза на текущие проблемы.

В дополнение к посещениям производственных участков и беседам с персоналом Р. Альварес раздал пятидесяти менеджерам и неофициальным лидерам вопросник, который по его задумке должен был стимулировать обсуждение проблем в среде руководителей. Перед менеджерами было поставлено три вопроса.

В чем Вы видите перспективу для Micro Switch в ближайшие три- пять лет?

По каким причинам мы можем упустить эти возможности?

Назовите три- пять первоочередных действий, которые бы вы предприняли, оказавшись на месте генерального директора.

Р.Альварес оставил возможность сохранить анонимность, но, к своей радости, обнаружил подписи на всех вопросниках. Радовало их желание говорить и делиться своими соображениями, удручало то, что они говорили. К примеру, руководство респонденты характеризовали как «неопределенное», «нерешительное», «ориентирующееся на приоритеты недели или месяца». Другие комментарии касались конкретных подразделений и общих вопросов морального климата. /см. приложение №2 /

Директор изучил все комментарии, сгруппировал сходные данные и определил ключевые соображения. Из ответов респондентов со всей очевидностью вытекало: Micro Switch потеряла волю к конкурентной борьбе; отсутствует ясное стратегическое направление, людям нужен лидер.

Перед тем как приступить к преобразованиям, Р. Альварес понял, что потребуется выработка новой стратегии, совершенствование модели ведения бизнеса и процессов производства, освоение новых технологий и рынков, формирование нового управленческого аппарата, внедрение принципа командной работы, а также переподготовка и изменение кадрового состава. Относительная степень сложности преобразований в каждой из сфер - величина субъективная. Однако она очень сильно зависит от культуры.
2.2 Проблемы, связанные с противоречием культуры и новой стратегии в компаниях США.

Логично, что, как только компания пришла к пониманию того, что находится в кризисе, а ее руководители после выявления областей и глубины стресса пришли к выводу, что хотят преобразовать бизнес, а не отказаться от него, встает вопрос разработки стратегии, которая должна обеспечить успех.

Стратегия по определению должна опережать существующую реальность. Разработка обоснованной стратегии - задача непростая, а ее реализация- еще более сложное дело, поскольку убеждения, привычки и установки организации, то есть ее культура, обычно отстают от существующей реальности. Поэтому важно определить состояние существующей культуры.

Многие эксперты и менеджеры считают доказанным тот факт, что культура многих предприятий отстает от реальности. В оборонной промышленности культура воспринимается лишь как высокий технологический уровень, хотя Министерство обороны уже перешло на заключение контрактов с жесткими требованиями по срокам и бюджету. Культура в фармацевтической промышленности, привыкшей к расточительности, всегда предполагала представление полной свободы исследовательским проектам, однако новая реальность требует сокращения расходов по проектам и тщательного распределения ресурсов. В Micro Switch клиенты уже несколько лет смотрели на электрические переключатели, как на динозавров. Руководству Gillette потребовалось немало времени для осознания того, что именно их клиенты- розничные компании, в частности Wal-Mart и Target, владеют рынком, а дни, когда компания могла диктовать условия продажи и поставки семейным магазинчикам, канули в Лету. Аналогично Kodak поздно осознал свое отставание в цифровом мире. Культура отстает от реальности.

Разрабатывая план выхода из кризиса, необходимо определить, какие убеждения и модели поведения, преобладающие в организации, не дают осуществлять новую стратегию.

Ярким примером может послужить попытка Merrill Linch&Co войти в мир онлайновой торговли. Вице-председатель Джон Стефанс поначалу яро противился онлайновой торговле; со всей очевидностью он руководствовался принципами своей личной культуры, которая отставала от действительности. Однако меньше чем через год Merrill Linch&Co обьявила о начале онлайновых операций с ценными бумагами. По-видимому,.из культуры оцепенения руководителей вывели их собственные дети. Председатель Дейвид Комански, которому было тогда шестьдесят лет, вдруг узнал, что его взрослые давным-давно делают покупки в онлайновых магазинах.1 июня 1999 года газета The Wall Street Journal сообщила об изменении политики Merrill Linch&Co: “Не часто в истории обстоятельства вынуждают лидера отрасли выполнить команду “кругом” и практически в течении суток перейти на современную модель бизнеса.” По всем признакам, Merrill Linch&Co успешно преодолела отставание культуры. В марте 2000 года торговая площадка Merrill Linch Direct была удостоена четырех звезд в обзоре онлайновых брокеров, опубликованном в издании Barron’s.

Еще один яркий пример представляет General Electric. Джек Уэлч прекрасно понимал, что для реализации проекта Destroy Your Business.com необходимо изменить восприятие руководителями интернета. Они обитали в среде корпоративной культуры, которая не принимала новую реальность Всемирной паутины. Многие из них , конечно, пользовались электронной почтой, но никогда ничего не покупали в онлайновых магазинах и считали интернет страной заклинателей змей. В целом в General Electric чувствовалось недружелюбие по отношению к “соображающим в интернете” людям, жесткая кадровая политика просто не позволяла им проникнуть в компанию. Те единицы, которые все же оказались в General Electric, были намного моложе руководителей старшего звена и им не давали высовываться и заметно влиять на что-либо.

Для решения этой проблемы Уэлч придумал программу “обратного наставничества”. Он заставил шестьсот руководителей высшего звена найти себе веб-наставника, который мог бы показать им, как используется электронный бизнес, как его следует оценивать и понимать. Так, в процессе обучения корпоративная культура начала постепенно подстраиваться под существующую и даже только зарождающуюся реальность.

Эти примеры, как и множество других, показывают, что ситуация требует принятия решительных мер, если практика и образ мышления руководителей компании не вступают в противоречие с потребностями новой стратегии.
2.3 Информирование и использование символов на этапе подготовке в компании Micro Switch.

Успех развития у персонала потребности в изменениях, на мой взгляд, во многом от того, с чего начать. Если организация находится в глубоком кризисе, как это было с журналом Reader’s Digest, когда его в 1998 году возглавил Томас Райдер, ее могут встряхнуть радикальные и символические действия, свидетельствующие о наступлении нового дня. Райдер, перед которым стояла задача обновления компании, решил, например, продать корпоративную коллекцию картин стоимостью 100 миллионов долларов. Ценность коллекции определялась не только деньгами. Для ветеранов Reader’s Digest эта коллекция, в которую входили полотна Пикассо и Джакометти, была предметом гордости и постоянным напоминанием об успехе компании и приобщенности к культуре. Райдер же видел в коллекции роскошь, которую компания, теряющая прибыль и вынужденная сокращать штаты, не могла себе позволить, а также пережиток прошлых лет. Продажа коллекции стала драматическим и очень болезненным событием, сигнализировавшим о “конце прежней жизни”.

В компании Micro Switch руководители поступили не так радикально, но тоже эффективно. Когда команда руководителей оценила текущую ситуацию, стало совершенно ясно, что большинство сотрудников и не подозревает о застое. Поэтому менеджеры опасались последствий преждевременного объявления своих намерений.Их беспокоило то, что работники, включившись в программу преобразований, могут не выдержать навалившихся испытаний. Персонал компании был совершенно не подготовлен к тем изменениям, которые должны были превратить Micro Switch в компанию, готовую конкурировать в двадцать первом веке. Уже то, что пятнадцать процентов рабочих не умели читать и не знали основ математики, говорило о многом. Как, спрашивается, они будут работать на станках, управляемых компьютерами?

В результате Рей Альварес и его команда решили не оглашать своего видения будущего. Вместо этого они взялись за осуществление программы, которая преследовала две основные цели:

повышение общего образовательного уровня всего персонала;

провышение базового профессионального уровня рабочих.

Консолидация видения среди менеджеров и лидеров была достигнута путем откровенного разговора с руководителями среднего звена, после которого они стали помогать распростронять в коллективе идею о необходимости изменений. Руководство делало ударение на трех основных моментах.

Компания находиться в опасности, поэтому мы должны изменяться.

Вашей вины в сложившимся положении нет; у нас есть выдающиеся личности, которые помогут Micro Switch победить.

Ваша судьба для компании небезразлична.

Ввиду разнородности состава рабочих в компании(ученые, конструкторы, инженеры, менеджеры, административный персонал, рабочие) необходимо было добиться, чтобы призывы звучали понятно, но небыли примитивными. Для этого Рей представил на видеоролике не совсем обычный символ «спираль смерти», подчеркивающий необходимость изменений.

Он обрисовал, как легко и просто преуспевающая компания может сойти с дистанции, если перестанет ориентироваться в окружающей ее обстановке и не будет реагировать на внешние факторы, в число которых входят и новые технологии. Рей отметил угрозы организации. «Если мы не признаем наши проблемы и не примем необходимых мер, - говорил он, - Micro Switch может очутиться на спирали смерти, где положение дел ухудшается очень быстро, и, в конце концов, уйти из бизнеса». Для придания большей выразительности Рей снялся на фоне заброшенного цеха, который принадлежал раньше успешной и популярной компании Rawleigh Foods. Одна только мысль о том, что этой компании, бывшей некогда образцом успеха и стабильности, больше не существует не существует, придавала весомость символу «спирали смерти».

Использование символов следует применять также при информировании о текущих делах. На мой взгляд, желательно информировать людей до попадания новостей в средства массовой информации. Простых рабочих точно не будут радовать новости о серьезных корпоративных решениях, почерпнутые из газет, радио, телевидения, а не из уст руководства. Примером подобного недовольства могут послужить истории с ЮКОСом и РАО ЕС: постоянно оглашающиеся важные и скандальные аспекты деятельности этих компаний вызывали у людей не только удивление, но и в первую очередь обеспокоенность.

Особенно важно заранее предупредить людей о том, что будет предпринято и когда, в обстановке неопределенности.

В секторе финансов General Electric первым известием, которое получили сотрудники от нового вице-президента Денниса Даммермана, было уведомление, что будет уволено шесть тысяч служащих./ 18, с.192 / Правильно, что менеджер при этом объяснил, что происходит, описал процесс принятия решений и указал примерные сроки их осуществления.

Тем не менее, проанализировав практику бизнеса, можно сказать, что руководители зачастую слишком поглощены проблемами управления бизнесом, чтобы осознать важность общения. Они говорят слишком мало, а нередко и слишком поздно. Я думаю, что людей необходимо оповещать всегда, но в определенной мере, иначе, если позволить им самостоятельно дорисовать картину, они создадут наихудший образ из всех возможных. При молчании руководителей компания найдет другой источник информации, который будет интерпретировать все по-своему. Как написала Д.Д.Дак в своей книге: «Если вы молчите, это не значит, что разговор прекратился, просто вы в нем больше не участвуете».
2.4 Формирование убеждений на фазе реализации в компании Philips в России.

В период кризиса, на начальном этапе освоения российского рынка, компания претерпела несколько неудач и была неконкурентоспособной/17,20,21/, генеральный директор Philips по России и Беларусии Тон ван Молл решил использовать подход первоочередных действий. Он хотел развить у организации ощущение настоятельной необходимости перемен- заставить людей решать критически важные вопросы быстрее.

Внимание было сосредоточено на решении одной ключевой для клиентов проблемы- проблемы своевременной поставки продукции (on time delivery- ОТД). В российском отделении Philips показатель ОТД составлял всего восемьдесят процентов, а неудовлетворенность клиентов была опасно высока. Задачу улучшения показателя ОТД Молл возвел в ранг лозунга.

Сразу же после посещения заводов Молл начал обсуждать со своими заместителями возможности улучшения показателя своевременной поставки. Однако, несмотря на его призывы улучшить показатель, ничего не происходило. Отталкиваясь от постулата российской действительности, утверждающего, что “человек делает лишь то, за чем установлен контроль”, Молл решил сделать из своевременной поставки основу для выработки новой модели поведения. Он стал лично контролировать поведение менеджеров и распорядился, чтобы его непосредственные подчиненные делали то же самое. В практику были введены еженедельные совещания. Каждый понедельник в полдень обсуждался единственный вопрос: состояние показателя своевременной поставки. Директор поставил задачу довести ОТД до 96 процентов и сообщил присутствующим, что совещания будут проходить до тех пор, пока не будут достигнут этот уровень. На совещаниях обычно присутствовало пятнадцать человек, включая руководителей высшего звена и тех, кто имел непосредственное отношение к проблеме. Эта группа была своего рода постоянным комитетом и фактической командой по управлению проектом.

Каждому было предложено разработать собственный план, создать свою небольшую команду и делать все необходимое для того, чтобы улучшить положение. И каждую неделю Том ван Молл задавал одни и те же вопросы: “Что делается для повышения ОТД в данный момент? Что было сделано за прошедшую неделю? Что предполагается предпринять наследующей неделе? Что еще можно сделать для достижения поставленной цели?”

Еженедельный анализ достижений в присутствии коллег был новой не слишком приятной практикой для участников команды.

На одном из первых заседаний генеральный директор обьявил, что планирует встретиться с рядом поставщиков и попросить поддержать ОТД-инициативу. Руководитель службы снабжения выступил против этой идеи, сказав , что это невозможно из-за установленных сроков. В разгоревшимся споре его так и не удалось переубедить. Тогда Молл решил применить еще один сценарий фазы реализации- “публичную экзекуцию”. Как следствие этого решения директор службы снабжения был уволен. На мой взгляд, судя по удачным конечным результатом проекта, экзекуция подчеркнула важность проблемы повышения ОТД и продемонстрировала, как далеко способен пойти генеральный директор для достижения цели.

Постепенно тон совещаний терял напряженность и становился продуктивным. Просто из-за того, что топ-менеджер следил за ОТД , сотрудники стали уделять внимание этому вопросу. Мне кажется, в состояни кризиса особенно важно- уделять внимание и концентрировать силы. Работая над этой инициативой, управленческая команда осознала, что если сконцентрировать усилия на какой-либо проблеме, то обязательно найдется ее решение.

И решения нашлись. Одна из выдвинутых идей- впечатывание в сопроводительную документацию в дополнение к идентификационным номерам еще и названия клиентов. По мнению ОТД-группы, это позволило бы рабочим на производственных линиях увидеть связь между своей работой и работой других, что усилит дух сотрудничества.

Другая идея заключалась в подготовке ежедневных отчетов, в которых бы отражался не только дневной показатель ОТД, нои нарушения графика. Это позволило бы локально выяснять причины отставания, сбоев.

Третье нововведение состояло в том, что руководство сочло целесообразным разрешение сверхурочной работы в случаях, когда это необходимо, чтобы успеть к установленнуму сроку.

Реализовав эти многие другие идеи, Philips стала уверенно давать гарантии клиентам: “Если мы опоздаем, доставка за наш счет”. Это показало всем, что компания меняется и делает все, чтобы удовлетворить клиентов.

Как только в реализации ОТД-инициативы наметился успех. Том ван Молл обозначил следущее действие: очистить производственные помещения.Он стал говорить о важности административно-хозяйственной работы и безопасности на заводах и регулярно инспектировать производственные помещения. В результате менеджеры установили новые требования и начальники цехов стали разрабатывать собственные планы обновления производства.

Конечно, все эти относительно мелкие события , в роде регулярных совещаний, увольнения менеджера, повышения показателя своевременной поставки, наведение чистоты в производственных помещениях, сами по себе не вывели Philips из кризиса намлидерские позиции рынка, но они подготовили почву для преобразований.

Таким образом, первые преобразования на фазе реализации в компании Philips затронули множествоюдей на разных уровнях и позволили им почувствовать вкус к преодалению трудностей.

В описанной ситуации директор ясно показал, что намерен работать усердно и целенаправленно и ожидает того же от других. Так он установил новый стандарт вовлеченности в дело и энергичности.

Демонстрация руководителем готовности использовать весь свой авторитет и влияние не только нейтрализовало чувство тревоги и озабоченности, но и заставило окружающих действовать.

Важно, что первоначальные преобразования были измеримы и материальны. Уровень ОТД можно было выразить количественно. Удовлетворенность клиентов оценивалась ежемесячно. Новое оборудование можно было увидеть и потрогать. Подобные позитивные и осязаемые действия порождают нематериальный результат- ощущение успеха, сотрудничества, надежды. Появляется духовный подъем.
2.5 Значение ценностей и приверженности менеджеров на стадии проверки эффективности программы преобразований в компаниях Fast Moving Goods и Motorola.

На этапе контроля эффективности программы преобразований обнаруживается то, во что люди действительно верят. В периоды подготовки и реализации менеджеры формируют согласованный набор ценностей. Его проработка может быть поверхностной или глубокой, в любом случае в суровые времена на этапе проверки на прочность обьявленные ценности в практике нередко входят в противоречие с сильными деловыми инстинктами. Действия, противоречащие объявленным ценностям, могут привести к разочарованию, потере доверия и движущей силы. Если же решения, особенно трудные, соответствуют новым ценностям, то поднимается моральный дух и укрепляется доверие.

К примеру, Д.Дак в своей книге описала, как конфликт ценностей серьезно повредил процессу преобразований компании Fast Moving Goods, производящей потребительские товары. Компания, рассчитывая на рост продаж и повышение прибыли, решилась на масштабную трансформацию, которая была направлена на модернизацию производства и улучшение обслуживания клиентов.

В течении многих лет Fast Moving Goods полагалась на практику, известную как “нагрузка”. Когда плановый квартальный уровень продаж оказывался под угрозой, компания в конце квартала “подгоняла цифры” за счет скидок и специальныхпредложений для розничных торговцев. Те, привлеченные выгодой, покупали больше товара, чем им было нужно, и хранили его на собственных складах или сбывали “на сторону”, то есть независимым дистрибьюторам, которые покупали любые товары со скидкой, а затем продавали их с наценкой, но по более низким ценам, чем запрашивал производитель.

Конечно, практика продажи “с нагрузкой” приносила свои результатыв течении какого-то времени, однако неизбежно оканчивалась неудачей. Клиенты отказывались покупать товар, поскольку их склады оказывались переполненными, а рынок- насыщенным, да и аналитики довольно быстро поняли, что показанный в отчетности рост продаж не является реальным. В дополнение ко всему, этой практикой были недовольны торговые представители
(они прекрасно знали, что она дает дутые цифры, и опасались за свою прибыль).

Компания Fast Moving Goods решила, что для улучшения обслуживания клиентов и увеличения прибыли должна отказаться от практики “с нагрузкой”. Это требовало существенного снижения продаж в течении одного квартала. Предполагалось, что за это время клиенты израсходуют товарные запасы на своих складах, после чего показатели реализации будут более точно отражать реальное положение дел. Генеральный директор Fast Moving Goods заявил аналитикам и команде руководителей высшего звена, что практика продаж “с нагрузкой” должна прекратиться, поскольку она не соответствует обьявленным ценностям, в числе которых значились честность и открытость. Такое решение было встречено аплодисментами. Компания и в самом деле пошла в четвертом квартале своего финансовогогода на снижение продаж, с тем, чтобы существенно сократить товарные запасы у клиентов. Цена акций, однако, не поднялась. В следующем квартале обьем продаж оказался ниже планового. Топ-менеджер тихо потребовал от руководителей службы сбыта повышения продаж и прибыли любыми способами. Это означало лишь одно: продажу “с нагрузкой.”

Fast Moving Goods вернулась к старой практике “игры с клиентами”. В текущем квартале плановые показатели обьема продаж были выполнены, но какой ценой: директор лишился доверия со стороны работников компании, их уважения. Его репутация также сильно пошатнулась, насмешки над ним стали обычным явлением на собраниях и в разговорах.

Приверженность Motorola объявленным ценностям также прошла испытание, но результаты были совершенно иными. После нескольких лет неудач Motorola поглотила компанию Winphorua Networks в 2002 году. Это привело не только к инвестиционной привлекательности, но и к внутренним преобразованиям. На последнем этапе преобразований спад, который предвидели президент Майк Зафировски и генеральный директор Кристофер Гэлвин, начал негативно сказываться на объеме продаж. В прошлом Motorola справлялась со спадами очень просто: она увольняла персонал. Однако, в начале осуществления программы преобразований президент сформулировал набор ценностей, среди которых была и такая: “Наши работники- наше самое большое преимущество в конкурентной борьбе!” Такая ценность и пракика увольнений в ответ на снижение объема продаж были совершенно несовместимы. Кристофер Гэлвин сказал: “Если мы верим в эти ценности, то должны сделть все, чтобы избежать увольнений!” Я думаю, на этой фазе, когда появляются первые проблемы, работники внимательно следят за руководством и хотят понять, во т же оно реально верит.

В команде руководителей были разногласия. Одни видели в увольнениях единственно возможный выход и считали, что нечего медлить; другие были уверены в том, что если без увольнений в принципе можно обойтись, то нужно сделать все, чтобы не допустить их. Для первых Гэлвин пообещал в случае увольнений пропорционально числу уволенных рабочих сократить численность управленческого персонала. Разгорелась дискуссия, в ходе которой подчиненные Гэлвина подходили к нему со своими аргументами. В конце концов, все согласились с генеральным директором, кроме того, пришли к убеждению, что, если они своими действиями продемонстрируют приверженность ценностям, работники оценят это и будут вести себя соответствующим образом.

Совместно совет директоров нашел реальные пути сокращения издержек.

Чтобы избежать увольнения рабочих, менеджерам предлагалось в течении года отработать определенное число дней бесплатно. По расчетам, таких дней оказалось десять. Все директора сочли эту идею реальной. Сопротивления практически не было. Многие из тех, кто участвовал в этой программе, не брали даже выходных.

Вторую возможность снижения расходов без сокращения числа рабочих мест команда менеджеров увидела в неоплачиваемых отпусках и выходных.

Третий путь обеспечения занятости простаивавших работников получил название “временный резерв”. Если для работника неоплачиваемый отпуск был неприемлимым, его зачисляли во временной резерв.

В отличие от Fast Moving Goods, где противоречие действий и ценностей привело к поражению, Motorola значительно выиграла от своего отношения к ценностям.

Было показано, что менеджеры способны действовать в соответствии со своими убеждениями, что они не жертвуют долгосрочными ценностями в угоду краткосрочным потребностям бизнеса.

Была продемонстрирована способность держать свое слово. Действия компании показали, что не только лидеры, но и фактически вся управленческая группа делает все для защиты и поддержки рабочих и даже приносят в жертву собственную зарплату. Не прибегая к пустой риторике, оно сдержало слово, что намного эффективнее, чем любые программы признания и поощрения.

Менеджеры гордились собой: у них появилась возможность совершить правильный поступок, и они не упустили ее. Это значительно укрепило их моральный дух.

Было показано, что руководство и рабочие на производственных линиях могут вместе работать над решением очень сложных и серьезных задач и подходить к этому творчески и с готовностью.

Компания могла гордиться ощутимым отходом от прошлого.

Программы Motorola доказали свою работоспособность, удалось избежать сокращения числа рабочих мест, расходы же при этом были существенно снижены.Президент прокомментировал успех генерального директора в преодалении фазы проверки на прочность так: “Гэлвин никогда не отступал и никогда не сдавался!”

Проделанный анализ дает основания сделать выводы по практической части работы. Менеджер должен понимать, что любой человек, захваченный процессом выхода из кризиса, подвергается своего рода насильственному преобразованию собственной личности. Осознав, что необходимо менять ситуацию, люди соглашаются с новой миссией и целями, стратегией и тактикой, но, когда наступает момент истины, то есть когда нужно приниматься за дело, они начинают “тормозить”. В такие моменты поведение менеджеров должно быть полностью обращено к человеческому потенциалу. Менеджерам необходимо гибко реагировать изменения эмоционального климата на каждом этапе и на каждом уровне иерархии. Важно при этом всегда сохранять концентрацию усилий на переменах, честно решать возникающие проблемы, тогда процесс не остановиться и приверженность преобразованиям сохраниться при самых тяжелых обстоятельствах.

Глава
3. Меры и рекомендации по увеличению эффективности поведения менеджера в зависимости от стратегии преобразований.
Преобразования бывают разные. Одним компаниям достаточно небольшого усовершенствования стратегии, другим же нужны серьёзные перемены. Степень преобразований зависит от конкретной компании и того делового окружения, в котором она существует.

В бизнесе эти три подхода превращаются в реструктурирование (уменьшение), реорганизацию (улучшение) и обновление корпорации (изменение корпоративного мировоззрения). В процессе изменений эти подходы идут от улучшения работы к реорганизации компании, потом к массовым увольнениям, затем к пересмотру концепции бизнеса, изменению стратегии через определение основных направлений компании, далее к воскрешению руководства и, наконец, к полной смене корпоративного мировоззрения. Поскольку большинство компаний успешно справляются с небольшими преобразованиями, здесь мы сосредоточимся на более радикальных.
3.1 Проявление гуманности и заботы при сокращениях и реорганизации
Говорим ли мы о простом сокращении (при котором обычно происходит только увольнения) или о реорганизации (при которой, кроме того, осуществляется переоценка оставшихся ролей), радикальные преобразования всё чаще случаются на рабочем месте. В то время как одним компаниям необходимо хирургическое вмешательство посредством реорганизации (с этого момента данный термин будет включать в себя сокращение, реструктуризацию и реорганизацию), другие прибегают к нему потому, что это «единственное, что остаётся сделать». В последнее десятилетие слишком многие компании (подвигнутые на это слияниями или поглощениями) присоединились к повальному увлечению реорганизацией бизнеса, что часто приводило к катастрофическим последствиям.

Как и любая хирургическая операция, реорганизация бизнеса – очень сложный процесс. Если его провести слишком быстро или слишком резко, или с помощью тупого скальпеля, который лишь продлит агонию, он может привести к депрессивному кругу: сокращение, выбор оптимального размера, большое сокращение и опрокидывание. Многие попытки реорганизации компаний окончились катастрофами: рентабельность снизилась, люди напрасно потеряли работу, а самые невезучие компании даже ушли из бизнеса.

Цели, которые преследует реорганизация компании, обычно следующие:

сократить расходы и период разработки новой продукции;

улучшить качество, услуги и производительность;

увеличить прибыль.
Так как эти цели кажутся разумными и желательными, сокращение обычно приводит вначале к небольшому повышению цены акций.

Сокращения почти неизбежно создают моральные проблемы и приводят к разрушению доверия в компании. Так как лучшие люди могут уйти, если нарушается их доверие, компания должна проводить сокращения очень осторожно. То есть стратегически, основывая процесс на вдохновляющем образе будущего и применяя очень строгий принцип отбора. Сокращение, основанное только на цифрах, обречено на провал.

Менеджер должен начать стратегическое сокращение с детального представления будущего компании. Это позволяет понять, какие сильные стороны менеджмента должны стать приоритетными, что даст возможность руководителям выбрать ключевых сотрудников. И прежде чем начать увольнения (или найм на работу), следует построить структуру будущей компании вокруг этих ключевых людей. Проведя эту подготовительную работу и предложив ключевым сотрудникам лучшие должности и набор привилегий, компания сможет избежать потери ценных людей и необходимости переподготовки оставшихся, чтобы они смогли занять пустующие места руководителей. Кроме того, если в первый раз вы правильно проведёте сокращение, это позволит вам не обращаться к консультантам и не увольнять без особой причины сотрудников, а это стоит денег.

Стратегическое сокращение подразумевает, что определится не только, какие должности сохранятся, но и что оно за собой повлечёт. Увольнение сотрудников приводит к увеличению загруженности на работе, добавляет трудностей и без того обеспокоенным и дезориентированным служащим. Чтобы избежать ненужного напряжения (переутомления), руководство должно объяснить каждому человеку, в чём заключаются его новые обязанности и объём работы.

Если сокращение будет частью продуманного процесса преобразований компании, больше вероятность, что оно пройдёт удачно, чем, если это будет просто сокращение. Конечно, реорганизация часто подразумевает сокращение, но она компенсирует уход сотрудников, которым не хватало навыков и гибкости по сравнению с новыми творческими, энергичными людьми, полными энтузиазма оживить компанию. Кроме того, она подразумевает вложения людей в форме тренинга, образовательных программ, новых технологий. Подобные инвестиции являются признаком веры руководства в будущее. Наряду с другими методами реорганизации, о которых мы говорили, оно ослабляют чувство вины и тех, кто остался, и уменьшает дисфункциональные проблемы.

Если увольнения необходимы для выживания компании, они должны проводиться быстро. Несмотря на то, что реорганизация должна быть частью постепенного процесса корпоративного обновления, образом жизни, а не одноразовым действием, руководство компании обязано помнить, что для психологического благополучия оставшихся необходима стабильная рабочая атмосфера. Люди обычно плохо переносят неопределённость. Они тратят драгоценную энергию на переживания и мысли о том, произойдёт ли что-нибудь столь же неприятное, как увольнения.

Конечно, определённое волнение неизбежно. Но руководители могут уменьшить его и работать над поддержанием доверия, постоянно объясняя в деталях этапы реорганизации. Они смогут подбадривать тех, кому это необходимо, если будут доступны, прояснят ситуацию и будут честны и открыты, рассказывая о последствиях грядущих перемен.

Поведение менеджеров с жертвами и их отношение особенно важны для успешных преобразований. Заботливое обращение с теми, кого уволили, пойдёт на пользу и компании, и жертвам. Так как оставшиеся очень остро реагируют на якобы несправедливое отношение к уволенным коллегам, их поведение, настроение и продуктивность напрямую связаны с тем, как проводятся увольнения. Обеспечивая жертв ощутимой заботой (например, советы по трудоустройству и психологическая помощь), активно помогая им найти новую работу и пережить переход, руководители извлекут максимальную пользу из сложившейся ситуации.
3.2 Необходимые мероприятия при изменении стратегии организации.

Если одни компании, нуждающиеся в серьёзных преобразованиях, выбирают реорганизацию бизнеса, другие предпочитают изменить стратегию или вернуться к основному виду деятельности организации. Многие компании терпят неудачи, как только расширяются в нескольких направлениях, особенно если они вступили в не слишком знакомые области. Если в результате формируется диверсифицированный портфель фирмы, которой не приводит к совместным действиям, компании следует восстановить чёткую ориентацию.

Первым шагом к цели будет полная оценка того, что компании удаётся действительно хорошо. Каковы её основные виды деятельности? Что хорошо получается у сотрудников компании? Второй шаг – тщательное изучение делового окружения. С какими трудностями сталкивается компания? Какие у неё конкуренты? Чего хотят покупатели? Какие неожиданности могут возникнуть на рынке? Как изменится деловое окружение через три года?

Во многих случаях лучший способ воскресить кризисную компанию и восстановить её жизнеспособность – вернуться к основным видам деятельности и изменить стратегию в соответствии с потребностями рынка.
Изменение корпоративного мировоззрения
Очень часто реорганизации бизнеса и изменения стратегии недостаточно для воскрешения компании. Иногда приходится изменять всё мировоззрение фирмы. Естественно, что всякая попытка перемен, соответствующая мировоззрению, имеет больше шансов на успех. Встаёт вопрос: как компания может обновить себя изнутри? Другими словами, как она может воскресить лидера, провести собственное обновление, создать атмосферу обучаемости и поддержать стратегические инновации?

Сокращение и другие тактические действия могут лишь немного помочь компании. Хотя вначале они сокращают расходы, но редко приносят конкурентное преимущество в долгосрочном плане. Настоящая прибыль получается от стратегических инноваций. Именно вложения в людей и их идеи приносят длительное улучшение.

Таким образом, менеджеры должны изучать креативность и инновации своих сотрудников. Им следует вдохновить служащих сделать дополнительные усилия. Часто это значит, что лидер должен воскреснуть сам. Степень обновления на всех уровнях компании должна быть выше, чем степень изменений окружения.
Создание общего мировоззрения: преобразование корпоративной культуры
Проблема, встающая перед инициаторами преобразований, заключается в том, чтобы все в компании взяли на себя личную ответственность за часть процесса. Перекладывание вины на других ни к чему не приведёт. В одной компании жалуются, что не могут провести преобразования из-за сопротивления среднего менеджмента, а в другой говорят, что высшее руководство не видит свет. И той, и другой компании надо понять, что как говорит герой американского комикса Пого: «Мы должны встретить врага, и это мы сами!» Каждый человек в компании – каждый! - должен задать себе вопрос: что мешает мне делать то, что мне нравится делать? И что я могу сделать, чтобы убрать эти помехи?

Всякий человек в позиции власти скоро понимает, что личную ответственность нельзя создать, просто потребовав это. Если бы всё было так просто: «Возьми на себя ответственность!» Нет, для того, чтобы распространить ответственность в компании, руководитель должен вдохновить людей на это. Другими словами, он должен создать достаточно сильное воодушевление в последователях, нарисовав настолько яркую картину будущего, что люди захотели бы попасть в него. Другой способ – сказать, что необходимо создать «общее мировоззрение». Для этого он должен задать людям личные вопросы. То, как люди ответят на эти вопросы, повлияет на процесс корпоративных преобразований, определит его направление.

Общее мировоззрение, необходимое для успешных преобразований, объединяет в себе определённые задачи на будущее с теми аспектами корпоративной культуры, которые могут поддержать желаемое будущее.

Однако это сложно, потому что корпоративная культура – смесь основных предположений, выражающихся в представлениях, ценностях и характерных моделях поведения, принятых среди членов компании для того, чтобы справиться с внешним и внутренним давлением – во многом лежит за пределами сознания людей. Это своего рода «невидимая рука», управляющая всеми действиями.

Хотя культура компании обычно воспринимается как должное, она создает правила поведения. Это социально принятые нормативные точки зрения. Другими словами, корпоративная культура помогает сотрудникам понимать правила жизни в компании. Культура организации определяет, например, корпоративную стратегию, отношения с внешними акционерами, основные методы отбора, критерии хороших показателей работы и развития, принятый стиль межличностных отношений руководства.

Кроме того, культура компании описательна, т.е. она рассказывает об уникальности и цельности компании и содержит много символических элементов, проявляющихся через язык, ритуалы, истории, метафоры, вещи, поведение и другие составляющие, которые со временем становятся неотъемлемой частью каждодневной жизни. Из-за её глубокой связи с личностью культура компании обычно существует довольно долго, и её нелегко изменить.

Определить, какие ценности формируют культуру вашей компании, не просто. Учитывая, что культура неосязаема, вы можете только почувствовать эти ценности, вы можете до них дотронуться, их понюхать, вы знаете, что они существуют. Но вы, скорее всего, с трудом сможете их описать. Сотрудники компании похожи на рыбу в воде. Рыба понимает, что ей нужна вода, только когда её оттуда вынимают. Часто именно новички и посторонние люди обращают наше внимание на некоторые яркие аспекты корпоративной культуры. Однако, несмотря на все сложности, для любых преобразований очень важно определить главные ценности компании. Руководитель должен знать, какие ценности разделяют его сотрудники, и стоит ли эти ценности сохранять.

Хотя есть возможность определить некоторые культурные ценности, характерные для делового мира, полного единства не существует.

Нельзя клонировать успех, сделав в годовом отчёте акцент на определённые ценности (даже если руководитель их тщательно смоделировал). У каждой преуспевающей компании есть что-то ещё помимо этих ценностей, что отличает её и методы работы сотрудников от других организаций. Обычно успеха достигают те, кто нарушает правила; те, кто их соблюдает, остаются в низшей лиге.

Однако теперь стоит более близко взглянуть на те ценности, которые обычно присутствуют в успешных компаниях.

Командность. Готовность подчинить личные интересы интересам команды.

Искренность. Честное и открытое общение, распространяющее информацию и уменьшающее секретность.

Полномочия. Широкое делегирование власти и ответственности.

Уважение людей. Терпимость к различиям в культуре, поле и мастерстве.

Внимание к клиентам. Понимание потребностей рынка и удовлетворение клиентов.

Соревновательность/желание победить. Стремление к достижениям, которое движет всеми сотрудниками.

Предпринимательская жилка. Открытость риску и инновациям.

Веселье. Шутливость, которая вдохновляет на творчество.

Подотчётность. Понимание того, что для успеха компании важна нацеленность на результат.

Постоянное развитие. Непрерывное обновление навыков и отношений.

Открытость переменам. Желание узнать новые идеи и предложения.

Доверие. Вера в то, что другие о вас думают, что у компании лучшие намерения.
3.3 Создание поддерживающих ценностей

Важно определить и обнародовать те ценности, которые являются главными для компании и её руководства, но простая поддержка ценностей не делает их частью корпоративной культуры. Всем нам известны компании, чьи слоганы не значили ничего. «Мы практикуем политику открытых дверей», говорит фирма, чьи сотрудники никогда не смогут встретиться с руководством. «Мы не казним гонца», провозглашает компания, известная выпроваживанием сотрудников, которые задают слишком много вопросов. «Мы вознаграждаем риск», говорит фирма, наказывающая за неудачи, даже если они привели к успеху. «Нам очень важен ваш вклад», заявляет компания, в которой игнорируется всякое мнение, кроме мнения начальника.

Давайте рассмотрим доверие поближе. Это одна из составляющих успеха: успех любой компании напрямую связан со степенью доверия к её высшим руководителям. Но как построить доверие в компании? Как можно преодолеть собственный страх перед прозрачностью компании и самого себя, столь необходимой для доверия? Как может руководство всех уровней работать совместно над созданием атмосферы, в которой люди будут доверять друг другу? Ответ одновременно и прост, и сложен: мы должны отвечать за свои слова.

Для начала все менеджеры должны общаться. Это занятие состоит из двух действий: слушать и говорить. Многие руководители- ужасные слушатели. Они так заняты формулированием своих ответов, что забываем слушать. Если у менеджеров есть проблемы в этой сфере, они должны научиться «активно слушать», т.е. быть внимательным к говорящему и понимать невербальную коммуникацию. А когда менеджеры хотят говорить, то они должны быть честными, но вежливыми. Ничто так не убивает доверие, как недостаток уважения. Взаимоуважение подразумевает честность, открытость, последовательность, понимание, справедливость и прямоту. Если мы хотим создать в компании атмосферу доверия, мы не должны наказывать гонца. Подобные методы душат любое желание общения.

Руководители должны создавать доверие и другие поддерживающие ценности. Кроме того, они должны следить за применением этих ценностей на всех уровнях и избавляться от тех, кто не соответствует принятой модели поведения, установленной этими ценностями. Этот процесс «соответствия» компании и человека должен проводиться очень осторожно, потому что он является ключевой гарантией культурных ценностей.

Обсуждение того, как следует развивать корпоративные ценности, привело нас к вопросу эффективного руководства в процессе преобразований. Что характеризует эффективного менеджера? Что еще он делает для успешного преодаления кризиса, когда появляются первые успехи? Менеджеры должны создать условия для того, чтобы склонность к изменениям приобрела «законный статус»? Добиться этого позволяют следующие приемы, перечисленные ниже.

Не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних священных коров.

Хотя «новый подход» оказался правильным для решения конкретной проблемы, это вовсе не означает, что он будет правильным всегда. Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без наблюдения. Как сказал один из лучших антикризисных менеджеров, подвергайте сомнению все, особенно то, что закрыто от критики.

Никогда не отрывайтесь от внешней среды.

Когда компания добивается успеха во внутренних преобразованиях, она нередко забывает о конкурентной среде. В таком состоянии можно не заметить изменения условий, появления новых конкурентов, открытия новых технологий и подходов. Для того, чтобы быть в курсе происходящего, менеджеры и их персонал должны постоянно общаться с клиентами и прислушиваться к ним. Необходимо также следить за существующими и потенциальными конкурентами.

Поддерживайте общение с организацией и прислушивайтесь к ней.

Встречи и беседы с сотрудниками организации должны продолжаться не только в процессе торжественных мероприятий. Это позволит менеджеру узнать массу интересного о своей компании. Люди при этом будут видеть , что он участвует в жизни организации, проявляет заботу и является проницательным человеком. Эффективные менеджеры все время держат руку на пульсе своей организации.

Привлекайте свежие силы.

Привлечение «свежих глаз» из других подразделений или со стороны помогает организации критически взглянуть на исходные посылки и практику.

Поддерживайте энтузиастов.

Ведь они являются ярыми защитниками преобразований. Они верят в конец кризиса. Они могут быть консультантами и наставниками для других внутренних лидеров.

Развивайте навыки самоконтроля и коррекции.

Понимание стадий прохождения кризиса и основ управления изменениями должно стать всеобщим в организации. Обратная связь помогает менеджеру понять, завышены или занижены его требования, что переживает коллектив.

Таким образом, эти рекомендации расчитанные для менеджеров, стремящихся к конструктивной совместной работе, показывают, что качество деятельности организации в кризисном положении происходит во многом из понимания эмоций и личных достоинств людей. Независимо от причин кризиса, от этапа его преодоления, от выбранной стратегии и стиля руководства для менеджеров совмещение профессионализма и уважение к личности должны означать открытое общение, честность, взаимное доверие и терпимость.
Заключение.
Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях базируются прежде всего на изучении внутренней среды организации, направленном на уяснение того, какой моральный дух преобладает в компании.

Положительные человеческие эмоции служат основой, на которую организация опирается в борьбе с кризисом и которую необходимо направлять на преобразования. Отрицательные эмоции- это предмет пристального внимания руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

В сегодняшнее время многие менеджеры имеют массу личных и профессиональных недостатков. Никто не идеален.

Рассмотренные в данной работе стратегии поведения менеджеров в условиях кризиса помогают адекватно и обьективно оценить поведение управленцев, вовремя увидеть их персональную проблему. Выбранный менеджером стиль, по моему мнению, гарантирует эффективность действия, только если определен с учетом следующих факторов.

Рабочие процессы, нацеленные на эффективность действий.

Способности сотрудников.

Система ценностей компании.

Если менеджер поймет, что подразумевается под управлением эмоциями- значит, он обнаружит главную движущую силу персонала в борьбе с кризисом. Управление персоналом с точки зрения эффективного менеджмента - это больше, чем закрепление за каждым работником функций и обязанностей или авторитарный стиль руководства. Управленческая команда должна демонстрировать сотрудникам свою искреннюю заинтересованность на каждой стадии преобразований. Добиваться этого необходимо тремя путями.

Наладить всевозможные каналы общения с сотрудниками.

Четко определить новые ценности и быть приверженными им всегда, не смотря на трудности.

Четко ставить цели и тут же вырабатывать конкретные методы их достижения.

Также, следует помнить, что именно в кризисном положении нужно стараться делать как можно меньше неправильных шагов. Решая актуальные проблемы на каждом этапе преобразований, менеджер должен понимать , что успех зависит от его способности пересмотреть это рискованное решение- и набраться смелости сменить курс прежде, чем ситуация изменится к худшему.

Если менеджер полагает, что тайна успеха преобразований заключается в личном отношении и заинтересованности сотрудников, то он вправе ожидать от компании продуманной стратегии работы с людскими ресурсами, которая была бы тесно связана с целями бизнеса. Тогда, вне зависимости от того, что для организации готовит грядущее, работники будут играть активную роль в его творении, и, соответственно, в преодолении кризиса.

Список литературы

1. 
   Ансофф И. Стратегическое управление./ И.Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 1999г. 230с.
   
2. 
   Зигерт В. Руководитель без конфликтов./ В. Зигерт, Л.Ланг/ Перевод с немецкого. М., 1990г. 165с.
   
3. 
   Чумиков А.Н. Управление конфликтами./ А.Н. Чумиков. М., 1995г.,128с.
   
4. 
   Д.Д.Дак. Причины успеха и провала организационных преобразований./Д.Д.Дак. М.: Альпина паблишер,2004г. 380с.
   

5. Т.Питерс. В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. Санкт-Петербург: Крылов, 2000г.,415с.

6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. /У. Мастенбрук/ Перевод с английского, М.,1996г.,!90с.

7. П.Берд. Искусство делигирования./П.Берд.,М.: Проф-медиа, 2003. 300с.

8. А.П. Градов. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П.Градов . М.: Экстра М медиа, 1999г.280с.

9. Манфред Кэ де Ври. Мистика лидерства./Манфред Кэ де Ври. М.: Альпина паблишер, 2002г. 420с.

10. Т.Мерриден. Бизнес путь./Т.Мерриден. Ростов-на-Дону: Феникс, 2003г.

11. Сейнор Р. Стили поведения менеджеров в кризисных ситуациях: опыт Швейцарии./ Проблемы теории и практики управления. 1994г.

12. Чумиков А.Н. Управление стрессами./ А.Н.Чумиков, М.: ЭКСМО, 1999г., 230с.

13. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»№3, 2004г.

14. Журнал «Эксперт»№12-14, 2004г.

15. АвдеевВ.В. Технология формирования оперативных антикризисных групп./ В.В. Авдеев. М.: Гранд, 2002г. 280с.
Приложение№1

Анкета: «Как Вы оцениваете готовность Вашей компании к преобразованиям?»

По десяти бальной шкале (от 1 до 10) оцените готовность Вашей компании к преобразованиям. Если есть возможность, попросите кого-нибудь из подчиненных или коллег также заполнить эту анкету.

В компании в целом недовольны сложившейся ситуацией?

Давят ли на компанию внешние и внутренние силы?

Есть ли общие ценности, цели, надежды в компании?

Есть ли в компании надежные структуры, способные эффективно поддержать преобразования?

У компании правильный набор навыков и производственного опыта?

Находится ли руководство на должном уровне качества?

Поощряет ли система поощрений те модели поведения, которые возникнут в результате преобразований?

Есть ли у компании возможности и средства осуществить необходимые изменения?

Чем больше набрано количество баллов по каждому из вопросов, тем больше Ваша компания подготовлена к преобразованиям. Объективность оценок достигается путем сравнения своих результатов с результатами других респондентов.
Приложение№2.

Результаты опроса менеджеров Micro Switch о текущем положении дел.

Если оценить по десяти балльной шкале, то нашему отделу маркетинга больше двух баллов не набрать.

По общему мнению, наши территориальные торговые представители не выполняют своей задачи- они не знают продукции, они продают ее не тем потребителям.

Наши компьютерные ресурсы не обеспечивают в полной мере потребности бизнеса, финансовая система не дает точной информации по себестоимости, ни одну из действующих систем нельзя назвать гибкой и способной приспосабливаться к развивающемуся бизнесу.

Утвержденные проекты не получают требуемой поддержки, неудивительно, что они проваливаются.

Ориентировка на краткосрочные цели(прибыль) привела к устареванию производственных процессов.

Наши сотрудники деморализованы как никогда, веры в нашу долгосрочную стратегию нет; мы не верим нашему руководству; мы перегружены неприоритетными “срочными задачами” и дезориентированы…

Наше управление – это “конец света”…Мы почти потеряли коллективную уверенность.

Это место напоминает мне шестидесятые годы…

48