СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………...…….…..3 1. Теоретические основы формирования стратегии

развития предприятия на современном этапе………………………………….5

1.1. Понятие и основные концепции развития предприятия

в рыночной экономике……………………………………………………….....…5

1.2. Основные виды стратегии развития предприятия.....................................9

1.3. Структура формирования функциональной стратегии

развития предприятия............................................................................................12

2.Анализ стратегического развития фирмы (на примере ООО «Бархан»).17

2.1.Общая характеристика фирмы…………………………………………….17

2.2.Внутренняя и внешняя среда функционирования фирмы……………..25

2.3.Оценка стратегии развития фирмы………………………………………29

3.Направления стратегического развития фирмы………………………….37

3.1. Формирование эффективной стратегии устойчивого развития

фирмы……………………………………………………………………………..37

3.2.Экономическое обоснование проектных мероприятий…………………46

Заключение………………………………………………………………………50

Список литературы……………………………………………………………..53

Приложения……………………………………………………………………..56
Введение
Современное предприятие представляет собой открытую технико-экономико-социальную систему. Ее состояние и развитие находятся под сильным воздействием внешней среды, которой присущи неопределенность, динамизм и непредсказуемость, что обусловливает выработку соответствующей перспективной стратегии поведения организации. Поэтому проблема приспособления предприятий различных отраслей народного хозяйства к изменениям внешней среды приобретает особую значимость и актуальность. В России проблемы стратегического развития предприятий на основе их адаптации к интенсивно изменяющейся внешней среде и условиям жесткой конкуренции являются новыми и малоизученными, хотя для отечественных промышленных предприятий эта проблема на нынешнем этапе становления рыночных отношений имеет гораздо большее значение, чем для зарубежных фирм. Это связано с тем, что переходный характер экономики существенно усиливает неопределенность, риски, непредсказуемость внешней среды.

В настоящее время перед исследуемым предприятием стоит основная задача: наиболее рационально построить свою деятельность и получить от нее максимальный экономический эффект. Неоценимую помощь в решении этой задачи может и должна оказать разработка стратегии развития, которая опирается на более низкие издержки, может привлечь покупателей относительной дешевизной своих товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей. Выбор наиболее подходящей стратегии развития зависит от того, какими возможностями располагает данное предприятие. Для оценки функционирования предприятия необходим его анализ, который поможет установить и оценить состояние предприятия. Именно результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения состояния предприятия в конкретный период его деятельности.

Цель исследования состоит в разработке методических и прикладных рекомендаций формирования стратегий развития исследуемого предприятия на основе концепции управления в области маркетинга и менеджмента.

Для достижения цели исследования автору потребовалось решить следующие основные задачи:

- исследовать теоретические аспекты формирования стратегии развития предприятия в современных условиях,

- дать организационную, технико-экономическую характеристику исследуемого предприятия,

- проанализировать состояние и проблемы развития предприятия в области маркетинговой и финансовой деятельности;

- определить основные направления совершенствования концепции развития предприятия в современных условиях,

- оценить эффективность предложенных мер по развитию предприятия.

Предметом исследования являются практические вопросы формирования и реализации функциональной стратегии развития предприятия в условиях усиления конкуренции.

Объектом исследования служат процессы управления хозяйственной, финансовой и маркетинговой деятельностью предприятия ООО "Бархан".

Теоретической и методологической основой исследования послужили современные отечественные и зарубежные концепции стратегического менеджмента и маркетинга, содержащиеся в научных трудах зарубежных и отечественных ученых, как Авдеева А.М., Ансофф И., В. Г. Крыжановского, В. И. Лапенкова, Грязновой А. Г. , Э. М. Короткова, Балабанова И. Т., Градова А. П., Кузина Б. И. , Ковалева А.П. и других.

Курсовой проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы формирования стратегии

развития предприятия на современном этапе

1.1. Понятие и основные концепции развития предприятия

в рыночной экономике

Начиная теоретическую часть представленной работы, необхо­димо в первую очередь отметить, что стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планиро­вания (далее - СП), проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по СП. Вообще же понятию стратегии развития в данном контексте сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

• 
  работы по СП - выработка набора стратегий, начиная от базо­вой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
  
• 
  работы по стратегическому управлению - реализация опреде­лённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.
  

Томпсон и Стрикленд выделяют "5 задач стратегического менеджмента:

• 
  определение вида коммерческой деятельности и формирова­ние стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;
  
• 
  превращение общих целей в конкретные направления работы;
  
• 
  эффективная реализация выбранной стратегии;
  
• 
  оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, вне­сение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей"¹.
  

Стратегическое управление можно рассматривать как совокуп­ность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

• 
  анализ среды;
  
• 
  определение миссии и целей;
  
• 
  выбор стратегии;
  
• 
  выполнение стратегии;
  
• 
  оценка и контроль выполнения.
  

Самым первым в реализации процесса СП должна стать выра­ботка стратегического видения или миссии фирмы, ее предназначения. Важно отметить, что миссия организации должна формулироваться в качественных, а не в количественных терминах. Так иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в терминах прибыли, что явля­ется результатом выбранной стратегии и тактики фирмы. Миссия же - это ориентир, к которому намеревается двигаться компания в своем развитии, причина ее существования. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определе­ния целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

• 
  сфера деятельности предприятия;
  
• 
  задача предприятия с точки зрения его основных услуг или из­делий, его основных рынков и основных технологий;
  
• 
  внешняя среда по отношению к фирме, которая опре­деляет ра­бочие принципы предприятия;
  
• 
  культура организации (тип рабочего климата, существующего внутри предприятия).
  

После формулировки миссии следует определение целей, направ­ленных на претворение в жизнь выбранной миссии. Цели подразумевают под собой перечень уже конкретных достижений, пла­нируемых фирмой на видимый срок. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Причем вторые имеют приоритет в реализации пе­ред первыми (исключая вариант с кризисным состоянием компании). Кроме того, существуют стратегические и финансовые цели. Первые относятся к конкурентоспособности фирмы, а вторые - к таким показа­телям деятельности, как объем прибыли, размеры дивидендов и т.д. В случае многоуровневой организации со сложной организационной структурой необходимо общие цели разбить на несколько конкретных задач для каждого подразделения. Таким образом, достигается очень важная составляющая плодотворной работы - появляется общая заин­тересованность в достижении результатов.

Хорошо проработанные цели должны обладать рядом характери­стик:

1. Цели должны быть достижимыми.

2. Цели должны быть гибкими - оставлять возможность для из­менения и корректировки.

3. Цели должны быть измеримы - они должны быть сформулиро­ваны так, что бы можно было количественно измерить.

4. Цели должны быть конкретными - должны быть зафиксиро­ваны, определены сроки и методы их достижения.

5. Цели должны быть совместимыми - совместимость предпола­гает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным.

6. Цели не должны противоречить друг другу и быть взаимно комплексно увязаны.

Важно поставить сложные, но достижимые цели, т.к. это подтал­кивает организацию к постоянному развитию, совершенствованию.

Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, ме­неджеры должны выработать стратегию по их достижению.

Здесь остановимся подробнее на понятии стратегии.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”, которое с большим успехом использовал еще Александр Ма­кедонский. А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратеги­ческого планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”². Определение стратегии Чандлера допол­няется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая аль­тернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”³.

Таким образом, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей. Учитывая комплексный характер разработки стратегии, вырабатываются:

• 
  стратегия маркетинга,
  
• 
  финансовая стратегия,
  
• 
  стратегия НИОКР,
  
• 
  стратегия производства,
  
• 
  социальная стратегия,
  
• 
  стратегия организационных изменений,
  
• 
  экологическая стратегия.
  

1.2. Основные виды стратегии развития предприятия


В настоящее время различаются следующие виды стратегий:

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадии проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия.

Начальная стратегия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии⁴.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: перестройка управления, финансовая перестройка, перестройка маркетинга. Таким образом, необходимо особое внимание уделить методологии разработки последующей стратегии развития предприятия.
1.3. Структура формирования стратегий развития предприятия
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов⁵.

4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии⁶.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия⁷.

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического планирования включает в себя следующие элементы:

·   определение классификационных признаков стратегических вариантов;

·   классификацию стратегий;

·   формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

·   определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

·   формирование комплексных стратегических вариантов;

·   определение критериев сравнения вариантов;

·   анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

·   выбор комплексной стратегии;

·   определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

·   создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

·   разработка механизмов реализации стратегии;

·   разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии⁸.

На практике разработка стратегии – это выполнение следующих этапов:

·   уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

·   анализ стратегического потенциала предприятия;

·   определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
·   анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;

·   позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

·   определение технологической стратегии;

·   формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;
·   формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
·   анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

·   разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
·   разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
·   определение стратегии управления.

Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка⁹.

Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления в нашей стране непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных (как в определенной степени было и ранее), но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит перед бизнесменами, руководителями предприятий сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем, порой неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в народном хозяйстве, общий спад промышленного производства.
2.Анализ стратегического развития фирмы (на примере
ООО «Бархан»)
2.1.Общая характеристика фирмы
Кафе "Бархан" основано в 2001 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью "Бархан", зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2001г. Вид объекта кофейня, специализация общественное питание. Фактический адрес: г.Новочебоксарск, ул. Винокурова, д.22.

Полное наименование общества: общество с ограниченной ответственностью "Бархан". Сокращенное наименование общества: ООО "Бархан". Место нахождения общества (юридический адрес): Российская Федерация, Чувашская республика, г.Новочебоксарск, ул. Винокурова, д.22

В кофейни есть два подразделения: бар и кухня. Основными поставщиками бара являются: ООО "1-я Федерация"(пиво), ООО "Алко ДВ", НВТ (алкогольная продукция). Основные поставщики кухни: ООО "Борисик", ООО "Полюс" (морепродукты), закуп мяса осуществляется на сельскохозяйственном рынке.

Основными конкурентами являются: кафе "Юраково", кофейня "Рица", «Немо».

Рабочий день руководителей и персонала длится с 12: 00 до 01: 00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.

Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала.

Общее количество работающих на данном предприятии на 24 апреля 2009г составляет 25 человек.

Кофейня "Бархан" имеет дивизионную структуру управления

Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.

Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.


Рис.2.1. Организационная структура кофейни "Бархан"
Кофейня "Бархан" имеет дивизионную структуру управления

Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.

Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.

Основные финансово-хозяйственные показатели деятельности за 2008-2009 гг. и 9 месяцев 2009 -2010 гг. рассмотрены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Показатели деятельности ООО ««Бархан»

за 2008-2009 гг. и 9 месяцев 2009 -2010 гг.

Показатели	Годы		Темп изменения, % 2009г к 2008г	9 месяцев года		Темп изменения, % 9 месяцев 2010 г. к 9 месяцев 2009 г.
	2008	2009		2009	2010
Выручка от продажи, тыс. руб.	36031	29602	82,2	23682	28108	118,7
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	35430	30033	84,8	24026	28004	116,7
Прибыль от продаж, тыс. руб.	601	-431	-	-345	104	-
Прибыль чистая, тыс. руб.	223	-738	-	-590	-165	-
Среднесписочная численность работающих, чел.	32	35	104,8	34	33	98,4
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	3586	3581	99,9	2865	3351	116,9
Средняя стоимость материальных запасов, тыс. руб.	632	1015	160,6	812	345	42,5
Валюта баланса (среднегодовая сумма), тыс.руб.	6139	6075	98,9	4860	5692	117,1
Производительность труда, тыс. руб./чел	1126,9	845,8	-	696,5	851,7	-
Фондоотдача, руб.	10,1	8,3	-	6,6	8,4	-
Материалоотдача, руб.	57,1	29,2	-	29,1	81,4	-

На основании табл. 2.1. можно сделать следующие выводы: объем выручки за 2009 г. сократился на 6429 тыс. руб., тогда как за период 9 месяцев 2010 г. увеличился по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. на 4426 тыс. руб. В основном сокращение прибыли за 2009 г. произошел за счет ухудшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия на 431 тыс. руб. Отрицательным моментом в деятельности ООО ««Бархан» является то, что наблюдается сокращение чистой прибыли от продажи продукции на 738 тыс. руб. в 2009 г. Тогда как объем выручки за период 9 месяцев 2010 г. увеличился по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. на 4426 тыс. руб. В общем, в деятельности ООО ««Бархан» за период 9 месяцев 2010 г. наблюдается тенденция увеличения как выручки от продажи, так и себестоимости продукции и оказании услуг сторонним организациям.

Проведем анализ наличия, состава и структуры основных средств в ООО ««Бархан». Результаты расчета приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Показатели динамики и структуры основных средств ООО ««Бархан» по состоянию за 2008-2009 г. и 9 месяцев 2009 -2010 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы		Темп изменения, % 2009г к 2008г	9 месяцев года		Темп изменения, % 9 месяцев 2010 г. к 9 месяцев 2009 г.
	2008	2009		2009	2010
Здания	2174	2174	100	1739	2174	125,1
Сооружения и передаточные устройства	492	492	100	394	318	80,7
Машины и оборудование	2029	2118	104,4	1694	1950	115,1
Транспортные средства	937	1066	113,8	853	773	90,6
Производственный инвентарь	-	-	-	-	38	-
Другие основные средства	139	173	124,5	139	86	61,8
Итого	5771	6023	104,4	4818	5339	110,8

На основе проведенного анализа в табл.2.2. можно сделать вывод о том, что с 2008 г. наблюдается тенденция роста всех групп основных средств, за исключением производственного и хозяйственного инвентаря: за период 9 месяцев 2010 г. его стоимость составила 38 тыс. руб., а в 2008 и 2009 гг. отсутствует. Результатом эффективного использования основных средств является, прежде всего, увеличение объема производства. Показатели эффективности использования основных средств представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Показатели эффективности использования основных средств ООО ««Бархан» за 2008-2009 гг. и 9 месяцев 2009 -2010 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы		Темп изменения, % 2009г к 2008г	9 месяцев года		Темп изменения, % 9 месяцев 2010 г. к 9 месяцев 2009 г.
	2008	2009		2009	2010
2.Объем деятельности	36031	29602	82,2	23682	28108	118,7
2. Чистая прибыль (убыток)	223	-738	-	-590	-165	-
3. Средняя стоимость основных средств	3586	3581	99,9	2865	3351	116,9
4. Среднесписочная численность работников, чел.	32	35	104,8	34	33	98,4
5.Показатели эффективности использования основных фондов - фондоотдача	10,1	8,3	-	6,6	8,4	-
- фондоемкость	0,10	0,12	-	0,11	0,12	-
- фондорентабельность	0,06	-	-	-	-	-
- фондовооруженность, тыс. руб.	112,1	102.3	-	84,3	101,5	-

Согласно расчетам, проведенным на основе анализа изменения фондоотдачи основных производственных фондов, увеличение основных производственных фондов в 2008 г. привело к увеличению фондоотдачи, а за счет ее снижения в 2009 г., она сократилась на 1,78 руб. и составила 8,27 руб. Фондоемкость, обратная величина фондоотдачи, имеет тенденцию роста, ее величина выросла в 2009 г. на 0,02 руб. и составила на конец 2009 г. 0,12 руб., а за период 9 месяцев 2010 г. по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. увеличилась на 0,01 руб., составив 0,12 руб. Фондовооруженность в 2009 г. сократилась на 9,8 руб. по сравнению с 2008 г., а за период 9 месяцев 2010 г. данный показатель по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. увеличился на 17,2 руб., составив 101,5 руб.

Для расчета эффективности оборотных средств необходимо проанализировать основные оборотные средства предприятия за 2008-2009 гг. и 9 месяцев 2009 -2010 гг.

Таблица 2.4

Наличие, состав и структур оборотных средств ООО ««Бархан» за 2008-2009 гг. и 9 месяцев 2009 -2010 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы		Темп изменения, % 2009г к 2008г	9 месяцев года		Темп изменения, % 9 месяцев 2010 г. к 9 месяцев 2009 г.
	2008	2009		2009	2010
Запасы, в том числе:	824	1206	146,4	965	439	45,5
-сырье и материалы	550	981	178,4	785	360	45,8
-готовая продукция	213	174	81,7	139	39	28,1
-расходы будущих периодов	61	51	83,6	41	40	97,6
2. НДС	73	103	141,1	82	108	131,7
3. Дебиторская задолженность (более 12 мес.)	90	0	-	0	91	-
4. Дебиторская задолженность (менее 12 мес.)	1412	968	68,6	775	1942	в 2,5 р
-покупатели и заказчики	1205	758	62,9	606	1707	В 2,8 р.
4. Денежные средства	65	39	60,0	31	17	54,8
Итого:	2464	2316	94,0	1852	2597	140,2

Исходя из данных табл. 2.4 можно сделать вывод, что обеспеченность предприятия оборотными средствами за 9 месяцев 2010 г. составила 2597 тыс. руб. (табл. 4), что на 745 тыс. руб. больше, чем за аналогичный период 2009 г., на данное повышение оборотных средств оказало влияние увеличение дебиторской задолженности. В 2009 г. общая сумма оборотных средств сократилась на 148 тыс. руб. и составила 2316 тыс. руб. На столь значительное сокращение суммы оборотных средств оказало влияние снижение дебиторской задолженности, за счет покупателей и заказчиков на 444 тыс.руб. в 2009 г. Это говорит о том, что предприятие в будущем может ощутить нехватку денежных средств для введения их в оборот.

Показатели динамики доходов питания по продукции собственного производства и покупных товаров кафе «Бархан» за 2008-2009 гг. и 9 месяцев 2009 -2010 гг. отражены в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Показатели деятельности кафе «Бархан» за 2008-2009 гг. и

9 месяцев 2009 -2010 гг.

Показатели	Годы		Темп изменения, % 2009г к 2008г	9 месяцев года		Темп изменения, % 9 месяцев 2010 г. к 9 месяцев 2009 г.
	2008	2009		2009	2010
Розничный товарооборот (всего), тыс. руб.	36031	29602	82,2	23682	28108	118,7
В том числе:
- оборот по продукции собственного производства, тыс. руб.	22519	18021	98,79	17091	18177	82,03
-оборот по покупным товарам, тыс. руб.	13504	11580	108,19	6591	9931	117,15
Удельный вес оборота:
-по продукции собственного производства, %	62,52	60,88	97,38	72,17	64,67	89,61
-по покупным товарам, %	37,48	39,12	104,37	27,83	35,33	126,93

По результатам табл. 2.5 видно, что происходит снижение розничного товарооборота: в 2009 г. уменьшение произошло на 6429 тыс. руб. или на 17,8%, за 9 мес. 2010 г. по сравнению с 9 мес. 2009 г. наблюдается повышение товарооборота на 18,7%. Удельный вес оборота по продукции собственного производства также имеет тенденцию к снижению: в 2009 г. уменьшение произошло на 2,62 %, за 9 мес. 2010 г. по сравнению с 9 мес. 2009 г. на 10,39%.

В табл. 2.6 представлена сравнительная характеристика структуры оборота и валового дохода и формирование финансового результата кафе «Бархан» за 2008 г. – 9 мес. 2010 г

Таблица 2.6

Сравнительная характеристика структуры оборота и валового дохода и формирование финансового результата кафе «Бархан» за 2008 г. – 9 мес. 2010 г.

Показатели	Годы		Темп изменения, % 2009г к 2008г	9 месяцев года		Темп изменения, % 9 месяцев 2010 г. к 9 месяцев 2009 г.
	2008	2009		2009	2010
Розничный товарооборот (всего), тыс. руб.	36031	29602	82,2	23682	28108	118,7
Себестоимость реализации това­ров, продукции, работ, услуг	35430	30033	82,2	24026	28004	116,6
Валовая прибыль	601	-431	84,8	-344	104	-
Прибыль (убыток) от продаж	601	-431	-	-344	104	-
Проценты у получению	4	0	-	0	0	-
Проценты к уплате	241	0	-	0	166	-
Прочие операционные доходы	123	116	-	93	96	103,2
Прочие операционные расходы	204	412	94,3	330	182	55,2
Прибыль (убыток) до налогообложения	283	-727	202,0	-582	-148	-
Отложенные налоговые обязательства	13	6	-	5	17	В 3,4 р.
Текущий налог на прибыль	47	0	46,2	0	0	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	223	-738	-	-590	-165	-

Как следует из данных табл. 2.6, валовая прибыль за 9 месяцев 2010 г. увеличилась по сравнению с аналогичным периодом 2009 г., тогда как в 2009 г. по сравнению с 2008 г. был получен убыток. б8 р.ты у получению Оти в 2005лее 12 мес.)яости 565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656 с.9 тывс06 г.логовые обязательства56565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656565656 В основном снижение прибыли до налогообложения в 2009 г. произошел за счет ухудшения финансово-хозяйственной деятельности, определяющими факторами которой явились опережающий рост прочих расходов по сравнению с прочими доходами за этот же период. Полная себестоимость снизилась на 5397 тыс.руб. в 2009 г., что свидетельствует о снижении затрат на производство, тогда как за 9 месяцев 2010 г. данный показатель увеличился на 3978 тыс.руб. по сравнению с аналогичным периодом 2009 г., в 2008 г. чистая прибыль увеличилась на 388 тыс. руб., в 2009 г. чистый убыток составил 738 тыс.руб., а за 9 месяцев 2010 г. составил 165 тыс.руб., что оценивается негативно. К негативным изменениям следует отнести рост прочих расходов в 2009 г. на 208 тыс.руб., тогда как за период 9 месяцев 2010 г. прослеживается тенденция к снижению данного показателя на 148 тыс.руб.
2.2.Внутренняя и внешняя среда функционирования фирмы
Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из неполной оценки привлекательности отрасли, которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по десятибалльной шкале исходя из степени важности, и конкурентном анализе по методике М. Портера. Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ООО "Бархан".

Отрасль: общественное питание.

"Портрет" отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

1) Размер отрасли. По данным на сентябрь 2010 года в Новочебоксарске количество предприятий общественного питания составляет 82, в т.ч.: открытой сети - 51, на промышленных предприятиях – 9, в учебных заведениях – 22. Число посадочных мест – 10405, в т.ч.: открытой сети – 2703, на промышленных предприятиях – 2338, в учебных предприятиях –5364. Общая среднесписочная численность работающих – 1099.

2) Темпы роста и стадии развития отрасли. Темпы роста отрасли достаточно высокие и составляют около 10% в год. Что касается стадии жизненного цикла отрасли, то, в Новочебоксарске данная отрасль находится всё ещё в стадии роста. С каждым годом увеличивается количеств новых заведений общественного питания, это кафе, закусочные. Что касается именно кофеен, к которым и относится "Бархан", то их всего 4-5 в городе и все эти заведения открылись не более 2-3-х лет назад.

4) Потребность в первоначальном капитале. Для открытия заведения общественного питания в первую очередь требуется помещение, своё или арендуемое. Производственная часть должна соответствовать требованиям СЭС, требованиям оптимального распределения рабочих мест и правильной организации потоков персонала (если маршруты персонала пересекаются с маршрутами клиентов или, например, кухня находится слишком далеко от зала, то клиенты будут недовольны заведением).

5) Рентабельность отрасли. В целом, рассматривая бизнес по созданию кафе, закусочных, можно отметить, что прибыльность в данной отрасли сегодня не столь значительна, как, например, в финансовой, страховой и пр. сферах. Сложности в прогнозировании спроса, требования оперативности поставок и цене продукции и сильная конкуренция на рынке ставят многие компании на грань выживания. К этому надо добавить необходимость обеспечивать высокое качество и безопасность продукции для защиты потребителей и брэнда, необходимость снижения себестоимости продукции, обеспечивать оперативную консолидацию финансовых данных и повышать инвестиционную привлекательность для выхода на рынки заемного капитала. Однако, при соблюдении необходимых требований по качеству продукции, обслуживания, грамотная ценовая политика позволяют рассчитывать на высокую и со временем стабильно прогнозируемую прибыль.

Следовательно, при правильном выборе концепции заведения, соответствующей требованиям потребителей отрасль рентабельна, что делает её привлекательной для новых организаций.

6) Барьеры входа. Как мы уже определили, отрасль в Новочебоксарске находится в стадии роста. А на стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Сложность входа объясняется высоким первоначальным капиталом, трудностями в оформлении необходимого пакета документов, в том числе получении лицензии на торговлю алкоголем (Федеральный закон РФ "О лицензировании отдельных видов деятельности", N 128-ФЗ от 08.08. 2001).

7) Технологические инновации. Технологические инновации развиты хорошо.

8) Цикличность отрасли. На данную отрасль оказывают влияния сезонные колебания (снижения числа посетителей летом, в сезон отпусков), однако подобные колебания не оказывают большого влияния на деятельность заведений, следовательно, отрасль циклична.

В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов был определен ранг по степени важности для анализируемой отрасли и балл. В результате была получена оценка неполной привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной шкале

Фактор	Ранг	Балл	Оценка
1. Емкость отрасли	0,10	2	0, 20
2. Темпы роста	0,10	2	0, 20
3. Первоначальный капитал	0,05	3	0,15
4. Рентабельность	0,30	7	2,10
5. Барьеры входа	0,30	4	1,2
6. Технологические инновации	0,10	6	0,60
7. Цикличность	0,05	5	0,25
Итого	1,00		4,7

Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера

Влияние факторов на отрасль (см. табл.2.8).

Таблица 2.8

Влияние факторов на отрасль

Движущие силы	Степень важности для отрасли	Степень влияния на организацию	Положительная \ отрицательная направленность влияния	Степень важности
1. Изменения темпов роста отрасли.	3	3	+	+9
2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта	2	1	+	+2
3. Инновации в продуктах.	2	2	+	+4
4. Технологические инновации	4	5	+	+20
5. Маркетинговые инновации.	2	4	+	+8
6. Вход или выход крупных фирм ив отрасли.	2	2	+	+4
7. Распространение технологических ноу-хау	4	5	+	+20
8. Изменения в стоимости и эффективности	4	4	-	-16
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных	1	1	+	+1
10. Влияние законодательных изменений	3	3		9
11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни	2	3	+	+6
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе	3	3	+	+9

Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие.
2.3.Оценка стратегии развития фирмы
Проведем анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера. Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае кафе-кофейня) в отрасли. Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль.



Рис.2.2. Модель пяти сил М. Портера
Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Соперничество между функционирующими организациями.

Важность производителя для потребителя. Степень важности высокая, т.к в районе расположения кафе нет подобного уровня заведений, к тому же рядом расположен кинотеатр и рынок.

Таблица 2.9

Балльные оценки по конкурентным силам

Фактор	Балл
1. Соперничество между функционирующими организациями	4
1.1 Количество и размер компаний в отрасли	3
1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли.	3
1.3 Барьеры входа.	5
1.4 Темпы роста отрасли	5
2. Угроза появления на рынке новых организаций	2
2.1 Барьеры входа	1
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний	3
3. Угроза со стороны товара - заменителя	4
4. Конкурентная сила поставщиков	2,6
4.1 Количество и размер поставщиков.	1
4.2 Вертикальная интеграция.	1
4.3 Дифференциация товара поставщика.	3
4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика.	4
4.5 Важность организации производителя для поставщика.	4
5. Сила влияния потребителей.	2
5.1. Количество и размер.	2
5.2. Вертикальная интеграция.	2
5.3. Дифференцированность товара.	2
5.4. Наличие товара-заменителя.	3
5.5. Важность производителя для потребителя.	1
Итого	2,72

Вывод: суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б). Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами. Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ООО "Бархан" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. табл. 2.10). Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале.

Таблица 2.10

Выявление характеристик отрасли для построения карты

стратегических групп

Характеристика / заведение	Бархан А	Юраково В	Немо С	Рица D
1. Цена товара	Высокая 4,0	Выше средн 2,0	Высокая 4,0	Низкая 5,0
2. Расположение (наличие парковки)	Есть рядом 5,0	Есть 5,0	Далеко 1,0	Рядом, но небольшая 2,0
3. Ассортимент	Широкий 5,0	Широкий 5,0	Узкий 2,0	Среднии 3,0
4 Степень квалификации персонала	Высокая 5,0	Высокая 5,0	Средняя 3,5	Средняя 3,0
5 Уровень сервиса	Высокий 5,0	Высокий 5,0	Средний 4,5	Средний 3,0
6 Имидж	Средний 3,5	Высокий 5,0	Средний 3,0	Низкий 2,5

Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.



Рис.2.3. Карта стратегических групп
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Бархан" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.



Рис.2.4. Карта стратегических групп

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Бархан" и "Юраково" занимают одно стратегическое пространство.



Рис.2.5. Карта стратегических групп

По данным показателям "Бархан" главным конкурентом является "Юраково". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня "Юраково" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики.

Вывод: основным конкурентом является "Юраково"

Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение "Бархан довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Юраково", "Рица", «Немо».

Таблица 2.11

Показатели, характеризующие предприятия общественного питания-конкурентов ООО «Бархан»

Наименование и тип предприятия	Принадлежность (форма собственности)	Адрес, телефон	Режим работы	Число посадочных мест	Торговая площадь	Ф.И.О. руководителя	Среднесписочн численность работающих
Кафе "Рица"	ОАО	г.Новочебоксарск ул.Винокурова, 35 77-18-08	10.00-22.00	40	56,3	Рябкина Нина Михайловна	14
Кафе «Немо»	ООО	г. Новочебоксарск ул.Винокурова, 42 77-18-82	9.00-2.00	70	150	Смирнова Надежда Степановна	40
Кафе «Бархан»	ООО	ул. Винокурова, 82 75-33-33	11.00-03.00	48	250	Мустафаева Луиза Куприяновна	12
Кафе «Юраково»	МУП	г.Новочебоксарск ул.Винокурова, 107 77-27-23	9.00-2.00	140	400	Изотова Людмила Николаевна	24

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

"Юраково"

Стратегические намерения: лидировать на рынке.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки

Слабые стороны: высокий средний счёт

«Немо»

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи 2х ночных клубов, университета

Слабые стороны: мало места для парковки

"Рица"

Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение..

Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.

Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:

"Юраково" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. "Рица" использует стратегию фокусировки на дифференциации. «Немо» придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.
Таблица 2.12

Матрица SWOT-анализа ООО «Бархан»

Критерии	Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Сильные стороны (Strengths)	1. Сильные стороны имеет дальнейшую перспективу роста благодаря возможностям	3. К сожалению полностью не удастся оградиться от возможных угроз макросреды. Предприятию необходимо проявлять гибкость, чтобы не потерять приобретённые позиции в данной нише
Слабые стороны (Weaknesses)	2. Слабые стороны не значительно препятствуют возможностям, к тому же с помощью руководящего состава можно легко перевести их в сильные стороны	4. Слабые стороны не оказывают значительного влияния на угрозы

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.
3.Направления стратегического развития фирмы

3.1. Формирование эффективной стратегии устойчивого развития

фирмы

По результатам проведенного анализа сильных и слабых сторон ООО «Бархан» в соотношении с рыночными возможностями и угрозами сделан вывод о необходимости корректировки продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия с целью повышения эффективности его текущей деятельности. В результате комплексного анализа конкурентоспособности предприятия в области маркетинга на рынке был сделан вывод, что основным выводом из исследования рынка и анализа производственно – хозяйственной деятельности ООО «Бархан» является то, что в настоящий момент у компании есть реальная возможность удерживать достаточно сильные позиции на рынке.

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса: ценовое лидерство; дифференциация; фокусирование. Определение базовой стратегии ООО "Бархан" на основе анализа конкурентных преимуществ представлено в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Определение базовой стратегии ООО "Бархан" на основе конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество	Сильные стороны
Сокращение издержек за счет накопленного опыта.	Высококвалифицированный персонал компании.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала.	Предоставление возможности обучения и развития персоналу.
Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда.	Особое отношение к подбору персонала.
Создание стабильного коллектива.	Привлекательная заработная плата
Технологические и инновационные способности выше среднего	Заведение оборудовано с учётом технических инноваций в сфере общественного питания и бухгалтерского учета.

Продолжение табл. 3.1

Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов.	Обслуживание клиентов на высоком уровне.
Привлечение новых посетителей и удержание старых.	Качественно и вкусно приготовленные блюда, кофе.
Снижение расходов на доставку и хранение продукции, способ увеличения прибыли.	Наличие возможностей создания собственной продукции.
Способность расширять круг клиентов.	Введение дополнительных услуг для клиентов.
Стабильное положение компании в отрасли.	Рентабельность компании.
Рост числа постоянных посетителей	Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.
Возможность удовлетворить вкусы гурманов.	Смешанная кухня.
Возможен безналичный расчет	Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др.
Отсутствует возможность хищения денежных средств и других материальных ценностей со стороны персонала.	Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства.
Персонал работает как одно целое, что положительно сказывается на результатах работы	Поддержание корпоративного духа компании.

В ООО «Бархан» действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости, которые, благодаря измененной политике заведения, предпочли его другим.

Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ (см. табл. 3.2), в качестве базовой стратегии ООО "Бархан" определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

Таблица 3.2

Классификация конкурентных преимуществ ООО "Бархан"

Конкурентное преимущество
Внутреннее	Внешнее
Сокращение издержек за счет накопленного опыта.	Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала.	Привлечение новых посетителей и удержание старых.
Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда.	Возможность удовлетворить вкусы гурманов.
Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др.	Возможен безналичный расчет
Создание стабильного коллектива.	Появляется возможность создавать более качественную продукцию.
Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.	Технологические и инновационные способности выше среднего
Высококвалифицированный персонал компании.	Обслуживание клиентов на высоком уровне.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

ООО "Бархан" подходит стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство предприятия ООО "Бархан" в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

Выберем стратегию, основываясь на зрелости отрасли. В Чувашской республики отрасль общественного питания находится на стадии роста. Рекомендуемые стратегические действия ООО "Бархан": обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода на основе матриц BCG и GE / McKinsey. Темпы роста отрасли общественного питания, исходя из информации, представленной на официальном сайте администрации г. Новочебоксарска, составляет 10% в год

Таблица 3.3

Объем продаж предприятий общественного питания-конкурентов ООО «Бархан»

Фирма	ООО "Бархан"	Юраково	Немо	Рица
Объем продаж	25%	38%	17%	20%

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

			2.0	1.0		0.5
Рост рынка	Высокий	Звёзды			Трудные дети
	Низкий	Дойные коровы			Собаки
		Высокая			Низкая
Доля рынка

Рис.3.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Вывод: ООО "Бархан" относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО "Бархан" готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".

2. Матрица GE / McKinsey

Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey)

Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале).

Оценка конкурентной позиции ООО "Бархан" - 8,55.

Привлекательность		9,9	1		2		3
		6,6	4 ООО "Бархан		5		6
		3,3	7		8		9
	9,9			6,6		3,3
Конкурентная позиция

Рис.3.2.GE / McKinsey
ООО "Бархан" занимает квадрант №4. под названием "Потенциальный победитель"

Стратегические рекомендации ООО "Бархан" по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Оценим планируемую стратегию возможно с помощью матриц ADL / L, Hofer / Schendel, Shell / DPM

1. Матрица Hofer / Schendel

Относительная конкурентная позиция

Сильное

Среднее

Слабое

Худшее

Стадии эволюции рынка

Развитие Вытеснение

Раскрутка

Стратегии увеличения доли на рынке

Рост

Ликвидация

Стратегии роста

ООО "Бархан"

Зрелость Насыщенность

Концентрация на своём рынке

Отказ

Стратегии увеличения прибыли

Сокращение

Сокращение

активов фирмы

Рис.3.3. Матрица Hofer / Schendel
В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне компании:

Набор роста.

Набор прибыли.

Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Компании могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Вывод: Бархан подходит стратегия роста, что и подтверждает предыдущие стратегии.

2. Матрица Shell / DPM

	100	Удвоить объём производства или свернуть бизнес		Стратегия усиления конкурентных преимуществ ООО "Бархан"	Лидер вида бизнеса
	Перспективы отрасли бизнеса
		Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство		Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия риска
		Стратегия свёртывания бизнеса		Стратегия частичного свёртывания	Стратегия генератора денежной наличности
	0
		0	Конкурентоспособность бизнеса			100

Рис.3.4. Матрица Shell / DPM
Вывод: Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"

Бархан занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество предоставляемых услуг, а также репутация Бархан достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то ООО "Бархан" может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

3. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

Конкурентное положение	Жизненный цикл
	Появление (рождение)	Рост (развитие)	Зрелость	Спад (старение)
Доминирующее
Сильное
Удобное (заметное)		ООО "Бархан"
Посредственное
Слабое

Рис.3.5. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))
Вывод: ООО "Бархан" в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.

В результате аналитического подхода получено несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания ООО "Бархан" рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

В качестве основных мероприятий по улучшению деятельности ООО «Бархан» можно предложить:

• 
  Внедрение новейших информационных технологий в работу кафе;
  
• 
  изучение спроса потребителей с целью определения маркетинговой стратегии предприятия;
  
• 
  расширение и обновление ассортимента продукции собственного производства;
  
• 
  проведение рекламных мероприятий с целью увеличения целевого рынка кафе;
  
• 
  увеличение пропускной способности обеденных залов за счет прогрессивных форм обслуживания, совершенствования режима работы;
  
• 
  обеспеченность квалифицированными трудовыми ресурсами, повышение квалификации работников;
  
• 
  обеспеченность оборудованием и эффективное его использование;
  
• 
  внедрение новых технологий приготовления продукции общественного питания;
  
• 
  внедрение индустриальных методов производства полуфабрикатов и повышение степени обеспеченности ими кафе.
  

3.2. Экономическое обоснование проектных мероприятий
Далее проведем оценку конкурентоспособности кафе "Бархан" после внедрения описанных выше мероприятий.

Проведем сравнительный анализ финансовых результатов до, и после внедрения мероприятий, рассчитаем «вес» преимущества после проведения мероприятий и сравним интегральные показатели.

Таблица 3.2

Сравнительный анализ финансовых результатов кафе "Бархан" до, и после внедрения мероприятий

№ п/п	Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменение, %
1.	Кол-во клиентов воспользовавшихся услугами кафе (чел.)	450	1309	34,34
2.	Выручка, тыс. руб.	1303,1	5498	4194,9
3.	Сумма произведенных затрат, тыс. руб.	1323	2280,5	72
4.	Прибыль организации, тыс. руб.	1222,64	2294,82	88

Данные вышеприведенной табл. 33. позволяют сделать вывод, что при внедрении мероприятий возрастает количество клиентов воспользовавшихся услугами кафе "Бархан" на 34,37%, возрастает выручка предприятия на 4194,9 тыс. руб., повышаются затраты на 72% тыс. руб. и увеличивается прибыль организации на 88%.

Показатели эффективности

Экономический эффект = Прибыль – Затраты

Экономическая эффективность = Эк. эффект / Затраты

Таблица 3.3

Показатели эффективности проектных мероприятий

№	Показатели	Значение
1	Эффект, тыс. руб.	1250,5
2	Эффективность, %	0,55

Так, на один рубль затраченных на средств на мероприятия, приходится 0,55 копейки дополнительной прибыли.

Таблица 3.4

Результаты опроса респондентов после проведения мероприятий

Преимущества	Полностью удовлетворены 1 балл	Частично удовлетворены 0,5 балла	Не удовлетворены 0 баллов
1. Большой выбор предоставляемых услуг	97	3
2. Высококвалифицированный персонал	90	8	2
3. Удобное (выгодное) месторасположение кафе	10	35	55
4. Умеренные цены	90	5	5
5. Режим работы	98	2
6. Качество предоставляемых блюд и услуг	92	6	2
7. Система скидок	93	7
8. Имидж кафе	90	8	2
9. Реклама	85	15
10. Специальные предложения для постоянных клиентов	75	20	5
11. Автоматизация процесса	85	15

КСj1 = 97*1+3*0,5+0/100 = 0,98 КСj2 = 90*1+8*0,5+2*0/100 = 0,94

КСj3 = 10*1+35*0,5+55*0/100 = 0,27

КСj4 = 90*1+5*0,5+5*0/100 = 0,92

КСj5 = 98*1+2*0,5+0/100 = 0,99

КСj6 = 92*1+6*0,5+2*0/100 = 0,95

КСj7 = 93*1+7*0,5+0/100 = 0,96

КСj8 = 90*1+8*0,5+2*0/100 = 0,94

КСj9 = 85*1+15*0,5+0*0/100 = 0,92

КСj10 = 75*1+20*0,5+5*0/100 = 0,85

КСj11 = 85*1+15*0,5+0/100 = 0,92

Таблица 3.5

«Вес» преимущества после проведения мероприятий в работу кафе "Бархан"

Внешние преимущества	Коэффициент значимости
1. Большой выбор предоставляемых сервисных услуг	0.11
2. Высококвалифицированный персонал	0.09
3. Удобное (выгодное) месторасположение рсторана	0.03
4. Умеренные цены	0.07
5. Режим работы	0.09
6. Качество предоставляемых услуг	0.1
7. Система скидок	0.08
8. Имидж кафе	0.09
9. Реклама	0.08
10. Специальные предложения для постоянных клиентов	0.09
11. Автоматизация процесса	0.08
Всего	1.0

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности:

КС_интегр =
å
КСj*Gj где:

КС_j — показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу;

G_j — вес j-го показателя конкурентоспособности.

КС_{интегр 1} = 0,98*0,11 = 0,1078 КС_{интегр 2} = 0,94*0,09 = 0,0846

КС_{интегр 3} = 0,27*0,03 = 0,0081 КС_{интегр 4} = 0,92*0,07 = 0,0644

КС_{интегр 5} = 0,99*0,09 = 0,0891 КС_{интегр 6} = 0,95*0,1 = 0,095

КС_{интегр 7} = 0,96*0,08 = 0,0768 КС_{интегр 8}= 0,94*0,09 = 0,0846

КС_{интегр 9} = 0,92*0,08 = 0,0736 КС_{интегр 10} = 0,85*0,09 = 0,0765

КС_{интегр 11}= 0,92*0,08 = 0,0736

å КС_интегр =0,92

После осуществления всех мероприятий интегральный показатель кафе "Бархан" увеличился на 0,06.



Рис. 3.5. Изменения КСП кафе "Бархан"
Реализация комплекса предложенных мероприятий приведет к увеличению конкурентоспособности кафе "Бархан". Исходя из анализа конкурентоспособности кафе и рисунка можно утверждать, что конкурентоспособность кафе "Бархан" увеличится на 7%.

Заключение

Проведенное исследование теоретических основ оценки деятельности субъекта малого бизнеса позволяет сделать следующие выводы:

1. Малый бизнес – это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями критериях, конституционирующих сущность этого понятия.

2. Наиболее общими критериями, на основе которых предприятия относятся к малому бизнесу является: численность персонала; размер уставного капитала; величина активов; объем оборота (прибыли, дохода).

3. В российской практике существование малого предпринимательства было разрешено в 1988 г. Под субъектами малого бизнеса понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого бизнеса, не превышает 25% и в которых средняя численность работников за отчетный период на превышает предельных уровней до 100 человек в зависимости от отрасли специализации предприятия.

4. Нормативное правовое регулирование развития малого предпринимательства в Российской Федерации основывается на Конституции Российской Федерации и осуществляется федеральными законами 209-ФЗ от 24.07.2008 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей", 134-ФЗ "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)" и др.
проведенный анализ внешней и внутренней среды деятельности ООО «Бархан» позволяет сделать следующие выводы

1. Анализ внешней среды показал, насколько отрасль специализации предприятия привлекательна. Балльная оценка привлекательности составила 7,9 из 10.

2. Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны компании, определена относительная конкурентная позиция (8,55 из 10).

3. Объем розничного товарооборота за 2009 г. сократился на 6429 тыс. руб., тогда как за период 9 месяцев 2010 г. увеличился по сравнению с аналогичным периодом 2009 г. на 4426 тыс. руб. В основном сокращение прибыли за 2009 г. произошел за счет ухудшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия на 431 тыс. руб. В общем, в деятельности ООО «Бархан» за период 9 месяцев 2010 г. наблюдается тенденция увеличения как выручки от продажи, так и себестоимости продукции и оказании услуг сторонним организациям.

4. За период 2008-2009 г. финансовое состояние ООО «Бархан» неустойчивое, характеризуемое наруше­нием платежеспособности. По типу финансовой устойчивости ООО «Бархан» на 01.10.09 г. относится к четвертому типу.

На основе ситуационного подхода для ООО "Бархан" выбрана стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды. В результате выбор стратегии на основе аналитического (матричного) подхода было получено несколько стратегических альтернатив:

В результате аналитического подхода было получено несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания ООО "Бархан" рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

В качестве основных мероприятий по улучшению деятельности ООО «Бархан» предложено:

• 
  Внедрение новейших информационных технологий в работу кафе;
  
• 
  изучение спроса потребителей с целью определения маркетинговой стратегии предприятия;
  
• 
  расширение и обновление ассортимента продукции собственного производства;
  
• 
  проведение рекламных мероприятий с целью увеличения целевого рынка кафе;
  
• 
  увеличение пропускной способности обеденных залов за счет прогрессивных форм обслуживания, совершенствования режима работы;
  
• 
  обеспеченность квалифицированными трудовыми ресурсами, повышение квалификации работников;
  
• 
  обеспеченность оборудованием и эффективное его использование;
  
• 
  внедрение новых технологий приготовления продукции общественного питания;
  
• 
  внедрение индустриальных методов производства полуфабрикатов и повышение степени обеспеченности ими кафе.
  

При внедрении мероприятий возрастает количество клиентов воспользовавшихся услугами кафе "Бархан" на 34,37%, возрастает выручка предприятия на 4194,9 тыс. руб., повышаются затраты на 72% тыс. руб. и увеличивается прибыль организации на 88%. На один рубль затраченных на средств на мероприятия, приходится 0,55 копейки дополнительной прибыли. Реализация комплекса предложенных мероприятий приведет к увеличению конкурентоспособности кафе "Бархан" на 7%.

Список литературы
1. Федеральный закон Российской Федерации от 08.08.2001 № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей"

2. Федеральный закон Российской Федерации от 08.08.2001 № 134-ФЗ "О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)"

3. Федеральный закон Об особенностях отчуждения недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности и арендуемого субъектами малого и среднего предпринимательства, и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской

4. Федеральный закон от 17 июля 2009 г. № 149-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон "Об особенностях отчуждения недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности и арендуемого субъектами малого и среднего предпринимательства, и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»

5. Федеральный закон Российской Федерации от 24.07.2007 г. №209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации"

6. Закон Чувашской Республики от 25.05.2004 № 8 "О государственной поддержке инвестиционной деятельности в Чувашской Рспублике"

7. Закон Чувашской Республики от 19 октября 2009 года № 51 «О развитии малого и среднего предпринимательства в Чувашской Республике»,

8. Закон Чувашской Республики от 25.05.2004 № 8 "О государственной поддержке инвестиционной деятельности в Чувашской Республике"

9. Закон Чувашской Республики от 23 сентября 2008 г. № 47 «Об особенностях отчуждения недвижимого имущества, находящегося в собственности Чувашской Республики или в муниципальной собственности и арендуемого субъектами малого и среднего предпринимательства»;

10. Указ Президента Чувашской Республики от 03.05.2003 № 19 "Об ускоренном развитии малого предпринимательства в Чувашской Республике"

11. Указ Президента Чувашской Республики от 19.02.2002 № 43 «О Координационном совете по поддержке и развитию малого предпринимательства при Кабинете Министров Чувашской Республики»

12. Постановление Кабинета Министров Чувашской Республики от 31.03.2009 № 105 «О Республиканской программе государственной поддержки малого и среднего предпринимательства в Чувашской Республике на 2010–2020 годы»

13. 
    Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 248 с.
    
14. 
    Баканов М.И. , Шеремет А.Д. «Теория экономического анализа: учебник.». - М.: Финансы и статистика, 2004- 288с.
    
15. 
    Броймер Роберт А «Основы управления в индустрии гостеприимства» - М. «Аспект Пресс» 2004г - с.155
    
16. 
    Бережная Н.В. «Управление общественным питанием» - Москва «Экономика» 2005г- с.142
    
17. 
    Богалдин-Малых В.В. «маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристические, гостинично - ресторанные и развлекательные комплексы: Уч.пособ – М.: изд-во НПО: 2004 – 560 с.
    
18. 
    Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: Инфра – М, 2005. – 392 с.
    
19. 
    Бухалков М.И. Планирование на предприятиях туризма: Уч. пособ.. – Самара: Сам. ГТУ, 2005. – 392 с..
    
20. 
    Волков И.М. Грачева М.В. Проектный анализ. Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
    
21. 
    Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р. и др. Планирование на предприятии: Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2005. – 328
    
22. 
    Гусева Е.Г. "Управление производством на предприятии" учебно-практическое пособие - М. : МГУЭСИ, 2005 - 114с.
    
23. 
    Крейнина М.Н. "Финансовый менеджмент" учебное пособие. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2005. - 304с.
    
24. 
    Лукасевич И.Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. – 400 с.
    
25. 
    Моляков Д.С. "Финансы предприятий отраслей народного хозяйства". - М.: ФиС , 2005.
    
26. 
    Палий В.Ф., Суздальцева Л.П. “Технико-экономический анализ производственно - хозяйственной деятельности предприятий” изд. “Машиностроение” - 2006
    
27. 
    Стратегическое планирование/Под ред. Э.А.Уткина. – М.: Издательство ЭКМОС, 2006.
    
28. 
    Уткин Э.А., Котляр Б.А., Рапопот Б.М. Бизнес-планирование. – М.: Тадем,ЭКМОС, 2005 – 320 с.
    
29. 
    Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. «Методика финансового анализа» - М.: ИНФРА- М, 2005 - 176с.
    
30. 
    Сайт правительства ЧР http://gov.cap.ru
    
31. 
    Сайт Министерства экономического развития РФ http://www.economy.gov.ru/