ВВЕДЕНИЕ

Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.

В практике промышленно развитых стран вложение средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования.

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Это важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышающий профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение. Для эффективности консультирования важно при работе учитывать чётко выстроенную структуру управленческого консультирования и следовать этапам её работы. Подход консультанта к каждому из этапов будет определяться в зависи­мости от характера проекта и клиента, с которым он работает. Все удачные консалтинговые проекты достигают своих целей, потому что консультант эффективно справился со всеми этапами.
Термин «управленческое консультирование» означает профессиональную помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций в предметной области их интересов — анализе и решении проблем и/или задач их функционирования и развития (в области стратегического планирования, управления хозяйственной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании), — осуществляемая в форме услуг (советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений).

Консультирование предусматривает проведение определенной аналитической и исследовательской работы, заключающейся в анализе, обосновании перспектив развития и использовании научно-технических, организационно-экономических и методических инноваций на предприятии.

Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и т.п. в предметной области интересов (проблем) клиента, т.е. продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиент/клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы) консультирования.

Консалтинговый проект увенчается успехом только в случае, если правильные действия совершаются в правильном порядке. Клиент не примет решения проблемы, о существовании которой он даже и не подозревает. Нельзя выбрать лучший вариант действий для бизнеса, если не проведен анализ этого бизнеса. Не стоит передавать клиенту счет на оплату, если он еще не получил ни одного совета.

Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.
Основные задачи:

1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствование.

3. Задачи на инновации.

4. Комбинированный тип.

Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Известны стадии процесса управленческого консультирования:

1. 
   Предварительная - происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества.
   
2. 
   Предпроектная - характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения.
   
3. 
   Проектирование - начало диагностики предприятия-клиента, сбора данных и в итоге - формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия.
   

На этапе внедрения проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации.

4. 
   Послепроектная - задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ. На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества.
   

Но если рассматривать процесс управленческого консультирования более подробно, то большинство консалтинговых проектов проходят девять эта­пов. Все консалтинговые проекты отличаются друг от друга. Этапы могут различаться по продолжительности и сложности. Подход консультанта к каждому из этапов будет определяться в зависи­мости от характера проекта и клиента, с которым он работает. Все удачные консалтинговые проекты достигают своих целей, потому что консультант эффективно справился со всеми этапами. Рассмотрим подробнее этапы.

I этап. ПЕРВЫЙ КОНТАКТ

Консультанты встречаются с потенциальными клиентами на многочисленных форумах. Но в принципе, существуют только четыре механизма, при помощи которых они могут встретиться и принять решение о совместной работе:

• 
  консультант и клиент встречаются экспромтом;
  
• 
  консультант предлагает свои услуги клиенту;
  
• 
  клиент обращается за услугами к определенному консуль­танту;
  

■ клиента и консультанта сводит третья сторона.

Начало проекту может быть положено, когда и консультант, и клиент четко понимают, чего хочет клиент. Однако довольно часто клиент смутно представляет себе конкретные задачи. Он просто чувствует, что дела могли бы идти лучше. В таком случае консуль­тант должен уметь прозондировать почву и заставить клиента рас­сказать о своем бизнесе. Такое прощупывание должно быть прове­дено очень искусно, чтобы не показаться слишком назойливым. Для этого необходимо хорошо владеть техникой опрашивания.

II этап. НАЧАЛО ПРОЕКТА

Решение работать вместе имеет большое значение и для кли­ента, и для консультанта. Клиент принимает решение вложить деньги в свои бизнес, покупая знания и советы стороннего эк­сперта. Консультант решает предложить свои знания клиенту. Это серьезное обязательство, означающее, что консультант не может работать над другими проектами. Согласие работать над проектом влечёт за собой для консультанта скрытые издержки.

И клиент, и консультант должны четко понимать, что имен­но они начинают. Это может быть весь проект целиком. Но, скорее всего, клиент будет просить консультанта сделать офици­альное предложение по проекту или принять участие в конкурсе с другими консультантами. Даже если конкурс не проводится и клиент просит консультанта взять­ся за проект, все равно стоит сделать предварительное предложе­ние, оно является эффек­тивным средством управления ожиданиями клиента по поводу исхода проекта.

Собственно начало работы над проектом может быть разным. Особенно важна степень формальности. Это может быть устная договоренность о начале работы или неофициальное письмо. В других случаях работа над проектом начинается с составления официального подробного контракта.

Степень формальности отражает интересы как клиента, так и консультанта. Это зависит от ряда факторов, самыми важными из которых являются следующие:

• 
  Насколько хорошо консультант и клиент знают друг друга.
  

Если консультант и клиент очень хорошо знакомы, проект может быть начат без лишних формальностей. Если обе стороны доверяют друг другу, то они могут решить, что можно догово­риться о деталях проекта по ходу работы.

• 
  Ожидания
  

Согласие начать проект отражает ожидания клиента в отно­шении его исхода. Если клиент все хорошо обдумал и четко знает, чего он хочет, то он воспользуется случаем и сообщит о своих ожиданиях консультанту. В таком случае начало проекта может быть более официальным.

• 
  Ресурсы, выделяемые клиентом на проект
  

Чем больше клиент готов инвестировать в консалтинговый проект (в виде денег, людей, времени), тем выше вероятность, что он захочет официально оформить соглашение о работе над проектом.

• 
  Затраты консультанта на подготовку официального предложения
  

Подготовка официального предло­жения требует от консультанта затрат времени, энергии и, может быть, прямых затрат. Какие обязательства в этом отношении возьмет на себя консультант, зависит от характера (и стоимости) проекта, необходимости собирать информацию, степени детализации пред­ложения и способа представления его клиенту. Может потребо­ваться серьезная подготовка, особенно если проводится конкурс. В таком случае консультант может потребовать от клиента некоторых гарантий заинтересованности в проекте и готовности его выпол­нить, что будет отражено в предложении по проекту

• 
  Необходимость коммуникации внутри клиентской компании
  

Если компания клиента довольно крупная, инициировать консалтинг может менеджер, занимающий среднее место в орга­низационной иерархии. Если это так, этот человек захочет офи­циально оформить решение начать консалтинговый проект. Ему необходимо это сделать, чтобы поставить в известность вышесто­ящих руководителей и для соблюдения внутренних процедур контроля над решениями.

• 
  Необходимость информировать третьи стороны
  

Работа над проектом может представлять интерес для ряда людей вне клиентской организации. Организации-инвесторы, например банки и венчурный капитал, часто запрашивают мне­ния внешних экспертов, прежде чем дать средства на проект. Если предприятие представляет интерес как возможный объект поглощения, покупатель может потребовать, чтобы консультант оценил бизнес. В таких случаях начало проекта может быть оформ­лено официально, чтобы держать в курсе третью сторону.

III
этап. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

На этой стадии консультанты начинают этап диагностики предприятия-клиента, сбора данных и в итоге - формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия. Задачами диагностики являются сбор и анализ данных по:

• 
  организации производства;
  
• 
  состоянию конкурентов взаимоотношений с ними;
  
• 
  информационным потокам и связям на предприятии;
  
• 
  элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);
  
• 
  организации управления предприятием в целом.
  

Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:

1. 
   Сформулировать важнейшие проблемы.
   
2. 
   Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив.
   
3. 
   Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.
   
4. 
   Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).
   

Консультант должен решить, что может быть достигнуто в про­цессе консалтинга. Это он представит клиенту в виде официального предложения. Решение должно быть основано на понимании бизне­са и ситуации в нем. Потребуется провести оценку бизнеса и пред­варительное исследование. На данном этапе требуется владение ана­литическими методами.

Предварительный анализ должен дать ответы на три ключевых вопроса:

1. 
   Какие возможности имеет компания, и какие у неё про­блемы?
   
2. 
   Что мешает ей воспользоваться возможностями и решить проблемы?
   
3. 
   Как услуги консультанта могут помочь компании преодо­леть эту преграду?
   

Официальное предложение строится вокруг ответов на эти вопросы. Не следует забывать, что это предварительный анализ. Любой анализ требует затрат времени и усилии. Эти траты должны соответствовать масштабу проекта. С одной стороны, они должны быть достаточными, чтобы пред­ложение было весомым, обоснованным и привлека­тельным для клиента. С другой сто­роны, затраты не должны быть слишком высокими относительно окончательного масштаба проекта. Клиенты редко платят кон­сультантам за предварительное предложение. Затраты на предва­рительную оценку должны быть включены в общий счет за ра­боту нал проектом.

Определение задач.

Задачи позволяют объяснить причину существования проекта, фокуси­руют внимание всех участников, указывают, какие затраты уме­стны с учетом затрат на другие проекты.

Определение задач является очень существенной частью про­екта. Для успешного завершения консалтингового проекта чрез­вычайно важно, чтобы задачи были четко поставлены и все их понимали. Клиент «покупает» именно задачи проекта. Следует отметить, что на этом этапе задачи демонстри­руют, где бизнес находится сейчас и где он мог бы находиться с помощью консультанта.

IV этап. ОФИЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Официальное предложение является поворотным пунктом консалтингового проекта. Оно представляет собой заявление кон­сультанта о том, чего он может достичь от лица клиентской организации. Предложение определяет, за что будет платить кли­ент. Затраты времени и усилий на подготовку хорошего предло­жения и доведения его до адресата всегда окупаются.

Основные функции предложения следующие:

• 
  кратко и эффективно сообщать клиенту о целях проекта;
  
• 
  определять направление анализа и гарантировать должный уровень затрат на сбор информации;
  
• 
  давать консалтинговой группе общее представление о про­екте при распределении заданий и организации выполне­ния проекта;
  
• 
  определять контрольные точки, с которыми можно све­риться, если покажется, что проект отклоняется в сторону;
  
• 
  может быть использовано для управления ожиданиями кли­ента.
  

V
этап. УСТАВ ПРОЕКТА

Устав яв­ляется основным нормативным документом проекта. Этот доку­мент весьма полезен не только клиенту, но и консалтинговой команде. Устав скрепляет проект и помогает управлять ожидани­ями обеих сторон. Часто это всего лишь одна страница текста; проектная группа всегда утверждает устав в начале работы. Он может быть изменен только при согласии всех членов команды и если у них есть на то веские причины.

VI этап. ВСЕСТОРОННИЙ АНАЛИЗ

К работе над выполнением проекта можно приступать толь­ко на основе полного понимания бизнеса и его контекста. Этот этап никогда не завершается, так как по мере работы над проектом может потребоваться дополнительный анализ — даже на заключитель­ном этапе доработки после завершения проекта.

Каждый из консалтинговых про­ектов имеет свои особенности, но некоторые действия выполня­ются всегда. Важнейшими из них являются следующие:

• 
  Сбор информации
  

Необходимо близко познакомиться с бизнесом и обстоятель­ствами, в которых он существует. Чтобы понять, какие у пред­приятия есть возможности и проблемы, какой у него потенциал, необходима информация. Сбор информации является постоянно протекающим процессом, осуществляемым с помощью методов.

• 
  Анализ и трактовка информации
  

Сама по себе информация мало что значит. Для клиента имеет значение, что консультант может понять благодаря собранным данным. Консультант должен истолковать информацию и на этой основе найти новый подход к проблеме. Развитию такого нового подхода могут способствовать творческие методы и методы аудита. Анализ проводится не отдельно, а вместе со сбором информации. Информация требует анализа, а анализ указывает на пробелы в собранных данных.

VII
этап. РАБОТА НАД ПРОЕКТОМ. РЕАЛИЗАЦИЯ

Это этап фактического выполнения проекта. Консультант использует свои знания и умения, чтобы клиент мог посмотреть на проблему с другой стороны.

Взаимодействие с клиентской компанией

Команда консультантов, или ее представитель, обычно под­держивает контакты с менеджером или менеджерами клиентской компании. Это может быть обусловлено необходимостью инфор­мировать клиента о ходе работы над проектом или потребностью получить дополнительные сведения о бизнесе. Контакт может осуществляться посредством встреч, телефонных звонков, пись­менных или электронных сообщений. Каковы бы ни были моти­вация и средства коммуникации, взаимодействие с клиентом не только предоставляет возможность передать ему или получить от него информацию, но и установить с клиентом отношения, спо­собствующие большей эффективности проекта.

Управление проектом и мониторинг

Предложение по проекту и его устав накладывают на консуль­танта три обязательства. Это согласованные задачи, которые должны быть выполнены в определенный период времени и в рамках установленной сметы. Если одно из этих условий будет нарушено, ре­зультаты проекта могут оказаться неудовлетворительными для клиента, консультанта или для обеих сторон. Мониторинг пред­ставляет собой действия по обеспечению удовлетворительного хода работы. Благодаря мониторингу есть гарантия, что ключевые собы­тия произойдут вовремя, а расходы не превысят ожидаемых пре­делов. Эффективный мониторинг позволяет принять меры и испра­вить положение, если работа над проектом отклонится от плана.

Ведение записей

Эффективные консультанты не жалеют времени на ведение подробных записей о ходе работы над проектом. По меньшей мере, у них должна быть папка, в которой хранятся важные документы и записи о контактах. Дополнительно к этому можно вести журнал работы над проектом. Документация по проекту может носить более официальный характер, включая такие документы, как планы и сметы.

Ведение записей необходимо по нескольким причинам. Это позволяет следить за ходом работы над проектом. Можно быстро разрешить сомнения, если свериться с записями о передаче со­общений. Но что важнее всего, подробные записи позволят кон­сультанту поразмышлять над проектом, научиться па собствен­ном опыте и, таким образом, повысить эффективность своей работы в будущем.

VIII этап. ЗАВЕРШЕНИЕ

На этом этапе происходит доведения до сведения клиента полученных данных и рекомендаций, средств коммуникации. Коммуникация призвана содействовать реализации проекта.

Извещение клиента о результатах работы

Консалтинг является деятельностью, которая может создать стоимость посредством взаимодействия с клиентом. Выгоды от консалтинга получают по прошествии времени, особенно если применялся подход консультирования процессов. Но все равно, клиент относится к сообщению о результатах в конце работы над проектом как к важному событию. Это часто рассматривают как поставку «консалтингового продукта», осязаемого результата, за который, собственно, и заплатил клиент.

IX этап. ДОВОДКА (После завершения проекта)

Клиент и консультант но ряду причин могут быть заинтере­сованы в поддержании контактов после официального заверше­ния проекта. Вот некоторые из самых существенных:

Советы по реализации

Заключительный отчет состоит из ряда рекомендаций клиенту. Обычно воплощение этих рекомендаций на практике является заботой клиента. Однако клиенту могут понадобиться знания и опыт консультанта, чтобы уточнить некоторые моменты в заклю­чительном отчете и подсказать, как реализовать рекомендации. Согласие оказать такую помощь клиенту может быть отражено в официальном предложении по проекту.

Подготовка почвы для нового проекта

Даже если консультант не заявил о своем согласии оказывать помощь клиенту после завершения работ по проекту, было бы разумно сделать это. Если клиент доволен исходом проекта, су­ществует вероятность, что клиент и консультант смогут в буду­щем поработать над новым проектом.

Поддержка со стороны клиента

Карьера консультанта зависит от его репутации. Если проект был хорошо выполнен, консультант может воспользоваться этим в будущем. Рекомендация клиента, довольного результатами про­екта, его утверждение, что он извлек выгоду из советов консуль­танта, могут быть чрезвычайно ценными, особенно если клиент представляет собой известную компанию, предъявляющую высо­кие требования к своим поставщикам. Конечно, важно соблюдать конфиденциальность.

Критический разбор и оценка проекта

В связи с ведением записей, Дирек­тивные консультанты активно учатся. Они всегда готовы восполь­зоваться шансом повысить качество своей работы. Для этого они должны учиться на собственном опыте: рассматривать, как шла работа над проектом, отмечая положительные аспекты, достойные повторения, и отрицательный опыт, из которого можно извлечь уроки. Можно спросить мнения клиента — либо во время нефор­мальной беседы, либо предложив ему ответить на вопросы анкеты.

Установление связей

Консультант может стремиться поддерживать отношения с клиентом просто потому, что он хочет занять место в бизнес-сообществе. Польза от этого заметна не сразу, но в результате становится известно о существовании консультанта и о том, что он может предложить. Всегда имеется вероятность, что консуль­тант получит новую работу благодаря рекомендации клиента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Для эффективной помощи фирмам необходима чётко выстроенная структура управленческого консультирования. Процесс консалтинга заключается в работе нал проектом, проходящем в несколько этапов. Работ над проектами протекает по-разному, но каждый из них представляет собой сложную управленческую задачу, кото­рую можно решить, используя навыки анализа, управления про­ектом и установления отношений.

Важно помнить, что консультирование - это не только метод вмешательства в деятельность клиента с целью оказания услуг. Оно тесно связано с обучением, научными исследованиями и информацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. 
   Блок Питер. Безупречный консалтинг.- Питер, 2007.
   
2. 
   Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: «Дело и сервис», 1999.
   
3. 
   Под ред. М. Кубра «Управленческое консультирование»., 199
   
4. 
   Посадский А.П. «Основы консалтинга», 1999.
   
5. 
   Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, практикум по дисциплине, банктестов по дисциплине, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М. 2004. — 226 с.
   
6. 
   Уткин Э.А.  "Консалтинг"  учебник для ВУЗов М-1998
   
7. 
   Филип Уикхем «Консалтинг у правлении проектами»- М.: Дело и Сервис. 2006.
   
8. 
   www.consulting.ru