Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Нижегородский государственный университет

им. Н.И. Лобачевского»

Экономический факультет
Кафедра менеджмента
К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

На тему:

«Менеджмент как деятельность, наука и искусство»

Студент 1 курса 711 группы

Купцова Е.А

Руководитель – доцент, к.э.н.

Алехина О.Ф.
Нижний Новгород 2011 г.



Содержание

Глава 1. Введение: Менеджмент как деятельность, наука и искусство

Глава 2. Менеджмент и его историческое развитие
2.1 Определение понятия менеджмента

2.2. История развития менеджмента в России

Глава 3. Менеджмент как наука
3.1. Сущность менеджмента
3.2. Основное содержание общих целей и ограничений

3.3. Принципы менеджмента

3.4 Природа и состав функций менеджмента

3.4.1 Понятие и классификация функций управления

3.4.2 Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Глава 4. Менеджмент как искусство

4.1. Методы искусства управления

4.2. Основные принципы управления

Заключение

Список литературы



1.Введение: Менеджмент как деятельность, наука и искусство

В экономической литературе менеджмент (от англ. management управление) трактуется как процесс управления хозяйственной деятельностью организации; процесс управления производством (продажами) товаров и услуг; функции и методы управления организацией; персонал (аппарат) управления организацией.

Кроме того, если рассматривать менеджмент в аспекте исторического развития человеческого общества в целом, то его следует понимать и как искусство управления, и как науку управления.

Аргументацией в пользу каждой из сторон категории «менеджмент» может служить следующий экскурс в раскрытие его содержания.

Процессный аспект менеджмента заключается в том, что специально подготовленные люди формируют организацию, ставят перед ней цели и задачи, обеспечивают посредством планирования достижение последних через эффективное управление людьми и ресурсами.

Функциональный аспект менеджмента предполагает в ходе управления выполнение следующих функций: прогнозирование, целеполагание, планирование, организовывание, координирование, учет, контроль, анализ и регулирование. Посредством выполнения этих функций менеджеры обеспечивают условия и организуют эффективное использование труда персонала, производственного аппарата, материальных и финансовых ресурсов организации.

Чтобы обеспечивать условия для эффективного и целенаправленного использования ресурсов организации в процессах производства товара или услуги, осуществления хозяйственной деятельности, необходимы люди, умеющие профессионально управлять организацией и претворяющие это умение на практике. Такие профессионально подготовленные люди, умеющие воздействовать на труд отдельного работника, группы и целой организации, являются менеджментом организации, эту категорию персонала называют менеджерами.

Менеджеры в организации взаимодействуют между собой посредством вертикальных и горизонтальных связей и образуют специфический орган – аппарат управления. Последний является составной частью любой организации, а задача работающих в нем людей состоит в обеспечении эффективности использования всех ресурсов для достижения целей организации.

Менеджмент выступает одновременно и как наука, и как искусство. В предисловии к книге «Основы менеджмента» по этому поводу сказано, что менеджмент – «самостоятельная область знаний, отдельная дисциплина, а точнее – междисциплинарная область, которую правильнее всего назвать «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, «ноу-хау», приумножаемые управленческим искусством…» .

В оценке менеджмента как науки аргументами служат следующие соображения: управление – это наука, которая имеет свой предмет, сумму накопленных за тысячелетия человеческих знаний, представленных различными концепциями, теориями, и как любая другая наука имеет свои проблемы, принципы и методы их решения.

Менеджмент как наука, возникшая на базе практического опыта управления, опирается на всю сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы управления. Ее основные задачи:
- объяснение природы управленческого труда;
- установление причинно-следственных связей в этой области;
- выявление факторов и условий эффективности совместного труда;
- разработка методов эффективного оперативного управления;
- прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации.

Первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ научного управления, появились за рубежом к концу XIX — началу XX в. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных кор

пораций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испыты

вали острую необходимость в рациональной организации произ

водства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подраз

делений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Понимание менеджмента как искусства основывается на учете особенностей организации, а также специфики каждой человеческой личности, составляющей эту организацию. Любая организация – это сложная, как правило открытая, система, на функционирование которой оказывают влияние множество факторов внешней и внутренней среды. В этих условиях не каждый человек, даже профессионально подготовленный, способен управлять деятельностью других людей (членов коллектива), оперативно принять нужное решение, взять ответственность за это решение и претворить его в жизнь. Именно в этом и заключаются проблемы менеджмента как искусства. Чтобы таких проблем не возникало, менеджер должен опираться на науку и искусство управления, объединив их в единый процесс. В результате этого процесса появляется качественно новый специалист – менеджер, способный соединить в едином действии постоянно пополняемые научные знания и личностные качества, формируемые как природой человека, так и развиваемые практическим опытом, накапливаемыми знаниями.

Итак, сделаем попытку дать обобщенное определение понятия «менеджмент», включив в него следующее содержание.

Менеджмент – это система, обеспечивающая комплексный процесс функционирования целенаправленной хозяйственной деятельности организации, эффективного использования для этого факторов производства (труда, капитала и земли) и финансов, которая основывается, в свою очередь, на системе принципов, функций, методов и организационной структуры управления, адекватных соответствующим условиям ее внешней среды.

Менеджмент как междисциплинарная область человеческой деятельности базируется на нескольких концепциях, что позволяет рассматривать его также в нескольких аспектах:

• управление производственными операциями раскрывает технический аспект менеджмента в организации;



• управление трудовыми операциями – социальный аспект;

• управление маркетингом – рыночный аспект;

• управление коммуникациями – информационный аспект;

• управление собственностью раскрывает имущественный аспект.

В организации указанные аспекты менеджмента системно связаны между собой и должны развиваться комплексно. Однако в зависимости от вида деятельности, формы собственности, правовой формы организации акцент в менеджменте может делаться на различных сочетаниях перечисленных концепций. Всестороннее рассмотрение понятия «менеджмент» позволяет подчеркнуть его адекватность понятию «управление», что делает возможным использовать их в качестве взаимозаменяемых.



 2. Менеджмент и его историческое развитие

2.1 Определение понятия менеджмента

Понятия "менеджер", "менеджмент", "маркетинг" в последнее время быстро вошли в словарный запас русского языка. Иногда люди говорят о директоре своего предприятия, что он хороший менеджер. Сказанным они хотят выразить, что он - современный руководитель, который в отличие от стиля руководства, присущего старой командно-бюрократической системе, при организации своей работы и работы своего предприятия использует современные методы управления.

 Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей . В. Зигерт дает такое определение: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем» . К этому надо добавить, что целеполагание , т.е. выбор целей и формулировка задач, также относится к управлению. Более того, целеполагание – одна из основных обязанностей менеджеров, особенно первых руководителей.

 Термин «менеджмент» имеет несколько значений. Рассмотрим их.

 1) Менеджмент понимается как вид трудовой деятельности. Управление – это умственный труд, в результате которого осуществляется процесс управления. Коротко говоря, процесс управления – это непрерывное осуществление последовательных действий от прогноза предстоящей деятельности, постановки цели и разработки способов ее достижения до анализа ее фактического результата .

 2) Менеджментом называют сам процесс управления, со всеми его функциями, методами и средствами. Процесс менеджмента предполагает выполнение определенных функций. Таких, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности , контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы. Например, прогнозировать можно с помощью статистических и/или экспертных методов. При этом могут быть использованы соответствующие технические средства – компьютеры, программные продукты, Интернет, средства связи и др. Менеджмент объединяет различные составляющие управленческой деятельности в единое целое.

 3) Под менеджментом понимают категорию людей, профессионально занимающихся управлением, работающих на должностях, входящих в аппарат управления.

 4) Менеджмент – это научная дисциплина, посвященная проблемам, возникающим, когда люди управляют людьми. В России менеджмент обычно рассматривается как одна из экономических наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги, защищаются диссертации по менеджменту.

 5) Менеджмент – это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное – скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет.



 Все рассмотренные понимания термина «менеджмент» (а их число можно значительно увеличить) отнюдь не противоречат друг другу. Наоборот, они тесно связаны между собой и раскрывают разные стороны обсуждаемого понятия.

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь во второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

Менеджер не автоматически является руководителем или входит в состав высшего руководства предприятия. Менеджеры работают на всех "эшелонах" управления и, по американским понятиям, таковым является человек, в задачу которого входит организация конкретной работы в рамках определенного числа сотрудников, которые подчиняются ему.

Итак, на западных предприятиях различают:

Менеджмент - специфический орган функционирующего коммерческого предприятия. Если на Западе речь заходит о каком-то предприятии, скажем о фирме "Мерседес-Бенц" или "Дженерал моторс", то люди имеют в виду прежде всего менеджмент, т.е. руководство данного предприятия, так как именно оно представляет предприятие в обществе.

Деловое предприятие может действовать только через свои органы, а это означает через руководство, или менеджмент. Любое предприятие, независимо от его правовой формы, обязано иметь руководство.

Определение понятия "менеджмент" говорит о том, что менеджмент является экономическим органом, функционирующим в современном индустриальном обществе.

Любое действие, любое решение, принимаемое менеджментом - это мероприятие экономического характера. Таким образом, эффективность менеджмента и деятельности менеджеров можно измерять лишь с помощью показателей экономических успехов, экономических результатов. Менеджмент - скорее практическая деятельность, чем наука или профессия, хотя им охватывается как то, так и другое.

В последнее время в силу сильной конкуренции между предприятиями стран Запада и перенасыщенности почти всех западных рынков в стиле руководства предприятием (менеджмента) произошли существенные изменения. Если раньше успешным менеджером был тот, кто быстрее всех реагировал на изменение ситуации на рынке, то сейчас хорошим менеджером считается специалист, который для своего предприятия создает 

новые рынки, который не только пассивно реагирует на изменения на рынке, но и сам меняет рынок. Не зря говорят, что задача менеджмента состоит в том, чтобы вначале сделать желаемое возможным, а потом и реальным,

Главное в менеджменте - ставить перед собой цели, отвечающие интересам предприятия - Management by objectives ("менеджмент постановкой целей"). В этом заключается принципиальное отличие менеджеров от руководителей предприятия старого стиля.

В соответствии с еще одним определением менеджмента функция последнего заключается в том, чтобы создавать рентабельное предприятие на основе имеющихся людских и материальных ресурсов.

Предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять лучшие услуги, чем услуги конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников. Впрочем, предприятие - прежде всего люди.

Отсюда следует третье определение термина: менеджмент - это организация работы людей, сотрудников. Люди являются важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. А вот найти компетентных сотрудников намного сложнее. Уже греческий философ Платон заметил, что хорошее общество - это больше, чем сумма его отдельных частей.



2.2 История развития менеджмента в России

Развитие менеджмента в XVII в. Начало развития менеджмента в России было положено в ХУП в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок.

В развитии системы государственного управления важную роль сыграл А. Л. Ордин - Нащокин (1605-1680), сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Таким образом, А. Л. Ордин - Нащокин считается одним из первых русских управленцев, поставивший вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента.

Особую эпоху в развитии российского менеджмента составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Круг управленческих действий Петра I весьма широк - от изменения летоисчисления до создания нового государственного управленческого аппарата. Детализируя и конкретизируя управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить следующие преобразования в центральном и местном управлении:

- развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств;

- содействие развитию сельского хозяйства;

- укрепление финансовой системы;

- активизация развития внешней и внутренней торговли.

Законодательные акты Петра I - указы, регламенты, инструкции и контроль за их исполнением - регулировали различные сферы деятельности государства, по сути это был государственный менеджмент.

Заслуживают внимания и управленческие идеи И. Т. Порошкова (1652-1726). К оригинальным идеям И.Т. Порошкова следует отнести разделение богатства на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство государства (казны) и народа, под вторым - эффективное управление страной и наличие справедливых законов. Принципы И.Т. Порошкова об улучшении управления экономикой основывались на решающей роли государства в руководстве хозяйственными процессами. Он был сторонником строгой регламентации хозяйственной жизни.

Развитие управленческой мысли в XVIII в . Первая четверть ХVIII в. была периодом петровского реформирования управления экономикой как на макро-, так и на микро уровне. Созданная Петром I система управления имела необратимый характер.

Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев (1686-1750). В области управления хозяйственными делами России В.Н. Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал, что государство обязано не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России.



Во второй половине ХVIII в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II. В целях совершенствования управления экономикой России по указанию Екатерины II было издано "Учреждение для управления губерний Российской империи".

Особенности управления экономикой России в XIX в к началу XIX в. невозможность управления Государством Российским старыми методами, необходимость преобразований осознавались высшей властью.

Основные преобразования управления экономикой в начале ХIХ в. произошли в период царствования Александра I . В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств, которые были построены на началах личной власти и ответственности.

Особую роль в развитии менеджмента в России сыграл М.М. Сперанский (1772-1839). Цель преобразований он видел в придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти М.М. Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. Т.е. законодательные вопросы должны были находиться в ведении Государственной Думы, суда - в ведении Сената, управления государством - в ведении министерств, ответственных перед Думой.

В 1864 г. Александр II утвердил "Положение о губернских и уездных земских учреждениях", которым утверждалось всесословное самоуправление.

Развитие менеджмента в XX в. В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как С.Ю. Витте (1849-1915) и А.С. Столыпин (1862-1911).

Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана по замыслу ее автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией.

Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917 г. В поисках некапиталистических форм управления на микро- и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых были следующие:

-введение рабочего контроля;

-создание Высшего совета народного хозяйства;

-образование местных органов экономического управления.

Период "военного коммунизма" характеризуется директивно-командными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделялось три уровня — высший, средний и низший.

Таким образом, история менеджмента — это история людей, людей планирующих, организующих, подбирающих кадры, руководящих и контролирующих.



3. Менеджмент как наука

3.1 Сущность менеджмента

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия (рис. 6).

 

Рис. 6. Кольцо управления

Управление включает три аспекта:
- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);
- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых (функциональный аспект);
- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения. Они выполняют следующие основные задачи в управлении:
- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда идем?");
- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");
- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");
- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого следует?" (рис.7).

 

Рис. 7. Сущность менеджмента

3.2 Основное содержание общих целей и ограничений

Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.

Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.

Ограничение - конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, которая противоречит ей и достижение которой нежелательно.

Цели и ограничения выполняют следующие задачи:
- функция инициативы (сопоставление существующего состояния с желаемым);
- инструмент управления (руководящие требования);
- критерий принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);
- инструмент координации;
- инструмент контроля;

Классификация целей может осуществляться :
- по охватываемой сфере (общая, частная цели);
- значению (главная, промежуточная, второстепенная);
- количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
- предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).

Типичные результативно-хозяйственные цели:
- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
- стремление к увеличению оборота;
- стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:
- содержание цели;
- ее размер (максимум, минимум, уровень);
- временные параметры;
- пространственные характеристики;
- персональную привязку;
- ранг в иерархии целей.

Пример. Зам. руководителя фирмы по маркетингу (персональная привязка) должен в 1995г. (временная привязка) на территории Ростовской обл. (пространственная привязка) путем продажи продукции (содержание) увеличить оборот фирмы (содержание) не менее чем на 20% (размер цели).



Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

Горизонтальные связи могут быть:
- идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
- комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой);
- индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи);
- конкурентными (конфликт);
- антагонистичными (взаимоисключение).

На рис.8 отражены связи между целями.

Рис. 8. Связи между целями

Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис.9).

Рис. 9. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы



3.3 Принципы менеджмента

Принципы менеджмента ^- Принципы менеджмента - это важнейшие руководящие правила, основные положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие организации.

       К числу важнейших принципов эффективного менеджмента относятся следующие принципы:

• 
  целостности;
  
• 
  иерархической упорядоченности;
  
• 
  целевой направленности развития;
  
• 
  научной обоснованности и оптимальности менеджмента;
  
• 
  оптимального сочетания централизации и децентрализации;
  
• 
  демократизации.
  

       Главным принципом системного подхода является принцип целостности.

       Принцип целостности системы предусматривает необходимость рассмотрения организации как единого целого, состоящего из взаимодействующих, часто разнокачественных, но одновременно совместимых по ориентации организации на конечные результаты элементов. Все организации должны рассматриваться как системы во взаимосвязи, единстве и взаимодействии всех их функциональных сторон, компонентов и частей. При создании тех или иных объектов указанная тройственная целостность должна обеспечиваться путем соответствующих методов не только анализа, но и обязательно синтеза. Причем следует иметь в виду, что с системных позиций для эффективного развития системы имеют значение не любые связи, а лишь существенные связи между элементами системы, превосходящие по значению отношения их с элементами, не входящими в данную систему. Именно эти связи и определяют интегративные свойства системы, которые отличают её от простого конгломерата и выделяют из окружающей среды в виде целостного образования.

       Интегративные качества присущи лишь целевой системе полностью, но не свойственны ни одному из её элементов в отдельности. Наличие интегративных качеств показывает, что свойства системы хотя и зависят от свойств элементов, но не определяются ими полностью. Отсюда следуют важные практические выводы о том, что система не сводится к простой совокупности элементов, что, расчленяя её на отдельные части и изучая каждую из них в отдельности, нельзя познать все свойства системы в целом.

       Принцип иерархической упорядоченности. Любая организация состоит из "семейства" расположенных друг над другом (или друг под другом) уровней управления, отражая общую закономерность природы. Следовательно, организация людей всегда является многоуровневой, многоступенчатой, т. е. упорядоченной. Такая организация обычно и обозначается уже известным словом "иерархия".



       Принцип целевой направленности (ориентации) развития. Целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности. Ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения цели.

       При создании любой системы (подсистемы), во-первых, должна быть четко определена цель функционирования, представляющая материально (информационно) определенную конечную часть целого; во-вторых, обеспечена целостность состава элементов для достижения заданной цели; в-третьих, установлен план функционирования, определяющий порядок взаимодействия элементов для выполнения функций по достижению заданной цели.

       Принцип научной обоснованности и оптимальности менеджмента. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Для того, чтобы менеджмент стал научно обоснованным, необходимо соблюдение двух основных условий: постоянное изучение законов, закономерностей, принципов, методов и других компонентов науки управления; систематическое совершенствование практики менеджмента на основе последних достижений науки управления и обобщение передового опыта в руководстве организацией.

       Управлять научно - это значит широко использовать в руководстве организацией системный, комплексный, ситуационный, расчетно-аналитический подход, широко использовать экономико-математическое моделирование, применение прогрессивных компьютерных технологий управления и др.

       Уровень научного руководства определяется главным образом квалификацией руководителей и специалистов, их общей культурой, технико-экономической эрудицией.

       Важнейшая задача менеджмента - обеспечение потребностей рынка с наименьшими затратами ресурсов: людских, материальных, денежных, энергетических и др. При этом суть оптимальности менеджмента состоит в выборе наиболее эффективного в конкретных условиях управленческого решения на основе всестороннего анализа и изучения информации, рассмотрения множества вариантов решений и т. п.

       Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в менеджменте. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

       Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Организации же, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называются децентрализованными.



3.4 Природа и состав функций менеджмент

3.4.1 Понятие и классификация функций управления

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление .(установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:
- прогнозирование и планирование;
- организация работы;
- мотивация;
- координация и регулирование;
- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- техническая подготовка производства;
- организация производства;
- управление технологическими процессами;
- оперативное управление производством;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.



Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.13).

Рис.13. Поле управления

Если вспомнить модель производственного процесса (рис.2), то последнюю схему можно расширить до трехмерной (рис. 14).

Рис. 14. Объем управления

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).



3.4.2 Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:
- выбор технологического процесса;
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем (систем оборудования);
- содержание и эксплуатация оборудования;
- организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
- организация инновационного процесса;
- выбор и реализация стратегии НИОКР;
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
- внедрение результатов НИОКР;
- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
- выбор целевых рынков и их сегментирование;
- применение маркетинговых решений по продукту;
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
- продвижение товара;
- выбор и реализацию ценовой политики;
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:
- приобретение финансовых средств;
- использование финансовых средств;
- управление ликвидностью;
- структурирование капитала и имущества;
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.




4. Менеджмент как искусство

4.1. Методы искусства управления

Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в

своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант

руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестандартности, в его

особом образе мышления и широком кругозоре. Но любое воздействие одного

человека на другого должно осуществляться с гуманной целью, с полным

пониманием силы своего умения и ответственности за свои действия перед

обществом, будь то боевые приемы рукопашного боя, гипноз или методы искусства

управления. Воздействие на человека силой своего умения и отточенного

мастерства может оказаться непоправимо безнравственным, хотя в повседневной

жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение окружающих людей любыми

доступными нам средствами.

Методы искусства управления универсальны, т.е. пригодны для применения в

различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных

отношений. Успешность любых вербальных, словесных контактов всегда зависит от

множества сложных, взаимосвязанных психологических факторов, от того, кому,

когда и как разумнее изложить свои аргументы, постоянно помня о конечной цели

диалога и направляя его в нужное русло.




Метод Сократа
Неоценимый вклад в мировую цивилизацию внесли великие мыслители Древней

Греции, среди которых не меркнет имя Сократа (ок. 469-399 гг. до н. э.) -

Учителя и Гражданина, создателя знаменитой афинской школы философии и

риторики. Основы учения Сократа, который принципиально ничего не писал,

известны лишь из сочинений его многочисленных учеников: Платона, Аристиппа,

Антисфена, Евклида и позже - Аристотеля. Платон так высоко чтил своего

учителя, что вывел его главным персонажем всех своих философских диалогов.

Сократ сформулировал сверхсложные задачи познания - познай самого себя и

научись искусству жить, дал определения таким этическим понятиям, как

мужество, доблесть, справедливость, свои исследования сравнивал с "искусством

повивальной бабки", обосновал критическое отношение к догматическим

утверждениям, получившим название "сократовской иронии". Исследуя проблемы

человеческого общения, Сократ особое внимание уделял диалогу. Диалог

развивается в непосредственном словесном контакте, в общении и является

интерактивным поиском истины, искусством рассуждений и доказательств.

В современной риторике, в искусстве убеждать заслуженной известностью

пользуется один из способов ведения диалога, получивший название метода

Сократа, который неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения

диспутов, споров. Его метод ведения диалога строился на блестящем умении так

строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден

соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога, т. е. отвечать "да, да,

да" на каждой позиции логического построения Сократа. На этих диспутах

Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений

как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что

всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель,

является плутовством, а не мудростью.

Любопытное подтверждение разумности приемов Сократа и учеников его школы

нашла современная физиология. Оказывается, оппонент, подготовленный к спору и

настроенный весьма настороженно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога

с совершенно очевидными мыслями Сократа, успокаивался, его возбуждение

падало, сердцебиение приходило в норму, его воля ослабевала, как и

способность спорить с очевидными на первый взгляд истинами. В итоге искусно

составленная логическая концепция Сократа побеждала.

Метод трех раундов

Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точнее,

способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего

предложения. Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так как

модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей (возможен и более

сложный алгоритм этого метода). В первой части диалога (первый раунд) вы

коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего,

скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его положительные реакции

(метод Сократа!). Во втором раунде вы даете несколько альтернативных

вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанный. И в

третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый вами

вариант - лучший, нужно согласиться с ним.

Этот метод эффективен и в принципиально иных ситуациях - когда его применяет

руководитель. Ему, скажем, необходимо добиться выполнения важных, но

непопулярных в коллективе мероприятий. Можно провести совещание с



руководителями структурных подразделений, можно подготовить соответствующий

приказ и обязать коллектив выполнять необходимые мероприятия, но скрытных

оппозиционных настроений, а может быть, и прямой критики в свой адрес

руководителю не избежать. Но можно пойти и иным путем: пригласить двух-трех

ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и

поручить им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается особо!),

в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы.

Важно согласиться с оценками специалистов важности проблемы и

предварительными вариантами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в

основном одобрив предложения специалистов, ненавязчиво внести свои

принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной

точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем

весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором

возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и

после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель

соглашается с его мнением.

Попытки добиться желаемого без достаточной аргументации вашей позиции и

разумности предлагаемого варианта, без предварительной настройки оппонента на

благожелательный тон беседы редко дают положительный результат. Сфера

диалогического общения чрезвычайно обширна, от обычной беседы двух людей,

отца и сына, руководителя и подчиненного до научной дискуссии и

дипломатической полемики. Часто диалог государственных лидеров "один на один"

может разрешить сложнейшие проблемы более успешно, чем долгие дипломатические

переговоры.

Метод Штирлица

Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является

управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка

директивного документа, организующего и стимулирующего совместную

деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные

решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки

выполнения, изменения в технологии кадровые вопросы и т. п. Более глубоких

творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую

касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода

производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников

сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления

управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых

сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к

творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов

в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства

управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать

нестандартные, обходные пути.

Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, "протолкнуть" свою идею,

свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый

"методом Штирлица" (по фамилии героя популярного кинофильма, где этот метод

наглядно демонстрируется в разговоре "нашего" интеллектуального супермена

Штирлица с "очень плохим", но умным - редкий случай в нашем кино! -

оппонентом, его начальником Шелленбергом). Суть этого метода: во время

приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь,

среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно "забыть"

ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и



потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее,

уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям,

родившимся в собственной голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно

добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие. Этот метод интуитивно

хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднократных и

деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая

фраза: "Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал..."

Другой вариант этого метода хорошо знают опытные чиновники: час-то разумное,

на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не

предлагать напрямую руководству, а подготовить его среди других пунктов плана

работ. В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите

утвержденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в

такой-то срок нужное вам решение.

Метод " лягушка в сметане"

Жизнь не стоит на месте, окружающий мир находится в непрерывном

диалектическом развитии. Общественный прогресс не имеет линейного характера,

восходящая линия развития общества есть результат взаимодействия

многообразных процессов, и среди них решающая роль целенаправленной

деятельности людей. Все стороны жизни общества - от социально-

производственной деятельности до семейных отношений - являются ареной

непрекращающихся настойчивых поисков, импровизаций, случайностей, ошибок и

находок, ведь человек обязан искать способы адаптации к изменяющейся среде.

Иногда в ход жизни врывается непредвиденное и ломает привычные стереотипы:

осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в семье. Человек начинает

искать выход из экстремальной ситуации, в тревоге мечется, старается вновь и

вновь безуспешно следовать привычным методам, совершает новые ошибки или

замирает в безысходной апатии. В сложной, неординарной ситуации редко удается

решить проблемы традиционными способами, нужно искать новые, нетривиальные

методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной

целиИногда у человека прочно вырабатывается известный "эффект буриданова

осла", когда бесконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать

выбор приводят к самым тяжелым психическим травмам. В этом случае крах

неминуем. Здесь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин

со сметаной. Одна из них, считая положение безнадежным, прекратила борьбу и

погибла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из

кувшина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны масло и в итоге смогла

выбраться на волю.


4.2. Основные принципы управления

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, что прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспектов управления и искусству воздействия на личность и коллектив, необходимо рассмотреть фундаментальные основы управления — его принципы. Дом начинают строить не с крыши, а с его фундамента.

Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления — человека также строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Принципы управления объективны, т. е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъектно-объектных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хотя бы немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему, и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

«Чувства хороши как слуги, но ужасны как господа», но как сильна склонность слуг к бунту! Понять и отстаивать принципы всегда легче, чем жить по ним. Время меняет и язык науки, терминологию, и неудивительно, если какой-либо принцип управления при неизменности его сути называется в разных странах, в различных национальных школах менеджмента по-своему. Принципы управления универсальны, т. е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом — официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым). Особо сложным объектом управления является коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные, сердечные отношения в семье, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все случаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

Принцип цели

Цель — это то, чего мы хотим достичь, цель — мысленное, продуманное и взвешенное определение того результата, на достижение которого направлены наши помыслы и действия. Счастье, благополучие родных и близких, достижение славы, почестей и богатства — цели могут быть далекие и близкие, общие и частные, промежуточные и конечные. Но трудно найти человека, который мог бы в своей жизненной повседневности, в ежедневной суете и текучке помнить об этих целях и давать самому себе отчет — зачем он это сказал, зачем он это сделал, какой цели он хотел добиться? Не случайно, что на вопрос о цели жизни так и не получен ответ. В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным 

законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия. Функционирование любой системы будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры будет включена четко сформулированная цель.

Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их решения — основа искусства управления и часто основывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и, следовательно, ожидаемый эффект от их решения вполне могут и должны быть определены заранее по каждой из основных подсистем управления.

Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать коротко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности человека, от государственного и производственного управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях. Не зная цели и тех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, любой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный конфликт.
Принцип правовой защищенности управленческого решения
Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с определенным риском, а в России после ее вступления в конкурентные рыночные отношения и при не устоявшихся еще правовых нормах — особенно. Взаимодействие между производителем и потребителем, между продавцом и покупателем зависит от многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые законы, меняются кодексы.

Принцип «разрешено все, что не запрещено» вызывает большие сомнения. Многие сферы бизнеса, сулящие несомненную и быструю прибыль, находятся или в противоречии с действующими законами (торговля оружием, наркотиками), или на грани с их нарушением (игорные заведения, многочисленные «массажные» заведения и т. д.).

С переходом России к рыночной экономике, с повышением роли международных связей стало необходимым знать и постоянно изучать законодательные акты стран — партнеров по бизнесу, и в первую очередь учитывать действующие торговые ограничения этих стран: величину таможенного тарифа, т. е. налог на ввозимые товары; размеры квот — количественный предел товаров, разрешенный на ввоз в страну; систему эмбарго, т. е. перечень запрещенных видов импорта; существующую систему валютного контроля; нетарифные барьеры (отдельные страны налагают жесткий запрет на ввоз товаров, не соответствующих принятым в стране стандартам). Принцип правовой защищенности требует от руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам.
Принцип оптимизации управления

Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категория являются 

необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу.

Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.

Например, летательные аппараты любых систем дают бесспорный выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую надежность. Прогресс в авиации, совершенствование управления увеличивали скорость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов. Совершенствование управленческих процессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение производительности труда при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями.

Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие вопросы: какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Централизация или децентрализация? Когда, в каких случаях централизация необходима? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудников должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Согласитесь, что ответы на эти животрепещущие вопросы должен знать каждый руководитель. Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Подтверждает этот вывод печальный опыт социалистического строительства в нашей стране, трагические эпизоды Великой Отечественной войны, изуродованные судьбы миллионов советских людей, особенно творческих профессий.

Яркий пример — разгром непобедимой армии Наполеона в битве при Ватерлоо как результат жесткой централизации управления. Наполеону же принадлежит известная фраза: «Лучше один плохой главнокомандующий, чем два хороших». Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим: война, пожар, стихийные бедствия. Трудно представить управление армией без реализации этого принципа или семью без главы — отца или матери. Важное следствие имеет принцип единоначалия — работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему, несомненно, самыми мудрыми.
Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством (например, при обеспечении оперативного управления, 

решении кадровых вопросов и т. п.). Но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос.

Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это предприятие — частная фирма? Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. «Не сломано — не чини!», а если вспомнить клятву Гиппократа, то «Не навреди!» И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Принцип делегирования полномочий

Принцип делегирования полномочий состоит в пере

даче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, ру

тинных операций и может сконцентрировать свои усилия на реше

нии задач более сложного управленческого уровня; при этом, что весьма важно для руководителя, обеспечивается соблюдение нор

мы управляемости. Одновременно этот метод является целенап

равленной формой повышения квалификации сотрудников, спо

собствует мотивации их труда, проявлению инициативы и само

стоятельности.

Делеги

рование полномочий возможно и целесообразно в том случае, если руководитель подготовил достойных исполнителей, доверяет им и может искусно руководить ими. Исполнитель должен быть профессионально подготовлен, иметь опыт практической работы и полу

чить рабочий репортаж — полная аналогия с подготовкой к само

стоятельной работе пилотов, шоферов, машинистов, хотя, к счас

тью, деятельность руководителя не сопряжена с опасностью тяже

лой, непоправимой катастрофы.

Методы решения производственных и организационных задач всегда многовариантны, и если подчиненный применяет свою, са

мостоятельную, пока еще, может быть, и неоптимальную тактику решений, то в этом проявляется еще одна положительная черта принципа делегирования полномочий — исполнитель проходит хо

рошую и совершенно необходимую школу управленческого разви

тия, приучается к самостоятельности. Исполнитель самоутвержда

ется, растет его уверенность в своих силах и инициатива. При этом важно помнить, что исполнитель имеет право на ошибку, и в этом случае руководитель обязан оказать ему всемерную помощь в самой тактичной форме. Ведь одна из основных задач руководите

ля — развивать способности и мастерство подчиненного.

Итак, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

— подчиненные действительно знают и понимают, какие но

вые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно?" — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял; — сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и моти

вации;



— подчиненный не будет получать "ценных указаний" от дру

гого начальника через голову своего непосредственного руководи

теля;

— исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, "евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан";

— исполнитель свободен в своих действиях: чем менее замет

но участие руководителя в выборе путей реализации поставлен

ных задач, тем лучше;

— исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

— будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

— подчиненный будет правильно понимать необходимость кон

троля хода выполнения и давать объективную информацию об от

клонении от плановых показателей;

— исполнитель понимает, что он не только имеет право при

нимать оперативные решения, но и обязан применить его в слу

чае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Практическая ценность этого принципа управления очевид

на, и не случайно, что он является основой европейской кон

цепции руководства с делегированием ответственности в усло

виях рыночной экономики (более известной как "гарцбургская модель управления"). Причем делегирование ответственности как принцип руководства и организации управления практичес

ки реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприя

тий. Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в ком

паниях Западной Европы (в том числе на "Фолксваген", "ОТТО", "Карлштадт", "Берлиц", а в начале 90-х годов были фактичес

ки использованы и в японской модели управления "Line production".

Существенным недостатком метода является возможность по

явления барьера между руководителем и объектом управления, т.к. его подчиненным не всегда выгодны контакты руководителя с низовыми уровнями управленческой структуры.

Важность принципа делегирования полномочий особенно рас

тет в условиях доминирования экономических методов управле

ния, реализация которых практически невозможна без самостоя

тельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Ни

когда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

Принцип соответствия

Основы другого важного принципа управления — принципа соответствия — были заложены около ста лет назад американским инженером Ф. У. Тейлором, основоположником научной организации труда и управления, «отцом научного 

менеджмента».

Для определения соответствие работника занимаемой должности необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить больший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робости, застенчивости. Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради более интересной должности.

Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т. е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся «по горизонтали», но иногда и с повышением в должности — «по вертикали». Многое дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке.

Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя — вот основа принципа соответствия. Читатели сами могут вспомнить много примеров из своего производственного и жизненного опыта, когда благодаря случайностям конъюнктуры человек со средними интеллектуальными и организаторскими способностями был вознесен наверх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все его старания, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не только работа, под угрозой и его здоровье, благополучие семьи, дружеские контакты с другими людьми.

Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя — умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного задания.
Принцип автоматического замещения отсутствующего

Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководителю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально. Как часто в производственной практике возникали ситуации, когда из-за болезни, например, главного бухгалтера была парализована работа всего предприятия (только у бухгалтера хранится печать или только его подпись признается банком).

Есть одно, несколько неожиданное следствие этого принципа — важность служебных должностных инструкций, документов, направленных на выполнение своего долга в рамках права. Мало найдется людей, имеющих опыт работы в органах управления, которые с симпатией относились бы к предписаниям, инструкциям, циркулярам, но их отсутствие ведет к правовому нигилизму, когда все отвечают за все, а в итоге — никто и ни за что.

Однако замещение отсутствующего, особенно если приходится замещать начальника 

структурного подразделения, требует от исполнителя большого такта, подготовленности и опыта. Главное, не должна страдать работа, и отговорки типа «я этот вопрос решить не могу, придется подождать начальника» совершенно недопустимы. Сам факт передачи функций руководителя хотя бы на некоторое время замещающему его лицу свидетельствует об их обоюдном доверии, о признании за исполнителем компетентности и профессионализма. Принимая на себя дополнительные обязанности, исполнитель, обладая правом на ошибку, несет ответственность не только за свои решения, но и за бездеятельность, особенно в сложных производственных ситуациях. Замещающий должен знать свои новые функции, но еще лучше разбираться в том, чего он не должен делать.

Во-первых, он не должен отменять или хотя бы ставить под сомнение принятые его руководителем принципиальные решения, даже если эти решения он не одобряет. Во-втоpых, важно понимать, что принимаемые исполнителем решения должны оставлять возможность для последующих корректировок, нельзя ставить руководителя перед фактом, заставлять его принимать то, к чему он не готов или с чем он принципиально не согласен. Любая форма принуждения и насилия неприятна, но загонять своего начальника в угол совершенно недопустимо, и это будет стоить замещающему в итоге огромных потерь, и, наконец, не следует пытаться использовать возникшую ситуацию для поднятия своего авторитета за счет отсутствующего начальника: «Я-то вас понимаю, и поддержал бы, но вот мой начальник…» Подобные попытки наивны, неэтичны и всегда дают отрицательный результат.
Принцип первого руководители

Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

Решение всех этих вопросов — прерогатива только первого руководителя предприятия. Создание новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных работ, участие первого руководителя, в которых необходимо: решить вопросы финансирования, перераспределения прав и обязанностей исполнителей, привлечения к работам специалистов других смежных организаций должен именно он.

Среди подготовительных мероприятий следует особо отметить:

— проведение обучения и повышение квалификации сотрудников предприятия;

— организацию обмена опытом и командировок специалистов на те родственные предприятия, где работы по автоматизации развиваются наиболее успешно;

— проведение бесед и семинарских занятий разработчиков новой системы с ведущими специалистами предприятия.

Анализ срыва выполнения многих важных программ, серьезных заданий показывает, что одной из причин таких срывов является несоблюдение этого принципа управления.


Принцип одноразового ввода информации

В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно использоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач — вот суть этого важного принципа управления. Этот метод накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями предприятия объективных достоверных данных о ходе технологического процесса.

Еще одно важное следствие реализации принципа одноразового ввода информации — возможность прямого доступа конечного потребителя к хранящейся информации без какого-либо посредника. Работая в диалоговом режиме с банком данных, специалисты и работники аппарата управления могут самостоятельно решать задачи и уйти от традиционной зависимости от программистов, которые уже давно чувствуют себя элитой управления. Базы и банки данных всегда создаются с определенной степенью избыточности, т. е. учитываются динамичность и непрерывное развитие системы в целом, что обязательно приводит к увеличению объемов обрабатываемой информации и появлению новых типов управленческих задач.

В промышленно развитых странах уже в 80-х годах создавались общедоступные банки данных, что стало возможным благодаря развитию интегральных систем связи и массовому внедрению компьютерной техники. Любая, сколь угодно отдаленная информация стала доступной для рядового пользователя и с домашнего компьютера. Все это способствовало развитию малого бизнеса, научного и культурного обслуживания.

Реальное применение принципа одноразового ввода информации дает возможность управляющим всех уровней использовать в своей работе большие объемы достоверной и оперативной информации. Например, управляющий фирмой или супермаркетом может легко получать ежедневную, еженедельную, месячную и годовую информацию с нарастающим итогом о цене каждого из большой номенклатуры товаров, о количестве проданного товара и о складских остатках его, о текущих расходах и прибыли и т. д.
Принцип новых задач

Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяет решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задачи. Неразумно создавать автоматизирован

ные системы только в расчете на традиционные методы управле

ния производством и действующие технологии. Применение современной компьютерной техники и мощного комплекса программных средств позволяет создавать новые методики планирования и уп

равления, новые информационные технологии, которые в тради

ционных системах нельзя было применить из-за невозможности обработки большого объема информации в жесткие сроки.

В отраслевых и государственных фондах алгоритмов и про

грамм собран практически весь комплекс задач по технической подготовке производства, технико-экономическому планированию, оперативному управлению, бухгалтерскому учету, управлению финансами, сбыту и реализации продукции, контролю ее каче

ства, по учету кадров, 

контролю исполнения и т.д. Опытный руководитель всячески содействует внедрению в производственную прак

тику этого большого комплекса отлаженных и прошедших провер

ку на реальных массивах информации задач, что позволяет быст

ро обрабатывать и получать любую объективную, достоверную информацию и освободить исполнителей от рутинного, унизитель

ного ручного труда. Примером реализации этого принципа управления в производстве, строительстве и в аппарате различных государственных служб могут служить принципиально новые комп

лексы задач, внедрение которых стало возможным лишь при ис

пользовании быстродействующих вычислительных машин с боль

шим объемом оперативной памяти: автоматизированная информа

ционная система о ходе строительства важнейших объектов (АИС), система управления перевозками бетона и раствора (СУПЕР), опе

ративная система учета ежедневного выполнения производствен

ного плана, автоматизированная система контроля исполнения важ

нейших документов (АСКИД, современная версия — органайзер) и ряд других высокоэффективных систем справляются с задачами, которые было совершенно невозможно решить при традиционных методах обработки информации.

Большинство принципиально новых задач имеют сложную организационно-технологическую модель и с трудом поддаются формализации. Имеющиеся в распоряжении теории алгоритмов и программ методы не всегда могут описать многовариантные ситу

ации, возникающие в процессе управления. В настоящее время ведутся поиски в области создания таких моделей, которые воз

можно более полно описывали бы анализируемую ситуацию и от

ражали бы опыт одного или нескольких высококвалифицирован

ных специалистов по решению возникшей задачи. Системы, дей

ствующие на основании таких моделей, получили название экс

пертных и находят все большее применение при решении новых задач в различных областях науки и техники, и в том числе в менеджменте. Высокий интерес к экспертным системам объясняет

ся тем, что для решения сложных новых ситуационных задач не

обязательно привлекать крупных специалистов, эти задачи могут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компьютер

ной техникой.

Однако внедрение принципа новых задач постоянно встреча

ет при реализации заметное сопротивление. Руководитель должен быть готов к этой негативной реакции на нововведения и понимать ее причины: боязнь сокращения рабочего дня, а следовательно, и заработка, и даже потери рабочего места; опасность снижения социального статуса и того, что возникнут новые нормы и требо

вания к интенсификации труда. Наиболее обоснованной причиной сопротивления любым новациям является боязнь безработицы, ко

торая стала за последние годы реальной составляющей нашей по

вседневности. Есть и другие, более личностного характера причины: критика и отказ от традиционных методов работы могут восприниматься как личная обида, опасения узкой специализации и монотонности новых условий труда, непонимание сути и послед

ствий нововведений и, наконец, главное — боязнь обесценивания, девальвации своей личности, ее социального значения. Вновь уме

стно напомнить, что управление является не только наукой, но и великим искусством. Когда управление предприятием осуществля

ется только на основе рациональных, научно обоснованных, но традиционных методов, в этом таится угроза развитию и появля

ется вероятность потери самых талантливых, неординарно мысля

щих специалистов, способных выдвигать и решать принципиально новые задачи.

Склонность к нетрадиционным методам, к поиску новых спо

собов решения задач и риску внедрения новейших технологий мо

гут проявлять не только отдельные яркие личности, но и целые предприятия во главе со смелыми руководителями. В начале XX века появилось даже специальное название для таких предприимчивых фирм — грюндеры. Сегодня стратегию смелого вложения капитала в новейшие высокие технологии и в поиск 

нетрадиционных решений новых задач называют венчурной. Обычно венчурные предприятия создаются учеными, изобретателями, со

вавшими новые идеи или оригинальные технологии ("ноу-хау"). Примеров такого "грюндерства" в мировой практике много, доста

точно вспомнить фирму "Эппл", создавшую первые персональные компьютеры, конвейерную технологию производства автомобилей Г. Форда, конструкторское бюро С.П. Королева, создавшее первый в мире спутник и космический корабль. В конкурентной борьбе, да и в любых жизненных ситуациях шансы на успех имеет тот, кто способен принимать непредсказуемые, иногда внешне нелогичные решения по возникающим проблемам. Не стремитесь быть всегда слишком рациональными!

Следует вновь подчеркнуть, что успешная реализация прин

ципа новых задач во многом зависит от результатов научных ис

следований и эффективного применения новейших средств обработки информации. В реквием отечественным разработкам новой компьютерной техники можно внести несколько оптимистических, обнадеживающих нот: появились сообщения о сенсационном про

рыве ученых научно-исследовательского центра "Модуль" в обла

сти создания высокопроизводительного микропроцессора.

Созданная этим НТЦ сверхбыстродействующий микропроцес

сор на базе "нейроматрицы" NM 6403 позволяет выполнять массовые параллельные вычисления, обладает способностью к обуче

нию и обобщению, адаптивностью и устойчивостью к неточной обу

чающей информации. По своей производительности (и невысокой стоимости!) российский микропроцессор превосходит все извест

ные мировые аналоги. А специалисты из группы компании "Эльб

рус" под руководством академика Б. Бабаяна готовы предоставить на суд общественности построенный по технологии Very Large Instruction Word процессор E2k, который, благодаря межплатформенной совместимости и прогнозируемой производительности, превосходящей не только Intel Merced, но и McKinley в несколько раз, вполне может составить через пару лет конкуренцию этим процессорам. Были бы деньги на реализацию, а идеями Россия всегда была богата...

Принцип повышения квалификации

Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования. Германия, например, декретом Фридриха Великого ввела обязательное начальное образование еще в XVI в., к концу XIX в. 97,5% немецких детей получали школьное образование. К 1925 г. 99,4% японских детей посещали школу, а в 1927 г. 93% японцев умели читать. Будем объективны — успехи системы народного образования СССР тоже были весьма значительны, хотя централизованное распределение выпускников институтов, которым в приеме на работу нельзя было отказать, создавало множество сложностей и конфликтов.

Но реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения квалификации («Зачем мне это нужно? Все равно я ничего не пойму»), а высшие руководители уже все давно знают. Когда-то, еще до перестройки, если от руководителей требовали в обязательном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника. Были даже «штатные специалисты по повышению», проходившие курсы по 7-10 раз, но они, увы, так и остались рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации.

Итак, этот принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо 

от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим непосвященным. Обучение человека начинается с рождения и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивительная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и физического расцвета личности способность к обучению значительно снижается. Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы.
Принцип "монтера Мечникова"

Принцип "монтера Мечникова" гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (вклю

чая при необходимости и финансовые документы) или матери

ально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя при

нимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакан

сия; нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита. Сначала — день

ги, потом — стулья!

Принцип "монтера Мечникова", точнее его инверсия, имеет еще одну область применения, которая выдвигает этот принцип на одно из важнейших мест в проблемах управления в современной России, — оплата работы по конечным результатам. Труд требует вознаграждения, и делается только то, что вознаграждается. Проблема оплаты труда более сложна, чем простое сравнение досто

инств и недостатков повременной или сдельной оплаты.

В советское время вознаграждение обычно осуществлялось за отработанное время, а не за конечный результат труда работ

ника и итоги деятельности предприятия в целом. Каждый был уве

рен, что по итогам месяца он получит точно рассчитанную сумму денег независимо от того, как человек трудился и каков общий результат деятельности коллектива. Тут действовал уже не метод "кнута и пряника", а только "кнута" (выговор, понижение в дол

жности, увольнение), поскольку "пряника" не было, если не счи

тать похвальных или почетных грамот и премий по итогам года, которые обычно тоже были гарантированы.



Сегодня подавляющее большинство руководителей предпри

ятий живут только сегодняшним днем, не заботятся о перспекти

ве и о стратегическом развитии своего предприятия, неохотно тратят ресурсы на техническое перевооружение и повышение ква

лификации специалистов. Нет материальной заинтересованности и у руководителей среднего звена для того, чтобы получить необхо

димый результат меньшим числом исполнителей и в кратчайшие сроки. А вот оплата труда работников японских фирм более чем на 30% зависит от итоговой прибыли фирмы! Вариант принципа "мон

тера Мечникова" в этом случае формулируется так: "Если в итоге твоего труда будет получена прибыль — получишь деньги". Этот принцип весьма категорично поддерживает известный американский менеджер Джек Стэк, протестуя против метода "заплати мне сегодня, отработаю как-нибудь потом". Именно это и является при

чиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная от руководителя и кончая простым рабочим. Вы должны занять противоположную позицию — "сначала заработай". Сознательно не будем останавливаться на других "принципах уп

равления (унификации документооборота, обратной связи и т.д.), так как их значение в науке и искусстве управления не столь существенно.


Заключение

В результате проведённого исследования по теме:
«Менеджмент как деятельность, наука и искусство» можно сделать следующие выводы и обобщения.

Менеджмент – это система, обеспечивающая комплексный процесс функционирования целенаправленной хозяйственной деятельности организации, эффективного использования для этого факторов производства (труда, капитала и земли) и финансов, которая основывается, в свою очередь, на системе принципов, функций, методов и организационной структуры управления, адекватных соответствующим условиям ее внешней среды.

Как наука управления менеджмент имеет самостоятельную область знаний, свой предмет изучения, свои проблемы и способы их решения. Научную основу ее составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепции, теорий, принципов, методов, способов управления. Менеджмент, как наука, позволяет не только своевременно и качественно управлять текущими процессами, но и прогнозировать развитие событий, разрабатывать стратегию;

     Как искусство управления менеджмент базируется на том, что хозяйствующий элемент является сложной системой, на которую воздействуют разнообразные внешние и внутренние факторы. Главным фактором являются люди, которые различаются по характеру, развитию, образованию, мотивам к труду и др. Учет этих факторов требует научного подхода и искусства его применения.

Наука и искусство менеджмента тесно связаны между собой. Менеджер должен учитывать некоторую ограниченность теории и научных исследований и корректировать свою практику с учетом выводов теории только там, где это уместно.

Другой особенностью вывода о двойственной природе менеджмента является его некая логическая однобокость. Если гениальный менеджер принял верное решение, основанное на интуиции, которая, как правило, базируется на опыте, то разве корректно утверждать, что это решение в принципе не может быть научно обосновано? Напротив, можно утверждать обратное: под решение менеджера, в том числе и неправильное, совсем нетрудно подвести научную базу.

Наука даёт лишь определённые общие положения, подходы, принципы, методы. Искусство менеджмента заключается в использовании накопленного опыта  и приобретённых знаний творчески на практике. Это требует определённого природного дара, таких людей называют лидерами. Менеджер должен тонко чувствовать всё, что происходит вокруг и уметь увлекать за собой и направлять подчинённых. Поэтому существенно то, что он помимо развитой интуиции, воображения, определённых знаний и так далее, должен обладать организаторскими способностями. 


Список литературы

1. «Менеджмент организации» : Учебное пособие для подготовки
к итоговому междисциплинарному экзаменупрофессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006.

2. «Менеджмент»: Учебник Орлов А.И. М.: Знание, 1999.

3. «Основы менеджмента»: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 250 с.

4. «Основы менеджмента»: Конспект лекций./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: ТРТУ, 1997. 150 с.
Второе издание (электронное, исправленное и дополненное).

5. Менеджмент «Теория, практика и искусство управления» - Кнорринг В. И.