Реферат на тему Управління вибором напрямків інноваційного розвитку підприємств
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-01-16Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Управління вибором напрямків інноваційного розвитку підприємств
Тема 1. Напрямки інноваційного розвитку: поняття, класифікація та порівняльна характеристика
Сутність і класифікація напрямків інноваційного розвитку підприємств
Напрямок інноваційного розвитку підприємства – це визначений шлях або рух, що базується на впровадженні і реалізації інновацій, які спричиняють поліпшення кількісних та якісних характеристик діяльності підприємства, забезпечують зміцнення його ринкових позицій та створюють умови для прогресивного розвитку [2].
Напрямки інноваційного розвитку підприємства можна класифікувати за різними ознаками [5, 20]. Так, відповідно до стратегічної спрямованості інноваційного розвитку існують напрямки:
- збалансованого інноваційного розвитку (використовують в умовах безперервних і поступових технічних змін);
- наступального інноваційного розвитку (використовують, якщо виникає ситуація швидких стрибкоподібних змін, коли необхідне вміння подолання технологічних розривів, досягнення випередження або збереження лідерства);
- захищаючого інноваційного розвитку (є використанням результатів спостереження за діями підприємств-лідерів на ринку, що дозволятиме за короткий час відтворити досягнення цих фірм та вийти на ринок слідом за ними без претензій на займання провідних позицій);
- абсорбуючого інноваційного розвитку (являє собою імітацію інноваційних перетворень і спрямування основних зусиль на забезпечення виробничого процесу).
За масштабами напрямки інноваційного розвитку можна поділити на:
- локальні, що спрямовані на внутрішні зміни на підприємстві;
- глобальні, які покликані змінити не тільки внутрішню структуру підприємства, а й призводять до змін у зовнішньому середовищі.
Згідно з рівнем аналізу:
- стратегічні (покликані на реалізацію перспективних цілей);
- оперативні або тактичні (виникають із поточної діяльності підприємства і реалізують досягнення оперативних цілей).
Залежно від функціональної діяльності напрямки інноваційного розвитку підприємства поділяють на:
- соціальні;
- виробничі;
- маркетингові;
- адміністративні;
- фінансово-економічні та ін.
За строком реалізації напрямки інноваційного розвитку поділяють на:
- довгострокові (більше 8 років);
- середньострокові (до 5-8 років);
- короткострокові (до 2-3 років).
Залежно від сфери застосування напрямки інноваційного розвитку підприємства мають такі варіанти:
- продуктові (орієнтовані на продукт – впровадження нових моделей продукції, що випускається, і/або розроблення нової продукції для існуючих і/або нових ринків);
- технологічні (орієнтовані на впровадження нової техніки та технологій);
- ринкові (орієнтовані на модифікацію і/або захоплення нових ринків);
- організаційно-управлінські (орієнтовані на впровадження нових методів організації виробництва, маркетингу, системи управління, нових фінансових інструментів та методів, впровадження нових форм активізації персоналу – стимулювання творчої діяльності, використання нових знань, поліпшення умов безпеки праці, охорони здоров’я тощо);
- ресурсні (орієнтовані на освоєння нових видів і джерел сировини, матеріалів і/або нових підходів до використання традиційних).
Напрямки інноваційного розвитку з маркетингових позицій [12] можна розглядати як:
- напрямки розширення меж ринку (охоплення нових сегментів ринку, нові способи використання товару, вихід на нові регіони);
- розроблення і реалізації нового товару (нові модифікації традиційного товару; нові товари, що замінюють традиційні; нові товари, що задовольняють існуючі потреби іншим способом; принципово нові товари);
- диверсифікації виробництва і збуту (пропозиція на нових ринках нових товарів, які розвивають традиційні напрямки діяльності підприємства; пропозиція на нових ринках нових товарів, не пов’язаних із попередніми видами діяльності, орієнтація на ніші ринку).
Залежно від спонукальних мотивів підприємства-інноватора і споживача інновацій напрямки інноваційного розвитку поділяють на (рис. 1):
- “завоювання симпатій споживача” (характеризується збитковістю для підприємства-інноватора та прибутковістю для споживача, який отримує інноваційну продукцію з якісними характеристиками, що відповідають ціні). Такий напрямок інноваційного розвитку може виникнути в компаніях, які спрямовують свою діяльність головним чином на технологічну новизну продукції без попередньої оцінки її потенційної прибутковості і орієнтується, перш за все, на завоювання споживача. Як правило, він характерний для підприємств, яким відповідно до матриці SWOT-аналізу відповідає квадрант “Ринкові можливості + слабкі сторони підприємства”;
- “всебічні переваги” (забезпечує одночасно позитивний ефект підприємству-інноватору на вкладений інноваційний капітал та задоволення потреб споживачів у межах прийнятних цін). Такий напрямок інноваційного розвитку характерний для підприємств, яким відповідно до матриці SWOT-аналізу відповідає квадрант “Ринкові можливості + сильні сторони підприємства”;
- “ефект іміджу” (характеризується прибутковістю для підприємства-інноватора та збитковістю для споживача, який не отримує інноваційної продукції з якістю, що відповідає ціні). Такий напрям інноваційного розвитку може виникнути в компаніях, де орієнтація підприємства-інноватора спрямована на додержання “модних” тенденцій, коли напрацьований імідж підприємства дозволяє виводити нову продукції, не завжди замислюючись про вигоду споживача, ігнорується критерій “ціна-вигода”. Він характерний для підприємств, яким відповідно до матриці SWOT-аналізу відповідає квадрант “Ринкові загрози + сильні сторони підприємства”;
- “ефект чорного кола” (характеризується збитковістю як для підприємства-інноватора, так і для споживача, який отримує інноваційну продукцію з якісними характеристиками, що не відповідають ціні). Такий напрям інноваційного розвитку може виникнути, коли ні підприємство-інноватор, ні споживач не мають достатньої компетентності в необхідності оцінки прибутковості. Як правило, він характерний для підприємств, яким відповідно до матриці SWOT-аналізу відповідає квадрант “Ринкові загрози + слабкі сторони підприємства”.
Рисунок 1 – Матриця “споживач-інноватор” для визначення напрямку інноваційного розвитку залежно від спонукальних мотивів
З рис. 1 бачимо, що визначення напрямку інноваційного розвитку залежно від спонукальних мотивів відбувається зіставленням вигод, отриманих споживачем при використанні інноваційної продукції, та її ціни, і зіставленням ефекту від впровадження нововведень і вкладеного інноваційного капіталу підприємством-інноватором. Так, наприклад, якщо інтегральна оцінка вигод при використанні інноваційної продукції перевищує оцінку ціни, а ефект від впровадження нововведень перевищує вкладений інноваційний капітал, то за спонукальними мотивами підприємства-інноватора і споживача інновацій напрямок інноваційного розвитку називається «всебічні переваги».
Порівняльна характеристика напрямків інноваційного розвитку залежно від спонукальних мотивів
Порівняльний аналіз напрямків інноваційного розвитку залежно від спонукальних мотивів підприємства-інноватора і споживача інновацій наведено у таблиці 1 [5, 20].
Таблиця 1 – Порівняльна характеристика напрямків інноваційного розвитку залежно від спонукальних мотивів підприємства-інноватора і споживача інновацій
Тема 2. Вибір напрямків інноваційного розвитку
Сутність, етапи та принципова схема вибору напрямків інноваційного розвитку
Вибір напрямків інноваційного розвитку (ВНІР) – одна з найважливіших стадій ухвалення суб’єктами господарювання економічних, передусім управлінських, рішень, що полягає у виборі одного з альтернативних варіантів інноваційного розвитку на основі відповідності його критеріям оптимальності [2].
Вибір напрямків інноваційного розвитку підприємства починається з постановлення цілей і завдань інноваційного розвитку в рамках обраної місії підприємства (конкретних інноваційних орієнтирів), аналізу внутрішніх та зовнішніх умов господарювання, пошуку ресурсів для інноваційної діяльності та ефективного їх розподілу, продовжується генеруванням альтернативних напрямів діяльності (наявність декількох варіантів здійснення програм створення експериментальних зразків, якщо можливо, та варіантів вибору компонентів допоможуть підприємству подолати невпевненість у правильності розроблення напрямку [6]), їх оцінкою, ранжуванням за пріоритетністю впровадження і закінчується остаточним вибором (рис. 2).
Таким чином, етапами вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства є [2]:
1 Аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім та
визначення можливих шляхів приведення їх у відповідність.
2 Критеріальна оцінка і попередній вибір перспективних напрямків інноваційного розвитку.
3 Економічне обґрунтування вибору напрямків розвитку.
4 Остаточний вибір і деталізація інноваційного проекту (проектів).
Тема 1. Напрямки інноваційного розвитку: поняття, класифікація та порівняльна характеристика
Сутність і класифікація напрямків інноваційного розвитку підприємств
Напрямок інноваційного розвитку підприємства – це визначений шлях або рух, що базується на впровадженні і реалізації інновацій, які спричиняють поліпшення кількісних та якісних характеристик діяльності підприємства, забезпечують зміцнення його ринкових позицій та створюють умови для прогресивного розвитку [2].
Напрямки інноваційного розвитку підприємства можна класифікувати за різними ознаками [5, 20]. Так, відповідно до стратегічної спрямованості інноваційного розвитку існують напрямки:
- збалансованого інноваційного розвитку (використовують в умовах безперервних і поступових технічних змін);
- наступального інноваційного розвитку (використовують, якщо виникає ситуація швидких стрибкоподібних змін, коли необхідне вміння подолання технологічних розривів, досягнення випередження або збереження лідерства);
- захищаючого інноваційного розвитку (є використанням результатів спостереження за діями підприємств-лідерів на ринку, що дозволятиме за короткий час відтворити досягнення цих фірм та вийти на ринок слідом за ними без претензій на займання провідних позицій);
- абсорбуючого інноваційного розвитку (являє собою імітацію інноваційних перетворень і спрямування основних зусиль на забезпечення виробничого процесу).
За масштабами напрямки інноваційного розвитку можна поділити на:
- локальні, що спрямовані на внутрішні зміни на підприємстві;
- глобальні, які покликані змінити не тільки внутрішню структуру підприємства, а й призводять до змін у зовнішньому середовищі.
Згідно з рівнем аналізу:
- стратегічні (покликані на реалізацію перспективних цілей);
- оперативні або тактичні (виникають із поточної діяльності підприємства і реалізують досягнення оперативних цілей).
Залежно від функціональної діяльності напрямки інноваційного розвитку підприємства поділяють на:
- соціальні;
- виробничі;
- маркетингові;
- адміністративні;
- фінансово-економічні та ін.
За строком реалізації напрямки інноваційного розвитку поділяють на:
- довгострокові (більше 8 років);
- середньострокові (до 5-8 років);
- короткострокові (до 2-3 років).
Залежно від сфери застосування напрямки інноваційного розвитку підприємства мають такі варіанти:
- продуктові (орієнтовані на продукт – впровадження нових моделей продукції, що випускається, і/або розроблення нової продукції для існуючих і/або нових ринків);
- технологічні (орієнтовані на впровадження нової техніки та технологій);
- ринкові (орієнтовані на модифікацію і/або захоплення нових ринків);
- організаційно-управлінські (орієнтовані на впровадження нових методів організації виробництва, маркетингу, системи управління, нових фінансових інструментів та методів, впровадження нових форм активізації персоналу – стимулювання творчої діяльності, використання нових знань, поліпшення умов безпеки праці, охорони здоров’я тощо);
- ресурсні (орієнтовані на освоєння нових видів і джерел сировини, матеріалів і/або нових підходів до використання традиційних).
Напрямки інноваційного розвитку з маркетингових позицій [12] можна розглядати як:
- напрямки розширення меж ринку (охоплення нових сегментів ринку, нові способи використання товару, вихід на нові регіони);
- розроблення і реалізації нового товару (нові модифікації традиційного товару; нові товари, що замінюють традиційні; нові товари, що задовольняють існуючі потреби іншим способом; принципово нові товари);
- диверсифікації виробництва і збуту (пропозиція на нових ринках нових товарів, які розвивають традиційні напрямки діяльності підприємства; пропозиція на нових ринках нових товарів, не пов’язаних із попередніми видами діяльності, орієнтація на ніші ринку).
Залежно від спонукальних мотивів підприємства-інноватора і споживача інновацій напрямки інноваційного розвитку поділяють на (рис. 1):
- “завоювання симпатій споживача” (характеризується збитковістю для підприємства-інноватора та прибутковістю для споживача, який отримує інноваційну продукцію з якісними характеристиками, що відповідають ціні). Такий напрямок інноваційного розвитку може виникнути в компаніях, які спрямовують свою діяльність головним чином на технологічну новизну продукції без попередньої оцінки її потенційної прибутковості і орієнтується, перш за все, на завоювання споживача. Як правило, він характерний для підприємств, яким відповідно до матриці SWOT-аналізу відповідає квадрант “Ринкові можливості + слабкі сторони підприємства”;
- “всебічні переваги” (забезпечує одночасно позитивний ефект підприємству-інноватору на вкладений інноваційний капітал та задоволення потреб споживачів у межах прийнятних цін). Такий напрямок інноваційного розвитку характерний для підприємств, яким відповідно до матриці SWOT-аналізу відповідає квадрант “Ринкові можливості + сильні сторони підприємства”;
- “ефект іміджу” (характеризується прибутковістю для підприємства-інноватора та збитковістю для споживача, який не отримує інноваційної продукції з якістю, що відповідає ціні). Такий напрям інноваційного розвитку може виникнути в компаніях, де орієнтація підприємства-інноватора спрямована на додержання “модних” тенденцій, коли напрацьований імідж підприємства дозволяє виводити нову продукції, не завжди замислюючись про вигоду споживача, ігнорується критерій “ціна-вигода”. Він характерний для підприємств, яким відповідно до матриці SWOT-аналізу відповідає квадрант “Ринкові загрози + сильні сторони підприємства”;
- “ефект чорного кола” (характеризується збитковістю як для підприємства-інноватора, так і для споживача, який отримує інноваційну продукцію з якісними характеристиками, що не відповідають ціні). Такий напрям інноваційного розвитку може виникнути, коли ні підприємство-інноватор, ні споживач не мають достатньої компетентності в необхідності оцінки прибутковості. Як правило, він характерний для підприємств, яким відповідно до матриці SWOT-аналізу відповідає квадрант “Ринкові загрози + слабкі сторони підприємства”.
| “Завоювання симпатій ”Всебічні переваги” споживача” “Ефект “Ефект іміджу” чорного кола” |
| Зіставлення ефекту від впровадження нововведень і вкладеного інноваційного капіталу |
| + |
| + |
| – |
| – |
| Зіставлення вигоди*, отриманої споживачем, та ціни нової або оновленої продукції |
 |
Рисунок 1 – Матриця “споживач-інноватор” для визначення напрямку інноваційного розвитку залежно від спонукальних мотивів
З рис. 1 бачимо, що визначення напрямку інноваційного розвитку залежно від спонукальних мотивів відбувається зіставленням вигод, отриманих споживачем при використанні інноваційної продукції, та її ціни, і зіставленням ефекту від впровадження нововведень і вкладеного інноваційного капіталу підприємством-інноватором. Так, наприклад, якщо інтегральна оцінка вигод при використанні інноваційної продукції перевищує оцінку ціни, а ефект від впровадження нововведень перевищує вкладений інноваційний капітал, то за спонукальними мотивами підприємства-інноватора і споживача інновацій напрямок інноваційного розвитку називається «всебічні переваги».
Порівняльна характеристика напрямків інноваційного розвитку залежно від спонукальних мотивів
Порівняльний аналіз напрямків інноваційного розвитку залежно від спонукальних мотивів підприємства-інноватора і споживача інновацій наведено у таблиці 1 [5, 20].
Таблиця 1 – Порівняльна характеристика напрямків інноваційного розвитку залежно від спонукальних мотивів підприємства-інноватора і споживача інновацій
Показник | Напрямки інноваційного розвитку | |||
| завоювання симпатій споживача | всебічні переваги | ефект іміджу | ефект чорного кола | |
| Збіг у часі впровадження нової технології (виведення на ринок нової продукції) та приведення у відповідність підприємством витрат на виробництво з реальним рівнем ринкових цін | Передчасний | Збігається | Запізнілий | - |
| Готовність споживача платити за інноваційний продукт | Виправдана лише для споживача | Виправдана для споживача і підприємства-інноватора | Виправдана лише для підприємства-інноватора | Невиправдана |
| Достатність об’єму потенційного попиту для окупності витрат на НДДКР | Недостатньо | Достатньо | Достатньо | Недостатньо |
| Кількість постачальників, залучених перспективою зростання ринку | Надлишкова | Норма | Достатня | Недостатня |
Тема 2. Вибір напрямків інноваційного розвитку
Сутність, етапи та принципова схема вибору напрямків інноваційного розвитку
Вибір напрямків інноваційного розвитку (ВНІР) – одна з найважливіших стадій ухвалення суб’єктами господарювання економічних, передусім управлінських, рішень, що полягає у виборі одного з альтернативних варіантів інноваційного розвитку на основі відповідності його критеріям оптимальності [2].
Вибір напрямків інноваційного розвитку підприємства починається з постановлення цілей і завдань інноваційного розвитку в рамках обраної місії підприємства (конкретних інноваційних орієнтирів), аналізу внутрішніх та зовнішніх умов господарювання, пошуку ресурсів для інноваційної діяльності та ефективного їх розподілу, продовжується генеруванням альтернативних напрямів діяльності (наявність декількох варіантів здійснення програм створення експериментальних зразків, якщо можливо, та варіантів вибору компонентів допоможуть підприємству подолати невпевненість у правильності розроблення напрямку [6]), їх оцінкою, ранжуванням за пріоритетністю впровадження і закінчується остаточним вибором (рис. 2).
Таким чином, етапами вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства є [2]:
1 Аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім та
визначення можливих шляхів приведення їх у відповідність. 2 Критеріальна оцінка і попередній вибір перспективних напрямків інноваційного розвитку.
3 Економічне обґрунтування вибору напрямків розвитку.
4 Остаточний вибір і деталізація інноваційного проекту (проектів).
Стратегія підприємства |
| Аналіз зовнішніх умов господарювання |
| Ринкові можливості та загрози |
| Аналіз внутрішніх умов господарювання |
| Сильні і слабкі сторони |
Інноваційна стратегія |
| Місія та цілі підприємства |
| Ресурси на інноваційну діяльність |
| Розподіл ресурсів на інноваційну діяльність |
| Аналіз і ранжування альтернативних напрямків діяльності |
| Деталізація альтернативних напрямків і розроблення ескізних проектів їх реалізації |
Остаточна оцінка і розроблення інноваційного проекту (проектів) |
| Інтереси учасників інноваційного процесу |
| Забезпечення мінімізації ризиків, пов’язаних з інноваційною діяльністю |
| Інноваційні орієнтири |
 |
Рисунок 2 – Принципова схема вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства [5]
Визначимо, з нашої точки зору, найбільш доцільні для кожного з етапів вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства існуючі методичні підходи.
Економічна сутність управління пов’язана з вирішенням проблемних ситуацій, які можуть виникнути в результаті отримання двох станів – фактичного та бажаного, а вирішення цієї ситуації полягає у виробленні рішення для ліквідації розходжень між ними.
Тому важливим є зведення до мінімуму розходжень між оптимальною та фактичною траєкторіями розвитку, завданням якого [10] є відбір перспективних ідей та обґрунтування з технічної та економічної точок зору доцільності їх реалізації, які допомагають у поставленні реалістичних, чітких цілей і завдань інноваційного розвитку.
З цією метою практика господарювання розвинутих компаній світу доводить необхідність застосування методу функціонально-вартісного аналізу.
ВНІР залежить від зовнішніх та внутрішніх економічних умов господарювання підприємства.
Тому на етапі їх аналізу, метою якого є пошук сфер і способів реалізації потенціалу підприємства з метою забезпечення умов тривалого виживання на ринку і подальшого розвитку, доцільним є застосування методів стратегічного аналізу [8, 17]:
1) SWOT – аналіз. Базується на зіставленні ринкових можливостей і загроз (зовнішнє середовище) із сильними і слабкими сторонами діяльності підприємства (внутрішнє середовище). У результаті виділяють варіанти розвитку суб'єкта господарювання, переважно ті, для реалізації яких є зовнішні і внутрішні можливості;
2) STP – аналіз. За його допомогою визначають цільові ділянки ринку (сегменти чи ніші), на яких конкретне підприємство зможе реалізувати свої порівняльні переваги і нівелювати відносні недоліки (відносно конкурентів);
3) GAP – аналіз. Дає можливість на основі дослідження фактичних і потенційних потоків прибутку від виробництва і реалізації різних видів продукції виділити прогалини ринку („gар” англійською мовою), які можна заповнити новою продукцією;
4) стратегічна модель Портера. Дозволяє виявити й оцінити конкурентні переваги конкретних підприємств чи видів діяльності в залежності від частки ринку, яку вони займають, і рівня їхньої рентабельності. На підставі цього здійснюється вибір стратегій розвитку;
5) матриця Бостонської консультативної групи. З її допомогою, зіставляючи відомі чи прогнозовані частки ринку і темпи їх зростання, для кожного з видів продукції суб'єкта господарювання оцінюють ефективність їхнього виробництва і реалізації і визначають варіанти стратегії подальшого розвитку;
6) матриця "Мак Кінсі – Дженерал Електрик". На підставі зіставлення привабливості фактичних чи можливих ринків і конкурентоспроможності конкретних видів діяльності виділяють ті з них, розвивати які найбільш доцільно.
Інформацію для аналізу й ухвалення ефективних управлінських рішень щодо оцінки ступеня відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім, а також для початку роботи над наступною інновацією одержують у ході ринкових досліджень.
Беручи до уваги той факт, що виявлення можливих альтернатив розвитку та їх оцінка є однією з функцій економічного прогнозування [11], то для вибору напрямків інноваційного розвитку на етапі критеріальної оцінки і попереднього вибору перспективних напрямків можна використовувати методи економічного прогнозування з урахуванням специфічних особливостей інноваційного процесу (зокрема, експертні та ймовірнісно-статистичні методи).
Загалом вибір напрямку інноваційного розвитку за своєю методологічною сутністю подібний до розроблення інноваційної стратегії. Виходячи з цього, для вибору напрямків інноваційного розвитку доцільним є застосування методичних підходів, які використовуються при розробленні інноваційної стратегії. Існують [1] різні моделі розроблення стратегії, які відображають методи вибору стратегії стосовно освоєної продукції – на основі зіставлення ступенів потенціалу диференціації та висоти подоланих бар’єрів для доступу в галузь; вибору інноваційної стратегії – на основі зіставлення ступенів конкурентної та технологічної позицій, використання Бостонської матриці портфеля продукції (зіставлення частки ринку та темпів розвитку галузі), використання методики подолання технологічних розривів.
Для оцінки ефективності реалізації продуктового напрямку інноваційного розвиту в умовах обмежених виробничих ресурсів доцільним є застосування методики, що ґрунтується на порівнянні різниці між ціною інноваційної продукції та змінними витратами на її виробництво (за рахунок неї компенсуються постійні витрати та створюється прибуток) у розрахунку на одиницю виробничих ресурсів.
Особливості управління вибором напрямків інноваційного розвитку
Особливостями управління ВНІР, які слід ураховувати при виборі напрямків інноваційного розвитку, є [9, 10, 18]:
-наявність достатньо високого рівня ризикованості. Проявляється у низькому рівні успішно реалізованих нових ідей (відповідно до оцінок спеціалістів із 100 нових ідей успішно реалізуються близько 2 [10]); значній кількості досліджень та розробок, що не потрапляють на ринок (за даними американського економіста Е. Менсфілда, 60% наукових досліджень та розробок, що проводились 120 американськими промисловими компаніями). Крім того, освоєна продукція не витримує технічних та ринкових випробувань, досить часто реальні витрати на дослідження перевищують заплановані (в 1,7-5,2 разу), а також фактичні терміни перевищують намічені (на 2-5 років) [10];
-з одного боку, існує необхідність у стимулюванні генерації ідей, а з іншого – у систематичній оцінці шансів на досягнення успіху до початку стадії розроблення;
-оцінка перспектив інноваційного розвитку ускладнюється відсутністю достовірної інформації (тобто існує певна невизначеність) в отриманні позитивного результату;
-обов’язковим є якнайбільш повне використання інтелектуального потенціалу підприємства;
-неминучість значних змін у структурі підприємства;
Рекомендації з вибору напрямків розвитку за сферою їх застосування
Широкомасштабне і комплексне використання напрямків інноваційного розвитку вимагає значних, перш за все фінансових ресурсів. Тому в умовах обмежених ресурсів для вибору найбільш прийнятного напрямку інноваційного розвитку для конкретного підприємства існують рекомендації, побудовані на основі відповідності напрямку (залежно від сфери їх застосування) основним економічним результатам (табл. 2.2).
Використання рекомендацій допомагає конкретизувати ВНІР залежно від очікуваних результатів. Наприклад, якщо підприємство має на меті збільшення продуктивності праці, то його інноваційний розвиток повинен бути спрямований на впровадження нової техніки і технології, нових методів організації виробництва, маркетингу, системи управління. Зрозуміло, що це спричинить досягнення й інших важливих економічних результатів: скорочення тривалості виробничого циклу, більш ефективне використання ресурсів, збільшення прибутку.
Таблиця 2 - Рекомендації з вибору напрямків розвитку за сферою їх застосування [5]
| Напрямок інноваційного розвитку | Основні економічні результати | |||
| збільшення прибутку | збільшення продуктивності праці | скорочення тривалості виробничого циклу | ефективне використання ресурсів | |
| Продуктовий | ||||
| Технологічний | ||||
| Ринковий | ||||
| Організаційно-управлінський | ||||
| Ресурсний | ||||
Викладені підходи до ВНІР дозволяють побудувати модель вибору напрямків інноваційного розвитку (рис. 3). Відповідно до поданої схеми особа, що ухвалює рішення (керівник підприємства чи окремого його структурного підрозділу) на основі відповідної інформації, що надходить із зовнішнього середовища (стан ринку, дії конкурентів, потреби споживачів, правове регулювання і т.д.) та внутрішнього середовища (виробничі можливості, технічна база, збутова політика, кваліфікаційний потенціал персоналу підприємства і т.д.), використовуючи створені критеріальну та методичну бази (інструментарій), обирає напрямок інноваційного розвитку. Зворотний зв’язок між інформаційною, критеріальною та методичною базами показує можливості їх уточнень, узгоджень, необхідність виникнення яких пов’язана з особливостями управління ВНІР, викладеними вище.
| |
Інформаційна база |
| Критеріальна база |
| Методична база |
| Вибір напрямків інноваційного розвитку |
| Пропозиції |
| Інтереси |
| Досвід |
| Своєчасність |
| Особа, що ухвалює рішення |
Ухвалюючи рішення щодо вибору напрямків інноваційного розвитку, особа повинна керуватися пропозиціями, які надходять від спеціалістів і безпосередніх учасників інноваційного процесу, враховувати інтереси та пріоритети виробників, постачальників, інвесторів, робітників, споживачів, суспільства, звертати увагу на минулий досвід реалізації напрямків інноваційного розвитку, а також своєчасність вибору саме цього напрямку.
Тема 3. Критерії і методичні основи вибору напрямків інноваційного розвитку підприємств
“Площини” вибору альтернативних напрямків інноваційного розвитку
Ухвалення ефективних управлінських рішень щодо вибору напрямків інноваційного розвитку вимагає наявності критеріальної бази, до якої повинні входити критерії для оцінки альтернативних варіантів на кожному етапі ВНІР. Виходячи з цього, формування критеріальної бази для оптимізації ВНІР повинно відображати специфічні особливості поетапного ухвалення рішення, а також ураховувати “площини” вибору альтернативних напрямків інноваційного розвитку[20]:
для однорідних варіантів (тобто якщо необхідно визначити пріоритетний варіант інноваційного розвитку з декількох однотипних, наприклад, альтернативних однотипних продуктових напрямків). Такий тип ВНІР спостерігається найчастіше в умовах господарської діяльності підприємства;
для різних сфер застосування (наприклад, якщо підприємство вибирає між організаційно-управлінським напрямком і ринковим). Такий тип ВНІР також спостерігається часто, але передбачає значну кількість ускладнень, пов’язаних з незіставністю напрямків;
у межах однієї класифікаційної групи (див. попередню тему).
Методологічний підхід до попереднього вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства у площині однієї класифікаційної групи
Вибір напрямків інноваційного розвитку відбувається на основі відповідності їх певним чинникам (критеріям), основними серед яких є:
1) цілі та інноваційні орієнтири підприємств;
2) достатність ресурсної бази (інтегральна оцінка достатності фінансових коштів, матеріальних ресурсів, персоналу, інформації;
3) рівень конкурентоспроможності;
4) ставлення до ризику особи, що ухвалює рішення.
На основі виділених критеріїв у додатку Б подано методологічний підхід до попереднього вибору напрямків інноваційного розвитку і таблицю, що його реалізує.
Даний підхід дозволяє здійснити попередній вибір напрямків інноваційного розвитку серед альтернативних на першому етапі вибору (аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім та
визначення можливих шляхів приведення їх у відповідність) за критеріями: цілі підприємства– інноваційні орієнтири – достатність ресурсної бази – рівень конкурентоспроможності підприємства – ставлення до ризику особи, що ухвалює рішення. Слід підкреслити, що в даному випадку альтернативними є напрямки що входять до площини однієї класифікаційної групи (тобто однорідні для даної однієї класифікаційної ознаки). Наприклад, якщо підприємство, що має норму ресурсної бази, якій відповідає високий або середній рівень конкурентоспроможності, і за ставленням до ризику, особа, яка ухвалює рішення, є схильною до нього, ставить перед собою досягнення виробничих цілей і відповідних для цього інноваційних орієнтирів (впровадження нової техніки і технологій; виробництво нових товарів, нових моделей продукції, що випускається; освоєння нових видів і джерел сировини, матеріалів тощо), то воно обирає напрямки інноваційного розвитку: за стратегічною спрямованістю – наступальний; за масштабами – глобальний; за рівнем аналізу – стратегічний; за функціональною діяльністю – виробничий; за строком реалізації – довгостроковий; за сферою застосування – продуктовий технологічний, ресурсний; з маркетингових позицій – розроблення і реалізація нових товарів; за спонукальними мотивами підприємства-інноватора і споживача інновацій – ефект іміджу або всебічні переваги. Критерії поетапного ухвалення рішень з обґрунтування вибору у площинах однорідних варіантів та різних сфер застосування
Визначимо критерії поетапного ухвалення рішень з обґрунтування вибору для перших двох “площин”[4, 20].
На етапі 1 (аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім та
визначення можливих шляхів приведення їх у відповідність) для ВНІР з альтернативних для цих площин вибору критерієм оцінки є максимізація відповідності внутрішніх умов розвитку зовнішнім, що ґрунтується на методиці SWOT-аналізу. Іншими словами, особа, що ухвалює рішення про вибір можливих напрямків, перевагу віддаватиме напрямкам, для яких більш повно внутрішні умови розвитку відповідають зовнішнім. На етапі 2 (критеріальної оцінки і попереднього вибору найбільш перспективних напрямків інноваційного розвитку) критеріями оцінки можливих напрямків інноваційного розвитку є показники ефективності напрямку інноваційного розвитку і споживацької привабливості (формули 2.1, 2.3), а також показники врахування ризику (очікуване значення результату (Е), абсолютний розмір ризику (∂), відносний розмір ризику (д) [13, 21]). Критеріальну оцінку і попередній вибір найбільш перспективних напрямків інноваційного розвитку здійснюють з двох позицій:
1) підприємства-інноватора;
2) споживача інновацій.
Для оцінки з позицій підприємства-інноватора [3] застосовують показник ефективності напрямку інноваційного розвитку, який розраховується як співвідношення дисконтованого очікуваного ефекту від впровадження і реалізації напрямку та дисконтованої очікуваної величини вкладеного інноваційного капіталу:
де Кнір – ефективність напрямку інноваційного розвитку;
Е – очікуваний ефект від впровадження і реалізації напрямку в t-му періоді, грн.;
ІК – очікуваний інноваційний капітал для впровадження і реалізації напрямку в t-му періоді , грн.;
r – ставка дисконтування, %;
T – період часу від початку інноваційного циклу до кінця життєвого циклу інноваційної продукції, років.
Якщо Кнір>1, то напрямок інноваційного розвитку економічно доцільний, якщо Кнір< 1, то економічно невигідний, і якщо Кнір = 1, то вкладені кошти повертаються, але ефекту підприємство-інноватор не отримає. У даному випадку умови оптимальності варіанта, що розглядається підприємством-інноватором, записується як
Під очікуваним ефектом від впровадження і реалізації напрямку інноваційного розвитку розуміють виражений у вартісній формі ймовірний чистий результат (економічний, соціальний і т.п.), досягнутий завдяки впровадженню та реалізації конкретного напрямку інноваційного розвитку. Очікуваний інноваційний капітал – це сукупність ймовірних вкладень (витрат), спрямованих на створення, впровадження та поширення нових або удосконалених рішень, оформлених в інноваціях.
Більш детальна характеристика складових формули 2.1 для кожного з напрямків інноваційного розвитку залежно від сфери застосування викладена в таблиці 2.3.
Таблиця 3 – Складові визначення ефективності напрямку інноваційного розвитку
| Напрямок | Зміст очікуваного ефекту | Складові очікуваного інноваційного капіталу |
| Продуктовий | Очікуваний прибуток, отриманий в результаті впровадження та реалізації нової і/або оновленої продукції | Очікувані витрати на НДДКР (дослідження, розроблення, створення нововведення), впровадження, поширення та комерціалізацію нової і/або оновленої продукції |
| Технологічний | Очікуваний прибуток від реалізації додаткового обсягу продукції, отриманого за рахунок скорочення терміну виробничого циклу, збільшення продуктивності праці тощо, в результаті впровадження нової техніки, технології; очікуване зниження собівартості продукції в результаті економії ресурсної бази | Очікувані витрати на розроблення (купівлю), освоєння і впровадження нової техніки, технології |
| Організаційно-управлінський | Очікуваний прибуток від підвищення ефективності системи управління (отриманий, наприклад, за рахунок економії трудових ресурсів тощо) | Очікувані витрати на впровадження нових методів організації виробництва, маркетингу, системи управління, нових фінансових інструментів та методів, нових форм активізації персоналу |
| Ресурсний | Збільшення ресурсозабезпеченості, ресурсонезалежності, зменшення ресурсоємності продукції, якщо нові ресурси дають можливість більш економно їх витрачати тощо | Очікувані витрати на освоєння нових джерел сировини, матеріалів і/або нових підходів до використання традиційних |
| Ринковий | Очікуваний прибуток від реалізації продукції на нових ринках (регіонах, сегментах) збуту | Очікувані витрати на дослідження, аналіз, освоєння нових ринків (регіонів, сегментів) |
Складнішою є ситуація ВНІР для альтернативних напрямків різних сфер застосування. Тут необхідно визначити критичні значення показника Кнір для кожної сфери застосування НІР, при яких напрямок вважається економічно доцільним. Для цього слід аналізувати існуючий досвід інноваційної діяльності у зіставних умовах, перевірити відповідність різних варіантів додатковим критеріям вибору: стратегічні орієнтири розвитку підприємства, тактичні цілі (наприклад, досягнення економічних результатів (табл. 2.2)), цільові настанови керівництва, адаптаційні можливості підприємства при реалізації кожного з альтернативних напрямків, а також, можливо, перераховані вище критерії для вибору між альтернативними однотипними напрямками незіставних значень Кнір. Зауважимо також, що при орієнтації підприємства на впровадження і реалізацію продуктових напрямків часто виникає необхідність впровадження і реалізації інших напрямків інноваційного розвитку (технологічного, ресурсного, організаційно-управлінського).
Для оцінки з позицій споживачів застосовують показник споживацької привабливості продуктового напрямку інноваційного розвитку, який розраховується як добуток показника, що враховує співвідношення ціни споживання інноваційної продукції і середньої ціни існуючої на ринку продукції та показника, що враховує оцінку вигоди, отриману споживачем при використанні інноваційної продукції:
де Ксп – показник споживацької привабливості продуктового
напрямку інноваційного розвитку;
Кц – показник, що враховує співвідношення ціни споживання
нової або оновленої продукції і середньої ціни існуючої на ринку продукції;
Кв – показник, що враховує оцінку вигод, отриманих споживачем при використанні інноваційної продукції.
У даному випадку умови оптимальності варіанта, що розглядається, записується як
Ціна споживання інноваційної продукції містить ціну товару та витрати, пов’язані з його експлуатацією (витрати на транспортування, монтаж, навчання персоналу, експлуатацію, ремонт, технічне обслуговування, сплату податків, страхові внески, пальне, енергію, утилізацію відходів, зберігання товару та ін.) [7].
Оцінка вигод, які отримує споживач при використанні інноваційного продукту, містить:
1) соціальні вигоди:
- величина вільного часу, отриманого в результаті використання інноваційної продукції;
- фізична завантаженість споживача при використанні інноваційної продукції і т.п.;
2) техніко-економічні вигоди:
- більш ширші функціональні можливості;
- надійність, довговічність, естетичність, екологічність, безпечність і т.п.;
3) сервісні вигоди:
- доставка продукції;
- гарантійні зобов’язання продавця;
- інструктаж і рекомендації;
- забезпечення комплектуючими деталями і т.п.
Для розрахунку Кц пропонується використовувати формулу
де Ці – ціна інноваційної продукції і, грн;
Цmin – мінімальна серед цін на інноваційну або існуючу на ринку продукцію (мінімальна серед цін на різні варіанти інноваційної продукції), грн.
Попередній вибір варіанта при розрахунку Кц відбувається у такій послідовності:
1Визначається середнє значення ціни існуючої на ринку продукції, що виконує подібні функції і/або має схожі властивості.
2Порівнюється кожне значення ціни на інноваційну продукцію для різних продуктових напрямків інноваційного розвитку з середньою на ринку і вибирається мінімальне.
3Якщо мінімальною виявиться ціна на інноваційну продукцію за будь-яким із варіантів реалізації продуктового напрямку інноваційного розвитку, то за формулою 2.5 розраховуємо Кц для кожного з напрямків. Оптимальним вважається варіант, для якого Кц=1.
4Якщо мінімальним виявиться середнє значення продукції, що існує на ринку, то за ціновим параметром кожен із варіантів випуску інноваційної продукції буде програвати, бо є велика ймовірність придбання споживачем більш дешевої існуючої продукції. Але в такому випадку значну роль відіграватиме значення коефіцієнта оцінки вигод, які отримає споживач при використанні інноваційної продукції.
Розрахунок Кв виконують за формулами:
де Pij – j-й показник вигод (j=1, 2, 3, ..., k) інноваційного товару i (i=1,
2, 3, ..., l);
Pmaxj – максимальне значення j-го показника вигод товару серед усіх, що порівнюються (між альтернативними інноваційними продуктами);
Pminj – мінімальне значення j-го показника вигод товару серед усіх, що порівнюються (між альтернативними інноваційними продуктами);
Vj – коефіцієнт вагомості (значимості) показника вигод j (сума коефіцієнтів вагомості всіх показників дорівнює 1).
Формула (2.6) використовується, якщо кращому значенню показника вигод відповідає менше значення (тобто збільшенню вигод відповідає зменшення його одиничного показника, наприклад, показника фізичної завантаженості споживача при використанні інноваційної продукції), а формула (7) – якщо кращому значенню показника вигод відповідає більше значення (тобто збільшенню вигод відповідає збільшення його одиничного показника, наприклад, величини вільного часу, отриманого в результаті використання інноваційної продукції, надійності, естетичності, екологічності продукції та ін.).
Розраховані значення показників оцінки вигод кожного з інноваційних товарів порівнюються між собою, і товар, для якого Кв набуває максимального значення, вважається найбільш вигідним з точки зору задоволення потреб споживачів. Ідеальною є умова, коли Кв=1 (тобто за всіма показниками вигод, що оцінюються, даний інноваційний товар максимально задовольняє потреби і забезпечує вигоди споживачів при його використанні).
Для виявлення резервів щодо нових розробок вибраний продуктовий напрямок із впровадження і реалізації інноваційної продукції можна порівнювати з ідеальним товаром, у якого є додаткові вигоди, які за даних умов (наприклад, недостатність ресурсної бази) не вдалося реалізувати або з найкращим аналогом (сформованою суспільною потребою).
Шкалу значень показника споживацької привабливості для оцінки продуктового напрямку інноваційного розвитку подано на рис. 2.7, таблицю рішень підприємства-інноватора щодо вибору з урахуванням позицій споживача – у табл. 2.4.
| Область незадовільної споживацької привабливості | Область задовільної споживацької привабливості | Область нормальної споживацької привабливості | Область відмінної споживацької привабливості |
0 0,25 0,5 0,75 1
Рисунок 7 – Шкала значень показника споживацької привабливості
Таблиця 4 – Таблиця ухвалення рішень щодо вибору продуктових напрямків інноваційного розвитку з позицій споживача
| Значення показника споживацької привабливості | Висновок щодо вибору продуктових напрямків інноваційного розвитку з позицій споживача |
| Ксп=0 | Реалізувати не можна. Інноваційна продукція не збільшує вигоди споживачів, не відповідає їх потребам і не буде користуватися попитом на ринку |
| 0<Ксп≤0,25 | Умов для реалізації напрямку практично немає. Споживачі не зацікавлені у придбанні інноваційної продукції через надто значну невідповідність їх потребам |
| 0,25<Ксп<0,5 | Умов для реалізації напрямку майже немає. Споживачі фактично не зацікавлені у придбанні інноваційної продукції через значну невідповідність їх потребам |
| 0,5≤Ксп<0,75 | Є незначні умови для реалізації напрямку. Споживачі незначною мірою зацікавлені у придбанні інноваційної продукції, яка дещо збільшує їх вигоди і частково відповідає потребам |
| 0,75≤Ксп<1 | Є значні умови для реалізації напрямку. Споживачі зацікавлені у придбанні інноваційної продукції, яка значно збільшує їх вигоди і достатньо повно відповідає потребам |
| Ксп=1 | Є всі умови для реалізації напрямку. Повна відповідність потребам споживачів у придбанні максимально вигідної продукції при мінімальній ціні |
Для першого випадку пропонуємо спочатку визначити причини перевищення витрат над ефектом і, якщо можливо, усунути їх негативний вплив (наприклад, переглянути статті витрат і знизити їх, скоректувати цінову політику і т.п.), а якщо неможливо – провести комплексну оцінку відповідності інтересів суб’єктів інноваційного процесу (зокрема, споживачів і виробників), для чого можна використовувати методичні підходи, викладені в [14, 15, 16], і ухвалити відповідне рішення.
Для другого випадку – не варто реалізовувати напрямок, бо інноваційна продукція не буде користуватися попитом на ринку. Тут слід підкреслити, що подібні ситуації майже виключені, бо на етапі 1 для проведення аналізу відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім та
визначення можливих шляхів приведення їх у відповідність підприємство-інноватор відслідковує запити та потреби споживачів, на основі яких формує подальші дії. На етапі 3 (економічного обґрунтування проектів інноваційного розвитку) для вибору найбільш прийнятного продуктового напрямку інноваційного розвитку критеріями оцінки є оптимізація середньозважених за ймовірностями різних сценаріїв розвитку подій (як мінімум: песимістичного, нормального, оптимістичного) таких показників: чистого зведеного прибутку (NPV), індексу рентабельності (PI), періоду окупності (PP) і внутрішньої норми дохідності (IRR). Оптимальними для цих показників є: максимальні значення NPV, PI, мінімальне значення PP і перевищення IRR ставки дисконтування.
Сформована критеріальна база для ухвалення рішень на різних етапах ВНІР наведена у табл. 2.5.
Таблиця 5 – Критерії вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства
| Етапи ухвалення рішень | Критерії ухвалення рішень | Методика оцінки | ||||
| назва | суть | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| Оцінка відповідності внутрішніх можливостей підприємства зовнішнім та визначення можливих шляхів приведення їх у відповідність | Визначення можливих напрямків інноваційного розвитку, для реалізації яких є внутрішні та зовнішні умови розвитку | Зіставлення ринкових можливостей і загроз із сильними та слабкими сторонами діяльності підприємства і відбір напрямків, для яких внутрішні можливості розвитку максимально відповідають зовнішнім, ураховуючи вибір в системі: цілі – інноваційні орієнтири – достатність ресурсної бази – рівень конкурентоспроможності – ставлення до ризику | Див. [12, 19], тема 2 | |||
| Критеріальна оцінка і попередній вибір перспективних напрямків інноваційного розвитку | З’ясування відповідності можливих напрямків інноваційного розвитку критеріям оптимальності з урахуванням ризику | Максимальне значення показника ефективності напрямку інноваційного розвитку і споживацької привабливості (для оцінки продуктового напрямку) з урахуванням кількісної (імовірнісного підходу) та якісної оцінок ризику кожного напрямку | Див. [12, 13], тема 3 вище | |||
| Економічне обґрунтування вибору напрямків розвитку | Проведення економічної оцінки інноваційних проектів для вибору найбільш прийнятного продуктового напрямку. Складання маркетингових програм і ескізних проектів | Оптимізація середньозважених за ймовірностями різних сценаріїв розвитку подій (як мінімум: песимістичного, нормального, оптимістичного) таких показників: чистого зведеного прибутку (NPV), індексу рентабельності (PI), періоду окупності (PP) і внутрішньої норми дохідності (IRR) | Див. [13, 21] | |||
Список літератури
1. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.2. Біловодська О.А. Організаційно-економічні основи управління вибором напрямків інноваційного розвитку промислових підприємств: Дис... канд. екон. наук: 08.02.02. – Суми, 2004. – 186 с.
3. Біловодська О.А. Оцінка ефективності напрямків інноваційного розвитку з позицій підприємства-інноватора // Тезисы докладов научно-технической конференции преподавателей, сотрудников, аспирантов и студентов факультета экономики и менеджмента, 13-23 апреля 2004 г. – Сумы: СумГУ, 2004. – С. 58.
4. Біловодська О.А. Розробка критеріальної бази для оптимізації вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства // Механізм регулювання економіки, економіка природокористування, економіка підприємства та організація виробництва. – 2004. – №1. – С. 74-84.
5. Біловодська О.А. Системний аналіз і удосконалення теоретико-методологічних підходів до вибору напрямків інноваційного розвитку підприємств // Проблеми науки. – 2004. – №4 . – С. 7-15.
6. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.
7. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник. – Київ: Лібра, 2002. – 712 с.
8. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. - 132с.
9. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 томах. – М.: МНИИПУ, 1997. - Том 1. - 768 с.
10. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 томах. – М.: МНИИПУ, 1997. - Том 2. - 736 с.
11. Економічна енциклопедія: У трьох томах / Редкол.: С.В. Мочерний (відп. ред.) та ін. – К.: Видавничий центр “Академія”, 2000. – Т.1 – 864 с.
12. Ильяшенко С.Н. Инновационное развитие рыночных возможностей: проблемы управления. – Сумы: ВВП "Мрия-1" ЛТД, 1999. – 222 с.
13. Ілляшенко С.М. Економічний ризик: Навчальний посібник. – 2-ге вид. доп. перероб. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – 220 с.
14. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: Навчальний посібник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – Суми: ВТД ”Університетська книга”; К.: Видавничий дім «Княгиня Ольга», 2005. – 324 с.
15. Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи: Навчальний посібник. – Суми: ВТД ”Університетська книга”, 2003. – 278 с.
16. Ілляшенко С.М., Прокопенко О.В. Формування ринку екологічних інновацій: економічні основи управління: Монографія / За ред. д-ра. екон. наук, проф. С.М. Ілляшенка. – Суми ВТД "Університетська книга", 2002. – 250 с.
17. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 152 с.
18. Модульная программа для менеджеров: В 17 томах. Т.7: Управление инновациями / В.Н. Гунин, В.Г. Баранчеев. – М.: Инфра-М, 1999. – 328 с.
19. Нємцов В.Д. Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2002. – 560 с.
20. Проблеми управління інноваційним розвитком у транзитивній економіці: Монографія / За заг. ред. д-ра екон. наук, проф. С.М. Ілляшенка. – Суми: ВТД „Університетська книга”, 2005. – 582 с.
21. Робоча програма та методичні вказівки для виконання практичних та курсових завдань з курсу «Економічний ризик та методи його вимірювання» / Укладачі: С.М. Ілляшенко, О.В. Прокопенко, В.В. Божкова, О.А. Біловодська. – Суми: Вид-во СумДУ, 2003. – 118 с.
22. Робоча програма та методичні вказівки до виконання практичних робіт та курсової роботи з дисципліни „Управління інноваційним розвитком” / Укладач О.А. Біловодська. – Суми: Вид-во СумДУ, 2006. – 115 с.
