Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО «УГТУ-УПИ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»
Институт образовательных информационных технологий
Факультет дистанционного образования
Кафедра Бухгалтерский учет, анализ и аудит
Мотивация сотрудников
Преподаватель Дубровская Е.А.
Студент гр. № ГОЗ – 38148 уд
Кунгурова О. Ю.
Екатеринбург
2010

Основы системы мотивации
О психологии мотивации
Психология мотивации — одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. Больше всего, разумеется, этим направлением интересовалась промышленность и бизнес. Ввиду прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая. Мало того, казалось, все, что могли, здесь уже придумали. Но каждый год приносит управленцам человеческих ресурсов новые и новые полезные материалы.
Деньги долгое время считались самым главным мотиватором. Было логично рассматривать ситуацию, где работодатель нуждается в рабочей силе и имеет деньги, а работник нуждается в обеспеченной жизни и умеет что-то делать. Впоследствии, по мере получения данных о личности человека поэтапно начали выявляться и другие мотиваторы.
Оказалось, что уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в этой фирме наравне с зарплатой. Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности. Так, постепенно, выявлялись различные мотиваторы профессиональной деятельности.
Потребности человека
"Нуждается" — ключевое слово в определении мотивации. "Нужду" в психологии принято называть потребностью. А она, как известно, основа мотивации, тот фундамент, на котором можно выстроить крепкий дом, если учитывать, из чего состоит этот фундамент. О потребностях говорили еще великие мыслители древности — Аристотель, Гераклит, Демокрит, Платон и Сократ.
Потребности первоначально относились к человеческим страстям и связывались с эмоциями удовольствия и неудовольствия. К началу XIX века начали приходить к выводу, что потребность — надобность чего-либо и (согласитесь, логично) отсутствие этого. Допустим, хотим мы есть или пить — это обозначение действующей в данный момент потребности. Она определяет наше дальнейшее поведение — скорее всего, если для этого есть условия, мы кинемся искать еду или воду.
Классификация потребностей по Маслоу
Классификаций потребностей создано достаточно большое количество, самой рациональной и логичной из них психологи считают пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Действительно качественно подойдя к проблеме, Маслоу не строил искусственных схем расположения потребностей, он обратил внимание на естественную иерархию их в структуре личности человека.
Физиологические потребности — голод, жажда, размножение, как, оказалось, являются самыми сильными по воздействию на человеческое поведение.
Потребности в безопасности и самосохранении также трудно преодолеть. Эти две группы он поместил в основание пирамиды. Далее в порядке уменьшения воздействия на поведение идут:
социальные потребности (в принадлежности к группе, в принятии группой),
потребности в уважении (в компетентности, в достижении, в одобрении),
познавательные потребности,
эстетические потребности.
Потребность в самовыражении, в самоактуализации, как называл этот процесс сам Маслоу, находятся на вершине пирамиды. На этой ступени человек реализует весь свой опыт, все личностные качества и ценности, словом свою "самость".
Основной закон пирамиды Маслоу — пока не удовлетворяются потребности нижних уровней, верхние не проявятся. Закон-то сам по себе логичный, но уж больно практически необоснованный. Как, например, применить эту классификацию на примере блокадного Ленинграда, где за идею трудились и умирали у станка голодные люди.
Или на примере вышеупомянутых бюджетников середины 90-х. Сам Маслоу очень много сделал для мотивации труда, выдвинув на первый план идею нематериального стимулирования. Он рассматривал людей с гуманистической точки зрения, считая, что обучение, творчество, добросовестность, ответственность и справедливость естественно присущи людям, и руководителям надобно рассматривать своих работников именно такими глазами.
Построение системы мотивации
Удовлетворение потребностей
Но вернемся к мотивации. Итак, потребность воздействует на личность, побуждая ее к определенному поведению. Целью этого поведения является то, что удовлетворит разбушевавшуюся потребность. В психологии цель потребности называют мотивом (иногда говорят, что мотив — опредмеченная потребность). Другими словами, если потребность — еда, то мотив — хлеб, сыр, гамбургер, устрицы в белом вине и дальше по нарастанию. Мотив проходит три ступени реализации:
осознается потребность, на которой он основан ("я хочу, чтобы меня уважали"),
анализируется собственная личность на предмет достижения желаемого ("способен ли я стать таким, чтобы меня зауважали"),
проходя сквозь призму личностных особенностей, ценностей, склонностей, способностей, мотив либо принимается к достижению, либо отвергается.

Диагностика мотивов профессиональной деятельности
Для построения успешной системы стимулирования труда необходима диагностика мотивов в профессиональной деятельности. Их, естественно, много, от комфортных условий рабочего места до крепкой дружбы с коллегами. Кроме собственно опросников на выраженность основных мотивов профессиональной деятельности, принято диагностировать работников на мотивацию достижения успеха / избегания неудач, на направленность личности.
Менеджер должен знать, через какие личностные особенности анализируется тот или иной мотив работника. Одни люди приходят на работу добиваться головокружительных успехов, другие могут простоять всю жизнь за одним станком и радоваться этой неторопливой и спокойной работе. Думается, эти желания должны учитываться менеджером по персоналу при ротациях, повышениях и развитии персонала.
Мотивация как процесс
Поэтому диагностировать мотивы работника лучше периодически, начиная с этапа приема на работу. Периодически, потому что потребности, стоящие за этими мотивами, могут меняться. Пришел, к примеру, паренек работать, зеленый, неопытный, только ради денег и старается. Принимаем, адаптируем, обучаем, аттестуем — человечек уже квалификацию получил, цену себе знает. Скорее всего, при диагностике мотивов у него уже будут выражены и мотивация достижения, и мотивы роста и развития, самоуважения, признания и т.п.
В ответ на это планируем в соответствии со способностями данного работника следующие шаги его карьеры (если он на нее ориентирован). Хорошо, скажете Вы, потребности достижения и признания можно удовлетворить повышениями и премиями. А как насчет самоуважения, самореализации? Есть множество приемов, которые, кстати, подчас, выдумываются самими руководителями, если они в курсе дел на фирме. А есть и более наглядные отрицательные примеры.
Мотиваторы должны реализовываться
Одна всеми уважаемая сеть салонов сотовой связи достаточно агрессивно проводит поиск и набор персонала. При этом указываются всевозможные достоинства, начиная от высокой зарплаты и кончая корпоративной и комфортной культурой организации, дружной молодой командой и т.д. (как у нас молодежь на эти слова падка, можно увидеть по длинным очередям в отделе персонала данной компании).
Казалось бы, откуда такая текучесть кадров? Если людям комфортно, зачем каждый месяц новых работников набирать? Да вот почему: оказывается, ценности и правила, заявленные на стенде фирмы, которые каждый может прочитать, должны еще и реализовываться.
А на деле получается, что работник салона данной компании — последний человек, на которого списываются все кражи, огрехи и несчастья компании. Куда уж тут до потребности в самоуважении и самореализации.
Мотивация сотрудников
Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение “хорошего начальника” и “любимой работы”. Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий.
Действительно, мотивационная составляющая в трудовом процессе играет далеко не последнюю роль. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям:
Некачественный труд и частый брак.
Долговременные и частые сбои в производственном процессе.
Низкий профессиональный уровень персонала.
Безынициативность сотрудников.
Неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе.
Чрезмерно высокая текучесть кадров.
Низкий уровень исполнительской дисциплины.
Высокая конфликтность как между руководителем и подчинёнными, так и между самими сотрудниками.
Негативное и халатное отношение к труду.
Организационная неразбериха.
Низкий уровень межличностных коммуникаций.
Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд.
Деятельность руководства негативно оценивается персоналом.
Неудовлетворенность работой сотрудников.
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.
Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. И тут уж, как говорится, руководители “играют” на мотивации работников в зависимости от уровня развитости фантазии: одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и соцпакетом, другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем времени, третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья. Безусловно, всё перечисленное может дать определённый результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя. Мотивация сотрудников – дело тонкое и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностях:
— Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить на основании, каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.
—Деятельность мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов — восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.
— Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов.
— Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.
— Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.
Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.
Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.
Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.
Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.
Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы, «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.
Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.
Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего, убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.
16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.
Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
Концепция согласования: как работает механизм?
Предположим, что у вашего сотрудника есть потребность в чем-то. Назовем это «что-то» мотивом. Цель личности - реализовать этот мотив. Достичь цели можно лишь одним способом - выбрать соответствующий тип поведения и следовать ему. Типов поведения, ведущих к реализации одного и того же мотива, огромное множество. В процессе выбора личность пропускает все возможные поведения через систему, действующую по принципу фильтра. На входе - много вариантов поведения, на выходе - гораздо меньше, а может, даже ни одного.
Например, личность хочет стать богатым человеком (это ее мотив). Поведений, ведущих к реализации данного мотива, много - заработать, выиграть, украсть... Почему большинство людей идут зарабатывать деньги, а не красть? Потому что существуют человеческие ценности, общественная мораль. Говоря иначе, здесь срабатывает один из базовых фильтров поведения. Назовем его фильтром ценностей и убеждений. Фильтр ценностей и убеждений очень важен, так как он формируется и закрепляется в раннем возрасте и слабо подвержен изменениям. Этот фильтр отвечает за представления о том, «что такое хорошо и что такое плохо».
Если фильтр ценностей и убеждений пропускает определенное поведение, личность будет воспринимать поведение позитивно и следовать ему.
Пример
В компанию пришел работать молодой амбициозный сотрудник (тот, который на вопрос «Что мотивирует людей работать с полной отдачей?» ответил: «Рост, перспективы, $, весело, креатив»). Команда ему попалась веселая, задача креативная. Он стремился получать хорошую зарплату и иметь перспективу карьерного роста.
Молодой человек еще нигде не работал, у него не было предыдущего опыта, поэтому для реализации указанных мотивов он выбрал поведение, которое соответствовало его ценностям и убеждениям. А именно: он открыто обсуждал со своим руководителем, что ему нравится в компании и особенно, что не нравится, вносил предложения, критиковал, стремился давать максимальные результаты. Руководитель принимал и поощрял такое поведение. Зарплата повышалась, существовала перспектива роста.
Приведенный пример говорит о том, что поведение, выбранное сотрудником, оказалось удачным и привело к реализации его ожиданий. Так возникает и начинает действовать другой фильтр - фильтр предыдущего опыта. Поведение сотрудника привело к реализации мотива. Велика вероятность, что и впредь он будет выбирать именно такое «успешное» поведение.
Однако, если ситуация изменится, прежнее поведение может оказаться неэффективным для реализации мотива.
Пример
Молодой амбициозный сотрудник (см. предыдущий пример) работает в компании уже полтора года. Он стал более опытен и уверен в себе. Но ситуация изменилась: его прежний руководитель ушел, на его место пришел другой человек. Сотрудник на «автопилоте» продолжает демонстрировать привычное поведение, однако новый руководитель «почему-то» реагирует на это иначе: не идет на откровенный разговор, денег платит все меньше, перспектива роста не реализуется. И однажды руководитель задал нашему сотруднику странный вопрос: «А Вам вообще нравится работать у нас в компании?»...
Если в изменившихся условиях сотрудник задумается и постарается поискать новое, более удачное с точки зрения реализации мотива поведение, то вполне возможно, он его найдет. Если оно пройдет через фильтр ценностей и убеждений, то сотрудник снова сможет работать эффективно.
Как согласовать цели организации с целями сотрудника
Стереотипы поведения личности. Если поведение, которое выбирает сотрудник для реализации мотива, дает желаемый результат, оно закрепляется. Если нет, отбрасывается. Так формируются стереотипы поведения личности. Совокупность стереотипов поведения сотрудников организации во многом определяет ее корпоративную культуру.
(Если мотив удалось реализовать, лишь частично (выбор поведения оценивается сотрудником как «неплохо, но могло быть и лучше»), последующее поведение будет во многом зависеть от специфики личности. Одни люди предпочтут уже проверенный вариант, при котором что-то уже гарантировано, другие будут искать новое, более результативное поведение. Объясняет такую ситуацию модель метапрограмм. Метапрограммы - это определенные стереотипы восприятия, связанные со спецификой мыслительных процессов и проявляющиеся в поведении, речи человека
Основной закон поощрения. Сотрудник выбирает необходимое компании поведение (например, работает с полной отдачей) в том случае, если это поведение закрепилось фильтром предыдущего опыта и привело к реализации его мотива. Система поощрений в организации окажется успешной, если она будет построена с учетом следующей закономерности. При выборе сотрудником нужного поведения организация закрепляет это поведение с помощью поощрения, связанного с реализацией одного из мотивов личности. И наоборот, если сотрудник выбирает неподходящее поведение, это не поощряется, мотиватор не реализуется, поведение признается личностью неуспешным и изменяется.
Как выявить типы поведения, ценности и компетенции?
Шаг 1. Вспомните о целях организации. Опишите нужные компании (отделу, группе, руководителю) поведения, ведущие к достижению поставленных целей. Например, такие: точное соблюдение должностной инструкции, приход вовремя на работу, принятие на себя ответственности за новые, более сложные задачи, открытое взаимодействие с другим подразделением, параллельное ведение нескольких проектов, предложение новых идей и т. д.
Шаг 2. Выявите основные мотиваторы подчиненных, ориентируясь на 20 процентов наиболее результативных сотрудников.
Шаг 3. Проанализируйте, дает ли система поощрений, существующая в вашей организации, возможность сотрудникам реализовать их мотивы и следуют ли они тем стереотипам поведения, которые необходимы компании. Если нет, оптимизируйте систему мотивации.
Шаг 4. Задумайтесь о том, что нужно знать и уметь сотрудникам для успешной реализации выбранных поведений и во что им необходимо верить, чтобы нужные поведения гармонично принимались личностью. Отвечая на эти вопросы, вы получите приблизительный набор компетенций и ценностей сотрудников.
Обратите внимание, что при изменении целей организации должна меняться и система поощрений. Потому что при смене условий появляются новые типы поведения, а в каких-то поведениях отпадает необходимость. Это пока с трудом понимается у нас в стране. Часто система поощрений, однажды доказавшая свою результативность, остается неизменной навечно. Рынок изменяется, цели компании, под которые была заточена та или иная система мотивации, давно достигнуты, а система мотивации все та же. Компания теряет эффективность, а система мотивации превращается в мертвый механизм, тормозящий развитие в новых условиях.
Отношения сотрудничества
Итак, система поощрений, закрепляющая нужное организации поведение путем реализации мотива личности, обеспечивает, с одной стороны, достижение целей организации, а с другой стороны, поддерживает мотивацию сотрудника на работу с полной отдачей. Так работает на практике концепция согласования.
В заключение отметим, что при реализации этой концепции нельзя забывать о чрезвычайно важном моменте - поддержании отношений. Если сотрудник стремится продемонстрировать требуемое от него поведение и не достигает успеха, необходимо поощрить стремление сотрудника, невзирая на отрицательный результат. Поощрение за стремление не менее важно, чем поощрение за результат, так как поддерживает позитивные отношения сотрудничества между руководителем и его подчиненным, мотивируя последнего продолжать работать, пробовать и искать.
Одной из форм нематериальной мотивации сотрудников наряду с правильной постановкой целей и делегированием полномочий* является грамотный контроль поставленных задач.
Совет
Так как возможность воздействия на фильтр ценностей и убеждений сотрудников весьма ограничена, старайтесь принимать на работу людей, ценности и убеждения которых позволяют выбирать поведение, подходящее организации. В противном случае велик риск серьезного разочарования, демотивации сотрудников.
Совет
Опишите профессиональные компетенции, которыми должны обладать сотрудники вашей организации. Развивайте эти компетенции, обучайте сотрудников, особенно если среди них мотиваторов есть профессиональный рост, развитие, совершенствование. Это поможет сотрудникам выбирать поведение, требуемое организации.
Мини-тренинг по интерпретации ответов на вопрос
«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»
Анализ ответов сотрудников. Возможности и опасности для управления
При выборе сотрудником поведения, нужного организации, это поведение стоит закрепить с помощью поощрения, связанного с реализацией одного из мотивов личности
«Деньги, творческая работа, результат, карьерный рост, неавторитарный руководитель».
«Одобрение, вознаграждение, рост статуса, карьерный рост, давление».
«Нормальная з./п., понимание общих целей, командный дух, четкая постановка задач».
«Деньги». Материальный фактор значим, человек управляем деньгами. Привязав результаты работы к материальному вознаграждению, можно обеспечить высокую эффективность сотрудника. Возможные сложности: финансовые возможности компании ограничены; материальный фактор очень быстро (за 3-6 месяцев) превращается из «дара» в «право» получать компенсацию за труд. Поэтому руководителю стоит использовать и нематериальные факторы мотивации
«Творческая работа». Сотрудник стремится получать удовольствие от интересных, творческих задач, поэтому может быть результативным в областях, связанных с креативом (активные продажи, маркетинг, реклама). Руководителю необходимо показывать новое и творческое в задаче, не ограничивая свободу действий.
«Результат». Для личности сам факт достижения цели является мотиватором. Редкое и ценное качество - таких людей не более 20 процентов. Им необходимо ставить задачи, руководствуясь SMART-критериями*, это обеспечит их эффективность.
«Карьерный рост». Перспектива интересует, следовательно, необходимо планировать карьеру сотрудника. Иначе можно прогнозировать потерю его эффективности и поиск другого места работы.
«Неавторитарный руководитель». Отрицание в ответе демонстрирует еще одну закономерность в интерпретации ответов на проективные вопросы - так называемое избегание - точки особой значимости, связанные с негативным опытом. Человек не приемлет работу с авторитарным стилем руководства, что логично дополняет ответ «творческая работа». В данном случае, ставя задачу, необходимо однозначно описать ожидаемый результат, а поиск способов достижения цели оставить на усмотрение личности. Если необходимо выполнить задачу по заранее известной схеме (процедуре), возникнет риск демотивации.
Резюме: сотрудник может являться руководителем группы, проекта либо такая перспектива (при наличии профессиональных компетенций) вполне обоснована.
«Одобрение», «давление». Классический вариант внешней референции. С этим сотрудником руководителю стоит постоянно «держать руку на пульсе».
«Вознаграждение». Материальный фактор мы уже обсудили выше.
«Рост статуса», «карьерный рост». Два близких по смыслу ответа, связанные с продвижением, - свидетельство высокой значимости этого фактора. Есть риск, что, став руководителем, такой человек будет проецировать на подчиненных свои представления о мотивации и реализовывать соответствующий стиль управления. Если в подчинении окажутся люди, похожие на него (потребность работы под давлением, одобрение, материальный фактор и рост), то все будет в порядке. Но если во вверенном ему коллективе окажутся личности творческие, которые не смогут работать под постоянным контролем, то авторитарный стиль управления будет демотивировать их.
Резюме: сотрудник может быть эффективен в подразделениях, где необходимо держать людей «в тонусе», осуществлять периодический контроль (например, служба безопасности, склад, АХО).
«Нормальная з./п.». Ответ свидетельствует о негативном опыте (то есть была (есть) «ненормальная з/п.»). Вопрос о вознаграждении стоит обсудить и убедиться, что в понимании сотрудника нынешняя зарплата является нормальной. Риск заключается в том, что представление сотрудника о «нормальности» могут не совпадать с представлениями компании. В этом случае согласование будет невозможно, сотрудник будет рассматривать другие предложения о работе.
«Командный дух». Перед нами человек команды. Ему важно вписаться в коллектив, который он себе рисует как команду (имеющий общие цели, готовый к взаимопомощи, взаимопониманию). Вероятно, на данном месте работы хороший коллектив сдерживает негатив относительно «ненормальной з./п.» (что характерно для специфики российского бизнеса).
«Понимание общих целей», «четкая постановка задач». Два схожих ответа говорят о высокой значимости этого фактора. Вспомнив SMART-критерии, становится очевидным, что конкретность, значимость задачи, ее связь с целью более высокого уровня будет повышать эффективность личности.