РЕФЕРАТ
командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности
Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Поэтому в теории менеджмента часто прибегают к аналогиям, заимствуя примеры эффективного управления из мира спорта, политики или армейской жизни. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами. Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: “Порядок бьет класс”. Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.
Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений.
Чтобы понять, как формируется и действует команда и определить ее преимущества и недостатки, приходится обращаться к концепциям и методам экономической психологии, теории мотивации и групповой динамики. С признанием роли человеческого фактора многократно отвергнутая концепция “психологизации” экономических и социальных явлений в жизни общества снова возвращается в исследование управленческих процессов. К необходимости полного учета и использования человеческого фактора в управлении организацией, собственно, и сводится требование софтизации менеджмента, выдвинутое основателями теории организационного поведения и управленческой антропологии.
Функциональный, или механистический подход к использованию человеческого фактора
К числу активно обсуждаемых проблем стратегического менеджмента относится вопрос о том, какому из двух давно известных подходов к достижению высокой эффективности совместной деятельности отдать предпочтение – классическим моделям организационного управления или поведенческим концепциям экономической психологии.
Согласно идеям классиков (М. Вебера, Ф. Тейлора и Г. Эмерсона) и ряда современных авторов (Г. Саймона, Ф. Лютенса, О. Виханского) следует всегда стремиться максимально использовать преимущества разделения труда. Для этого, создавая систему управления, необходимо заранее четко распределить между членами организации права, обязанности, ответственность, исполнительские и управленческие функции. Людей нужно подбирать и обучать добиваясь их соответствия профессиональным и должностным характеристикам, зафиксированным в тарифно-квалификационных справочниках и должностных инструкциях.
Исходя из данной механистической концепции рационального использования человеческих ресурсов оргструктура фирмы должна выбираться в соответствии с ее стратегией, системой целей, задачами и функциями. При таком условии подбор сотрудников на конкретные должности подобен хорошо отлаженному механизму. Узкая специализация задач и регламентация деятельности ориентируют каждого работника на исполнение частичной функции и в принципе не требуют от него понимания общего замысла, концепции и миссии организации. Подобный формальный подход может дать желаемые результаты, но лишь при стабильной внешней среде, неизменности долгосрочных целей организации, отлаженной технологии производства и наличии четких алгоритмов управления.
При ускоряющихся организационных изменениях рациональная модель организации оказывается неспособной быстро адаптироваться к переменам, она несет в себе все недостатки иерархических многоуровневых структур, зараженных вирусом бюрократизма.
На сегодняшний день в теории менеджмента рассматривается несколько способов борьбы с бюрократизмом, косностью и сопротивлением нововведениям в традиционных корпоративных структурах.
Один из них – дистанционный менеджмент, когда между верхним уровнем иерархии в организации и непосредственными исполнителями с помощью информационных технологий устанавливаются коммуникативные каналы и разного рода экспертные системы принимают на себя те функции управления, которые в обычных оргструктурах возлагались на менеджеров среднего уровня.
Другой предлагаемый вариант – ликвидировать многоуровневую иерархию оргструктур управления и перейти к сетевым или горизонтальным структурам самоменеджмента.
Еще одна возможность связана с использованием разрабатываемой сейчас концепции адаптивных самонастраивающихся систем, предложенной в свое время Р.Акоффом, Ф.Кастом, Н.Моисеевым и другими специалистами по системному анализу.
Авторы этих способов предлагают отказаться от жесткого принципа единоначалия по всей властной вертикали и создать условия для полного включения механизмов групповой самоорганизации. Однако они не учитывают, что в любой организации при ликвидации формально установленной должностной субординации на смену ей обязательно приходит неформальная латентная структура межличностных отношений, которая также имеет иерархическое строение. Оказывается, властные отношения в организации принципиально неустранимы. Так, при попытке сформировать сетевые структуры, например в виде рабочих или проектных групп, субординация в межличностных отношениях сохраняется, но принимает иные формы, и тогда властные полномочия и функции управления переходят от формального руководителя к неформальным лидерам.
Совершенно иные решения проблемы управления организационным поведением предлагают такие специалисты в области теории управления, как С. Бир, П. Вейлл, П. Э. Лэнд, заявляющие о необходимости софтизации менеджмента. По их убеждению деятельность менеджеров представляет собой искусство, поскольку управленческие решения приходится принимать и осуществлять в условиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации.
Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что не поддающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Поэтому учение о руководстве поведением людей в организации нельзя в полной мере свести к составлению алгоритмов управления и изложить исчерпывающим образом в справочных пособиях. В работе руководителя существенное место занимают творческие и эвристические операции, но именно эти компоненты не поддаются формализации, поскольку механизмы интеллектуального труда до сих пор не изучены. Следовательно, в своих развитых формах руководство поведением людей в организации представляет особую форму исполнительского искусства – это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновение, талант и профессиональные навыки.
Примечательно, что о руководстве как об административном искусстве говорил еще Ф.Тейлор. Сущность такого вида искусства –  обеспечение достижения намеченных результатов силами других людей. Именно это, по мнению американского специалиста по менеджменту Л.А. Аллена, является самой важной способностью, которой должен обладать руководитель. Однако его возможности эффективно управлять физическими и интеллектуальными действиями своих подчиненных существенно ограничивает действие фактора неопределенности.
Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социальных системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.
Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных целей входит в число основных функциональных обязанностей руководителя. Чтобы направить подчиненных на достижение общих целей, ему приходится прибегать к различным, порой довольно жестким методам мотивации, находя их в конкретных проблемных ситуациях путем проб и ошибок. При этом он должен принимать во внимание не только объективные условия деятельности, но и индивидуальные особенности подчиненных, их настроение, групповые и личностные установки. Управляя поведением людей, ему приходится полагаться больше на собственную интуицию и профессиональный опыт, чем на научные рекомендации.
Большинство менеджеров, заставляя работать чужие руки и головы, вынуждены прибегать к различным тактическим средствам мотивационного управления, т.е. в широком смысле слова к политике кнута и пряника. Однако современные концепции стратегического менеджмента предлагают иное решение, обращаясь к забытой многими, но важнейшей функции руководства – функции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздействием. В процессах групповой самоорганизации действуют разного рода факторы регуляции поведения и механизмы социального контроля.
Чтобы эффективно управлять совместной деятельностью людей в современных организациях, потребовались новые подходы к моделированию организационного поведения, основанные на законах социальной психологии, групповой динамики и психологии личности. Концепция софтизации менеджмента как раз и базируется на широком применении психологических знаний в моделях такого рода. Приняв ее на вооружение, мы вправе рассматривать производственную организацию как недетерминированную социальную систему, основным системообразующим фактором которой являются люди, вступившие в процессе трудовой деятельности в организационные, управленческие и межличностные отношения.
Такое представление противопоставляется моделям классического менеджмента, где, как уже отмечалось, любую организацию рассматривают как композицию замещаемых членов, за каждым из которых в процессе разделения труда закрепляются определенные частичные функции и шаблоны поведения. Главный недостаток этого функционального подхода состоит в том, что не учитываются особенности межличностных взаимодействий, хотя еще со времен Хоторнских экспериментов известно, что сложившиеся человеческие отношения в значительной мере предопределяют эффективность совместной работы.
С принятием концепции софтизации менеджмента стало возможным строить организацию на совершенно иных принципах, распределяя функции, выбирая методы управления и приспосабливая его структуру не под стратегию и текущие проблемные ситуации, а под нанимаемых сотрудников с учетом их опыта, способностей, знаний, навыков и умения. В процессе работы люди получают возможность свободного выбора должности и рода занятий. В некоторых японских компаниях, например, новичкам предлагают самим выбирать себе место в организации, но при этом эксперты-консультанты помогают им оценить собственный творческий потенциал, раскрыть свои задатки и способности, восполнить недостающие знания в системе обучения, а руководители – установить правильные деловые отношения с остальными членами коллектива. Молодых сотрудников всячески поощряют повышать уровень притязаний и осуществлять самые смелые замыслы.
Если в японских компаниях превозносится идея “единой семьи”, то в западных моделях менеджмента предпочитают говорить о “сплоченной команде единомышленников”, опираясь на аналогии с миром спорта. “Все хозяйственные операции, – пишет Ли Якокка, – можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то и из остальных факторов мало что удается сделать”.
Командообразование – острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но ее создание представляет сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации. Однако хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, и именно это в конечном счете является его главной задачей. Он должен помочь им выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения.
Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь достигаются при выполнении ряда условий.
Главное из них – отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. При выполнении данного условия возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.
Синергетический эффект достигается в результате “групповой компенсации индивидуальных неспособностей”. Разделение труда принимает иные формы, чем в обычной организации. Свои профессиональные обязанности члены коллектива распределяют между собой сами в зависимости от складывающихся условий деятельности. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. В результате первичный коллектив становится первоклассной командой.
Наличие таких команд позволяет упростить линейно-функциональную иерархию и сделать структуру организации более динамичной. Организация становится гибче, лучше реагирует на изменения и автоматически снимает многие проблемы бюрократии.
Другое важное условие успешности командообразования – конгруэнтность структур коллектива, т.е. совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером. По словам П. Дракера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела.
В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает, по словам А. Вайсмана, обычные коллективы “заурядных” исполнителей занижать планку поставленных целей. Но заурядность означает заменяемость, а это самый большой враг успеха в деловой жизни. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные “точки роста”, как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений.
Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.
Вместе с тем вряд ли можно согласиться с утверждением некоторых авторов, что командные методы работы в организации являются высшей и наиболее эффективной формой сочетания группового самоуправления и единоначалия. Даже сплоченная вокруг своего лидера команда единомышленников отнюдь не всегда достигает максимальной результативности.
Так, если говорить о команде топ-менеджеров, входящих в штаб-квартиру или директорат корпорации, то, по словам Питера М. Сенге, часто обнаруживается, что ее члены только делают вид, что преследуют некую коллективную стратегию, создавая видимость сплоченности и нацеленности на общее дело. На самом деле они отдают все время борьбе за престиж, стараясь избегать того, что способно испортить их деловую личную репутацию. Ради достижения желаемого имиджа они подавляют все разногласия, так что в итоге их совместные решения оказываются либо слабыми и компромиссными, либо отражающими мнение и интересы того, кто сумел “оседлать” всю команду.
Специалист по стратегическому менеджменту К. Боумен обращает внимание на такой недостаток командной деятельности менеджеров, как формирование ими неправильного представления о положении компании. Как ни парадоксально, это происходит в тех случаях, когда они “считают себя отлично сработанной командой. Они разделяют стереотипные взгляды друг друга на конкуренцию, клиентов и рабочую силу. Они переинтерпретируют или игнорируют отрицательную информацию, которая не сходится с их представлением об окружающем мире”.
Мысль о вреде коллективного единомыслия выразил еще в Х в. древнеарабский последователь Аристотеля Абу Наср аль Фараби: “Группу людей, следующих одному мнению и ссылающихся на один и тот же авторитет, ведущий их за собой, … можно рассматривать как один разум, а один разум может заблуждаться... Когда же различные умы сойдутся после размышлений, самопроверки, споров, прений, дебатов, рассмотрения с противоположных сторон, то тогда не будет ничего вернее того убеждения, к которому они придут”.
Заметим, что именно таким образом японские управляющие добиваются общего консенсуса при принятии управленческих решений, вовлекая во всестороннее обсуждение назревших проблем всех членов рабочей группы. Каждый участник свободно высказывает мнение, но избегает критических замечаний в адрес оппонентов. Согласия достигают требуя дополнительной информации, разъяснений, советов, письменных отчетов. Этот вариант коллективного принятия управленческих решений, известный как метод “ринги”, на наш взгляд, можно рассматривать как один из возможных приемов командообразования и в российских условиях.
Авторы статьи участвовали в составлении проекта организационного развития производственно-экспериментального подразделения крупного фармацевтического предприятия ВИЛАР, один из разделов которого был посвящен внедрению командных методов работы.
Уже на первом этапе составления программы исследования обнаружилось, а в ходе аналитического обследования подтвердилось, что рекомендуемые психологами методы подбора членов команды в данном случае не могли быть применены. Они акцентируют внимание только на психологической совместимости работников, предлагая отсеивать тех, кто не отвечает этому условию. Такой способ построения команды, пригодный в проджект-менеджменте при создании рабочих или проектных групп, оказался невозможен при формировании команды в давно сложившемся коллективе высококвалифицированных руководителей подразделений, входящих в состав директората ПЭЗ ВИЛАР.
Выдвигая на первый план психологическую совместимость как основной объект исследования, некоторые авторы (например, В. Авдеев в своей книге “Формирование команды”, М., Гардарики, 1999) совершенно не принимают во внимание уровень профессиональной подготовки, специальные знания, навыки и умения членов команды. Если бы мы пошли по этому пути, то, отобрав с помощью специальных тестов психологически совместимых людей, могли бы получить команду лично преданных руководителю и довольных друг другом сотрудников, не способных, однако, к решению производственных задач. В итоге исследования стало очевидно, что только единство профессиональных и личностных характеристик работников может дать искомый эффект синергетичности.
Процесс командообразования на ПЭЗ ВИЛАР подтвердил также, что необходимо критически относиться и ко многим рекомендациям западных специалистов. Так, следуя советам авторитетного американского ученого Дж. С. Максвелла, менеджер, создавая “команду своей мечты”, должен отыскивать и окружать себя сильными лидерами, поддерживать в них дух состязательности, развивать “инстинкт победителя”.
Исследования показали, что попытка следовать рекомендациям Дж. С. Максвелла и формировать команду только из лидеров обречена на неудачу. Это подтвердилось в ходе командообразования, когда в состав директората ПЭЗ ВИЛАР были введены специалисты с явными чертами неформальных лидеров. Они не смогли продуктивно работать ни друг с другом, ни со старыми членами директората, поскольку каждый из них хотел максимально влиять на всех членов группы и отстаивать свое видение проблемы несмотря ни на что. Это повышало вероятность возникновения дисфункциональных внутригрупповых конфликтов, которые неизбежны при столкновении различных лидерских стилей руководства организационным поведением.
По нашим наблюдениям по мере профессионального роста каждый лидер становится все более самостоятельным, работа в команде в качестве рядового сотрудника не может давать ему внутреннего удовлетворения, и он стремится покинуть ее ради свободы действий. Поэтому коллектив с несколькими деловыми лидерами быстро распадается на “ядра”, соперничество лидеров уничтожает командный дух, и руководителю организации приходится тратить время и силы на улаживание конфликтов между лидерами и их последователями, враждующими друг с другом.
Подтвердились и предостережения Питера М. Сенге о вреде группового единомыслия при формировании команды по типу “лидер – последователи”. Действительно, единственному руководителю-лидеру гораздо легче добиться высокой групповой сплоченности, у сотрудников такого коллектива меньше проблем в общении (меньше недопонимания, напряженности, враждебности, недоверия), а стабильная обстановка способствует повышению производительности труда и качества принимаемых решений. Однако, как оказалось, преобладание взаимодействий с положительной эмоциональной окраской приводит к сходству позиций участников группы по самым разным вопросам или по отношению к кому-либо. Групповое единомыслие поощряет их скрывать свои взгляды, чтобы не нарушать с трудом достигнутую гармонию, поскольку они считают, что их несогласие может подорвать чувство принадлежности к группе и подобных ситуаций следует избегать. В такой атмосфере у членов команды существует одна задача – держаться общей линии в обсуждении, даже если кто-то из них не разделяет данную точку зрения. В результате коллектив вынужден принимать посредственное решение, не задевающее ничьих интересов.
Предварительные итоги исследования подводят к выводу, что эффективная команда может состоять из самых разных личностей, а групповая сплоченность и взаимопонимание достигаются активными методами обучения, включая ролевые игры, индивидуальное управленческое консультирование и длительные социально-психологические тренинги. Обязательное условие формирования сплоченной команды – наличие у самого руководителя лидерских качеств и организаторских способностей, а также его полноценное участие во всех тренингах компетентного делового общения наравне с остальными членами команды.
И еще один урок. С появлением командного духа, усвоением корпоративной культуры, ценностных ориентаций и эталонов поведения формирование команды не заканчивается. Поэтому необходимо создать систему мониторинга межличностных отношений и психологической коррекции конфликтов и срывов, возможных в процессах организационного развития.
Литература
1.     Якокка Ли. Карьера менеджера. – М.: Прогресс. – 1991. – С. 17.
2.     Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика. – 2004. – С. 226.
3.     Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: ИНФРА-М. – 1999. – С. 128.
4.     Сенге Питер М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”. – 1999. – С. 48.
5.     Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ. – 2004. – С. 16.
6.     Философские трактаты. – Алма-Ата. – 1970. – С. 45.