Разработка управленческих решений

Преподаватель Глазырина С.В.

Вопросы к экзамену

1.         Понятие управленческого решения в системе управления.

        В научных трудах рассматриваются два определения теории принятия управленческих решений: узкое и расширенное.

- В узком определении принятие управленческого решения рассматривается как выбор из множества альтернативных вариантов наилучшего "рационального" решения.

-  В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

         Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

Управленческие ре­шения выступают способом постоянного воздействия управля­ющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управ­ления), что в конечном счете ведет к достижению поставлен­ных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функциони­ровать не может. Данное обстоятельство подчеркивает опреде­ляющее место управленческого решения в процессе управле­ния

Понятие управленческого решения и сферы его применения

         Принятие решения – важнейший пункт теории управления и важная составная часть управленческой деятельности. В управленческой практике решением называется выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления.

                 При этом разработка решения – это последовательность действий от выявления проблемы к практическому ее разрешению, а реализация решения - это само практическое решение, за которым следуют контроль, сравнение результатов с намеченными целями и (при необходимости) корректировка принятого решения в сторону намеченной цели.

     Сферы разработки управленческих решений (УР) достаточно велики.

Они находят широкое использование в управлении, менеджменте, администрировании, руководстве. Основное содержание этих понятий приведено в таблице:

Понятие	В широком смысле	В узком смысле
Управление	Вся система классов, отношений и явлений управления в природе и обществе	Технологическая организация объекта управления.
Менеджмент	Всеобщий принцип социального управления; влияние и искусство управления людьми.	Управление производством. Деятельность по организации и достижению поставленных целей.
Администрирование	Административно – государствен-ное управление; социально – политический менеджмент.	Разработка и постановка целей, определение политики организации.
Руководство	Иерархическая система институтов власти.	Непосредственное управление людьми.

2.        
Процесс принятия решений


Уровни принятия управленческих решений

Первоочередная задача менеджеров - это решение проблем. Менеджер должен уметь: осуществить анализ хозяйственной деятельности; руководить трудным совещанием; убедить покупателя изменить свой заказ; проконсультировать подчиненного по вопросам вне­сения изменений в его служебную карьеру; урегулировать конфликт; справиться с личными стрессами и т. д. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень 1 - рутинный. Принимаемые на этом уровне решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень 2 - селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако, в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Уровень 3 - адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Уровень 4 - инновационный. Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать  совершенно  неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.
Этапы принятия управленческих решений

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, а в ряде случаев - взаимодействуя с другими людьми. Приэтом все решения должны удовлетворять соответствующим требованиям к их качеству.

Симонразличает два вида решений: запланированные и спонтанные. В случае, когда возникшая проблема уже известна, имеется программа ее решения, «интеллектуальный файл». С такими проблемами можно справиться, несмотря на их количество. Для новой проблемы программы решения нет - она требует обдумывания. Приэтом полезно использовать рациональный подход, включающий три последовательных этапа:

1) обдумывание проблемы;

2) проект;

3) выбор.

Рассмотрим эти этапы более подробно.

Обдумывание. Включает четкий анализ проблемы. На этом этапе поищите похожие проблемы, убедитесь, что та проблема, которой вы собираетесь заняться, - действительно проблема, а не просто симптом чего-то более серьезного. Займитесь поиском информации, связанной с ее разрешением. Найдите точное определение критериев, которым должен удовлетворять ответ. Одни из этих критериев могут быть важными, другие - желаемыми, но несущественными.

Проект. Заключается в систематическом поиске возможных решений.

На этом этапе будьте готовы включить в список возможных ответов наряду с обычными и новаторские, необычные. Если вы - лидер команды, поощряйте подобные ответы и подумайте о способах, с помощью которых можно усовершенствовать вашу собственную способность и способность сотрудников вашей группы находить подобные ответы (например, «мозговой штурм»).

Выбор. Протестируйте ответы по выбранному ранее критерию. Выберите решение, которое при тестировании оказалось наилучшим.  К  тому  моменту,  когда  вы  достигнете

последнего этапа, возможно, вы воспримете проблему под другим углом зрения и будете готовы начать все сначала. По мере следования по этому систематическому пути вы, возможно, измените свое мнение либо относительно проблемы, либо относительно критериев, которым решение этой проблемы может удовлетворить. Тогда необходимо пройти по кругу еще раз.
Схема разработки и реализации управленческих решений:




Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалис­тов, они же представляют руководителю рекомендации, обосно­ванные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специали­стов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организо­вываться обсуждения на производственных совещаниях, рабо­чих собраниях.

Руководитель обязан учесть и влияние качественных фак­торов, не охваченных математической моделью (престиж ру­ководителя и организации, восприятие решений подчиненны­ми, время).

В данной технологической модели не акцентируется вни­мание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких науч­ных проработок.

3.        
Управленческое решение в технологии менеджмента (три стадии)

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

4.        
Требования к управленческим решениям.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, менеджер должен соблюдать все требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Единство целей. для удовлетворения этому требованию при разработке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непротиворечивости ранее принятым целям.

Научная обоснованность и правомочность. Заключаются в обеспечении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое решение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Аргументы должны по возможности носить формализованный характер (статистические, экономические и другие данные).

Ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя. Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем.

Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения.

Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.
5.        
Классификация управленческих решений
Классификация решений

Процесс управления отличается динамичностью. Измене­ния внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основны­ми факторами, оказывающими влияние на организацию и фун­кционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим вы­деляют две группы задач, требующих решения: функциональ­ные и ситуационные. Функциональные задачи обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников и носят в основном стандартный характер, ситуа­ционные — появляются в результате нарушений взаимодей­ствия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

В специальной литературе авторы выделяют самые раз­ные признаки решений. В частности, многообразие управлен­ческих решений и особенности их разработки раскрывает клас­сификация, приведенная на рис. 1.



Рис. 2.1. Классификация управленческих решений
По источнику возникновения решения подразделяют на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологическом аспекте наибольшую трудность представля­ет ситуация разработки решения по предписанию, так как сис­тематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фикса­ции — устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ — наиболее категоричная форма решения, обязы­вающая подчиненных точно выполнить решение в установлен­ные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих ор­ганов управления, руководителей.

Распоряжение — это разновидность приказа, направлен­ная на решение частных вопросов, исходящая не только от ру­ководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются ре­шения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Пер­вые принимаются лично руководителями, вторые — коллекти­вами предприятий и организаций, третьи — коллегиальными органами (советами, правлением и т. д.).

По степени уникальности решения подразделяются на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спе­цификой в построении процесса принятия решений и в содер­жании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные ре­шения, включающие методы математического программирова­ния, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний

ЛПР. Использование методов математического программиро­вания позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, которая зависит от коли­чества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, реше­ния подразделяют на детерминированные — принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные — принимаемые в условиях вероятностной оп­ределенности (риска); неопределенные — решения, принимае­мые в условиях неопределенности, т. е. при отсутствии необхо­димой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей — как одноцеле-вые и многоцелевые.

По степени регламентации, т. е. насколько жестко установ­лены сроки и условия действия подчиненных, различают реше­ния регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют дея­тельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная испол­нительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепен­ных вопросов допускается проявление самостоятельности под­чиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможно­сти деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политичес­кие, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффектив­ности производства, совершенствованием деятельности пред­приятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствова­ния технической политики и технологии производства, сокра­щения применения ручного труда и т. д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и опера­тивные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, это достижение показателя повышения про­изводительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реали­зации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

6.        
Связь управленческих решений с личностью менеджера

Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий.

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом.

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Таблица 1. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений
Стиль руководства	Типы управленческих решений	Организа-ционные структуры	Методы разработки решений	Контроль за исполнением решений
Авторитарный	Индивидуаль-ные	Централизо-ванные	Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование	Регулярный, жесткий контроль
Демократи-ческий	Коллективные Коллегиальные	Высоко децентрали-зованные	Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем	Мягкие формы контроля, доверие подчиненным
Либеральный	Коллегиальные	Средне децентрали-зованные	Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе	Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления (См.: таблица 1.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

7.        
Модели принятия управленческих решений

Модели процесса принятия  решений в организации

       УР - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

        Модель - это упорядоченный набор предположений о сложной системе.

      Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

      Модель менее сложна, чем моделируемый объект, и позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

      Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

      Модель решения проблем в организации — это прежде всего представление ее механизма управления проблемами.

       Рассмотрим основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации.
           Основные концептуальные модели:

1. Модель "организация-машина". Согласно этой модели, организация представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами. Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления. К этой модели близка и "бюрократическая модель" организации.

2. Модель "естественной организации" предполагает, что организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом,
поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. Модель "организация- община". В соответствии с этой моделью
главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.
4. Социотехническая модель. Согласно этой модели, особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируются под воздействием институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.
7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.
8.        
Основные этапы процесса моделирования.

Процесс моделирования включает три элемента: 1) субъект (исследователь), 2) объект исследования, 3) модель, опосредс-твующую отношения познающего субъекта и познаваемого объекта.

Пусть имеется или необходимо создать некоторый объект А. Мы конструируем (материально или мысленно) или находим в ре-альном мире другой объект В - модель объекта А. Этап построе-ния модели предполагает наличие некоторых знаний об объек-те-оригинале. Познавательные возможности модели обуславливают-ся тем, что модель отражает какие-либо существенные черты объ-екта-оригинала. Вопрос о необходимости и достаточной мере сходства оригинала и модели требует конкретного анализа. Оче-видно, модель утрачивает свой смысл как в случае тождества с оригиналом (тогда она перестает быть оригиналом), так и в слу-чае чрезмерного во всех существенных отношениях отличия от оригинала.

Таким образом, изучение одних сторон моделируемого объек-та осуществляется ценой отказа от отражения других сторон. По-этому любая модель замещает оригинал лишь в строго ограничен-ном смысле. Из этого следует, что для одного объекта может быть построено несколько "специализированных" моделей, кон-центрирующих внимание на определенных сторонах исследуемого объекта или же характеризующих объект с разной степенью дета-лизации.

На втором этапе процесса моделирования модель выступает как самостоятельный объект исследования. Одной из форм такого исследования является проведение "модельных" экспериментов, при которых сознательно изменяются условия функционирования модели и систематизируются данные о ее "поведении". Конечным результатом этого этапа является множество знаний о модели R.

На третьем этапе осуществляется перенос знаний с модели на оригинал - формирование множества знаний S об объекте. Этот процесс переноса знаний проводится по определенным правилам. Знания о модели должны быть скорректированы с учетом тех свойств объекта-оригинала, которые не нашли отражения или были изменены при построении модели. Мы можем с достаточным основа-нием переносить какой-либо результат с модели на оригинал, ес-ли этот результат необходимо связан с признаками сходства ори-гинала и модели. Если же определенный результат модельного исследования связан с отличием модели от оригинала, то этот результат переносить неправомерно.

Четвертый этап - практическая проверка получаемых с по-мощью моделей знаний и их использование для построения обобща-ющей теории объекта, его преобразования или управления им.

Для понимания сущности моделирования важно не упускать из виду, что моделирование - не единственный источник знаний об объекте. Процесс моделирования "погружен" в более общий про-цесс познания. Это обстоятельство учитывается не только на этапе построения модели, но и на завершающей стадии, когда происходит объединение и обобщение результатов исследования, получаемых на основе многообразных средств познания.

Моделирование - циклический процесс. Это означает, что за первым четырехэтапным циклом может последовать второй, третий и т.д. При этом знания об исследуемом объекте расширяются и уточняются, а исходная модель постепенно совершенствуется. Не-достатки, обнаруженные после первого цикла моделирования, обусловленные малым знанием объекта и ошибками в построении модели, можно исправить в последующих циклах. В методологии моделирования, таким образом, заложены большие возможности са-моразвития.
9.        
Цель структуризации задач управления и методы решения слабо структурированных задач.
10.    
Дать характеристику моделям принятия УР: «Теория игр», «теория очередей»,
«управление запасами».



11.    
Дать характеристику моделям принятия УР: Модель линейного программирования, Имитационное моделирование, Экономический анализ.

12.    
Дать характеристику моделям принятия УР: Платежная матрица, Дерево решений,
Прогнозирование.

13.    
Дать характеристику моделям принятия УР: Анализ временных рядов, Каузальное моделирование
14.    
Дать характеристику моделям принятия УР, в которых учитывается мнение экспертов или других заинтересованных лиц.
15.     Пояснить высказывание Ф. Пананти «Уметь управлять - значит уметь выбирать»

16.    
Пояснить высказывание Герберт Саймона: «Принятие решений - суть управленческой деятельности»
17.    
Условия и факторы качества УР.

18.    
Стратегия формирования решений. Теория оптимальных решений.

19.    
Условия и подходы к принятию управленческих решений


20.    
Виды рисков при принятии УР.

21.    
Инструментарий снижения влияния рисков.
22.    
Циклический характер этапов и процедур в процессе принятия решений.
23.    
Методы принятия УР.
24.    
Организация и контроль выполнения решений.
25.    
Методы оптимизации УР.
26.    
Оценка эффективности УР.